Реализация собственного стартапа в IT - индустрии и разработка дорожной карты для целей его осуществления (Реализация стартапа в IT)

Содержание:

1. Введение

За последний десяток лет в России можно наблюдать глобальную тенденцию: все больше международных проектов и инновационных идей находят в нашей стране не только своих поклонников, но и отечественных реализаторов. Все чаще мы видим, как западные решения адаптируются и приживаются, все меньше становится отличий между жизнью в Европе и США, и в России. Разумеется, этот процесс только начинает развертываться, но наша жизнь уже стала намного комфортнее и удобнее.

Понятие стартап можно характеризовать как временный или постоянный проект в широких отраслях экономики, который создается для поиска и внедрения развиваемой, воспроизводимой и рентабельной бизнес модели.

Актуальность темы состоит в том, что реализация собственного стартапа требует определенных знаний и навыков, так как имея какую – либо идею, необходимо найти способ как ее реализовать..

Объектом исследования является проект собственного стартапа в IT сфере.

Предметом исследования выступает непосредственно сам процесс реализации стартапа в IT сфере и его реализация.

Целью данной работы является создание дорожной карты стартапа и ее непосредственная реализация.

Для реализации поставленной цели будут сформулированы следующие задачи:

• изучить этапы реализации стартапа;
• рассмотреть ключевую бизнес – идею стартапа;
• проанализировать финансовые показатели стартапа;
• построить дорожную карту стартапа:
• изучить целевую аудиторию;
• создать ценностное предложение.

Информационной базой является: периодическая литература, научные журналы, учебные пособия по менеджменту, а также статьи и информация на веб ресурсах.

2. Реализация стартапа в IT

2.1. Особенности бизнеса в IT-сфере

Информационные технологии вовлечены в состав бизнеса напрямую, что открывает многочисленные возможности для развития в этой области. Это заметно проявляется во многих сферах деятельности, включая предпринимательство.

Многие предприниматели из “традиционных сфер” задаются вопросом, какие бизнес идеи IT существуют и как правильно выбрать нишу для старта. Популярное слово «стартап» стало наиболее часто применяемым из уст молодых специалистов в области программирования в развитых регионах IT индустрии.

На сегодняшний день понятие «стартап» является популярным и широко используемым, а также выступает объектом споров среди финансистов и предпринимателей, ввиду неоднозначности выводов, по поводу того, что характерно для стартапа: быстрый рост, создание товара в условиях высокого риска или же короткий срок деятельности и так далее.

Следовательно, необходимо рассмотреть способы описания данного термина и сформировать определение, в рамках которого будет рассматриваться стартап в данной работе. Известный американский предприниматель и создатель успешных стартапов, Стивен Бланк, считает, что стартап представляет собой временную структуру, которая направлена на поиск и реализацию масштабируемой бизнес-модели . Другой американский предприниматель и автор книги «Бережливый стартап», Эрик Рис рассматривает стартап, как организацию, которая создает какой-либо новый продукт или услугу в условиях высокой неопределённости. Сооснователь платежной системы PayPal, Питер Тиль, считает, что стартап - это уникальный продукт, который дает компании выигрышный статус монополии .

Следует выделить несколько преимуществ ведения бизнеса в этой сфере:

• Простота предоставляемых услуг — здесь главным сырьем для продукта выступают знания (собственные или командные);
• Ежегодное возрастание спроса на информационные услуги — это явление актуально из-за процесса глобализации, который охватывает весь мир;
• Минимальный стартовый капитал — продукт создается из личных знаний или умений, для этого не требуются дополнительные траты.

Отдельно следует выделить преимущество, которое описывает возможность ведения бизнеса удаленно. Открытые границы позволяют интегрироваться в любую экономику мира, независимо от месторасположения.

