Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Основные теоретические аспекты системы мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время одной из важных проблем в системе управления персоналом на предприятии является проблема снижения мотивации (демотивация). Система управления персоналом представляет собой сложный многоэтапный процесс, ее успешная организация приводит к достижению поставленных целей предприятия. Одним из основных факторов, который приводит к достижению поставленных целей, является система мотивации.

Мотивация позволяет заинтересовать работников (внутренняя мотивация) и стимулировать (внешняя мотивация) для побуждения к высокоэффективному труду. Синонимом мотивации является стимулирование и мотивирование. Одна из целей мотивации является создание условий необходимые для побуждения работника к совершению действий направленных на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи выпускной квалификационной работы:

исследовать сущность мотивации;
провести исследование системы мотивации на примере ООО «АДК».
разработать мероприятия по повышению мотивации труда персонала в ООО «АДК».

Объектом исследования является мотивация персонала в организации.

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации ООО «АДК».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов

мотивации и стимулировании персонала организации, внедрение которых позволит повысить эффективность деятельности любой компании.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Основные теоретические аспекты системы мотивации

1.1. Сущность мотивации в современной организации

Мотивация труда – это процесс, подразумевающий использование различных мотивов и стимулов человека^[1].

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

На рисунке 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса.

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Схема на рисунке 1 дает общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. С точки зрения удовлетворения потребностей работника, любые его действия должны иметь положительные или отрицательные последствия^[3].

Тщательно изучив коллектив, руководитель может создать действенную мотивационную структуру, при помощи которой он сможет осуществить воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении. В таблице 1 описана классическая схема методов стимулирования.

Таблица 1

Виды методы стимулирования

Виды	Характеристика
Экономическое стимулирование	Успешное использование данных стимулов подразумевает коллективное понятие принципов системы, а так же их признание. Соблюдение системы поощрения (наказания).
Неэкономическое стимулирование	Предоставляет сотрудникам более перспективный труд, а так же предоставляется свобода в выборе режима труда и т.д.

Основными формами материального стимулирования труда персонала являются следующие формы стимулирования (рис.2, 3).

Рисунок 2. Формы материального стимулирования

Рисунок 3. Виды нематериального стимулирования работников

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у всех людей разные отсюда следует, что и понятие вознаграждения для каждого свое. Вознаграждение может быть внутренним и внешним^[4].

Внутреннее вознаграждение – оно достигается при достижении положительного результата в работе, повышении своей значимости и при достижении самоуважения. Новые знакомства и тесные взаимосвязи с коллективом также являются внутренним вознаграждением. Для обеспечения работника внутренним вознаграждением достаточно создать хорошие условия для работы и ставить передним четкие цели для достижения нужных результатов.

Внешним вознаграждением является заработная плата работника, премиальные выплаты, карьерный рост, статус и престиж, а также признание его труда^[5].

Схема мотивационного процесса является цикличной и многоступенчатой, она отражает взаимосвязь потребностей мотивов и целей.

Главные проблемы, возникающие при создании системы мотивации персонала, вызваны тем, что^[6]:

1. Не существует система стимулирования, мотивирующая всех работников одинаково.

2. Для каждого конкретного человека или группы людей, имеющих сходные доминирующие потребности должна разрабатываться конкретная система стимулирования (или же следует индивидуализировать общую систему).

3. Особое внимание должно уделяться мониторингу доминирующих потребностей и мотивации работников (для этого можно применять «строго научные» методы, индивидуальные беседы с сотрудниками, входя с ними в доверительный контакт и прочее).

4. Хорошо продуманная система мотивации труда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность предприятия.

5. Усиленное воздействие мотивации на конечный результат труда ярко выражен в отрасли используемой высококвалифицированный и интеллектуальный труд сотрудников^[7].

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих^[8].

