Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческих решений, их роль в современном управлении)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению рекламной кампанией.

Актуальность работы по разработке решения объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является изучение процесса принятия управленческих решений в организации.

Объектом исследования была выбрана компания ПАО «Мурманэлектросвязь», нуждающаяся в расширении сферы своей деятельности в целях привлечения дополнительной клиентуры.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• • Рассмотреть понятие управленческого решения;
  • Исследовать метод оценки управленческих решений;
  • Определить роль управленческих решений в современном управлении;
  • Дать информацию об ПАО «Мурманэлектросвязь»;
  • Провести анализ внутренней среды организации;
  • Провести анализ и дать оценку управленческих решений на предприятии;
  • Предоставить рекомендации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ИХ РОЛЬ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие управленческого решения

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив) либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение (ЛПР), в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.^[1]

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

На управленческое решение влияет множество внутренних и внешних факторов:

• знание и опыт ЛПР;
• наличие своевременной информации;
• способность применять специальные техники принятия решений;
• время, предоставленное для принятия решений;
• уровень полномочий ЛПР;
• система верований и убеждений ЛПР;
• способность ЛПР отстоять принятое решение;
• принятие управленческого решения одним человеком или группой;
• регламентируемость управленческого решения внутренним кодексом организации;
• важность управленческого решения для исполнителей;
• управленческое решение - решение новой задачи или оно неоднократно принималось ранее;
• возможность реализации управленческого решения;
• степень конфиденциальности управленческого решения;
• качество управленческого решения и т.п.

Различают управленческие решения:

• запрограммированные и незапрограммированные;
• стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные;
• единоначальные, коллегиальные, общественные;
• политические, административные, экономические, моральные;
• могут носить директивный или рекомендательный характер.^[2]

Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.^[3]

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера — от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.^[4]

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.^[5]

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.^[6]

1.2 Методы оценки управленческих решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.

Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

• обоснованность решения;
• оптимальность выбора;
• правомочность решения;
• краткость и ясность;
• конкретность во времени;
• адресность к исполнителям;
• оперативность выполнения.

Методы оценки управленческих решений зависят от стадии их принятия и могут быть следующими:

• «мозговая атака»;
• матричные способы;
• использование критериев;
• экспертные методы и др.

Одна из основных задач оценки принятия управленческих решений – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации (SWOT-анализ), включая оценку: слабых и сильных сторон; опасностей и рисков; перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Для этого используется матричный способ.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации (построение матрицы возможностей и угроз).

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможностей достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Здесь используются следующие методы:

• построение платежной матрицы,
• матрицы риска,
• критерии Вальда, Сэвиджа, Лапласа и Гурвица,
• экспертная оценка.^[7]

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

• составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
• определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
• альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

1. формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);
2. производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Остальные методы будут рассмотрены во второй главе.

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

1. метод функционально-стоимостного анализа;
2. метод цепных подстановок;
3. метод причинно-следственного анализа, и др.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

Метод цепных подстановок используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

Метод причинно-следственного анализа может быть полезен, когда менеджер постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить эти последствия; выиграть время и устранить последствия позже; приспособиться к новой ситуации.

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться.^[8]

1.3 Роль управленческих решений в современном управлении

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями.

Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.^[9]

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции.

При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений.

Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления.

Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации — организационные решения, при мотивации — стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений.

С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления.

Выполнение различных функций управления, таким образом, можно представить как последовательность соответствующих решений.

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения.

Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль — она необходима для осуществления всех других функций.

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения.

Так, например, в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения (см. ниже), можно выделить функцию планирования (работы на данном этапе надо планировать). Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом.

В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.^[10]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МУРМАНЭЛЕКТРОСВЯЗЬ»

2.1 Информация об ПАО «Мурманэлектросвязь»

ПАО «Мурманэлектросвязь» (ПАО «МЭЛС») ведет свою историю с 1938 года, когда было образовано областное управление связи. В 1991 году на базе Мурманского областного производственно - технического управления связи создано Государственное предприятие связи и информатики «Россвязьинформ» Мурманской области. В 1994 году в соответствии с программой приватизации ГПСИ «Россвязьинформ» преобразовалось в открытое акционерное общество «Мурманэлектросвязь» как филиал ПАО «Северо-Западный Телеком», получив большую самостоятельность и возможность мобильно развиваться.^[11]

В 1996 году Мурманский филиал предложил северянам выход Интернет.  С 2004 году филиал предоставляет услуги выделенного доступа. В июне 2007 зарегистрирован 10000-тысячный абонент широкополосного доступа в сеть Интернет.