На практике это происходит следующим образом: команда IT-специалистов в собственном офисе способна предоставлять информационные услуги или создавать продукт для иностранной компании или международного рынка. Такая актуальность проявляется не только на рынке фриланс-услуг в области IT, но и для крупных игроков в этой сфере. Выпуск приложений, программ, создание сайтов, веб-дизайн и другие виды услуг информационных технологий могут предоставляться удаленно для эмитентов различных стран или для открытого международного доступа.

Сегодня существует ряд основных аспектов, на которые потенциальные клиенты и пользователи обращают внимание при пользовании тем или иным продуктом. Эти условия не зависят от того, к какой категории информационных технологий относится предоставляемая услуга.

• Высокая мобильность. Доступ к информационным ресурсам может осуществляться с любых устройств, поэтому для бизнеса в этой сфере важно создавать продукт или услугу с высоким уровнем мобильности и синхронизации.
• Высокая продуктивность. Этот параметр относится не только к предоставляемым услугам и продуктам, но и к самой команде. Только квалифицированные IT-специалисты способны внедрить все придуманные идеи и предоставить качественную услугу.
• Гибкость. Глобализация не прощает устаревшие идеи. Сегодня крайне важно иметь возможность резко менять вектор развития, следуя за новыми технологиями и трендами.

Основная перспектива перехода на IT-бизнес заключается в том, что большинство коммерческих, государственных организаций и частных лиц переходят на тотальное применение информационных технологий. Это касается быта и бизнеса. Например, хранение данных переносится на облачные сервисы, а оплата осуществляется без использования «живых» денег. Разница заключается лишь в степени заинтересованности тех или иных лиц к новым продуктам.

Актуальные формы предоставления услуг в IT сфере, каждая из которых может реализовываться в трех формах:

• Специалист / фриланс;
• IT - разработка;
• IT - компания.

Первый вариант — это современный подход к реализации большинства задач касательно разработки и продвижения информационных продуктов. Большинство ведущих компаний в IT имеют собственный штат фрилансеров. Это слово знаменуется принципом «свободы» и удаленности, когда специалист выполняет поставленную задачу дома, без посещения офиса. Глобализация позволяет работать над проектом любой сложности удаленно, что делает фриланс все более популярным. Бизнес в сфере IT, который осуществляется в форме фриланса, не имеет как таковых недостатков на начальном этапе. После прохождения определенной границы успеха невозможно контролировать все процессы удаленно — для этого требуется создание полноценной ИТ-компании.

Разработка в сфере ИТ занимает немаловажную роль. Это понятие знаменуется профессиональным подходом и консультированием руководителей бизнеса со стороны квалифицированных специалистов. Заказная разработка в области информационных технологий необходима для того, чтобы экономить время и деньги, компаний и руководителей, которые напрямую не имеют отношения к IT. Так как их уровень компетенций в этом вопросе близится к нулю, они готовы покупать эти “компетенции” извне.

Продуктовая компания - третий вариант. Их мы знаем много и пользуемся ими каждый день. Создание информационных продуктов — эта ниша включает в себя: разработку уникальных сайтов, приложений, программ, сервисов и решений. Глобализация ускоряет процесс внедрения IT во все сферы деятельности. Это касается маркетинга, продаж, разработок, развлечений, производства и прочего. Вышеописанные идеи и концепции помогут разобраться в том, как начать свой путь в мире IT-бизнеса, развить его и монетизировать для получения стабильной прибыли.

К слову, традиционно считается, что в нашей стране сложно вести бизнес, особенно малый и средний. У нас не всегда объективные суды, много откровенно душащих законов и высокие налоги. Когда государство говорит о поддержке какой-то отрасли бизнеса, мы по привычке смотрим на это с иронией. Однако с точки зрения налогового законодательства, вести бизнес в сфере информационных технологий в современной России может быть выгодно.

1. Сделки по передаче прав на связанные с ИТ-сферой объекты интеллектуальной собственности и их лицензирование не облагаются НДС:

Согласно Налоговому Кодексу, налогообложению не подлежит реализация исключительных прав на изобретения (и иные объекты патентных прав), программы для ЭВМ, базы данных, топологии интегральных микросхем и ноу-хау. Также не подлежит налогообложению передача этих прав на основании лицензионного договора.