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Эффективные методы мотивации персонала

В настоящее время кадровые управленцы для повышения эффективности деятельности персонала осваивают новые рычаги стимулирования^[9]. Применяются не только классическое экономическое мотивирование, – денежные бонусы, высокие заработные платы - но и неэкономические методы стимулирования – организационные и морально - психологические меры. В данной статье будут исследованы методы классического экономического мотивирования персонала.

Эффективная мотивация возможно при соблюдении ряда закономерностей: - мотивирование будет эффективным в том случае, если подчиненные ощущают признание своей деятельности, обладая при этом заслуженным статусом^[10].

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[11]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Рисунок 4. Классификация методов мотивации

На практике обычно используют одновременно различные методы или их комбинации. Принятие решений в любых сферах деятельности является особо важным и сложным процессом. Фактически именно принятие решений является квинтэссенцией управленческой практики и искусства управления. Именно в процессе принятия решения, помимо различных формальных методов, значительную роль играют интуиция лица, принимающего решение, его умение прогнозировать возможные последствия принятого решения.

Положение сотрудника должно быть подчеркнуто в глазах коллег и посторонних лиц. Это проявляется в следующем: размер и расположение кабинета, владение полномочиями представителя фирмы, командировки за границу и т.д. Стоит отметить, то использовать данный метод стоит с осторожностью и тактично, т.к. при лишении работника данных привилегий, статуса, возникает его ответная негативная реакция, что может привести к увольнению сотрудника; - нерегулярные поощрения мотивируют эффективнее, чем ожидаемые^[12].

Не рекомендуется приравнивать их к зарплатным выплатам, заменяя премиальные за месяц^[13];

- отрицательное подкрепление имеет менее выраженный эффект, чем положительное;

- подкрепление должно выражаться в незамедлительной и справедливой реакции на действие или бездействие сотрудника. Работник начинает замечать, что его достижения замечаются и вознаграждаются руководителем.

Нужно иметь введу, что временной промежуток между проделанной качественно работой и неожиданным вознаграждением должен быть минимальным. Чем больше временной интервал, тем эффект сведен к минимуму. Имеет место быть стимулирование сотрудников по промежуточным достижениям, при условии, что выполняемая работа трудоемка.

В данном случае положительную мотивацию рекомендуется подкреплять через небольшие интервалы времени. В таком случае текущая выполняемая работа должна быть дифференцирована на интервалы, с учетом, что результату выполнения каждого из них должна быть дана оценка и оптимальное вознаграждение. При этом важным момент является достижение чувства уверенности у сотрудника, удовлетворение его потребности в самоутверждении.

Стоит иметь ввиду, что небольшие, но частые награды, доставляют сотруднику удовлетворение и дают стимул ему, и его коллегам, к самоусовершенствованию своей деятельность. В свою очередь крупные поощрения, редко кому достающиеся, вызывают зависть у коллег, тем самым создавая неблагоприятную обстановку для работы в коллективе^[14].

Для стимулирования деятельности работника можно выделить несколько типовых, основных стимулов^[15]:

- продвижение по карьерной лестнице вверх;

- расширение полномочий;

- признание его работы;

- устная благодарность руководителя в присутствие коллег;

- материальная выплата с указанием причины; - страхование жизни и здоровья сотрудника;

- оплата медицинских услуг;

- внеочередной оплачиваемый отпуск;

- гарантия сохранности рабочего места;

- приобретение жилья и т.д.

На практике конкретного пакета стимулов на предприятии не существует. Стимулирование должно быть индивидуальным, направленным на каждого отдельного сотрудника.

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала^[16]:

1. Наказание как средство мотивации работников. В зависимости от цели, которую хочет достичь руководитель, зависит уровень наказания. Основная цель данного метода – не допустить действий сотрудника, которые могут нанести вред, ущерб деятельности организации.