Физическое расположение организации: 183038, Россия, Мурманск, проспект Ленина, 82а. Тел.: (8152) 45-4545, 28-5100. Факс: (8152) 45-0045.
E-mail: mels@mun.rospac.ru. Internet: http//www.mels.ru.

Филиал предоставляет на территории Мурманской области следующие услуги:

• местная и внутризоновая телефонная связь;
• доступ к услугам междугородной (международной) телефонной связи операторов дальней связи;
• телеграфная связь, передача данных и услуги телематических служб;
• справочно-информационные услуги
• услуги мультисервисной сети
• предоставление в аренду физических цепей, каналов и трактов связи, включая каналы вещания;
• трансляция звуковых программ по сети проводного вещания
• услуги подвижной связи
• услуги доступа в Интернет.

Сегодня в структуре предприятия - 15 филиалов, расположенных во всех районах Кольского полуострова, в том числе в Апатитах, по адресу: площадь Геологов, дом 1.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Глобальная цель предприятия, представляющая собой четко выраженную причину его существования, является его миссией. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Цели, относясь к факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации, желаемый результат. Доказано, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше чем у тех, кому цели не установлены.^[12]

«МЭЛС» является коммерческой организацией, основной целью которой, по определению, является получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Данная фирма придерживается следующей философии: предоставление всего спектра телекоммуникационных услуг организациям и населению Мурманской области. Стратегическая основа ее решения - создание цифровой наложенной телефонной сети и обеспечение ее функционирования через высокоскоростные цифровые системы передачи по волоконно-оптическим линиям связи.

2.2 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно определить миссию и цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, создавая социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• организационная структура управления;
• персонал фирмы, потенциал сотрудников, их квалификация и интересы;
• производство, его виды;
• маркетинговая политика фирмы;
• финансовый срез деятельности.^[13]

Под организационной структурой принято понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Структура организации определяется логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления.

В структуру филиала входят четыре узла, образованные по функциональному принципу:

1. Коммерческий узел электросвязи,
2. Технический узел электросвязи,
3. Узел обеспечения производства,
4. Автобаза.

Организационную структуру «МЭЛСа» можно представить на рисунке 1.

Региональный директор – директор филиала

Заместитель директора филиала по экономике и финансам

Заместитель директора филиала - технический директор

Заместитель директора филиала - коммерческий директор

Заместитель директора филиала по общим вопросам

Начальник управления по работе с персоналом

Главный бухгалтер

Начальник управления по безопасности

Начальник управления информационных  технологий

Рис. 1 Структура ПАО «МЭЛС»

Персонал фирмы является ее главным богатством. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии.

В штате «МЭЛСа» состоит 3454 человека. В ПАО "СЗТ" принят коллективный договор, гарантирующий социальную защиту персонала и способствующий привлечению в компанию квалифицированных специалистов. Разработаны и действуют программы социальной защиты, предусматривающие медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, пенсионное обеспечение.

«МЭЛС» предлагает, как отмечалось выше, широкий спектр услуг, основной из которых является подключение к Интернет. Существует два варианта: ADSL технология и Ethernet, первая считается основным видом деятельности фирмы.

Доступ по технологии ADSL - это высокоскоростной доступ к Интернет до 8Мбит/с без обрывов связи и постоянных дозвонов.

Но организация подключения по технологии ADSL на данный момент возможна, если Ваш номер находится в списке общей нумерации.

По технологии Ethernet предоставляется доступ сетки тарифов express - высокоскоростной доступ в Интернет по выделенным каналам. Данные технологии позволяет подключаться к сети Интернет не занимая телефонной линии. Скорость доступа в Сеть достигает 100 Мбит/сек. Поэтому для МЭЛСа становится необходимым условием успешного функционирования – переход на технологию Ethernet.

Главное преимущество технологий:

• высокая скорость доступа в Интернет;
• свободный телефон;
• не влияет на качество телефонной связи (если это ADSL);
• постоянное подключение к сети;
• плата за скачанную информацию, а не за проведенное в Интернете время;
• подключение доступно в городах Кольского полуострова.

Маркетинговое подразделение фирмы занимается сбором информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Рекламная политика фирмы довольно успешна: рекламные блоки размещаются в печатных изданиях (в газетах «Неделя», «Твои страницы», «Дважды Два»), на сайте www.hibiny.ru, имеется вывеска-указатель на здании (где и располагается офис фирмы), также распространяются листовки в почтовые ящики жителей.

