Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам» (Проектирование реализации процесса «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам»)

Содержание:

Введение

Управление бизнес-процессами  – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности.

В данной работе рассматривается проектирование реализации процесса «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам». Объектом исследования является детский магазин.

Целью данной работы является изучение работы предприятия и проектирование реализаций бизнес-процессов планирования закупок.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• дать характеристику предметной области;
• рассмотреть существующие бизнес-процессы;
• обосновать необходимость автоматизации;
• спроектировать бизнес-процессы планирования закупок.

Теоретические аспекты управления бизнес-процессами

Основные понятия процессного подхода

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс.  В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл,  или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок,  четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

 Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.  В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ)  любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала. 

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.    

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать  следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы  проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.      

Вспомогательные Процессы.  Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].

Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 -  «Централизованный сырьевой»    процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения  и аттестации кадров нецелесообразно.

 Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный  не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей. 

II Процесс

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

 

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса

В основе управляемости Процесса лежит: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и  когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

 При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя  (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему)  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3.  За эффективность Процесса несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия  на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  в матричной форме на рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из Матрицы на рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам  бп5, бп7 и Подготовке кадров.

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

Этапы разработки информационных систем

Этапы разработки информационных систем:

1. Предпроектное обследование объекта;
2. Проектирование информационной системы;
3. Разработка информационной системы.

В результате предпроектного обследования получают два документа: Техническое задание  и Технико-экономическое обоснование.

На этапе проектирования на основе Технического задания и Технико-экономического обоснования разрабатывается документ – Техно-рабочий проект.

Затем  на основе полученных проектных решений ведется разработка информационной системы. Процесс разработки предполагает реализацию этого проекта, программную реализацию выделенных в процессе проектирования задач, а также комплекс работ по внедрению информационной системы.

Процесс проектирования информационной системы:

1. Изучение экономического объекта;
2. Декомпозиция информационной системы;
3. Проектирование технического обеспечения;
4. Проектирование математического обеспечения;
5. Проектирование информационного обеспечения.

Разработка информационной системы включает в себя следующие этапы:

1. Разработка технического обеспечения;
2. Разработка математического обеспечения;
3. Разработка информационного обеспечения;
4. Разработка программного обеспечения;
5. Разработка организационного и правового обеспечения;
6. Внедрение информационной системы представляет собой процесс, включающий подготовку объекта, опытную эксплуатацию и сдачу системы в промышленную эксплуатацию.

Подготовка объекта включает в себя следующий комплекс мероприятий:

1. Организационные мероприятия (план мероприятий по подготовке к внедрению);
2. Мероприятия по подготовке технической базы (оборудование, монтаж оборудования, его ввод в эксплуатацию, подготовка кадров);
3. Подготовка информационной базы (загрузка информационной базы);
4. Подготовка кадров.

Опытная эксплуатация заключается в проверке алгоритмов программы и звеньев технологического процесса обработки данных в реальных условиях. Она проводится для окончательной отладки программ, отработки технологического процесса решения задач, проверки подготовленности информационной базы, отработки взаимосвязанности задач системы, приобретения персоналом предприятия навыков работы.

Проектирование реализации процесса «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам»

Описание предметной области

Планирование закупок будет рассмотрено на примере магазина детской одежды «Одуванчик».

Основным бизнес–процессом является учет продаж, целью которого является оптимизация работы отдела продаж и получение доходов.

Контекстная диаграмма не может дать полное представление о том, как протекает данный процесс. Ее декомпозиция дает более детальное представление о процессе и о его особенностях. Рисунок 5 содержит контекстную диаграмму изучаемого процесса, выполненную в методологии IDEF0.

NODE:

TITLE:

NUMBER:

Учет продаж

A-0

прайс-листы

законы,

стандарты,

правила,

локальные

акты

отчеты

заказы

клиентов

сотрудники магазина

0

0р.

Учет продаж

Рис.5. Контекстная диаграмма бизнес процессов

На рисунке 6 представлен результат декомпозиции контекстной диаграммы, который также выполнен в методологии IDEF0.

На рисунке видно, что контекстная диаграмма была разбита на четыре функции: получить заказ, оформить заказ, выполнить заказ и оформить отчет.