В данном случае наказание выступает определенным барьером, который не допустит повторения действий сотрудника в будущем и послужит наглядным примером для всего коллектива. При этом, пресекая наказанием действия одного сотрудника, мы поощряем деятельность других, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательным фактором является наличие весомых аргументов, по какой причине применяется данная мера, и должно соответствовать проступку. Применение материального наказания осуществляется в том случае, когда действиями сотрудника причинен материальный. Если ключевой целью наказания сотрудника в организации является избежание повторения аналогичных негативных поступков в будущем, то соответственно применение поощрения побуждает работников к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Мотивация сотрудников в виде денежных выплат является наиболее распространенным типом мотивации. Данные выплаты осуществляются в том случае, когда сотрудник соответствует заранее определенным критериям. Такими критериями могут служить: экономические показатели работы, положительные показатели качества работы или оценка работы сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает критерии, при которых осуществляются денежные выплаты самостоятельно^[17].

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Такие выплаты, в виде материального вознаграждения, могут осуществляться за отказ от курения на рабочем месте, если работник не пропустил в год ни одного рабочего дня по больничному листу и т. д. Критерии денежных выплат в каждой организации индивидуальны.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения. В том случае, когда работник обладает специальными навыками, которые необходимы компании на данный период ее деятельности, сотруднику выплачиваются специальные премии, стимулирующие его деятельности и показывающие его значимость для организации.

5. Совершенствование системы организации труда и управления. Для повышению мотивации, эффективности и производительности труда фирме следует усовершенствовать координацию и взаимодействие между сотрудниками, логично распределить служебные обязанности каждого из работников, иметь четкую систему продвижения по карьерной лестнице, совершенствование отношений между подчиненными и руководством организации и т.д^[18].

6. Социальная политика организации. При данной политике, на фирме реализуются социальные гарантии для работников – социальное страхование по старости, в случае временной нетрудоспособности и т. д. – предусмотренные на государственном или региональном уровнях. Так же организация в рамках социальной политики предоставляет дополнительные льготы работникам и членам их семей из средств фонда социального развития фирмы.

Таким образом, чем больше льгот и услуг предоставляет организация своим работникам, тем выше результат ее экономической деятельности, ввиду заинтересованности сотрудников в работе фирмы. Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивации труда персонала в ООО «АДК»

2.1. Общая характеристика организации ООО «АДК»

Юридическое лицо зарегистрировано 21 апреля 2008 года, регистратор - Межрайонная ИФНС России №2 по Самарской области. Компания АДК находится по адресу: 445032, Самарская область, г. Тольятти, ул. Дзержинского, д. 75, кв. 112.

Основным видом деятельности является: розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность [28].

Организационная структура ООО «АДК» представлена на (рис. 5).

Рисунок 5. Линейно-функциональная структура управления ООО «АДК»

Линейная структура управления подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям.

Материально-техническое снабжение организации осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет. Выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Анализируя основные технико-экономические показатели ООО «АДК» в динамике за последние три года с 2015 по 2017 гг. следует отметить, что (таблица 2):

- товарная продукция (услуги и работы) за анализируемый период выросли на 64,4% или 168833 руб., что привело к увеличению ее себестоимости на 65,1%;

- реализованная продукция (услуги и работы) в отпускных ценах без НДС и ее себестоимость также увеличились соответственно на 41,0% и 41,9%;

Таблица 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности ООО «АДК»

№	Показатели	годы			Темпы роста %
№	Показатели	2015	2016	2017	Темпы роста %
1	Товарная продукция в отпускных ценах без НДС, руб.	261986	542796	430819	164,4
2	Себестоимость товарной продукции, руб.	262267	518306	432997	165,1
3	Реализованная продукция в отпускных ценах без НДС и акциза, руб.	206108	433160	290616	141,0
4	Себестоимость реализованной продукции, руб.	206389	408670	292794	141,9
5	Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	1	0,94	1,01	101,0
6	Незавершенное производство, руб.	55878	109636	140203	250,9
7	Среднегодовая выработка одного работающего, руб./чел	1323,2	2687,1	2051,5	155,0
8	Среднегодовая выработка одного рабочего, руб./чел.	2239,2	4639,3	3590,2	160,3
9	Фонд оплаты труда, руб.	45887	46346	47273	103,0
10	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.	25027	26576	28076	112,2
11	Фондоотдача ОПФ руб./чел.	10,47	20,42	15,34	146,5
12	Фондоемкость ОПФ руб./чел.	0,1	0,05	0,07	70,0
13	Балансовая прибыль, руб.	-281	24490	-2178	-
14	Чистая прибыль,руб.	-4704	6585	-7603	-
15	Прибыль на 1 руб. реализованной продукции, руб.	-0,02	0,02	-0,03	-

