Проектирование организации (АО «РУССКИЙ ХРОМ 1915»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни глобализация развивается невероятно быстро. Вследствие этого фирмы переходят в условия быстрой конкуренции. Таким образом, все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе сталкиваются с важной проблемой эффективного управления.

Потребность в организационном проектировании обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды. По мере усложнения экономических и социальных отношений в различных организациях все чаще возникают задачи, решение которых невозможно без использования комплексного системного подхода. Системное внутрифирменное управление организацией представляет собой совокупность основополагающих функций управления, таких как планирования, организация, контроль, мотивация.

Актуальность проблемы обосновывается тем, что многие организации не придерживаются этих негласных правил управления, следовательно, эффективное функционирование работы таких предприятий снижается.

Объектом исследования данной курсовой работы является АО «Русский хром 1915».

Предмет исследования данной курсовой работы – проблемы организационного строя АО «Русский хром 1915».

Методы исследования – теоретические: анализ, классификация, обобщение; практические: описание, сравнение, материальное моделирование.

Целью работы является рассмотрение и анализ внутрифирменного управления организацией на примере АО «Русский хром 1915». В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теорию об организационном проектировании;
• Рассмотреть историю и направления деятельности АО «Русский хром 1915»;
• Проанализировать систему управления АО «Русский хром 1915»;
• Дать рекомендации по совершенствованию системы управления АО «Русский хром 1915».

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, в которых имеется по два-четыре параграфа, заключения, списка используемых источников и приложения.

В первой главе рассматривается организационное проектирование, его этапы и принципы. Также определяется сущность управления организацией, ее внешняя и внутренняя среды и рассматриваются разные организационные структуры.

Во второй главе мы переходим к анализу организации «Русский хром 1915», ее характеристикам, а также определяем цель, задачи, внутреннюю и внешнюю среды и проводим SWOT-анализ предприятия с последующими выводами.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления и эффективной работы организации.

В заключении находятся все основные выводы, а также результаты, достигнутые в ходе работы.

1. Сущность организационного проектирования

1.1 Главные цели и задачи организационного проектирования

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления [1]. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по её совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по её переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование [3].

Проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как [2]:

• Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).
• Департаментализация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
• Коммуникации (связи) и механизм координации.
• Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.
• Распределение прав и ответственности.
• Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.
• Дифференциация и интеграция.

Алгоритм проектирования организационной структуры управления представлен на рисунке 1 [5].

Рис. 1. Алгоритм проектирования организационной структуры управления

Проектирование организации чаще всего направлено на достижение следующих целей: создать новую организацию, совершенствовать существующую организацию (проведение рационализации), радикально преобразовать существующую организацию (проведение реорганизации) [3].

Таким образом, цель проектирования организации — создание новых предприятий, фирм, включая организационные структуры, механизмы и связи или реконструкция действующих организаций (поиск эффективного сочетания организационных элементов), а также установка наилучшего соответствия между ними [3]. Разрабатывается перспективное устройство организации таким образом, чтобы все проблемы были решены, а цели достигнуты. Принимая во внимание уже существующие возможности организации и обязательно учитывая рыночные тенденции, разрабатывается и формируется проект организационной системы для перехода организации к перспективному состоянию.

С нуля проектирование организационных систем происходит очень редко, чаще всего проектирование организации имеет отношение к развитию, расширению, реструктуризации, модернизации, реконструкции, диверсификации, техническому и технологическому перевооружению действующих систем [11].

Основные задачи организационного проектирования:

- набор функционально обособленных элементов организации и связей между ними;

- определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

- закрепление их в нормативных документах.

Нормативные документы, которые отражают итоги проектирования организации, могут быть следующие:

• положения о подразделениях предприятия,
• должностные инструкции,
• образцы кадровых документов,
• положение о планировании,
• система оплаты труда,
• положение о документообороте.

Проектирование организации взаимосвязано с понятием бизнес-процессов, которые представляют собой связанные цепочки хозяйственных операций. Бизнес-процесс характеризуется системой последовательных, целенаправленных и регламентированных типов деятельности, в процессе которой через управляющее воздействие посредством ресурсов входы процессов трансформируются в выходы [5].

1.2 Процессы организационного проектирования

К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию [8]. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, её подразделений с учётом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы [8]. Здесь формулируются основные требования к особенностям характера взаимодействия и механизма функционирования организации, и её отдельных элементов (цели, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, способы осуществления внутренних и внешних контактов, принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования и проч.).