Это значит, что мы можем продавать другим фирмам свои патенты, базы данных и секреты производства, а также продавать ПО или, например, мобильные приложения, и при этом не платить государству 20% от их стоимости. В то же время, если иностранная организация реализует, например, ПО или приложения в b2c-отрасли, она от налогов не освобождается. Таким образом, у нас есть серьёзное конкурентное преимущество — зарубежные фирмы будут вынуждены поднимать цену продукта на 20%.

2)Расходы на НИОКР для налоговой отчётности могут быть увеличены с коэффициентом 1,5:

Аббревиатура НИОКР расшифровывается как «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы». Постановлением Правительства РФ определяется перечень таких работ, расходы на которые в отчётности могут быть увеличены в 1,5 раза относительно реальных затрат.

Сейчас этот список содержит несколько сотен видов работ, из которых многие относятся к ИТ-сфере. Например, это компьютерное моделирование наноматериалов и разработка технологий информационной безопасности. Смысл увеличения расходов, есть у систем налогообложения: прибыль = доходы – расходы. Если расходы увеличивается, прибыль и налог на неё уменьшаются.

3) Для ИТ-компаний размер страховых взносов за работников составляет 14%, а не 30% от зарплаты работника:

Для компаний, которые работают в ИТ-сфере, в течение 2017-2023 годов применяются пониженные тарифы страховых взносов в размере 14%. Стандартный тариф страховых взносов составляет 30%. За счёт этого можно увеличить реально выплачиваемую сотрудникам зарплату на 16%, что является серьезным преимуществом.

Для того, чтобы получить возможность снизить выплаты, компании необходимо соответствовать трём условиям:

• пройти специальную аккредитацию в Минкомсвязи;
• доля доходов от ИТ-продуктов должна составлять не менее 90% от общего числа доходов компании;
• в штате компании должно быть не менее семи сотрудников.

2.2. Ключевые этапы реализации стартапа и “Дорожная карта”.

В целом, большая часть проблем у стартапов появляются от отсутствия фокуса: предприниматели совершают много ненужных действий, не концентрируясь на том, что приведет их бизнес к точке безубыточности. Чтобы понять, какие действия компании необходимо совершить в настоящий момент, нужно определить, на каком этапе развития она находится.

Для этого во ФРИИ используется такой инструмент, как дорожная карта или “road map”. Выделяется в развитии ИТ-стартапов три больших этапа – поиск и изучение клиентов, тестирование каналов продаж и масштабирование. Мы рассмотрим первую большую стадию развития стартапа – Customer Discovery, поиск и изучение клиентов.

Данная схема основана на методологии Lean Startup («бережливый стартап»), на основе которой и строится во ФРИИ работа с проектами. Крайне важным процессом в этой методологии является Customer Development – «развитие клиентов». Первой стадией развития стартапа по методологии является Customer Discovery – поиск и изучение клиентов. Эта стадия позволяет проверить спрос на продукт.

1. Шаг первый — Формулирование ценностного предложения

Продажа продукта невозможна без формулирования четкого и понятного ценностного предложения, заточенного под проблемы клиента.

Определив, ваше ценностное предложение на данный момент, можно попробовать изменять его так, чтобы процесс продаж шел проще.

2) Шаг второй — Проблема подтверждена

Это следующий шаг, к которому нужно переходить, когда уже есть клиенты, которые детально готовы рассмотреть ваше решение. Необходимо подтвердить с помощью общения с клиентами, что у них действительно есть такая проблема (они сами о ней могут и не задумываться).

В2В-компаниям надо отталкиваться от клиентских интервью: ходить по потенциальным клиентам и спрашивать, есть ли у них такая проблема, и нужен ли им такой способ ее решения, а если нет, то что нужно изменить в концепции. Чаще всего, это ведет к тому, что продукт сильно меняется.

