Проектный офис, принципы и этапы формирования: Историческая перспектива

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная единица, известная как Офис управления проектом, или проектный офис (PMO - Project Management Office), - относительно недавнее изобретение в области управления проектами. Функции и методы, ожидаемые от проектного офиса, отличаются так же широко, как и отрасли и организации, в которых они используются. Эта курсовая направлена на то, чтобы осветить функции и методы проектного офиса, и его эволюцию во времени. Исследование сосредоточено в первую очередь на англоязычных источниках.

Проектный офис и его различные формы в этой курсовой описаны с исторической и современной точки зрения, чтобы подчеркнуть его эволюцию, ее изменяющуюся функцию и то, как она сейчас представлена в корпоративном мире. Различные базовые философии PMO также исследуются в работе. В дальнейшем, проектный офис будет в курсовой будет сокращенно написан как PMO – от английского Project Management Office.

Ключевые темы восприятия PMO, наблюдаемые в практической и научной литературе, рассматриваются, чтобы понять, что такое PMO и как они используются.

Введение: Определение PMO – проектного офиса. Историческая перспектива

Определения, используемые для описания PMO, развивались с течением времени. Первые примеры, как представляется, обсуждают PMO в связи с функциональным использованием концепции.

Самое раннее упоминание проектного офиса (он же PMO) относится к улучшению сельского хозяйства в Соединенном Королевстве, это было проектный управлением при Совете сельского хозяйства^[1]

Определение PMO 1950-х годов согласуется с тем, как мы видим PMO в наше время, предполагая, что это так: Группа сотрудников по управлению проектами, которой поручено осуществлять разработку проекта от имени спонсора проекта. Другими словами, организация, занимающаяся достижением конкретной цели.^[2]

В этом случае PMO были организацией внутри организации, которая налаживала более тесные отношения с клиентом, далее PMO оказывает поддержку менеджеру проекта в выполнении его или ее обязанностей, поэтому PMO является прагматичным предприятием, ориентированным на клиента.^[3]

Отступая от традиционной концепции тройственной ограниченности, Керцнер вводит в проектном офисе человеческий фактор того, как профессиональная подготовка отдельных людей влияет на их предпочтительный стиль работы, и далее предлагает подходы к вовлечению сотрудников проектного офиса.

Сегодня PMO является организационной структурой. Утверждается, что это обусловлено необходимостью повышения способности организации выполнять проекты. Руководство PMBoK (Институт управления проектами), стр. 11 описывает PMO как структуру управления, которая; «Стандартизирует процессы управления, связанные с проектом, и облегчает обмен ресурсами, методологиями, инструментами и методами».^[4]

PMO рассматривается как динамическая концепция «для решения конкретных проблем в динамичных организациях». Было отмечено, что в дальнейшем функционально разнообразные PMO выступают в качестве советников проектных групп и непосредственных руководителей проектных групп.^[5]

Проектный офис (PMO) могут быть известны под другими названиями в организациях, которые не приняли концепцию институтов управления проектами «наилучшей практики» PMO.

Проблема

Существует требование практики PMO, часто называемой «наилучшей практикой» в улучшении организационных результатов проекта. PMO в некотором смысле существуют с начала 1800-х годов. В начале 1900-х годов термин «Проектное бюро» регулярно использовался, в частности, в делах, связанных с проектами гражданской инфраструктуры. В 1950-х годах PMO эволюционировала, чтобы стать несколько похожей на нынешний формат PMO, часто эта типология PMO наблюдалась в ведущих отраслях времени, таких как космос и авиакосмическая промышленность.^[6]

PMO, безусловно, были замечены в коммерческих и государственных секторах в 1960-х годах и развивались до нынешних времен, однако в конце 1990-х годов концепция PMO получила широкое распространение в коммерческом и государственном секторах.

Необходимо понимать методы PMO, что делает их «лучшими», если они действительно существуют; что позволяет им добавить выгоду; если они приносят пользу, то кому они присвоены; и в первую очередь откуда берутся лучшие практики PMO?

Методика

Это исследование направлено на то, чтобы развить понимание того, как PMO развивался в течение длительного периода времени, освещая практические методы и их соответствующую эффективность, в основном то, как PMO развивались до своего нынешнего статуса. В этом историческом контексте можно задать вопросы о том, откуда берутся практики PMO, являются ли они лучшими и приносят ли они пользу. Обзор литературы изучается посредством систематического обзора. Тренфилд и другие описывают систематический обзор как прозрачный, научный, воспроизводимый и основанный на фактических данных методологию, которая сводит к минимуму предвзятость.^[7]

Целью систематического обзора в литературе по менеджменту является обеспечение того, чтобы развивающаяся теория была действительной и актуальной, существенно добавляя научный процесс в область, в которой часто доминируют качественные исследования, так как это обзор литературы, исследование считается основанным лишь на других исследованиях (литературный обзор).^[8]

Кроме того, подчеркну, что это исследование PMO намеревается носить исследовательский характер, что приведет к исследованиям уже других русскоязычных авторов и дальнейшему развитию знаний. Целью обзора литературы является изучение существующих знаний по предмету, методологии разработки существующих знаний и выявление пробелов в существующих знаниях.

Метод

Метод исследования был сосредоточен на систематическом обзоре литературы академической и неакадемической. Был проведен всесторонний поиск литературы с особым акцентом на трех журналах по управлению проектами (Журнал управления проектами, Международный журнал управления проектами и Международный журнал управления проектами в бизнесе – Англоязычные журналы), хотя не ограничиваясь тремя, исследование также охватывало различные проекты. ассоциации управления и их публикации, касающиеся PMO в течение длительного периода. Второй источник литературы был найден путем различного манипулирования поисковыми терминами Google Scholar и Books, это было особенно полезно при поиске неакадемической литературы и ранних эссе, которые не содержатся в академических библиотеках. Условия поиска были основаны на разнообразии имен, данных PMO за многие годы. Большая часть исследований за ранние годы сейчас есть в англоязычном интернете в открытом доступе. Часть из исследований была найдена в открытых источниках вне баз данных, которые предлагает Google Scholar.