Композиция включает в себя [7]:

• направления и стратегические области деятельности организации,

• правовые формы организации,

• информационные и технологические взаимосвязи между подразделениями организации,

• принципы распределения полномочий и ответственности,

• степень централизации и децентрализации,

• модели взаимодействия организации со средой,

• финансовые и экономические механизмы организации,

• принципы подбора, мотивации, развития и продвижения персонала.

В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т.п [6]. Структуризация нацелена на определение границ организации, конкретного состава и функций подразделений организации, ее организационной структуры, на определение численности персонала.

Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов [8]. Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Важным объектом регламентации являются информация, её содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализованно, концентрированно в специальных подразделениях — консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Её основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения).

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов [8]. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в её рамках, так и с окружением [4].

1.3 Принципы организационного проектирования

Первые решаемые задачи такого формирования организационных структур — это ликвидация многоступенчатости и лишних звеньев управления. Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах [5]:

• Адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.
• Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.
• Максимальная оптимизация всех уровней управления.
• Создание идеальной сбалансированности прав и полномочий.
• Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.
• Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

В масштабных организациях, где осуществляется сразу несколько видов деятельности, соответственно больше подразделений, между которыми связи многочисленны, в результате намного больше и сложнее структура управления. Отдельной строкой следует выделить тот факт, что чем ниже норма управленческой системы, тем больше в организации будет подразделений, следовательно, управленческая структура будет сложнее [10]. Однозначно, норма управляемости должно быть оптимальной. Если такая норма излишне высока, то, как правило, руководители просто не в состоянии вникать во все особенности процессов работы подчиненных и, как результат, многие вопросы решаются без участия руководства или же могут оставаться совсем нерешенными.

Особенности управленческой структуры определяются целым рядом факторов, главный из которых — это норма управляемости. То есть, четкое определение предельного числа подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Величина такой нормы зависит от [2]:

• характера деятельности организации;
• уровня компетенции руководителя, квалификации подчиненных и их заинтересованности в своей работе. Чем значительней эти показатели, тем выше норма управляемости;
• стабильность управленческой структуры, которая зависит от четкости постановки
• задач, наличия регламентов, эффективных методов принятия решений, надежности коммуникаций и уровня технического оснащения;
• территориальной удаленности исполнителей и величины их полномочий.

Организационное проектирование подразумевает три основные концепции [5]:

1) системного окружения,

2) управления

3) организационных преобразований.

Организационная форма ведения деятельности обеспечивает корпоративность, которая в свою очередь формирует устойчивые организационные отношения внутренней структуры организации: четкое подчинение сотрудников, распределение сфер ответственности и делегирование полномочий [13]. Что и определяет перспективное состояние бизнес-организации.

1.4 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам [1]:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);
• соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).

Организация — это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы [2]:

• Финансовые;
• Материальные;
• Людские;
• Информационные;
• Временные.

Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на ее функционирование и развитие [8]. Это ситуационные факторы внутри организации.

К этой среде относят следующие ситуационные факторы:

• Цели - конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями;
• Структура – отражает сложившиеся в организации выделения отдельных подразделений, связей между подразделениями, объединение подразделений в единое целое;
• Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее определенные сроки (люди, предметы, информация);
• Технология (информационные и производственные);
• Ресурсы (человеческие и финансовые).

Внешняя среда организации – совокупность факторов влияния вне организации на ее деятельность [7]. Факторы находятся вне контроля руководства организации и могут повлиять на коммерческий успех предприятия. Внешняя среда подразделяется на:

Среду прямого воздействия – это деловое окружение, с которым организация взаимодействует на прямую. К ней относятся: поставщики (капитала, материала, кадров), потребители, законы и государственные органы, конкуренты и профсоюзы [14].

Среду косвенного воздействия – это факторы, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании [4]. К ним относятся: международное окружение, научно-технический прогресс и технологии, политические и социокультурные факторы, а также состояние экономики в стране (уровень инфляции, безработица и т.д.).

Организационная структура управления – это форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения [3].

1.5 Виды организационных структур

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет подчиненность звеньев управления снизу доверху [5]. Здесь четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления (см. рис. 3).

Рис.3. Линейная структура управление

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно функциональная организационная структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности [14]. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации (см. рис. 4).