В случае с B2C на этом этапе надо опрашивать большую аудиторию, чтобы найти тех, кому интересно это решение. Затем стоит пообщаться с ними и узнать, почему им это нужно. Сначала — поиск клиентов под свое решение, потом – перестройка маркетинга под них. Выявив причины, по которым клиенты покупают ваш продукт, вы скорее найдете эффективные каналы привлечения этих клиентов.

3) Шаг третий — Моделирование экономики

Этот этап в методологии заменяет классический бизнес-план: смоделированная экономика компании дает понимание, есть ли у проекта вообще перспективы. Как заранее просчитать unit-экономику проекта, еще не имея значимого количества продаж? Есть очень много различных метрик, но считать их все нет смысла. Наиболее простой и понятный способ моделирования экономики: по его формуле необходимо высчитать всего три метрики, чтобы понять, сходится ли экономика проекта. У 60% команд экономика не сходится: затраты на привлечение пользователя (CPA) больше, чем доход с него (ARPU).

Смысл формулы очень простой: чем больше пользователей вы можете привлечь и чем меньше цена привлечения, тем больше ваша прибыль. У каждого из проектов есть ключевая метрика, сфокусировавшись на которой, можно значительно улучшить показатели.

Разложив экономику бизнеса по этим метрикам, нужно попробовать «подкрутить» каждую метрику по очереди, проследив, как это отразится на прибыли. У каждой метрики есть «плечо» — максимум, до которого ее можно увеличить/уменьшить в каждом конкретном случае. Например, средний чек до бесконечности увеличивать не получится. Соответственно, поработав с этой табличкой, нужно найти «узкие места», где сосредоточены ограничения по росту конкретного проекта.

«Расширив» их, можно получить кратный доход. Такие узкие места и называются ключевыми метриками. Чтобы выявить, какая из метрик является «узким горлышком» вашей воронки, нужно поочередно просчитать, как изменение конверсии, стоимости привлечения пользователя, дохода с платящего клиента, числа пользователей и пр. влияет на прибыль, и станет понятно, над чем стоит работать в первую очередь.

4) Четвертый шаг – Готовый прототип

Чтобы начать продавать продукт, нужен прототип – минимальный жизнеспособный продукт (MVP). Да, ради этого, скорее всего, придется отказаться от каких-то фич, и продукт будет далек от идеала. Но с помощью MVP уже можно будет понять, подходит ли это решение для ваших клиентов. Отталкиваясь от MVP и фидбека потенциальных клиентов, можно уже идти дальше к полноценному продукту.

Тот факт, что на разработку MVP нужно совсем немного времени, подтверждают результаты многочисленных хакатонов, которые проводятся сейчас чуть ли не каждые выходные. В процессе хакатонов становится понятно, что на создание минимального продукта хватит и пары дней концентрированной работы.

5) Пятый шаг — Решение подтверждено

Если пользователь удовлетворен покупкой: заплатил деньги, порекомендовал друзьям, совершил повторную покупку. Какие здесь могут быть подводные камни? Клиент может воспользоваться услугой, но не заплатить за нее. Пока деньги не перечислены на счет, может произойти все, что угодно. Не говоря уже о том, что у unit-экономики компании может быть много ограничений: например, экономика может сойтись только при повторной покупке, или необходим высокий уровень виральности — чтобы клиент рекомендовал друзьям продукт и т.д. Здесь в большинстве случаев разворачивается борьба за увеличение среднего чека: это самый простой способ добиться сходимости экономики.

6) Шестой шаг — Первые продажи

После совершения первых ручных продаж, которые делают сами основатели, можно переходить к тестированию разных каналов (например, контекстной или таргетированной рекламы). Этому есть две причины: во-первых, без Customer Discovery разобраться в потребностях клиента вообще невозможно. А во-вторых, должно быть какое-то определенное статистически верное количество продаж, чтобы c уверенностью переходить на следующий этап. Как определить, сколько продаж нужно для этого?