Цены в Apanet и фирме «Релант» примерно одинаковые, в MELS ценник более высокий, однако преимуществом фирмы MELS по сравнению с другими является наличие безлимитного тарифа.

2.3 Анализ и оценка управленческих решений на предприятии

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности.

Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

В данном разделе рассмотрим на примере ПАО «МЭЛС» следующие методы принятия решений: матричный и критериальный.

Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

• имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
• то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
• результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Таким образом, можно построить платежную матрицу (таблица 1).

Таблица 1

Платежная матрица

Состояние среды Решения	Неудачное положение конкурентов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Изменение уровня цен у конкурентов	Появление принципиально новой услуги
Совершенствование рекламных технологий	10	9	4	10	9
Снижение цен на услуги	10	10	1	10	9
Совершенствование менеджмента	8	8	1	3	5
Совершенствование технологии предоставления услуг	10	7	2	9	7

Результаты решений, записанные в клетках (), зависят от принятого решения и состояние внешней среды. Будем оценивать эффективность решения по 10-балльной шкале, так как не располагаем информацией о прибыли, издержках или объемах производства данной организации.

Риск - возможность получения нежелательного результата.

Риск показывает, на сколько выгодно конкретное управленческое решение в условиях неопределенности.

Матрица риска (или матрица сожаления) строится следующим образом: по каждому столбцу (состоянию среды) ищем максимальный эффект, и из него соответственно вычитаем значения каждой ячейки (результата решения):

Таким образом, можно построить матрицу риска (таблица 2).

Таблица 2

Матрица риска

Состояние среды Решения	Неудачное положение конкурентов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Изменение уровня цен у конкурентов	Появление принципиально новой услуги
Совершенствование рекламных технологий	0	1	0	0	0
Снижение цен на услуги	0	0	3	0	0
Совершенствование менеджмента	2	2	3	7	4
Совершенствование технологии предоставления услуг	0	3	2	1	2

Кроме данных матриц традиционно строится матрица SWOT, а также матрицы возможностей и угроз (табл. 3, 4, 5).

Таблица 3

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
	Расширение рынка Изменение рекламных технологий Снижение цен на услуги Совершенствование менеджмента Сотрудничество с развитыми компаниями Совершенствование технологии предоставления услуг Неудачное положение конкурентов	Появление принципиально новой услуги Снижение уровня жизни населения Изменение уровня цен у конкурентов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Потеря квалифицированного персонала Изменение покупательских предпочтений
Сильные стороны:	«Сильные стороны и возможности»	«Сильные стороны и угрозы»
Высокий уровень рекламы, хорошая репутация Наличие квалифицированного персонала Широкий спектр услуг Высокий контроль качества Наличие финансовых средств Наличие способов продвижения товара (акции, скидки) Высокий уровень сервиса	(5:2) (5:4) (5:6) (3:7) (1:7) (4:7) (1:1) (6:3) (2:1) (7:1)	(5:5) (7:1) (1:6) (3:8) (4:4) (6:4) (3:4)
Слабые стороны:	«Слабые стороны и возможности»	«Слабые стороны и угрозы»
Сбои в работе системы Средний уровень цен Неучастие персонала в принятии управленческих решений Невостребованность некоторых видов услуг	(1:4) (2:3) (4:6) (3:4)	(2:3) (3:7) (1:4) (4:7)

Сильные стороны и Возможности:

(1:1) - высокий уровень рекламы будет способствовать расширению рынка;

(6:3) - через акции, скидки может происходить снижение цены;

(2:1), (7:1) - квалификация персонала, высокий уровень сервиса позволит расширить свой сегмент рынка;

(5:2), (5:4), (5:6) - наличие финансовых средств даст возможность изменить рекламные технологии совершенствовать менеджмент и технологии предоставления услуг;

(3:7), (1:7), (4:7) – высокий уровень рекламы, широкий спектр услуг, высокий уровень сервиса сделает положение конкурентов неудачным.

Слабые стороны и Возможности:

(1:4) - совершенствование менеджмента позволит устранить сбои в работе;

(2:3) -снижение уровня цен даст возможность выйти из сложившегося среднего уровня цен, что сделает услуги фирмы более привлекательными на рынке;

(4:6) - совершенствование технологии предоставления услуг сделает востребованными некоторые виды услуг, не пользующиеся ранее спросом;

(3:4) - совершенствование менеджмента позволит участвовать персоналу в принятии управленческих решений

Сильные стороны и Угрозы:

(5:5) - наличие финансовых средств позволит снизить негативное влияние роста налогов и пошлин;

(7:1) - высокий уровень сервиса сможет компенсировать отставание при появлении новой услуги;

(1:6) - высокий уровень рекламы добавит преимуществ при усилении конкуренции;

(3:8) - расширение спектра услуг позволит сгладить резкие изменения покупательских предпочтений;

(4:4), (6:4), (3:4) - высокий контроль качества, акции, скидки, а также увеличение количества видов предлагаемых услуг не даст конкурентам увеличить свои преимущества.