Рис.4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизионная структура управления

В связи с увеличением размеров компаний и многопрофильностью их деятельности, а также усложнением технологических процессов 20-х годах появилась необходимость создания новых подходов к управлению организацией [17]. Тогда стали появляться дивизионные структуры управления, в которых наблюдалось сочетание централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

Главными управленцами в данной структуре являются менеджеры, которые возглавляют производственные отделы – дивизионы [16]. Их структуризация производится либо по продуктовой специализации, либо по потребительской, либо же по обслуживаемым территориям.

Рис.5. Дивизионная структура управления

Таким образом, в первой главе было рассмотрено понятие организационного проектирования, выявлены его главные цели, задачи, а также структуру и этапы. Проанализировано, что такое управление организацией и какие существуют виды структур управления. Эти теоретические знания помогут в дальнейшем провести анализ предприятия.

2. ОПИСАНИЕ АО «РУССКИЙ ХРОМ 1915»

2.1 Общая информация

АО «Русский хром 1915» – предприятие, специализирующиеся на производстве хромовых соединений, расположенное в городе Первоуральск Свердловской области [17]. Входит в состав MIDURAL GROUP [18] (вертикально-интегрированный химико-металлургический комплекс предприятий, специализирующихся на выпуске лигатур и ферросплавов для потребностей специальной металлургии, а также на производстве химической продукции на основе хромовых солей).

Основные виды продукции АО «Русский хром 1915» технического назначения, выпускаемые предприятием: бихромат натрия, бихромат калия, хромовый ангидрид, окись хрома, сухой хромовый дубитель, сульфат натрия, получаемый в процессе переработки хромовых отходов. На основе технических хромовых солей организован выпуск хромовых солей реактивной квалификации (ацетат хрома, калий двухромовокислый, хром (VI) оксид, хром (III) хлорид и другие соли) [18].

В настоящее время одним из наиболее крупных инвестиционных проектов на предприятии является модернизация производства хромового ангидрида мощностью до 4000 тонн в год. Реализация проекта позволит обеспечить собственную потребность предприятий Группы МидЮрал в хромовом ангидриде, а также его продажу предприятиям России и поставки на экспорт. При собственном производстве хромового ангидрида возможно возобновление производства хромсодержащих композиций и связующих составов, а также организация производства новых видов хромсодержащих продуктов.

Постоянное совершенствование производства, внедрение новых технологий – одно из важнейших стратегических направлений. Такая политика позволяет поддерживать качество выпускаемой продукции на уровне мировых стандартов, снижать вредное воздействие на окружающую среду и обеспечивает экономическую стабильность предприятия [18].

2.2 История

История предприятия насчитывает уже более 100 лет. Основанный в 1915 году на базе близлежащих месторождений хромовой руды и известняков, небольшой завод «Хромпик» с кустарным производством 50-60 тонн/год хромовых солей за эти годы стал крупным предприятием с высокомеханизированными и автоматизированными технологиями [17].

Интенсивное развитие завода началось в годы первых пятилеток. Проведенная в 1930-31 гг. реконструкция завода с оснащением его новейшим оборудованием, вывела завод на мировой уровень. Рекордная выработка хромовых соединений была достигнута накануне Великой Отечественной войны и составляла 15 000 тонн в год.

В послевоенные годы завод интенсивно строился, осваивал новые виды продукции, увеличивал их производство. В 50-60е годы было введено в строй пять новых цехов, общая производственная мощность по производству хромовых солей увеличилась почти в 2 раза.

В 70-80е годы продолжилось строительство новых, усовершенствование и интенсификация действующих производств, широкое внедрение малоотходных технологий, расширился ассортимент продукции, в том числе товары народного потребления, ферромагнитные материалы, продукция органического синтеза.

В 2000 году был осуществлен переход на малоотходную бездоломитную технологию производства монохромата натрия, освоено производство хромового ангидрида непрерывным методом. Кроме того, была запатентована собственная технология производства окиси хрома, которой нет в мире. При этом качество получаемой окиси хрома находится на уровне лучших мировых стандартов. Изменен способ производства хромового дубителя с использованием безопасного сырья, значительно улучшено качество этого продукта [19].