PMO – исторический контекст и историческая перспектива

История PMO не была объединена или описана в литературе. Историческая документация PMO недостаточна. Тем не менее, благодаря многочисленным примерам человеческих усилий по созданию гражданских государств, в том числе храмов, общественного жилья, территориальных структур и сельского хозяйства, форма PMO должна существовать либо как единичный, либо как группа ключевых действующих лиц. Причиной отсутствия документации могут служить языковые различия, словесные традиции прошлых цивилизаций и уничтожение бумажных свидетельств вследствие антропогенных или стихийных бедствий. Конечно, прежняя закрытость правительств и организаций в доинтернетную эпоху, а также защиты интеллектуальной собственности, возможно, способствовала этим ограничениям.

С 1800 по 1930 годы: Проектный Офис

19 век – контроль в рамках государственных проектов

Концепция PMO была описана в начале 1805 года в Великобритании. Первоначально проектный офис был коллективом для управления государственной стратегией, особенно в сельскохозяйственном секторе. Однако это также имело последствия для налогообложения из-за сельскохозяйственных субсидий и международной торговли, поскольку продукция должна была экспортироваться.^[9]

В течение 19-го века европейские нации были вовлечены в борьбу за ресурсы, которая формировалась с помощью военных средств и стратегического управления. Кроме того, война, голод, эпидемические заболевания и плохие санитарные условия были обычным явлением. Поэтому многие страны создали социальные службы, такие как водоснабжение и санитария, и улучшали сельское хозяйство, тем самым понижая уровень смертности и развивая свои страны.

1900 – 1910: PMO для контроля затрат и увеличения прозрачности

В Соединенных Штатах Америки документы о государственном аудите и подотчетности, в которых упоминается проектный офис, можно найти еще в 1905 году. Основные заботы проектных офисов США были сосредоточены на контроле расходов, первоначально в сфере гражданского строительства, а затем в обороне, технологии и иностранной помощи. Методы контроля затрат, еще не являются особенно сложными, скорее, они изучают затраты после того, как они были проведены. ^[10]

1910-1930 - Quango - квазиавтономная неправительственная организация

Правительство США расширяет свою подотчетность сенату, в которых упоминается офис проекта, с созданием Управления по подотчетности правительства США (GAO), которое от имени конгресса расследует вопрос о том, как федеральные правительственные учреждения выделяют государственные средства, особенно интересны сенату правительственные программы и проекты.^[11]

Однако термин офис проекта, проектного офиса (PMO) не определен. Часто проектный офис считается группой участников, которые управляют каким либо проектом, контролируют материалы, оборудование и человеческие ресурсы. Опубликованные проекты, касаются водоснабжения, ирригации и сельского хозяйства. Кроме того, в офисной литературе проекта заметно фигурирует концепция офисного проекта, касающаяся государственного жилья и размещения государственных служащих. При упоминании Офиса Проекта он часто находится в мимолетных комментариях, в центре внимания литературы не сам Офис Проекта. Похоже, проектный офис в этот момент - это просто средство достижения результата, чаще всего контроля над стоимостью и возможными коррупционными злоупотреблениями.

США как страна пострадала от коррупции в правительстве в форме Таммани-Холла, которая присвоила гигантские суммы государственных средств, предназначенных для социальных услуг и проектов развития. ^[12]

Периоды 1900-1910 годов были пиком прогрессивной эры, которая была движением за социальную и политическую реформу против коррупции. В результате этой разоблаченной коррупции правительство США сосредоточилось на прозрачности и опубликовало многочисленные запросы сената, документы конгресса и проверки подотчетности проектных офисов. Эти процедуры обеспечивают прозрачность и до сих пор, несмотря на гигантский коррупционный потенциал в расходах правительства США. ^[13]

1930-1950 гг. Офис управления проектами – крупные проекты

Публикации правительства США продолжаются проектами гражданской инфраструктуры и распространяются на другие проекты, спонсируемые правительством, такие как плотина Гувера и атомная энергетика. В случае плотины Гувера дается скудное описание Офиса проекта. Тем не менее, указывается, что Управление проекта собирает и сопоставляет мозаику аэрофотосъемки, которая была передана на аутсорсинг компании Brock & Weymouth Co. Кроме того, есть описание, что ТЗ для аутсорсинга содержал спецификацию требований, детализирующую фотографию, требуемую для Бюро проекта, то бишь для офиса проекта или PMO. ^[14]

С 1950 по 1995 год: Офис управления проектами и программами.

1950 – PMO для управления ответственностью над проектом.

В 1950-х годах термин «Управление проектами» превосходит использование «Бюро проектов». Не было никакого мандата или руководящего органа по управлению проектами, который бы выбирал эту терминологию, поскольку они появлялись только в 1960-х годах. Термин Управление проектами, был выбран большинством в случае США. Однако только в 1990-х годах PMO стал широко адаптированной организационной концепцией в том виде, в котором мы знаем ее сейчас.^[15]

В 1950-х годах правительство США продолжало публиковать статьи подотчетности по системе PMO, касающиеся исследований в области сельского хозяйства, обороны, государственного жилья, геологии, проектирования автомобильных дорог, управления водными ресурсами, крупных инженерных проектов, различных федеральных проектов и программ.

Битва между бюрократическими организациями против ограничений, связанных со временем, качеством, ограниченностью затрат и с другой стороны использованием инновационным характером науки и техники была подчеркнута почти с самого начала применения этих методов управления проектами.^[16]

1960 – прагматичный способ управления неоперативной работой

Термин PMO широко используется в статьях подотчетности правительства США 1960-х годов. Правительство США публикует статьи PMO, относящиеся ко всем темам их статей 1950-х годов, с особым акцентом на НАСА, Береговой охране США, Обороне США, Отделе полярных исследований и образования Национального научного фонда США.^[17]

Похоже, что в 1960-х годах многочисленные организации связанные с правительством в США имели PMO или PO. Однако их форма, функция и назначение еще не были определены или описаны в литературе. От сельского хозяйства и налогообложения до жилья, гражданской инфраструктуры, военных приобретений, научного исследования (в космосе, глубоководных и полярных) образования, многочисленные государственные структуры и коммерческие организации упоминают, что они имеют PMO. Вполне возможно, что эти PMO и PO развивались естественным образом с прагматического начала, и при вмешательстве других концепций управления выборочно выбирались те характеристики, которые следует сохранить.