- положительным моментом является рост за период с 2015г. по 2017г. среденегодовой выработки на одного работающего на 55,0%, что говорит об увеличении производительности труда в организации;

- за этот же период также наблюдается увеличение фондоотдачи в ООО «АДК» на 46,5%, которое произошло за счет роста стоимости основных производственных фондов на 12,25 и товарной продукции на 64,4%.

Однако при всех положительных тенденциях в работе в отчетном году оно было убыточным, который составил 7603 тыс.руб., что говорит об неэффективной работе организации в целом.

Изменение численности персонала ООО «АДК» по категориям представлено в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «АДК» за 2015-2017 гг. по категориям

Показатель, чел.	2015	2016	2017	Изменения
				2015-2016		2016-2017		2017-2018
				Абс.	Относ. (темп прирост) %	Абс -	Относ. (темп прироста), % Абс	Абс.	Относ. (темп прироста) , % Абс
Среднесписочная численность	29	33	37	4	13,79	4	12,12	8	27,59
В том числе: административный персонал	10	12	18	2	20,00	6	50,00	8	80,00
Монтажники	10	13	13	3	30,00	0	0,00	3	30,00
Рабочие (производственные)	9	8	6	-1	-11,11	-2	-25,00	-3	-33,33

Исходя из данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за 2015-2016г среднесписочная численность увеличилась на 13.79%, из них административный персонал увеличился на 2 человека, вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на одного человека меньше.

Если сравнивать 2017-2016 год, то среднесписочная численность увеличилась на 12.12%, из них административный персонал увеличился на 6 человека, а вспомогательных работников стало меньше на 2 человека.

В общей сложности за 2015-2017г среднесписочная численность изменилась на 27.59%, административный персонал увеличился на 8 человек, количество вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на 3 человека меньше.

Согласно анализу возрастной структуры персонала, наблюдается устойчивая тенденция к увеличению числа сотрудников в возрасте 26-36 лет (рис. 6).

Рисунок 6. Возрастной состав персонала ООО «АДК» за 2015-2017 гг. (%)

В 2017 году их доля составила 28%, в то время как в 2016 и 2015 году 67%. Численность персонала в возрасте 18-25 лет составило 17%, а в 2015г. 3% и в 2016 -2%. Это связано это с тем, что политика предприятия направлена на привлечение вспомогательных работников с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2017 году до 40%, в 2016 и 2015 годах он был равен 63% и 51% соответственно. В данном случае предприятие нацелено на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста.

ООО «АДК» ставит своей целью создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого коллектива (рис. 7).

Рисунок 7. Задачи кадровой политики ООО «АДК»

В ООО «АДК» существуют Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и материального стимулирования работников, Положение о соцгарантиях работников и другие локальные нормативные акты, где зафиксированы вопросы труда, дисциплины, оплаты. Управление кадрами в рамках предприятия имеет, в основном, тактический и оперативный аспекты. В стратегическом аспекте кадровая политика не сформирована, что может создавать некоторые управленческие проблемы.

2.2. Оценка мотивации персонала на предприятии

В организации прослеживается текучесть кадров.

Основные причины увольнения работников:

- неудовлетворенность заработной платой;

- перемена места жительства.