В соответствии с разработанным на предприятии Планом технического перевооружения производств на 2012 год, в цехе №3 предприятия реализовано крупное техническое мероприятие – «Модернизация участка прокаливания в производстве окиси хрома металлургической», которое позволило не только увеличить на 25% объемы производства, снизить удельный расход энергоресурсов, но и улучшить экологическую составляющую производства. Принятые новые инженерные решения при модернизации барабанной вращающейся печи, узла ее питания, использование средств автоматизации нового поколения позволили значительно улучшить качество окиси хрома, что позволяет, в свою очередь, говорить о новом уровне качества хрома металлического и специальных сталей, в производстве которых она используется [19].

Таким образом, была проанализирована основная информация об организации, ее история и выпускаемая продукция, что поможет в дальнейшем анализе системы управления предприятия.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «РУССКИЙ ХРОМ 1915»

3.1 Внутренняя и внешняя среда предприятия. SWOT-анализ

Открытое акционерное общество «Управляющая Компания «РосСпецСплав – Группа МидЮрал» создано в 2006 году для управления вертикально-интегрированным химикометаллургическим комплексом предприятий, одним из которых является рассматриваемая организация ЗАО «Русский хром 1915» [19].

Основным видом деятельности ОАО «УК «РосСпецСплав – Группа МидЮрал» является текущее управление предприятиями, в соответствии с заключенными договорами на осуществление функций единоличного исполнительного органа. В этой связи, приоритетными направлениями деятельности Общества являются:

• управление и развитие предприятий Группы;
• стабильный рост производственных и финансовых показателей деятельности общества и предприятий;
• оптимизация производственных и финансово-экономических отношений между предприятиями;
• совершенствование структуры затрат предприятий Группы;
• расширение продуктовой линейки и рынков сбыта продукции предприятий;
• укрепление имиджа и торговой марки компании.

Состав Совета директоров, избранный внеочередным общим собранием акционеров, состоявшимся 08 ноября 2018г. (протокол от 08.11.2018г.), был в полном составе переизбран годовым общим собранием акционеров, состоявшимся 29 апреля 2019г [20].

Единоличным исполнительным органом Общества является Председатель Правления ОАО «УК «РосСпецСплав – Группа МидЮрал» - Гильварг Сергей Игоревич.

Для того чтобы выстроить грамотную стратегию управления предприятием, необходимо разобраться, какова его внутренняя и внешняя среда.

Рассмотрим факторы, относящиеся к внутренней среде АО «Русский хром 1915».

Основными целями являются: поддержание позиций в качестве основного поставщика хромовых соединений; увеличение доли продаж на рынке региона; повышение гибкости производственного процесса для быстрой адаптации к меняющимся условиям; повышение экологичности производства.

АО «Русский хром 1915» имеет линейно-функциональную структуру управления, в основе которой лежит специализация функциональных подразделений предприятия (производство, финансы, экономика, кадры и т. д.).

В ходе рабочего процесса сотрудники выполняют следующие задачи: обслуживание оборудования, погрузка и отгрузка материалов, контроль производственных процессов, транспортировка, контроль за концентрацией и температурой веществ.

Для реализации производственной технологии используется баковая аппаратура, различные трубопроводы, оборудование для нагрева сырья. Для соблюдения экологии используются электронасосы, дренажные системы и очистное оборудование, а также в ноябре 2019 года были закуплены и установлены инновационные декантеры стоимостью более 2 миллиона евро, которые позволят предприятию снизить содержание отходов в прудах-накопителях и помогут в ликвидации жидких отходов [20].

Организация имеет достаточное количество человеческих ресурсов: общая численность рабочего персонала на 01.12.2019 г. составляла
1083 человек, наибольшая рабочая смена – 525 человек. Предприятие работает по трехсменному графику.

На предприятии существует возможность обучать людей производственным процессам. Для этого существует учебный центр для пришедших трудоустраиваться без опыта и навыков работы. После обучения человек остается работать на данном заводе. Эту систему можно развить и обучать не только людей, приходящих работать, но и всех других желающих за дополнительную плату, после обучения выдавая им дипломы о среднем образовании или курсах приобретения/повышения квалификации.

Финансирование напрямую зависит от количества заказов – сколько продаж, столько и прибыль предприятия. Государство никак не участвует в этом процессе, гос. заказов не поступает.

Теперь рассмотрим факторы, характеризующие внешнюю среду.

Среда прямого воздействия.