1970 –начало гуманистического описания

Исследователи преследуют научный интерес к сущности PMO, по крайней мере, с 1970-х годов. Часто исследования фокусировались на человеческом взаимодействии, поведенческих науках и управлении репутацией. Все области строго отсутствуют в литературе, написанной практикующими проектными менеджерами. Также следует отметить, что именно американские военные первыми рассмотрели человеческое измерение в PMO, поскольку американские военные сочли гуманистические исследования полезными для достижения своей цели по улучшению результатов проекта.^[18]

1970-е годы были периодом, когда организационные исследователи начали наблюдать за тем, что происходит внутри PMO. Вызывало беспокойство то, как офицер армии переходит от военной роли в среду PMO. Человеческие черты личности, межличностные отношения, а также факторы должностной инструкции были рассмотрены в различных исследованиях. В итоге, рекомендации включали в себя совет офицерам перейти от высоко авторитарного стиля военного руководства к более демократичной среде, где подчиненные более вовлечены в процесс принятия решений. Офицер на переходном этапе, скорее всего, столкнется с потерей власти, связанной с позицией, и ему потребуется использовать личный авторитет, выработанную человеческими навыками и техническим опытом.^[19]

Слабость доверия в случае взаимоотношений людей была исследована в отношении управленческого поведения и доверия или доверия персонала PMO. Смит (1973) отмечает, что полное доверие никогда по-настоящему не достижимо, однако ряд способов поведения может быть использован для максимального повышения доверия к персоналу PMO.^[20]

В дополнение к литературе PMO по управлению внешними связами негативное внимание средств массовой информации к оборонным проектам в значительной степени основано на негативных представлениях о коррупции при разработке проектов или финансовых перерасходах. Успехи в проектах обороны должны быть доведены до средств массовой информации, но практика PR показала свою важность. PMO, который успешно создает свой конечный продукт, является обязательным условием, поскольку для позитивного медиа-сообщения требуется продукт, который является материальным и уже сделанным. Проект менеджер должен быть честным в вопросах безопасности. Поскольку затраты являются горячей темой для оборонных проектов, внимание следует сосредоточить на предоставлении информации о финансах.^[21]

Кадровое обеспечение проектов с соответствующими людьми было проблемой. Массем (1973) исследует, что такое адекватный персонал PMO и должны ли кадровые проблемы вызывать столько же беспокойства, сколько стоимость, график и техническая неопределенность. Работа Массема, возможно, является самым ранним исследованием управления человеческими ресурсами для управления проектами.^[22]

Похоже, что человеческая сторона PMO была областью интереса для служб обороны США в течение 1970-х годов, характер исследований значительно отличается от всей другой литературы PMO, за исключением научных кругов, в основном публикуемых с начала 2000-х годов до настоящего времени. Кроме того, литература PMO Колледжа управления системами защиты почти не слышна за пределами кругов обороны США, и с 1970-х годов распространялось очень мало информации о ней, что подтверждает предположение о знаниях PMO, которые могли существовать во многих различных культурах, но были потеряны, в связи с секретностью разработок хоть как-либо связанных с обороной. ^[23]

1980 – PMO как инструмент проект менеджера

Десятилетие 1980-х годов по-прежнему направлено на публикации статьей об ответственности правительства США, как и в предыдущие десятилетия.

В начале 1980-х годов Институт управления проектами начал публиковать литературу для практиков, включая «Руководство по совокупности знаний по управлению проектами» (Руководство PMBoK). Деловые книги, изданные за это время, содержат суть инженерной направленности, и концепции управления проектами, похоже, ожидаются читателем. Подобно PMI, не было попытки определить PMO. Тем не менее, усиление совместного использования концепции PMO может быть причиной того, что мы видим значительное увеличение использование темы PMO в течение 1990-х годов, по крайней мере среди тех, которые можно найти на Google Scholar.

Благодаря доступности персональных компьютеров в 1980-х и в 1990-х годах компьютерные технологии способствовали оживлению организационных исследований в области управления проектами, созданию экспертных систем для планирования проектов, контроля и анализа рисков.^[24]

Хотя были разработаны сложные инструменты и методы, только самые базовые были выбраны для использования сообществом практиков, и часто не использовались, как предполагалось. Выбор инструментов менеджерами проектов не всегда основывался на том факте, что они были лучшими для работы, а выбирали их потому, что они были простыми в использовании или достаточно хорошими. Похоже, в литературе PMO 1980-х годов появилась новая тема: PMO (то бишь проектный офис как единица) выбирает инструменты, процессы и методологии, которые должны использоваться руководителями проектов.^[25]

Всемирный банк и правительства азиатских стран, включая Индонезию, Филиппины и Шри-Ланку, начинают публиковать свои собственные статьи, в которых кратко упоминается PMO, они похожи на статьи об ответственности, которые Соединенные Штаты опубликовали за восемь десятилетий до этого. В случае Камерунского PMO утверждается, что PMO отвечает за общее руководство, направление внешних средств и текущий мониторинг и оценку деятельности по проекту. Однако реализация была оставлена «исполнительным агентствам». Далее указано, что организация имела группу финансового контроля и группу планирования, которые были отделены от PMO.^[26]

В течение 80-х и 90-х годов было опубликовано очень мало научных работ по PMO. С другой стороны это был период, когда произошел значительный переход от научных исследований и исследований в области обороны к профессиональным ассоциациям и корпорациям, публикующим свои взгляды на PMO. PMO как концепция начала наконец использоваться в первую очередь в бизнесе.

1990 – роль сравнительного анализа лучших практик

Трансформация литературы PMO увеличивается все большими темпами в течение 1990-х годов. Правительство США продолжает публиковать аудиты всех традиционных PMO. Тем не менее, теперь они специально проводят аудит программных и технологических проектов государственных учреждений США. Этот сдвиг в PMO отражает изменения в технологических усилиях.

В 1990-х годах отмечается ярко выраженный уровень деловых книг, в которых говорится о росте использования концепции PMO. Кроме того, эти книги, в которых упоминается PMO, ориентированы на бизнес, а не на книги по инженерному менеджменту.^[27]

Образовательные учреждения вооруженных сил США продолжают проявлять некоторый интерес к PMO, оригинальные исследования продолжают публиковаться в начале 1990-х годов. Магистерская диссертация Кэрол А. Рецлер исследовала параметры командной работы в военном PMO. Роецлер (1994) выделяет 16 характеристик положительных результатов проекта. Характеристики: информация, материальные ресурсы, компетентность, организационная поддержка, ясность миссии, координация команды, приверженность, командное единство, индивидуальные цели, оценка команды, обратная связь, расширение прав и возможностей, лидерство, вознаграждение и удовлетворенность.