Для разных типов бизнеса это количество продаж разное. Чтобы понять, какое количество необходимо для каждого конкретного проекта, можно использовать такой инструмент, как Space-модель (Supplier — поставщик, Product — продукт, Average Revenue Per User – средний чек, Customer – количество клиентов, Evaluation – принятие решения о покупке). Инструмент разработан RIS Ventures.

Первый вариант бизнес-модели – это решение массовой проблемы, количественный подход: проблема понятная, и от вас как от поставщика решения не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек – небольшой, потенциальных клиентов — много, продукт – типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.

Второй вариант бизнес-модели – это качественный подход: решается конкретная значимая для клиента проблема, от вас как от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблема, число клиентов — небольшое, высокая степень персонификации продукта, он сложен для понимания, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. И есть промежуточные модели. В идеале, чтобы unit-экономика сходилась, нужно привести каждый из этих элементов в одну плоскость, один круг SPACE-модели. Построив SPACE-модель, можно выявить примерное число продаж, необходимое для подтверждения спроса и перехода к тестированию каналов продаж.

3. Проект реализации стартапа “Студия разработки мобильных приложений”

3.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Название проекта: “The Single” - студия разработки мобильных приложений.

Описание услуги: проектирование и разработка мобильных приложений, для операционных систем iOS и Android. Услуга включает в себя разработку дизайна, создание гипотез монетизации, расчет окупаемости, проведение Customer development с текущими или потенциальными клиентами и собственно разработку ПО.

С помощью моей услуги покупатель решает проблему («боль»):

1. Отсутствия качественного канала общения и доступа к клиентам (существующим);
2. Низкого LTV (жизненного цикла клиента) новых клиентов;
3. Проблема сильного “диджитал” конкурента, отсутствует конкурентное преимущество;

Концепция продукта:

1.	Что представляет собой услуга?	Создание мобильных приложений, начиная от идеи, заканчивая технической поддержкой, после релиза.
2.	Какую функцию выполняет услуга?	Либо помогает зарабатывать больше, либо делает клиентский сервис лучше.
4.	Когда услугу можно получить?	В среднем по рынку - 4-6 месяцев, у нас 1,5 - 3 месяца.
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемой услуги?	Практически никаких. Ежемесячные расходы в размере нескольких тысяч рублей. Все.

3.2. Команда

Кто мне нужен в команде:

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
1) React Native разработчик (фулл-тайм) 2) React native разработчик (по проектно)	Разработка frontend-части	От 1,5 года коммерческой разработки
Node.js разработчик (по проектно)	Разработка backend-части	От 1 года коммерческой разработки
UI/UX дизайнер (по проектно)	Создание прототипа и дизайна экранов	Есть законченные 2-3 коммерческих проекта
Project - менеджер (фулл-тайм)	Проектная работа: предварительный расчет и оценка, постановка задач команде и их контроль, сдача проекта.	От 1 года на управляющей позиции.

Распределение ключевого функционала:

Функции	Комментарий	Кто выполняет
Основатель (основатели)	-	Я
Привлечение клиентов и продажи	Поиск клиентов в холодную, назначение встреч, продажа.	Я
Технический контроль	Контроль процесса разработки и ответственность за сроки. Создание смет и коммерческих предлодений.	Партнер
Разработка	Группа из 3-х человек (2 - Frontend, 1 - Backend)	Программисты
Дизайн	-	Дизайнер
Операционные процессы	Налоги, страховые взносы, выставление счетов, подписание актов, подготовка договоров.	Я

3.3 Ценностное предложение (value proposition)

Что является «головной болью» клиента?	“Одноразовые клиенты”, хороший конкурент с мобильным приложением и “кучей клиентов”.
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Рекламируется, пробует что то новое, инструменты или каналы продаж.
Насколько он доволен решением?	Не доволен. 2 из 5.
Разрешима ли эта «боль» альтернативными методами?	Да. Коробочное решение. “Аренда” готового приложения, в котором меняется твой логотип и цены под тебя. Очень неповоротливый вариант.
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да и пытается, но по качеству инструментов, которые влияют на увеличение среднего чека и повторные продажи, мобильному приложению - нет равных.