Крупными заказчиками готовой продукции являются предприятия металлургической, лакокрасочной, часовой, приборостроительной, кожевенной, машиностроительной и других отраслях промышленности России, а также партнерами являются страны СНГ и другие, например, Уругвай, куда поставляют хромовые соединения для фармацевтической промышленности. У предприятия есть потенциал выйти на новые географические рынки.

Главным поставщиком сырья является «Mechel Chrome», входящая в состав YILDIRIM GROUP, Турция. Поставщиком оборудования является компании GEA, Германия [20].

Деятельность АО «Русский хром 1915» регулируется нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также законами РФ. Контроль за функционированием предприятия осуществляют Правительство Свердловской области и администрация города.

Главный конкурент в РФ – Новотроицкий завод хромовых соединений. Других заводов, специализирующихся в этой области, в России нет. Существует конкурент в Казахстане – Актюбинский завод хромовых соединений.

Среда косвенного воздействия.

К социокультурным факторам можно отнести уменьшение количество жителей г.Первоуральска в связи с переездом в столицу области – г.Екатеринбург.

Экономическим фактором является возможное повышение уровня инфляции в стране, а также отсутствие государственной поддержки может в дальнейшем привести к банкротству предприятия.

К политическим факторам относится непостоянное и нестабильное отношение к России других стран, возможные санкции, усложнение международных торговых отношений, разрыв контрактов с заказчиками.

Теперь проведем стратегический анализ АО «Русский Хром 1915» с помощью SWOT-матрицы (см. Приложение 1).

Вывод: АО «Русский хром 1915» имеет много сильных сторон, таких высокое качество продукции, отсутствие конкуренции, вхождение в состав МидЮрал групп и другие, которые в совокупности с возможностями могут открыть новые перспективы для компании, например, привлечение новых партнеров и заказчиков, уменьшение количества вредных выбросов и повышение экологичности производства. Но есть и слабые стороны, которые вместе с угрозами способны обанкротить и «убить» данное предприятие. Самые тяжелые из них: недостаточные финансы не дают возможности расширения производства, а также отсутствие государственной поддержки еще больше усугубит все финансовые сложности предприятия – как повышение стоимости сырья и перевозок, так и повышение инфляции в стране.

Организационная структура управления АО «Русский Хром 1915» относится к бюрократическому типу. Это линейно-функциональная структура, подразумевающая наличие центрального органа управления, которому подчиняются различные отделы, специализирующиеся по определенному функционалу деятельности и осуществляющие управленческие функции.

Организационная структура АО «Русский хром» представлена в приложении 2. Можно увидеть, что главным в организации является исполнительный директор, которому подчиняются следующие люди: заместитель исполнительного директора по производству, главный директор, заместитель исполнительного директора по персоналу и заместитель исполнительного директора по развитию и качеству.

Преимущества данной структуры: освобождение главного руководителя от глубокого анализа проблем; более четкая проработка глобальных проблем и стратегических вопросов; улучшенная координация работы.

К недостаткам можно отнести сложные коммуникации между функциональными единицами и отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между работниками разных подразделений, а также малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

3.2 Функции управления

На АО «Русский хром 1915» организационной работой занимается управлявшая компания, поэтому, во многом, управление персоналом и другие организационные аспекты решаются на вышестоящем уровне, что, несомненно, положительно влияет на организацию работы: появилась мотивационная программа, ежемесячные премии, выплата зарплат во время, уменьшается текучка кадров, налажена работа с поставщиками и покупателями и пр. Рассмотрим подробнее различные функции управления данной организации.

Планирование

Определяются плановые показатели, сроки выполнения работ, промежуточные и конечные результаты; разрабатываются плановые нормы по расходы сырья и материалов; составляются карты технологического процесса; формируется стратегия по осуществлению финансовой деятельности; рассчитывается возможность развития кадрового потенциала организации и т. д.

В планах перспективного развития предприятия намечено выполнение следующих мероприятий:

• продолжение работ по техперевооружению производства окиси хрома с увеличением объемов выпуска до 1500 тонн в месяц;
• техперевооружение производства бихромата калия с увеличением его выпуска до 120 тонн в месяц;
• выполнение мероприятий по увеличению выпуска сульфата натрия до 4000 тонн в месяц.

Организация

Происходит разделение труда и расстановка людей по различным подразделениям, соответствующим их квалификации, организация производственного процесса, вспомогательных и обслуживающих хозяйств, технической подготовки и контроля производства; функционирует аппарат нормирования труда и его оплаты; определяются рациональные способы выполнения трудовых операций.