Кроме того, командная работа была выделена в качестве критического фактора в PMO, и дополнительные усилия, приложенные здесь, обеспечат лучшие результаты. ^[28]

Середина 90-х, по-видимому, является периодом, непосредственно предшествующим коммодитизации PMO. За это время опубликовано множество деловых книг, посвященных PMO. PMO как тема исследования вновь возникла в конце 1990-х годов. Следует отметить, что многочисленные университетские лекции и аспиранты, хотя и в других областях, начали писать статьи-мнения или статьи, ориентированные на практиков, изначально в это время.

2000’s – PMO становится массовой «темой»

Наименование PMO или центров передового опыта в PMO является недавним явлением, хотя одним из первых серьезных центров передового опыта появился в IBM в 1996 году. Современная разработка и усовершенствование текста PM и академических описаний превратили PMO в отдельную дисциплину. Результатом является принятие, разработка и описание проекта управления офисом в современной литературе.^[29]

В литературе часто описывается историческое развитие управления проектами с небольшим описанием PMO. Предлагаемые описания регулярно повторяют друг друга по темам моделей PMO, наилучшей практики, развития зрелости PM и т.д. Из-за характера и срочности развития инфраструктуры в двадцатом веке, приоритет «неявных знаний» мог заменить академические знания. Однако разумно сделать вывод о том, что роль менеджера проекта и PMO несколько переросла в отдел или группу внутри организации.^[30]

Несмотря на то, что научный подход к управлению призван обеспечить руководство для достижения единообразных результатов в офисах управления проектами и управления проектами, с помощью инструментов железного треугольника времени, затрат и качества, которые называются жесткой стороной; мягкая сторона человеческих соображений не рассматривается так, как они могли бы быть рассмотрены.

Рад и Левин (2007) также придерживаются тройного ограничения управления проектами, заявив, что успех основан на любом или всех трех элементах. Они выступают за улучшение показателей успешности проектов и предлагают PMO удачно определить и внедрить стандарты компетенции для руководителей проектов. Первым шагом является определение характеристик тех менеджеров проектов, которые добились успеха, рекомендуется рассмотреть количественную меру, чтобы убедиться, что выбранные руководители успешны. Аргументируя преимущества PMO, можно выделить формальное и последовательное управление проектом, лучшую стоимость, график, масштаб и возможную производительность персонала.^[31]

Существуют некоторые исключения из научных исследований, основанных на управлении проектами, таких как Даи и Уэллс, в которых изучались условия окружающей среды, в которых работают PMO, их функции и связанные с ними различия в производительности проектов. Хотя эта концепция поддерживает интерес капиталистических идеалов, она также несет в себе темы скандинавских и британских исследователей, которые придерживаются более широкой антропологической точки зрения, пытаясь понять организации в широком смысле. ^[32]

Особый подход к исследованиям в области управления проектами в США представляет группа исследователей в области управления, которые приехали из разных стран Скандинавского региона. Скандинавские и европейские страны имеют глубоко укоренившиеся социалистические взгляды, очевидные в их истории деревенской культуры в доиндустриальную эпоху северной Европы. ^[33]

Современные политические и социальные взгляды по-прежнему отражают историческую социальную интеграцию и встраивают эти принципы в скандинавскую культуру управления. Контраст между скандинавским и научным подходами (научные – по сути Американские, большая часть исследований с этим подходом была в США) к управлению похож на различия между социологическим и функционалистским.^[34]

Пакендрофф – исследователь промышленного управления и один из ранних скандинавских авторов исследований, ориентированных на PMO. Глобальная литература показывает три основных недостатка, заложенных в исследованиях управления проектами и управления проектами офиса:

• предполагаемая универсальность теории управления проектами;
• отсутствие эмпирических исследований проектов; а также
• отсутствие альтернативных представлений о «проектах».^[35]

Поскольку в организациях существует множество разновидностей PMO, а типология может быть неполной, Джебрант (2013) принял более свободное определение PMO, понимая, как менеджеры PMO справляются с неопределенностью и импровизацией нескольких проектов. Оказалось, что импровизация в многопроектном проекте основана на создании «пространств действия». Это подразумевало отход от научной и проектной концепции ограничения времени и жестких формальных структур. Кроме того, существуют различия между подходами менеджеров проектов и менеджеров PMO к неопределенности. В то время как руководитель проекта исключает некритические вопросы в редукционистском подходе, менеджер PMO придерживается целостного подхода, расширяя «пространство действий» на уровне программы и формализуя структуру уровня проекта. В исследовании подчеркивается, что на практике применяют множественные подходы к проблеме, и областью для будущих исследований может стать взаимодействие человеческого познания с возникающей социальной точкой принятия решения.^[36]

PMO сейчас и обсуждение предыдущей главы

В этой дискуссии мы хотим исследовать значение исторического развития PMO и различные перспективы, которые могут быть приняты по нему. Короче говоря, PMO воспринимается как несколько проблемный аспект управления проектами (как тема), поскольку он сложным образом встроен в организационную структуру власти. Более того, его функции, как воспринимаемые, так и действительные, многочисленны и разнообразны, и это не способствует удовлетворенности или доверию старшего руководства. Мы видим, что PMO были изучены научным сообществом, но о них известно не так много подробностей, кроме их различных типов или форм. Странно то, что не существует большой программы исследований, направленных на PMO, поскольку они оказывают значительное влияние на организацию на структурном и стратегическом уровне. Поскольку PMO настолько разнообразен как по форме, так и по функционированию, его производительность обязательно трудно измерить, и это влияет на то, как ему удается обосновать и продвигать свою ценность. К сожалению, эта ситуация создает много мифов, связанных с PMO. Эти мифы связаны с его потенциалом, возможностях и реализации практик, и связанны они с тем, что нет большого количества исследований.

Историческая перспектива офиса управления проектом действительно показывает, как его функция и форма формировались под воздействием различных факторов окружающей среды на протяжении многих лет. На раннем этапе его функции и формы были относительно ясны. Затем со временем он вступил в область поддержки операционных структур, и даже стал предтечей или прототипом для них. В последнее время, с преобладанием технологии и профессионалов в управлении проектами, стало менее понятно, что делает PMO, поскольку он каким-то образом пытался сделать все. И в некотором смысле он должен был оправдать и, следовательно, заново изобрести себя. Это также организационная структура, которая используется практикующими специалистами по управлению проектами для повышения их профессионального уровня с точки зрения карьерного роста и продвижения по службе.