Были проанализированы причины текучести на основании анкетирования. Предварительная анкета о составе рабочей силы ООО «АДК» и причинах текучести кадров (Приложение 1).

Таблица 4

Причины текучести в ООО «АДК»

Причины	Ответы сотрудников (%)
Низкая заработная плата	10
Неудовлетворенность условиями труда	2
Социально - психологическая обстановка в коллективе	3
Недовольство руководством организации	22
Итого	37

Проведем анкетирование на предприятии что бы выяснить какое количество сотрудников хотят поменять работу.

Таблица 5

Потенциальная текучесть в ООО «АДК»

Потребности	Численность рабочих чел.	Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при каких условиях	20	48
Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант	12	45
Работают, но одновременно ищут другую работу	5	7
Итого:	37	100

В ООО «АДК» прослеживается текучесть кадров. Большая часть работников увольняется, не проработав и 3-х месяцев. Руководству необходимо принять к сведению, что в скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку 50% от общего состава персонала составляют работники в возрасте за 50 и более лет, именно они в скором будущем выйдут на заслуженный отдых.

В состав комплекта документов, необходимых для аттестационного собеседования входят: аттестационный лист; отзыв руководителя. опросный лист аттестуемого работника. Опросный лист заполняет аттестуемый работник. Отзыв руководителя заполняется непосредственным руководителем.

Аттестационный лист готовится лицом, ответственным за организацию аттестации. Руководитель проводит оценку деятельности подчиненного работника. Для этого, на основании представленной информации о работнике, заполняет форму «Отзыв руководителя» и готовиться к проведению аттестационного интервью (готовит вопросы к аттестуемому работнику, продумывает, как повысить уровень сотрудничества со стороны аттестуемого и т.п.).

Аттестационное собеседование проводится непосредственным руководителем аттестуемого работника. Назначается дата и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки. Во время собеседования руководитель информирует работника о порядке и цели аттестационного собеседования: выясняет мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей.

Руководитель дает оценку работе аттестуемого, обсуждает все проблемы, с которыми столкнулся работник, составляет план работы на следующий аттестационный период.

Целесообразно построить анализ состояния текучести кадров ООО «АДК» на основе SWOT-анализа.

Таблица 6

SWOT-анализ организации

Внутренняя среда
Сильные стороны 1. Своевременное обновление коллектива 2. Присутствие «свежего» взгляда на стратегию и тактику компании со стороны новых сотрудников 3. Стремление к улучшению условий труда со стороны руководства 4. Формирование системы грамотного кадрового планирования 5 Затраты на поиск новых сотрудников (оплата услуг кадровых агентств), обучение новичков	Слабые стороны 1. Отрицательное влияние на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации 2. Отрицательное влияние на корпоративную культуру организации 3. неудовлетворительная система мотивации сотрудников
Внешняя среда
Возможности 1.Направленность кадровой службы на объективный и своевременный анализ ситуации на рынке труда (зарплаты по отрасли, открытие новых предприятий конкурентов и т.д.) 2.Формирование принципа клиентоориентированности и нацеленности на результат	Угрозы 1. Срыв работы на предприятие, перенесение сроков сдачи проектов и как следствие - выплата немалых штрафов компании - заказчику 2. Плохая репутация компании на рынке труда 3. Снижение конкурентоспособности компании и доли рынка

Проанализировав предприятие можно сделать вывод, что в ООО «АДК» прослеживается текучесть кадров. Главными причинами текучки кадров является недовольство в заработной плате и в руководстве. Также руководству предприятия необходимо усовершенствовать и внедрить новую и эффективную систему, которая повысит степень эффективности управления предприятием. Таким образом, необходимо принять эффективные меры по улучшению текущей ситуации на предприятии, это приведет к повышению активности сотрудников и уменьшению количества увольняющихся в организации.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению мотивации труда персонала в ООО «АДК»

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «АДК» можно сделать вывод, что для эффективного функционирования компании необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Анализ показал, что существуют факторы труда, которые не удовлетворяют сотрудников. Для решения данной проблемы следует уделить большое внимание имеющимся в организации позитивным моментам и постараться, в короткие сроки, устранить факторы которые вызывают неблагоприятные последствия для сотрудников.