Рис. 6. Результат декомпозиции контекстной диаграммы
бизнес процессов

Входной информацией функции «получить заказ» являются: заказ от клиента, прайс-листы, законы, стандарты, правила, локальные акты. Выходом функции «получить заказ» является предоставление клиенту квитанции.

Входной информацией функции «оформить заказ» являются: квитанция, прайс-листы, законы, стандарты, правила, локальные акты. Выходом функции «оформить заказ» является передача накладной на склад.

Входной информацией функции «выполнить заказ» являются: накладная, прайс-листы, законы, стандарты, правила, локальные акты. Выходом функции «выполнить заказ» является информация о покупке.

Входной информацией функции «оформить отчет» являются: информация о покупке, прайс-листы, законы, стандарты, правила, локальные акты. Выходом функции «оформить отчет» являются отчеты.

Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Для оценки трудозатрат определим подпроцессы и процедуры бизнес-процесса.

Уровень подпроцессов бизнес-процесса «Управление поставками»

Уровень процедур подпроцесса «Определение ассортимента закупаемых материалов»

Уровень операций процедуры «Спланировать объем поставки»

Уровень процедур подпроцесса «Поиск и выбор поставщиков»

Уровень операций процедуры «Получить информацию о поставщиках»

Уровень операций процедуры «Получить информацию о поставщиках»

Уровень процедур подпроцесса «Заключение договора»

Уровень операций процедуры «Провести переговоры об условиях поставки и отправить реквизиты»

Наименование бизнес-процесса	УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ
Подпроцессы	Период	Продолжительность на одну позицию	Количество позиций	Итого в год	Исполнитель
А1.1. Определение ассортимента закупаемых товаров	60	1	10	600	Индивидуальный предприниматель
А1.2. Поиск и выбор поставщиков	10	1	5	50	Индивидуальный предприниматель
А.1.3. Заключение договора	3	1	5	15	Индивидуальный предприниматель
Итого				665

Вывод: время реализации процесса «управление поставками» составляет 665 часов в год.

Определение стоимости процесса управления

График работы индивидуального предпринимателя

График работы индивидуального предпринимателя	В день	В месяц	В год
Общее количество рабочих часов	8	176	2112
Количество рабочих часов, затрачиваемое на данный вид деятельности	3	90	1080

Прибыль за месяц составляет 109340,8.

Стоимость одного часа работы = 109340,8/120=911,173 рубля

Наименование бизнес-процесса	УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ
Подпроцессы	Время выполнения, час	Прямые расходы на оплату труда, час	Оплата вспомогательного персонала, руб.	Всего, руб.
А1.1. Определение ассортимента закупаемых товаров	600	546703,8	0	546703,8
А1.2. Поиск и выбор поставщиков	50	45558,65	0	45558,65
А.1.3. Заключение договора	15	13667,6	0	13667,6
Итого				605930,05

Вывод: годовая стоимость реализации процесса «управление поставками» составляет 605930,05 рублей.

Совершенствование процесса управления поставками

Мероприятия по улучшению процесса

На основе проведенного исследования с использованием методики FAST предлагается оптимизация времени на планирование объема поставки за счет ведения всех операций в специализированной информационной системе. Стоимость информационной системы 20000 рублей. Стоимость обучения работе с ИС 7000 рублей.

Время сокращается на 0,2 часа. Необходимо определить, насколько сократится время реализации процесса.

Вывод: годовое время реализации процесса сократится на 48 часов.

Далее рассчитывается годовой эффект по сокращению стоимости процесса.

Важно учитывать, что удешевление процесса не всегда напрямую связано с увеличением прибыли, поэтому при расчете срока окупаемости затрат на совершенствование процесса, необходимо проанализировать и понять разницу прибыли, которую получат владельцы бизнеса, в случае осуществления соответствующих мероприятий.

Годовой эффект от совершенствования процесса управления «Управление поставками»

289 640 – 245080 = 44560

В данном примере после проведения мероприятий по совершенствованию процесса управления сократилось время реализации процесса. Время реализации связано с прямыми расходами на оплату труда индивидуального предпринимателя, которые подразумевают прибыль. Поэтому для расчета срока окупаемости возможно использовать стоимость времени, на которое сократилась реализация процесса управления.