1. От 3 до 5 преимуществ нашей услуги:

Быстрая и гибкая разработка;

Дешевый ценник;

Клиентоориентированное решение;

Бесплатная техническая поддержка.

2. От 3 до 5 аспектов, которые ожидает/хочет наш потребитель от нашей услуги?

Названная стоимость, будет конечной;

Сроки не “поедут”, все будет готово к обсуждаемой дате;

Получить хорошее качество и дешевый ценник;

Чтобы мы всегда были на связи.

3. К чему стоит стремится, чтобы удовлетворить потребности клиентов

Адекватный и быстрый расчет - нанять Project менеджера.

Закрепленный менеджер, за каждым клиентов - сейчас делаю я, нужно - нанять Project менеджера.

Снять офис и нанять фулл-тайм разработчиков на ЗП, для нас это будет дешевле в итоге (при достаточном кол-ве проектов).

3.4 Целевая аудитория

Целевая аудитория:	Описание сегмента
Сегмент 1	Малый/средний B2C бизнес на конкурентном рынке
Сегмент 2	Малый B2C бизнес,на рынке где есть, лидирующий “Диджитал” конкурент.

Сегмент 1 - портрет бизнеса и собственника.

Имя	Конкурентный рынок
Должность или род деятельности	Продукт или услуга, которую можно заказать в интернете.
Возраст компании	3-5 лет
Отношение к инновациям	Техногик	Инноватор	Ранее большинство	Позднее большинство	Консерватор
Потребительский стаж	Новичок		Продвинутый		Эксперт
Тип	Покупатель			Пользователь
«О чем болит голова»	“Одноразовые клиенты”, хороший конкурент с мобильным приложением и “кучей клиентов”.
Ситуация использования услуги	Не работают другие инструменты, разочарование, не получается делать сильных рывком в бизнесе. Чувство отставания от “времени”.
Продукты – заменители, которые он уже использует	Инструменты маркетинга: Email-рассылки, таргетинг по базе.
Ожидания от продукта	Уникальность, повышение ряда показателей.
Что он читает в он-лайн	Он в первую очередь работает, возможно ходит на мероприятия, обменивается опытом с “менторами”.
Уровень доходов	Несколько сотен тысяч чистыми в месяц и выше.
Что мотивирует потребителя	Быть первым на рынке, сделать уникальную “вещь”

Сегмент 2 - портрет бизнеса и собственника.

Имя	Рынок с лидером-конкурентом
Должность или род деятельности	Продукт или услуга, которую можно заказать в интернете.
Возраст	5-7 лет
Образование
Отношение к инновациям	Техногик	Инноватор	Ранее большинство	Позднее большинство	Консерватор
Потребительский стаж	Новичок		Продвинутый		Эксперт
Тип	Покупатель			Пользователь
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	“Одноразовые клиенты”, хороший конкурент с мобильным приложением и “кучей клиентов”.
«О чем болит голова»	Видит успехи других компаний, которые используют “диджитал” инструменты. Пытается пробовать, но не получается.
Продукты – заменители, которые он уже использует	Коробочные решения, адаптивные сайты, пробует выстраивать общение через чат боты / соц. сети.
Ожидания от продукта	Продукт сделает его конкурентноспособным.
Уровень доходов	Несколько сотен тысяч чистыми в месяц и выше.
Что мотивирует потребителя	Догнать первого игрока, стать “таким же”.