Программа совершенствования системы мотивации сотрудников основывается на следующих принципах:

-устранение существующих проблем;

- наличие средств компенсации (проезд, жилье, питание и т.д);

-развитие творческого подхода, активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата.

Проанализировав предприятие ООО «АДК» можно сделать вывод, что для совершенствования системы управления персоналом необходимо определить взаимовыгодные организационно-административных и экономические методы стимулирования персонала. Но нужно учитывать, что организационно-административные методы управления имеют определенные недостатки: они ориентируются на достижение заданной эффективности и поощряют исполнительность.

Одним из основных методов управления персоналом являются заработная плата и премиальные выплаты. Для того, чтобы умело им распорядиться, нужно верно выстроить систему денежных выплат и премирования. Для этого нам необходимо составить положение об оплате труда и премировании (депремировании). Эта мера мотивации будет особенно хорошо развиваться в том случае, когда действие по премированию или депремированию подкреплено действующим законодательством.

Экономическое или материальное стимулирование на предприятии – должно иметь конкурентное преимущество по сравнению с другими предприятиями. Зарплата является материальным аспектом.

Анализ, проведенный во второй главе, подтверждает, что заработная плата является наиболее значимым мотивирующим фактором для сотрудников. Задачи организации системы оплаты труда состоит в том, что бы разделить уровень заработной платы, с одной стороны она должна стимулировать работников к эффективному труду, с другой стороны быть экономически оправданной.

Результаты данной мотивации могут привести: к зависимости заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых услуг каждого сотрудника с целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы; к изменению размера премии, она должна быть понятна, ожидаема и зависима от работы сотрудника (привлечение новых клиентов, сверхурочная работа); к внедрению гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях; исключению равной оплаты труда.

На сегодняшний день, исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат, как часть совокупного дохода работников, заметно возрастает. Данные выплаты перестали носить временный (дополнительный) характер. В данное время к их использованию активно прибегают работодатели.

Льготы предоставленные работникам крупных предприятий (рис. 8).

Рисунок 8. Льготы, предоставляемые работникам в крупных компаниях

И это еще далеко не весь перечень социальных благ, которыми может обеспечить эффективно функционирующая компания своих сотрудников. При рассмотрении стимулирующих средств видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства компании.

Усовершенствование старого социального пакета, позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников.

Существует такая проблема, когда сотрудник компании ежедневно выполняет одну и ту же работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию и его это устраивает, но наступает такой момент, когда сотрудника начинает не устраивать существующее положением вещей и он либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Как видно из проведенного анализа, в ООО «АДК» конфликты очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен этим, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в компании, являются друзьями. Дружба и любовь на работе может привести к нарушению комфортного психологического климата.

Рассмотрим три основных направления совершенствования использования социально - психологических методов мотивации персонала в компании (рис. 9).

Можно сделать вывод, что данная программа совершенствования системы мотивации на предприятии позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, и усовершенствовать использование всех методов воздействия: организационно - административных, экономических и социально – психологических методов.

Рисунок 9. Основных направления совершенствования использования социально - психологических методов мотивации персонала

Основные условия эффективности применения данных систем:

1. Работник должен быть привлечен к управлению и к процессу принятия решений на предприятии, а так же привлечен к поиску решения производственных проблем. Данное условие поможет управлять процессом труда, контролировать и стимулировать совершенствование производства за счет активной деятельности работников.

2. Размер заработной платы должен строиться на показателях, которые сотрудники могут контролировать и воздействовать, не отходя от своего рабочего места.