Проблемы и вызовы для PMO

Важной темой в литературе PMO является предполагаемая неудача PMO. Полученные результаты многочисленны, и катализатором изменения PMO в основном являются внутренние события и напряженность. Напряженность возникает из-за необходимости развития PMO в целях удовлетворения требований организации. Структуры, включая PMO, являются частью политической системы, предназначенной для управления и поддержки проектов в течение определенного периода времени. Было высказано предположение, что PMO не является бункером в организациях – это часть организации. Современные организации рассматривают PMO как ключевой аспект, связывающий сложные взаимосвязи стратегии, проектов и структур. Концепции социологии имеют решающее значение для понимания современных PMO. Очевидно, что PMO постоянно развиваются, чтобы выполнять свою изменяющуюся функцию, как того требует стратегия организации. Наблюдалось, что отдельные PMO менялись отчетливо, часто в результате межорганизационной политической напряженности.

Для чего используют PMO

Исторически использование PMO наблюдалось с различными функциями, первоначально для управления государственными схемами, которые превратились в контроль затрат и демонстрацию прозрачности, которая превратилась в прагматичный способ управления неоперативной работой, которая превратилась в сравнительный анализ и передовую практику, в том числе PMO как товар. Поскольку мы наблюдали изменение внутренних организаций PMO, становится очевидным, что использование PMO во всех организациях адаптировалось для обеспечения соответствия более широкой правительственной администрации и бизнес-условиям.

Организационные знания в PMO распространяются через различные формальные и неформальные средства. Непередаваемое искусство управления проектами, то бишь «как» передается и развивается в рамках PMO через децентрализованные сети или группы лиц. Другой ключевой вывод заключается в том, что PMO является неотъемлемой частью власти и политики организации. Кроме того, менеджеры PMO считают, что они несут ответственность за хранение «извлеченных уроков» после завершения проекта. Были сделаны наблюдения за многочисленными типами PMO, включая административную поддержку, центры передового опыта и полные группы доставки. PMO также подвергается регулярным изменениям, и это изменение гарантирует, что PMO продолжает увеличивать ценность организации, позволяя ей адаптироваться к изменяющейся среде. Существует сложность взаимосвязей в интеллектуальном капитале офисов управления проектами. Одной из причин создания PMO является повышение удовлетворенности заинтересованных сторон. У старшего руководства есть существенное недовольство проектами после создания PMO. Это несколько противоречит обещанию PMO.

Стандартизация является распространенной темой в литературе PMO. Считается, что соответствие стандартам наилучшей практики приведет к успеху проекта и повышению эффективности проекта. Предлагаемая практика ассоциаций по управлению проектами и литература, не прошедшая экспертную оценку, часто не подтверждается данными академического сообщества. Внедрение стандартной практики Центров Совершенства, которая является рекомендуемой практикой, воспроизведенной в книгах практиков PMO, не повышает эффективность проекта. Кроме того, существенное увеличение успеха проекта не связано с наличием PMO. Более того, негативное мнение старшего руководства о проектах связано с присутствием PMO. Кроме того, выбор методологии управления проектами не дает положительного результата. Это поддержка высшего руководства, которая, как считается, существенно коррелирует с успехом проекта.

Многие практики полагали, что PMO выполняют определенные роли или функции, которые пытаются стандартизировать методологию управления проектами, и 75% опрошенных регулярно используют стандартизированную практику. Попытки обнаружить стандартизированную модель PMO оказались невозможными из-за множества различных функций и мандатов в самых разных организациях. В настоящее время создается впечатление, что изменение PMO обусловлено необходимостью предоставления различных процессов PMO, как указано сообществом практиков. Тем не менее, академическое сообщество обнаружило, что благодаря научному подходу многие из этих практик, продвигаемые сообществом практиков, не вносят позитивный вклад в их исследования. Получается, что практика отдельно, теория отдельно.

PMO - это организационная единица, которая регулярно переходит, и подход к управлению организационными изменениями может обеспечить более оптимальный результат во время таких переходов. PMO можно рассматривать как структуру, которая является частью политической системы организации. Литература практиков практически полностью лишена возможности развить эту социально-политическую концепцию. Вместо этого он применяет концепции «наилучшей практики» среди других механических средств поддержки управления проектами.

Научное исследование PMO

Результаты многолетней многопрофильной исследовательской программы Хоббса и Обриса по PMO были опубликованы в виде книги «Управление проектами (PMO): поиски понимания». Исследование пытается обеспечить теоретическую основу PMO, которая может дать практические советы, которые желает сообщество практиков. Сообщество практиков сосредоточилось на необходимости руководящих принципов, наилучшей практики и стандартов для PMO. Большая часть существующей литературы по PMO публикуется сообществом практиков, которые определяют модели, часто основанные на ограниченном количестве PMO. Исследование все еще довольно ограничено, поэтому в настоящее время невозможно ответить на некоторые вопросы сообщества практиков, такие как то, что является наилучшей практикой для PMO. Наблюдая за устоявшейся организационной концепцией теории непредвиденных обстоятельств, признается, что нет лучшего пути, для практиков PMO может оказаться целесообразным рассмотреть теорию непредвиденных обстоятельств при попытке стандартизации PMO. Тем не менее, ряд научных методов исследования были применены в поисках понимания PMO. Хоббс и Обри представляют эмпирические выводы по вопросам PMO, ранее не рассматривавшимся

О производительности PMO

Текущая литература по эффективности управления проектами узка и ограничена финансовыми терминами, она не обеспечивает теоретическую основу для деятельности PMO. Хоббс и Обри обнаружили, что наиболее сильными факторами в работе PMO являются:

• Наличие компетентного персонала, опыт которого признан организацией;
• Быть вовлеченным и вовлеченным организацией; а также
• Реклама миссии PMO.
• Ключевой темой этих факторов является восприятие цели PMO, его сотрудников и их взаимодействия с организацией.