Слабые стороны и Угрозы:

(2:3) - средний уровень цен позволит конкурентам снизить ее на данный вид услуги, что сделает фирму-конкурента более привлекательной для потребителей;

(3:7) - неучастие персонала в принятии управленческих решений может привести к его потере;

(1:4) - сбои в работе системы ведет к увеличению конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

(4:7) - невостребованность некоторых видов услуг приведет к увеличению конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

Таблица 4

Матрица возможностей

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС Изменение рекламных технологий	ВУ Совершенствование технологии предоставления услуг	ВМ
Средняя	СС Неудачное положение конкурентов; Снижение цен на услуги	СУ Совершенствование менеджмента	СМ
Низкая	НС Расширение рынка	НУ Сотрудничество с развитыми компаниями	НМ

Данная организация должна обратить внимание на поля ВС, ВУ, СС, потому что факторы, расположенные именно в этих областях оказывают сильнейшее воздействие на деятельность фирмы или могут в будущем привести к нежелательным последствиям, вплоть до банкротства.

Таблица 5

Матрица угроз

Влияние Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК Изменение уровня цен у конкурентов	ВТ Снижение уровня жизни населения	ВЛ
Средняя	СР Появление принципиально новой услуги	СК	СТ Рост налогов и пошлин	СЛ Усиление конкуренции
Низкая	НР Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	НК Потеря квалифицированного персонала	НТ Изменение покупательских предпочтений	НЛ

При оценке управленческих решений могут использоваться критерии: Вальда, Гурвица, Лапласа и Сэвиджа.

Критерий Вальда обеспечивает выбор осторожной, пессимистической стратегии в той или иной деятельности и его суждения близки к тем суждениям, которые используют в теории игр для поиска седловой точки в пространстве чистых стратегий: для каждого решения выбирается самая худшая ситуация (наименьшее из ) и среди них отыскивается гарантированный максимальный эффект:

Состояние среды Решения	Неудачное положение конкурентов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Изменение уровня цен у конкурентов	Появление принципиально новой услуги	Критерий Вальда
Совершенствование рекламных технологий	10	9	4	10	9	4
Снижение цен на услуги	10	10	1	10	9	1
Совершенствование менеджмента	8	8	1	3	5	1
Совершенствование технологии предоставления услуг	10	7	2	9	7	2

Ориентируясь на максимальный эффект, управленец прежде всего оценит наихудшие исходя из каждой стратегии. Эти наихудшие варианты представляют собой уровень безопасности по каждой из стратегии. Каким бы ни стало состояние внешней среды, руководитель может рассчитывать на результат в 4 балла.

Ориентация на самый худший исход является своеобразной перестраховкой. Однако опрометчиво выбирать политику, которая излишне оптимистична. Критерий Гурвица предлагает некоторый компромисс:

= 0,7

Состояние среды Решения	Неудачное положение конкурентов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Изменение уровня цен у конкурентов	Появление принципиально новой услуги			Критерий Гурвица
Совершенствование рекламных технологий	10	9	4	10	9	4	10	5,8
Снижение цен на услуги	10	10	1	10	9	1	10	3,7
Совершенствование менеджмента	8	8	1	3	5	1	8	3,1
Совершенствование технологии предоставления услуг	10	7	2	9	7	2	10	4,4

В основе этого критерия лежит "принцип недостаточного основания": если нет достаточных оснований считать, что вероятности того или иного спроса имеют неравномерное распределение, то они принимаются одинаковыми и задача сводится к поиску варианта, дающего

, где - количество решений.

Соответственно, выбирается первое решение – совершенствование рекламных технологий.

Суть этого критерия заключается в нахождении минимального риска. При выборе решения по этому критерию сначала матрице функции полезности (эффективности) сопоставляется матрица сожалений (таблица 2).

Затем по этой матрице выбирается решение по пессимистическому критерию Вальда, дающее наименьшее значение максимального сожаления.