Координация

Происходит согласование рабочего процесса внутри каждого подразделения; синхронизация действий между различными отделами; определение очередности действий на каждом этапе производственного процесса; согласование работы с поставщиками; согласование временной последовательности действий; построение взаимоотношений и координация взаимодействия с потребителями.

Мотивация

В целях реализации социальной политики на предприятии АО «Русский хром 1915» разработана программа дополнительной мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной).

Программа дополнительной мотивации персонала на 3-4 квартал 2018 года:

• Премии за выполнение плана, качество, выполнение норм технологического режима в размере от 50 до 200 процентов от оклада (всего 9 миллионов рублей на всех работников);
• Возмещение затрат работников на содержание детей в муниципальных дошкольных общеобразовательных учреждениях и детских образовательных центрах, группах с дневным пребыванием в размере 50% родительской платы, на основании оплаченной квитанции;
• Увеличение рациона лечебно-профилактического питания до 85 рублей (включить в рацион кисломолочные продукты, свежие фрукты, овощи);
• Заключение договора со стоматологической клиникой, для оказания стоматологических услуг работникам предприятия;
• Для поддержания здорового образа жизни приобретение работникам абонемента на посещение бассейна;
• Введение в действие «Положение о внутрицеховом трудовом соревновании (цехи №1,2,3, МРХС). Итоги трудового соревнования подводить ежеквартально;
• Возмещение затрат на оплату аренды жилья (коммунальных услуг) в размере 50% от суммы договора аренды;
• Улучшение условий труда для персонала – ремонт в бытовых (душевых) помещениях цехов.

Контроль

При предварительном контроле руководство фиксирует начальные показатели и устанавливает определенные стандарты. Во время текущего контроля начальство проводит ежедневные планерки и еженедельные совещания, где анализируются отчетность и иные показатели, позволяющие собрать информацию о ходе реализации поставленных задач. Затем достигнутые результаты сопоставляют с установленными стандартами и принимается решение о дальнейшей деятельности сотрудников.

Аттестация на предприятии проходит в соответствии с законодательством РФ и проводится не реже, чем раз в 3 года.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления

Анализируя сильные и слабые стороны данного предприятия, было выявлено, что главными проблемами АО «Русский хром 1915» являются проблемы финансового характера. Вследствие этого возникают следующие аспекты: большинство зданий были построены в прошлом веке и не ремонтировались, огромная территория завода не задействуется в полной мере, не хватает средств для приобретения новой аппаратуры, из-за чего некоторые цеха стабильно не вырабатывают план по объему производства.

Для решения финансовой проблемы необходимо привлечь государство для поддержки предприятия в виде гос. заказов. Также необходимо привлечь новых партнеров и инвесторов, которые вложат финансы в модернизацию оборудования, что даст больший объем производства и уменьшит количество пауз на ремонт. В связи с улучшенным производством можно будет выходить на новые географические рынки с целью заключить контракты с большим количеством заказчиков. Вследствие этого увеличится прибыль компании. Все полученные средства нужно направить на ремонт зданий и покупку новой аппаратуры. Также можно задействовать пустое место на территории под аренду, что даст дополнительный доход, либо построить на этом месте новые цеха.

Таким образом, финансовые проблемы данного предприятия мешают его дальнейшему развитию, но после решения данных проблем модернизация поможет фирме стать самой инновационной и передовой.

Заключение

В ходе курсовой работы были достигнуты цели и решены поставленные задачи. А именно: получены теоретические знания об организационном проектировании, выявлены роли внутрифирменного планирования, проведены исследования и анализ состояния организационной структуры управления АО «Русский хром 1915», разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления.

После каждой главы были сделаны определенные выводы. В первой главе рассмотрены организационное проектирование, его этапы и принципы. Также была определена сущность управления организацией, ее внешняя и внутренняя среды и разные типы организационные структуры. Во второй главе проанализирована организация «Русский хром 1915», даны ее характеристики, а также определена цель, задачи, внутренняя и внешняя среды, проведен SWOT-анализ предприятия с последующими выводами. В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления и эффективной работы организации.