Про мифы связанные с PMO

Хоббс и Обри отмечают, что мифы PMO распространяются как минимум с середины 2000-х годов. Два постоянно повторяющихся мифа о PMO включают в себя, что существует одна лучшая практика для PMO, эта лучшая практика не была идентифицирована, но широко распространено мнение, что она существует. Во-вторых, и в последнее время часто говорят, что PMO разнообразны и регулярно меняются, с изменением, которое они последовательно линейным образом становятся более зрелыми. Несмотря на то, что наблюдалось регулярное изменение PMO, нет никаких доказательств, подтверждающих, что они становятся более зрелыми.^[37]

Эти мифы, возможно, были подкреплены практической литературой о PMO, такой как книга Хилла, которая часто ссылается на четыре или пять типов PMO, намекая на то, что каждый тип является более зрелой версией предыдущего. Однако ограничение этой литературы для практиков часто не основано на доказательствах. Хоббс и Обри указывают, что в этих наблюдениях отсутствует научный процесс. Поскольку это вопросы, которые получают некоторое внимание со стороны сообщества практиков, хотя и без научной строгости, они могут извлечь выгоду из будущих исследований.^[38]

PMO как практика

Как правило, существует множество мнений и руководств, предлагающих решения для практик, которые, по мнению некоторых, должны выполнять ОУП. 5-е издание Руководства PMBoK включает почти полторы страницы, посвященных PMO. Перечислены три типа структур PMO; быть поддерживающим, контролирующим и директивным. Исследование PMO показывает много типологий PMO. Было сказано, что может быть невозможно классифицировать все PMO, поскольку они обширны. Сокращение типологий PMO до трех исключает огромное разнообразие PMO. Кроме того, в Институте управления проектами кратко описаны шесть функций, которые меньше, чем 27 определенных функций. Тем не менее, стоит отметить, что некоторые из этих функций, а именно коучинг и наставничество со стороны PMO, как было установлено, не коррелируют с повышением эффективности проекта. Кроме того, функция выявления и разработки «наилучшей практики» также может оказаться бесплодной, поскольку в настоящее время недостаточно исследований для определения «наилучшей практики». С таким большим количеством противоречий в концепции PMO, содержащихся в Руководстве PMBoK и недавней доступной литературе PMO, возникает вопрос, откуда сообщество практиков и Институт управления проектами получают свои идеи о том, что должен делать PMO и что определяет его лучшие практики?^[39]

Начиная с 1990-х годов, популярность бизнес-учебников, посвященных PMO, быстро возросла. При разработке многих из этих книг авторы, похоже, не основывают свои выводы на подходе научных исследований. Часто эти публикации подражают друг другу, тем самым подкрепляя свои идеи и представляя аудитории эти мнения как факт. Публикация мнений без научного обоснования в области науки, медицины или права не допускается, и не менее важно, чтобы обоснование было представлено в области управления.

Где понять, какие идеи PMO – передовые?

Когда PMO ищут методы или функции, они обычно описывают поиск «наилучшей практики». В то время как «наилучшая практика» в PMO требует значительных дополнительных исследований для определения текущей «наилучшей практики», ее можно рассматривать как список функций, которые были выбраны с учетом конкретных особенностей.^[40]

«Лучшие практики», по мнению сообщества специалистов-практиков, можно найти в большом количестве деловых книг, в которых представлены PMO, блоги, сертификация и документация профессиональных ассоциаций, а также Управления государственной торговли Великобритании. Австралийский институт управления проектами предлагает сертификацию PMO Австралийский институт управления проектами, а Управление государственной торговли предлагает сертификацию P3O Бюро государственной торговли. Регулярно программа интеграции модели зрелости (CMMI) адаптируется для улучшения процессов PMO. А британская организация Axelos стремится стать консультантом «Лучшей практики управления» в мире.

Темы «наилучшей практики» PMO проявляются в беседах с членами профессиональных ассоциаций и практиками на рабочем месте. В ходе исследовательской стадии этого исследования было обнаружено, что практикующие PMO относятся к любому, кто пишет книгу, как к коммерческой, так и к профессиональной ассоциации, как к академическому сообществу. Книги, которые читают сообщества практикующих, как правило, являются самыми основными, сфокусированными решениями. Кажется, нет понимания разницы между научными исследованиями в области управления и бизнес-книгой. Очень немногие руководители проектов когда-либо читали рецензируемые исследовательские работы. Практики говорят, что они следуют передовой практике, и эта практика взята из деловых книг и руководств профессиональных ассоциаций.

Нужна ли «лучшая практика»?

Традиционно менеджеры проектов развивались из технической сферы, изначально разрабатывая и с середины 1990-х годов многие из информационных технологий (ИТ). В случае ИТ многие из этих сотрудников происходят из-за того, что фактически не создают новый продукт, часто они настраивают или администрируют пакеты. Операционные системы, такие как Microsoft Windows, или сетевые устройства, такие как Cisco IOS, часто являются областью такого высококвалифицированного технического персонала. Администрирование этих устройств может считаться «лучшей практикой», поскольку оба этих поставщика имеют свои собственные сертификаты на разных уровнях. При работе с продуктом конкретного производителя может быть один или несколько способов администрирования продукта. Работа с людьми или PMO добавляет огромную изменчивость; кто-то скажет «сложность», что делает «наилучшую практику» неуместным. Как и ИТ, инженеры больше не работают исключительно в сфере исследований и проектирования. Часто инженеры сосредотачиваются на соблюдении стандартов, поэтому «наилучшая практика» также становится одной из «констант» инженеров, и при применении подхода к соответствию для практикующих сотрудников PMO, имеющих инженерный опыт, ищет стандарты или «лучшие практики» в области, которая не имеет « лучшая практика ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эта историческая перспектива, возможно, даже можно сказать с точки зрения Фуко «археологический обзор PMO», показала, как форма и использование структуры, которую мы теперь называем PMO, развивались и адаптировались с течением времени. Изначально это был очень прагматичный и прозрачный способ управления неоперативной работой. Затем он взял на себя ответственность за управление человеческими ресурсами, связанными с этим типом работы. Он выступал в качестве центрального хранилища инструментов и методологий, которые можно было бы применить к этой неоперационной работе, и утверждал, что во многих случаях эти инструменты и методологии были «лучшими», хотя доказательств того, что они есть, очень мало, если нет. Тем не менее, организационная единица, которая отвечает за эти «лучшие практики» или отвечает за них, получает от этого определенную власть, и эта способность дает возможность формировать свое окружение для своих собственных целей и, в конечном счете, для тех, кто вовлечен в Наконец, PMO стал активом, товаром, которым нужно торговать, и значком, который можно носить, чтобы получить определенные привилегии, такие как способность участвовать в тендерах по государственным контрактам или занимать особые должности в сообществе проекта. Но, как мы увидели в ходе обсуждения, в этой ситуации есть проблемы. PMO, возможно, можно было бы считать недостоверным в том смысле, что на самом деле он больше не предоставляет прагматичных способов управления неоперативной работой. Они больше озабочены появлением «наилучшей практики» в общем смысле, а не отдельными прагматическими практиками, которые были бы полезны для человека или организации.