Состояние среды Решения	Неудачное положение конкурентов	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Изменение уровня цен у конкурентов	Появление принципиально новой услуги	Критерий Сэвиджа
Совершенствование рекламных технологий	0	1	0	0	0	1
Снижение цен на услуги	0	0	3	0	0	3
Совершенствование менеджмента	2	2	3	7	4	7
Совершенствование технологии предоставления услуг	0	3	2	1	2	3

Возможность выбора критерия дает свободу лицам, принимающим экономические решения, при условии, что они располагают достаточными средствами для постановки подобной задачи. Всякий критерий должен согласовываться с намерениями решающего задачу и соответствовать его характеру, знаниям и убеждениям.

Таким образом, различные критерии приводят к одному и тому же выводу – принять решение о совершенствовании рекламных технологий, так как по всем критериям оно будет максимально эффективным.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Что касается технологии предоставления услуг, то в будущем, компании следует отказаться от технологии ADSL, как уже изжившей себя и менее совершенной, и, сменив отрицательные характеристики на положительные, МЭЛС может стать главным поставщиком Интернет-услуг в городе.

Касаясь выбора альтернативных решений, то возможность выбора критерия дает свободу лицам, принимающим экономические решения, при условии, что они располагают достаточными средствами для постановки подобной задачи. Всякий критерий должен согласовываться с намерениями решающего задачу и соответствовать его характеру, знаниям и убеждениям.

Таким образом, различные критерии приводят к одному и тому же выводу – принять решение о совершенствовании рекламных технологий, так как по всем критериям оно будет максимально эффективным.

ПАО «МЭЛС» следует помнить, что:

• средний уровень цен позволит конкурентам снизить ее на данный вид услуги, что сделает фирму-конкурента более привлекательной для потребителей;
• неучастие персонала в принятии управленческих решений может привести к его потере;
• сбои в работе системы ведет к увеличению конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
• невостребованность некоторых видов услуг приведет к увеличению конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

Согласно матрице угроз данная организация должна обратить внимание на изменение рекламных технологий, совершенствование технологии предоставления услуг, неудачное положение конкурентов; снижение цен на услуги.

Потому что эти факторы оказывают сильнейшее воздействие на деятельность фирмы или могут в будущем привести к нежелательным последствиям, вплоть до банкротства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014.- 288с.
  2. Гасанов, А. З. Разработка управленческих решений / А. З. Гасанов. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 49с.
  3. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 407с.
  4. Литвак, Б. Г. Управленческие решения / Б. Г. Литвак. – М.: Тандем, Экмос, 2014. – 248с.
  5. Максимцов, М. М. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.- 343с.
  6. Юкаева, В. С. Управленческие решения / В. С. Юкаева. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 292с.
  7. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений / Е. П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2.
  8. Герчикова, И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений / И. Н. Герчикова. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm
  9. Орлов, А.И. Менеджмент: учебник / А. И. Орлов. - М.: Знание, 2013. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m31/3.htm
  10. Разработка и принятие управленческих решений. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2007/09/07/distancionnyjj_kurs_prinjatie_reshenijj.html
  11. Управление организацией: Энцикл. словарь - М., 2016. - электронный ресурс. – Режим доступа: http://yas.yuna.ru
  12. Управленческое решение. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://yas.yuna.ru/?1879053312@0816900608
  13. Разработка и реализация управленческих решений. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://oknemuan.ru/?p=1&id=8
  14. ПАО «Мурманэлектросвязь». – Электронный ресурс. – Режим доступа: www.mels.ru

1. Управленческое решение. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://yas.yuna.ru/?1879053312@0816900608 ↑

2. Управление организацией: Энцикл. словарь - М., 2015. - электронный ресурс. – Режим доступа: http://yas.yuna.ru ↑

3. Разработка и реализация управленческих решений. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://oknemuan.ru/?p=1&id=8 ↑

4. Разработка и принятие управленческих решений. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2017/09/07/distancionnyjj_kurs_prinjatie_reshenijj.html ↑

5. Гасанов, А. З. Разработка управленческих решений / А. З. Гасанов. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.6-11 ↑

6. Герчикова, И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений / И. Н. Герчикова. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm ↑

7. Юкаева, В. С. Управленческие решения / В. С. Юкаева. – М.: Дашков и Ко, 2013. – С.120-136 ↑

8. Разработка и реализация управленческих решений. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://oknemuan.ru/?p=1&id=8 ↑

9. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.59-78 ↑

10. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений / Е. П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №2. ↑

11. ПАО «Мурманэлектросвязь». – Электронный ресурс. – Режим доступа: www.mels.ru ↑

12. Максимцов, М. М. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.- С.75-79 ↑

13. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014.- С.112-122 ↑