3.5 Customer development

Вопрос:	Самый популярный ответ:
С какими проблемами в своем бизнесе вы сталкиваетесь?	Мало клиентов, текучка клиентов, низкая рентабельность, неэффективный маркетинг, нет роста или средств для роста.
Как вы привлекаете клиентов?	САРАФАН, контекст и таргет, оффлайн реклама.
Как удерживаете их?	Акции, ведем соц. сети, никак.
Какие инструменты использовали для удержания и повторных касаний с клиентами?	Email-рассылки, таргетинг по базе.
Сколько тратили на эти инструменты?	5000 рублей.
Как часто происходят повторные продажи, у вас в бизнесе?	30-50% клиентов - постоянные клиенты, 20-40% один раз купили и все.
Как коммуницируете с клиентами?	Мессенджеры, звонки.
Думали ли о своем мобильном приложении? Искали студию?	70% - нет, 30% - да.
Берете ли вы обратную связь от клиентов?	Да, опросы. Нет, не берем.
Есть ли у Ваших конкурентов МП, почему сами не сделали?	Да, есть. Не хватает времени и денег на это.

3.6. Конкурентный анализ

1. Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Важность для потребителя (оценка) (от 1 до 5)	Что стартап может предложить
Hands App	Преимущества	Клиентоориентированость (на стартапы)	5	Приложение или сервис для стартапов.
	Недостатки	Из регионов, нет представительства в МСК и СПБ	4	-
Start Mobile	Преимущества	Хорошый контекст маркетинг	3	Сильные нативные решения.
	Недостатки	Дороговато, для их уровня	5	-
Renta Team	Преимущества	Большой штат, топ-3 рейтинг Рунета	5	Все что угодно, 200 человек в штате.
	Недостатки	?	-	-
Mobile 495	Преимущества	Сильные кейсы, большоый штат	5	Большие и сложные проекты
	Недостатки	Ужасная упаковка	3	-

2. Оценка конкуренции

Анализ собственного конкурентного потенциала в статике и динамике достигнутых конкурентных результатов, силы и качества выполняемых конкурентных действий	Первые два заказа за несколько недель - наверное, хороший результат. Сейчас появятся свои кейсы, отзывы. Появятся средства на маркетинг, на разные гипотезы в нем.
Анализ конкурентного потенциала соперников, достигнутых ими конкурентных результатов, силы и качества выполняемых ими конкурентных действий	Конкурентов много, но и много тех кто делает плохие “некрасивые” мобильные приложения. С другой стороны у них, более отлаженный процесс продаж и большое количество кейсов, проще закрывать клиентов.
Анализ конкурентной среды, в которой создают, ведут и развивают свой бизнес	Растущий, молодой рынок. Спроса больше, чем предложения. Очень мало качественных работ.

3. Анализ конкурентов по диагностическим компонентам М. Портера

Насколько достигнутые результаты могут быть признаны приемлемыми и в какой мере они соответствуют целям и задачам участия в конкуренции	Максимально быстрые первые продажи - были единственной целью. Мы закрыли ее в течении первого месяца. Думаю - это 4 из 5.
На что компания может рассчитывать при имеющимся конкурентном потенциале, силе, качестве и менеджменте конкурентных действий	Займем позицию лидера, в своем сегменте. До 1 млн рублей.
Каковы риски, опасности, угрозы, исходящие от соперников и другого окружения в сопоставлении с собственными намерениями в бизнесе	Больше рисков внутренних. Неправильный расчет, срыв сроков. Внешних рисков - я не вижу.