Эта статья вносит вклад в научный дискурс, рассматривая в общих чертах, откуда появились PMO и как они адаптировались к своей среде в течение двух столетий; от прагматического происхождения, до содействия правительственным инициативам, к академическому интересу к доказательной практике. Вклад в профессиональную литературу этой статьи включает в себя повторное открытие редко распространяемой литературы по человеческому измерению практики PMO. Кроме того, этот документ подчеркивает в современной литературе, что не все практики PMO, которые считаются «наилучшей практикой», дают действительные результаты по их заявкам. Этот последний пункт особенно важен для сообщества специалистов-практиков при внедрении практики PMO.

Этот обзор литературы в виде курсовой ограничен внутренней методологией обзора литературы, заключающейся в том, чтобы сопоставлять и анализировать существующие знания, а не создавать новые. Во-вторых, так как этот обзор литературы широко рассматривает литературу PMO, он не намерен предоставлять глубокий анализ конкретных практик PMO, а вместо этого сосредоточиться на диапазоне предшествующих знаний, который тщательно изучает практику. Существует возможность для дальнейших исследований практики PMO, так как большая часть существующих знаний может быть классифицирована как нормативная или профессиональная и еще не проверена объективным научным процессом. Исследования PMO могут быть обогащены путем изучения антропологического метода исследования, поскольку глубокое понимание взаимодействия человека даст новые знания, которые в настоящее время недостаточно представлены в литературе, и обеспечит прагматические результаты для сообщества практиков.

Библиография

Aubry M. et al. Project management offices in transition //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 8. – С. 766-778.

Binder J. Global project management: Communication //Collaboration and Management Across Borders. – Gower Publishing Limited Aldershot, 2007.

Cleland D. I., Ireland L. R., Ireland L. Project manager's portable handbook. – New York : McGraw Hill, 2000.

Cook D. J., Mulrow C. D., Haynes R. B. Systematic reviews: synthesis of best evidence for clinical decisions //Annals of internal medicine. – 1997. – Т. 126. – №. 5. – С. 376-380.

Cooksey J. K. Interpersonal Strategies in Transition. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT COLL FORT BELVOIR VA, 1976.

Crawford L. Profiling the competent project manager //Proceedings of PMI Research Conference. – Newton Square, PA : Project Management Institute, 2000. – С. 3-15.

Dai C. X., Wells W. G. An exploration of project management office features and their relationship to project performance //International Journal of Project Management. – 2004. – Т. 22. – №. 7. – С. 523-532.

Darling E. J., Whitty S. J. The Project Management Office: it’s just not what it used to be //International Journal of Managing Projects in Business. – 2016. – Т. 9. – №. 2. – С. 282-308

Darwin J. The empire project: the rise and fall of the British world-system, 1830–1970. – Cambridge University Press, 2009.

Fleischman R. K., Marquette R. P. The origins of public budgeting: municipal reformers during the progressive era //Public Budgeting & Finance. – 1986. – Т. 6. – №. 1. – С. 71-77.

Forrer J. et al. Public–private partnerships and the public accountability question //Public administration review. – 2010. – Т. 70. – №. 3. – С. 475-484.

Green Jr F. D. The Project Management Office Interface with the News Media. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1975.

Hill G. M. Evolving the project management office: a competency continuum //Information Systems Management. – 2004. – Т. 21. – №. 4. – С. 45-51.

Hodgson D., Cicmil S. (ed.). Making projects critical. – Macmillan International Higher Education, 2006.

Jerbrant A., Karrbom Gustavsson T. Managing project portfolios: balancing flexibility and structure by improvising //International Journal of Managing Projects in Business. – 2013. – Т. 6. – №. 1. – С. 152-172.

Jonathan Whitty S. On a new philosophy of project management: An investigation into the prevalence of modern project management by means of an evolutionary framework //International journal of managing projects in business. – 2011. – Т. 4. – №. 3. – С. 524-533.

Kerzner H. Strategic planning for a project office //Project Management Journal. – 2003. – Т. 34. – №. 2. – С. 13-25

Kerzner H., Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. – John Wiley & Sons, 2017

Kwak Y. H. et al. What can we learn from the Hoover Dam project that influenced modern project management? //International Journal of Project Management. – 2014. – Т. 32. – №. 2. – С. 256-264.

Larman C., Basili V. R. Iterative and Incremental Development: A Brief History IEEE Computer. – 2003.

Levin G. et al. Project management sophistication and EPMO //AACE International Transactions. – 2007. – С. PM81.

Lin K. Cultural traditions and the Scandinavian social policy model //Social Policy & Administration. – 2005. – Т. 39. – №. 7. – С. 723-739

Masem M. C. Approaches for Coping with the Problem of Staffing a Project Management Office. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1973.

McKenna T., Whitty S. J. Reconceptualising project management methodologies for a post-postmodern era //Proceedings of the 9th Annual Project Management Australia Conference (PMOz 2012). – EventCorp, 2012. – С. 34-54.

Parise S., Cross R., Davenport T. H. Strategies for preventing a knowledge-loss crisis //MIT Sloan Management Review. – 2006. – Т. 47. – №. 4. – С. 31.

Posavac E. J. Program evaluation: Methods and case studies. – Routledge, 2015.

Roetzler C. A. Team performance in the army acquisition program office. – NAVAL POSTGRADUATE SCHOOL MONTEREY CA, 1994.

Rose K. H. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition //Project management journal. – 2013. – Т. 44. – №. 3. – С. e1-e1.

Rose K. H. The Project Management Office (PMO): a quest for understanding //Project Management Journal. – 2011. – Т. 42. – №. 1. – С. 94-94.

Smith J. S. The Effect of Credibility Gaps Within the Project Management Office. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1973.

Tranfield D., Denyer D., Smart P. Towards a methodology for developing evidence‐informed management knowledge by means of systematic review //British journal of management. – 2003. – Т. 14. – №. 3. – С. 207-222.