В результате проделанной работы можно сделать вывод о том, что АО «Русский хром 1915» имеет четкую структуру управления, содержащую все необходимые организационные элементы. Однако стоит отметить, что предприятие имеет и слабые стороны, препятствующие его полноценному развитию. Поэтому в дальнейшем нужно учесть данные выше рекомендации по развитию организационной структуры управления, что сможет поспособствовать не только внутреннему развитию АО «Русский хром 1915», но и выходу на новые географические рынки и увеличение клиентской базы.

Список используемой литературы

1. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2017. - № 1. - С. 63 - 66.
2. Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. - М.: КноРус, 2018. - 799 c.
3. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А.Баринов. - М.: Форум, 2017. - 80 c.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 289 c.
5. Безносова, А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2016. - № 4. - С. 121 - 124.
6. Епишкин, Е.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А. М. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 320 c.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М. М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
8. Рогожин, С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 320 с.
9. Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: Юнити, 2018. - 352 c
10. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
11. Организационное проектирование // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Org-proekt-uchebnoye-posobie.htm (дата обращения 29.03.2020)
12. Организационное проектирование и оптимизация бизнес-процессов // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://1c.ru/news/info.jsp?id=17032 (дата обращения 29.03.2020)
13. Внутрифирменное планирование в организации // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://lib.rosdiplom.ru/librаry/prosmotr.аspx?id=496853#_Toc253403362 (дата обращения: 29.03.2020)
14. Система управления организацией // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cfin.ru/mаnаgеmеnt/strаtеgy/org_n_mаn.shtml (дата обращения 29.03.2020)
15. Менеджмент организации // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.inventech.ru/lib/management/management-0026/ (дата обращения 29.03.2020)
16. Организационные структуры управления // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://port-u.ru/postroeniestruktury/funkcionalayastruktura (дата обращения 29.03.2020)
17. Русский хром 1915 [Электронный ресурс] // Официальный сайт предприятия. Режим доступа: http://www.miduralgroup.ru/leadership-russian-chrome-1915.htm (дата обращения: 29.03.2020)
18. Мидуралгруп [Электронный ресурс] // Официальный сайт предприятия. Режим доступа: https://www.miduralgroup.ru/ (дата обращения: 29.03.2020)

Приложение 1

Таблица 1. SWOT-анализ

	Возможности -Выход на новые географические рынки; -Обновление очистного оборудования; -Расширение учебного центра.	Угрозы -Повышение стоимости сырья; -Повышение цен на транспортные перевозки; -Повышение уровня инфляции; -Переезд потенциальных работников из г.Первоуральска в г.Екатеринбург
Сильные стороны -Экономичность и экологичность работы; -Основной производитель хромсодержащих солей в РФ; -Является одним из градообразующих предприятий Первоуральска; -Высокое качество; -Почти нет конкуренции; -Входит в состав групп компаний.	-Выход на новые географические рынки позволит увеличить число заказчиков; -Обновление очистного оборудование позволит предприятию стать еще более экологичным и снизить количество вредных выбросов; -Расширение учебного центра позволит привлечь дополнительные финансы и больше заинтересованных людей, поднимая тем самым уровень предприятия.	-Повышение стоимости сырья и транспортные перевозки можно урегулировать сменой поставщика. -Завод является одним из главных градообразующих и известных предприятий в Первоуральске, следовательно, люди, живущие в Первоуральском городском округе с большой вероятностью устроятся работать на данное предприятие, чем на любое другое. -Нахождение в составе групп компаний MidUralGroup способствует большей стабильности, т.к. все финансовые вопросы будут решаться не конкретным предприятием, а управляющей компанией.
Слабые стороны -Устаревшее производство; -Недостаточные финансовые возможности для обновления оборудования и ремонта помещения; -Отсутствие нужного количества современного оборудования; -Отсутствие государственной поддержки.	-Отсутствие нужного количества современного оборудования затрудняет выход на новые географические рынки. -Недостаточные финансовые возможности препятствуют осуществлению обновления оборудования; -Отсутствие нужного количества современного оборудования может затруднить учебный процесс, а также его может не хватить на всех обучающихся.	-Недостаточные финансовые возможности для работы с крупными предприятиями и повышение цен на транспортные перевозки не дают возможности расширения производства. -Отсутствие нужного количества современного оборудования и повышение уровня инфляции препятствуют выходу на новые производственные мощности. -Отсутствие государственной поддержки еще больше усугубит все финансовые сложности предприятия – как повышение стоимости сырья и перевозок, так и повышение инфляции в стране.

Приложение 2

Рис.6. Организационная структура предприятия