Подведем итог проделанной работы. Опираясь на все вышеизложенные мероприятия по повышению мотивации персонала, следует отметить следующие направления мотивации труда и управления персоналом:

1. Для совершенствования экономических методов управления персоналом необходимо подкрепить их организационно-распорядительными методами и социально-психологическими методами мотивации, а так же дополнительным материальным стимулированием

2. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда, а так же доведена до рядового сотрудника руководством.

3. Следует развивать сплоченность между отделами компании, это поможет быстро получать нужную информацию об общей ситуации на предприятии.

4. Необходимо проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.

5. Необходимо заменить форму оплаты труда с повременнопремиальной на сдельно-прогрессивную. Это поможет компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением и увеличить общую прибыль компании.

6. Вести новый метод исчисления премий, по которой сотрудник сможет четко представить в каком случае размер заработной платы и премий повысится или уменьшиться и что нужно для этого сделать.

7. Необходимо связать социальные услуги с производственными результатами сотрудников.

8. при помощи организационной культуры и руководства необходимо создать благоприятный психологический климат в коллективе.

9. Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Во второй главе были проанализированы технико-экономические показатели деятельности предприятия, рассмотрена структура компании, и проанализирована существующая система мотивации. Исходя из полученной информации, были выявлены проблемные зоны предприятия.

Многие сотрудники считают, что их труд оплачивается недостаточно хорошо, несмотря на постоянную индексацию заработной платы, соответственно сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании.

В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в ООО «АДК» таковы: нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

В третьей главе мы предложили методы совершенствования и повышения эффективности системы мотивации персонала.

Направления мотивации труда и управления персоналом:

Для совершенствования экономических методов управления персоналом необходимо подкрепить их организационно-распорядительными методами и социально-психологическими методами мотивации, а так же дополнительным материальным стимулированием

7. Необходимо связать социальные услуги с производственными результатами сотрудников.

Список литературы

Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13.

Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39.

Кинан К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 80 с.

Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. - 255 с

Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик . 2014. №9. - С 74- 84.

Ландсберг М. Дао мотивации. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2014. – 192 с.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич - М.: Экономика, 2014. - 221 с.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.Под ред. КибановаА.Я.[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man299.htm дата доступа 30.05.2018

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25).

Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности / Пугачёва В.П. – М.: ИНФРА-М, 2014 г. – 394 с.

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.

Приложение

Анкета

1. Ваша должность

2. Ваш возраст: a) До 20 б) 20-30 лет в) 30-40 лет г) 40-50 лет

3. Ваша заработная плата

4. Ваш стаж работы в ООО «АДК»: а) Менее года б)1-5 лет

5. Ваш уровень образования: а) среднее б) среднее специальное в) незаконченное высшее г) высшее

6. Что, по Вашему мнению, является основной причиной текучести кадров в ООО «АДК»? а) Низкая заработная плата б) Плохие условия труда в) Атмосфера в коллективе г) Недовольство руководством организации

7. Какой из предложенных вариантов об удовлетворенности работой в ООО «АДК» Вы выберете: а) Не собираюсь менять работу ни при каких условиях б) Готов (-а) поменять работу, если предложат лучший вариант в) Работаю, но одновременно ищут другую работу

Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич - М.: Экономика, 2014. - 221 с. ↑
Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑
Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. - 255 с. ↑
Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13. ↑
Кинан К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», 2015. – 80 с. ↑
Ландсберг М. Дао мотивации. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2014. – 192 с. ↑
Ландсберг М. Дао мотивации. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2014. – 192 с. ↑
Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик . 2014. №9. - С 74- 84. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.Под ред. КибановаА.Я.[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man299.htm дата доступа 30.05.2018 ↑
Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑
Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432. ↑
Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25). ↑
Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39. ↑
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности / Пугачёва В.П. – М.: ИНФРА-М, 2014 г. – 394 с. ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности / Пугачёва В.П. – М.: ИНФРА-М, 2014 г. – 394 с. ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности / Пугачёва В.П. – М.: ИНФРА-М, 2014 г. – 394 с. ↑