(20 000 + 7 000) / 44560= 0,60

Вывод: срок окупаемости мероприятий по совершенствованию процесса управления составляет приблизительно 7 месяцев.

Внедрение АС не потребует дополнительных технических ресурсов, так как все рабочие места оснащены компьютерной техникой.

Цели, критерии и ограничения создаваемой АС:

• обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;
• обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;
• своевременное оформление всей первичной документации;
• повышение надежности и безопасности обработки информации.

Ожидаемые технико-экономические результаты создания АС:

• снижение затрат времени на планирование закупок;
• снижение затрат времени на подведение итогов;
• повышение точности данных;

Затраты на создание и эксплуатацию АС будут невелики. Так как все рабочие места отдела закупок оснащены необходимой техникой.

Требования к системе

Система должна автоматизировать:

• внесение данных по поставщикам;
• хранение информации о сотрудниках;
• предоставление данных о наличии товара;
• обеспечение менеджера по закупкам полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формирование статистической отчетности для руководства организации;

Требования к численности и квалификации персонала системы и режиму его работы - для работы в системе ключ к ней имеют 4 человека: директор отдела персонала, два менеджера по персоналу и тренинг-менеджер.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии программирования, предусматривающей: инспекцию исходных текстов программы; автономное тестирование модулей (методов) программы; тестирование сопряжении модулей (методов) программы; комплексное тестирование программы

АС должна быть оснащена системой защиты доступа для изменения информации. Ответственный за защиту информации – администратор, который:

• • осуществляет охрану объекта;
  • проводит регулярные проверки правильности работы программного обеспечения;
  • регулярно меняют пароли и делают их нестандартными;
  • устанавливает дисплеи так, чтобы исключить просмотр посторонним лицами;
  • использует криптографическое закрытие при передачи информации по линиям связи;
  • регистрирует все операции при работе с информацией.

Для бесперебойной работы система будет ежедневно обслуживаться разработчиком.

Требования к информационному обеспечению: информация в систему поступает путём наложения на нее кодировки.

Для того чтобы уменьшить риск потери данных при сбое электросети рекомендуется установить источник(и) бесперебойного питания.

Состав и содержание работ по созданию системы:

• разработка технического задания;
• разработка технического проекта;
• разработка руководства пользователя.

Порядок контроля и приемки системы:

• тестирование на контрольных примерах;
• тестирование на рабочих местах пользователей;
• передача в опытную эксплуатацию;
• передача в производственную эксплуатацию.

Требования к составу и содержанию по подготовке объекта автоматизации к вводу систему в действие:

• проконтролировать наличие операционной системы (Windows XP, Wista, 7) и Microsoft Office на рабочих местах;
• проконтролировать соответствие оборудования рабочих мест требуемым для работы системы;
• обучить специалистов работе с данной системой.

Требования к документированию:

• технический проект;
• руководство пользователя.

Заключение

В данном курсовом проекте задача состояла в проектировании реализации процессов управления поставками.

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

• обеспечение хранения и обработки больших объемов информации;
• формирование различных отчетов;
• обеспечение защиты и безопасности хранимой информации;
• достижение наиболее высокой скорости обработки документов.

Выполнение поставленных задач обеспечивалось реализацией следующих функций системы:

• ведение базы поставщиков;
• автоматизация работ по поиску данных;
• автоматизация работ по планированию закупок;
• создание и ведение информационной базы.

Список использованной литературы

1. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 84 с.
2. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
3. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика 2009г. – 202с.
4. Гладкий А.А. Бухучет и финансы для руководителей и менеджеров М.: 2010
5. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру. 2009. 320с.
6. Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. 2012
7. Карпова Т.С. Базы данных: модели, разработка, реализация.- СПб. : Питер, 2010.
8. Маклаков, С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2010.
9. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2010. - 240 с
10. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с. 
11. Смирнова Г.Н. Проектирование экономических систем. М. : Финансы и Смирнова Г.Н. Информационные системы в экономике. М. : Финансы и статистика, 2011.
12. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2012г. 232с
13. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 176
14. Федоров. А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.