4. Анализ развития конкурентной среды

Тенденции развития конкурентного окружения	Появляется много компаний, сейчас около 10.000 в РФ.
Конкурентный климат	Есть сильные игроки, очень крупны компании. Есть много мелких фирм с 1-2 сотрудниками.
Антимонопольное регулирование рынка	-
Разные виды позитивной и отрицательной практики других конкурентов	Еще не знаю.
Тенденция развития региональных рынков	Дешевая рабочая сила разработчиков из регионов, всеми используется. Практически у каждой большой компании есть офис в регионах, для этих целей.
Динамика спроса и предложения по товарам (услугам, работам)	Спроса на качественный и не дорогой продукт, намного больше, чем аналогичного предложения.
Макроэкономические тенденции	-

5. SWOT – анализ

Сильные стороны Мы очень поворотливые и быстрые, можем давать оценку проекта за несколько часов. Делаем быстрее и дешевле, чем большинство конкурентов.	Слабые стороны Нет больших кейсов (Сбер, Яндекс, Банки и тд.). Низкая пропускная способность (2 проекта), при текущкй команде. Нет офиса.
Возможности Многие делают дорого и хорошо. Есть те кто делает дорого и плохо, и дешево и плохо. Тех кто делаем дешево (До 1 млн рублей) - нет. Мы займем этот сегмент.	Угрозы Недоверие “Новой компании”.

3.7. Рынок сбыта и его потенциал

По данным РАЭК, объем такого сектора российского ИТ-рынка, как разработка интернет-проектов (мобильная и веб-разработка), в 2015 году составил около 24 млрд рублей. При этом количество его участников превышает 10 тысяч, то есть доля каждого отдельного игрока незначительна. Порядка 20 российских студий имеют более 40% всех крупных заказов на рынке — то есть возможности роста для небольших компаний крайне ограничены.

Рынок веб-разработки стабилизировался: более 51% компаний существуют на рынке шесть и более лет. Это противоречит мифу о том, что на этом рынке действует много молодых компаний. Определенная ротация существует, регулярно появляются новые компании, барьеры входа на рынок остаются низкими, но в целом рынок постояннее, чем о нем принято думать.

3.8. Финансовые показатели

Средняя маржинальность бизнеса в этой сфере - 10-20%. Не сильно много. На данный момент у меня остается после ЗП/налогов/сервисов - 35-40%. Сейчас в планах переехать в офис, нанять разработчиков на ЗП - скорее всего, она опустится до 25-30%, но возрастет пропускная способность.

На данный момент продаж осуществлено 716.000 рублей. Разрабатываться эти проекты будут в течении 5-6 недель. Соответственно в середине июля, работа будет закончена. План на вторую половину лета, в выручке - 1.000.000 рублей, при маржинальности не меньше 30%.

3.9. Формирование воронки продаж

При текущем методе продаж - активных и холодных продажах - воронка выглядит следующим образом.

80 сообщений собственникам, 12 расчетов, 4 встречи, 2 продажи. Не вдаваясь в подробности, можно сказать, что этот способ не масштабируем, но 3-4 проекта до 500.000 рублей в квартал, может нам приносить. В этом случае, нужно работать только над количеством !качественных сообщений.

3.10. Маркетинговые коммуникации

Первая гипотеза, которая уже приносит нам стабильных 2-3 лида в неделю - это группа в ВК. Мы взяли сообщество с 24к подписчиками, и начали вести тут блог нашей “компании”. 24к - дали нам возможность быть первыми, по запросу “Разработка мобильных приложений”.

Есть пул гипотез, которые будем тестировать, после зафиксированной прибыли по первым двум проектам. Это будет очень узкий таргетирнг и хорошая, качественная упаковка сайта/группы.

4. Заключение

В заключении хочется отметить, что в данной курсовой работе доказана необходимость теоретической базы при развитии стартап-проектов. Была обоснована необходимость тщательного анализа бизнес-идеи, скрупулезной подготовки продукта, подготовки рынка к выходу компании и стартап-проекта к росту.

После проверки выведенных теоретических предложений на практике стало понятным, как именно требуется действовать для создания собственной организации. Практическое применение показывает, что выход на рынок вполне реален, непреодолимых препятствий на пути развития стартапа встречено не было.

Так же было доказано, что развить стартап правильно возможно только при знании теории, что обеспечит правильное и устойчивое развитие.

5. Список использованной литературы