Walker S. T. Innovative agricultural extension for women: a case study in Cameroon. – World Bank Publications, 1990. – Т. 403.

1. Darling E. J., Whitty S. J. The Project Management Office: it’s just not what it used to be //International Journal of Managing Projects in Business. – 2016. – Т. 9. – №. 2. – С. 282-308 ↑

2. Kerzner H. Strategic planning for a project office //Project Management Journal. – 2003. – Т. 34. – №. 2. – С. 13-25 ↑

3. Kerzner H., Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. – John Wiley & Sons, 2017 ↑

4. Rose K. H. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition //Project management journal. – 2013. – Т. 44. – №. 3. – С. e1-e1. ↑

5. Aubry M. et al. Project management offices in transition //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 8. – С. 766-778. ↑

6. Larman C., Basili V. R. Iterative and Incremental Development: A Brief History IEEE Computer. – 2003. ↑

7. Tranfield D., Denyer D., Smart P. Towards a methodology for developing evidence‐informed management knowledge by means of systematic review //British journal of management. – 2003. – Т. 14. – №. 3. – С. 207-222. ↑

8. Cook D. J., Mulrow C. D., Haynes R. B. Systematic reviews: synthesis of best evidence for clinical decisions //Annals of internal medicine. – 1997. – Т. 126. – №. 5. – С. 376-380. ↑

9. Darwin J. The empire project: the rise and fall of the British world-system, 1830–1970. – Cambridge University Press, 2009. ↑

10. Forrer J. et al. Public–private partnerships and the public accountability question //Public administration review. – 2010. – Т. 70. – №. 3. – С. 475-484. ↑

11. Posavac E. J. Program evaluation: Methods and case studies. – Routledge, 2015. ↑

12. По минимальным оценкам, время господства «шайки Твида» в Таммани-холле с 1850-х по 1873 год обошлось казне и налогоплательщикам минимум в 75 миллионов долларов того времени, по максимальным — 200 миллионов. В приблизительной калькуляции на современные цены 2007 года - от 15 до 22 раз больше ↑

13. Fleischman R. K., Marquette R. P. The origins of public budgeting: municipal reformers during the progressive era //Public Budgeting & Finance. – 1986. – Т. 6. – №. 1. – С. 71-77. ↑

14. Kwak Y. H. et al. What can we learn from the Hoover Dam project that influenced modern project management? //International Journal of Project Management. – 2014. – Т. 32. – №. 2. – С. 256-264. ↑

15. McKenna T., Whitty S. J. Reconceptualising project management methodologies for a post-postmodern era //Proceedings of the 9th Annual Project Management Australia Conference (PMOz 2012). – EventCorp, 2012. – С. 34-54. ↑

16. Crawford L. Profiling the competent project manager //Proceedings of PMI Research Conference. – Newton Square, PA : Project Management Institute, 2000. – С. 3-15. ↑

17. Crawford L. – тоже самое ↑

18. Darling E. J., Whitty S. J. The Project Management Office: it’s just not what it used to be //International Journal of Managing Projects in Business. – 2016. – Т. 9. – №. 2. – С. 282-308. ↑

19. Cooksey J. K. Interpersonal Strategies in Transition. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT COLL FORT BELVOIR VA, 1976. ↑

20. Smith J. S. The Effect of Credibility Gaps Within the Project Management Office. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1973. ↑

21. Green Jr F. D. The Project Management Office Interface with the News Media. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1975. ↑

22. Masem M. C. Approaches for Coping with the Problem of Staffing a Project Management Office. – DEFENSE SYSTEMS MANAGEMENT SCHOOL FORT BELVOIR VA, 1973. ↑

23. Parise S., Cross R., Davenport T. H. Strategies for preventing a knowledge-loss crisis //MIT Sloan Management Review. – 2006. – Т. 47. – №. 4. – С. 31. ↑

24. Hodgson D., Cicmil S. (ed.). Making projects critical. – Macmillan International Higher Education, 2006. ↑

25. Jonathan Whitty S. On a new philosophy of project management: An investigation into the prevalence of modern project management by means of an evolutionary framework //International journal of managing projects in business. – 2011. – Т. 4. – №. 3. – С. 524-533. ↑

26. Walker S. T. Innovative agricultural extension for women: a case study in Cameroon. – World Bank Publications, 1990. – Т. 403. ↑

27. Cleland D. I., Ireland L. R., Ireland L. Project manager's portable handbook. – New York : McGraw Hill, 2000. ↑

28. Roetzler C. A. Team performance in the army acquisition program office. – NAVAL POSTGRADUATE SCHOOL MONTEREY CA, 1994. ↑

29. Rose K. H. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition //Project management journal. – 2013. – Т. 44. – №. 3. – С. e1-e1. ↑

30. Binder J. Global project management: Communication //Collaboration and Management Across Borders. – Gower Publishing Limited Aldershot, 2007. ↑

31. Levin G. et al. Project management sophistication and EPMO //AACE International Transactions. – 2007. – С. PM81. ↑

32. Dai C. X., Wells W. G. An exploration of project management office features and their relationship to project performance //International Journal of Project Management. – 2004. – Т. 22. – №. 7. – С. 523-532. ↑

33. Lin K. Cultural traditions and the Scandinavian social policy model //Social Policy & Administration. – 2005. – Т. 39. – №. 7. – С. 723-739 ↑

34. Hodgson D., Cicmil S. (ed.). Making projects critical. – Macmillan International Higher Education, 2006. ↑

35. Hodgson D. – тоже самое. ↑

36. Jerbrant A., Karrbom Gustavsson T. Managing project portfolios: balancing flexibility and structure by improvising //International Journal of Managing Projects in Business. – 2013. – Т. 6. – №. 1. – С. 152-172. ↑

37. Rose K. H. The Project Management Office (PMO): a quest for understanding //Project Management Journal. – 2011. – Т. 42. – №. 1. – С. 94-94. ↑

38. Hill G. M. Evolving the project management office: a competency continuum //Information Systems Management. – 2004. – Т. 21. – №. 4. – С. 45-51. ↑

39. Rose K. H. The Project Management Office (PMO): a quest for understanding //Project Management Journal. – 2011. – Т. 42. – №. 1. – С. 94-94. ↑

40. Rose K. H. The Project Management Office (PMO): a quest for understanding //Project Management Journal. – 2011. – Т. 42. – №. 1. – С. 94-94. ↑