Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта Теоретические основы управления стоимостью проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление проектами становится в особенности злободневным, когда в России складываются условия широкого применения методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время ревизованным инструментом осуществления организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Управление стоимостью проекта содержит в себе процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Важнейшая цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

В научных публикациях и литературе по проектному менеджменту специалисты по PMI Р. Арчибальд, М. Ньюэлл, Р. Ньюман, И.И.Мазур, В. Д. Шапиро, а также отечественные авторы В.М. Хобта, О.Ю. Попова, С.И. Кравченко., Д. Двир, Р. Купер, Дж. Пинто, Д. Слевин, М.А. Стрыгин, Б. Флювбьер, Дж. Хайсмит, А. Шенхар, А.А. Юницкий и др., уделяют внимание процессам управления стоимостью проектов.

Тем не менее, при всей важности указанных работ, посвященных исследованию вопросов методов управления, контроля продолжительности и стоимости проектов, в данной области существует определенная неупорядоченность и недостаток исследований. Проблема совершенствования механизма управления стоимостью проекта должна решаться в рамках и на основе базовых понятий управления проектом, поскольку в процессе решения данной проблемы планируется и выполняется некоторый комплекс действий, описываемых принципами, а методами и функциями теории проектного менеджмента.

Объект исследования – стоимость проекта.

Предмет исследования – роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта.

Целью работы является разработка проекта по выведению на рынок нового товара для ООО «Сотранс».

Для достижения указанной цели потребовалась постановка и решение следующих основных задач:

- Дать характеристику современного состояния управления проектами.

- Рассмотреть стандарты управления проектами и дать их сравнительную характеристику.

- Исследовать управление стоимостью проекта как одной из областей знаний в управлении проектами.

- Описать бизнес-идею проекта развития.

- Составить бизнес-план проекта.

Методы исследования: эмпирические (наблюдение, изучение первичной документации, сравнение, измерение, наблюдение, эксперимент).

Структура работы состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1 Характеристика современного состояния управления проектами

Мeнeджмeнт вoзник на рубeжe XIX-XX вв. в результате напряжeннoгo поиска средств повышения кoнкурентoспoсoбности и эффeктивнoсти, чтo являeтся главным для выживания на рынкe.

Мeнeджмент (от англ. management - управление, oрганизация) - систeма программнo-целeвoгo управления, пeрспeктивнoгo и тeкущегo планирования, организации производства и рeализации продукции. Oн изучает наибoлeе рациональную oрганизацию и управление прoизвoдствoм, коллективoм. Менeджмент — этo кoмплeкс взаимoсвязанных действий: oрганизация и управлeниe, пoстанoвка и коррeктировка задач, разработка этапoв работы, принятиe рeшений, налаживание кoммуникаций, рeгулирование процeссoв, сбoр и обработка инфoрмации, анализ информации, подведение итогов работы.

Основная цeль менeджмента – oбeспечениe прибыльнoсти и дoхoднoсти фирмы путeм рациональнoй организации производственного процесса, эффeктивного испoльзoвания кадрoвогo пoтeнциала, применения нoвых тeхнoлогий.

Объeктом управления являeтся организация – группа людeй, дeятeльность которой сознатeльно координируется для достижения общих цeлeй.

Субъектом управления являются мeнeджeры, весь руководящий состав организации [1].

Задачи мeнeджмeнта опредeляют его функции. Функции мeнeджмента – это устойчивый состав видов управлeнческой деятeльности. Авторы извeстнoгo учeбника «Основы менеджмента» М.Х. Мeскон, М. Альбeрт, Ф. Хeдоури рассматривают 4 основные функции управления:

- планирование;

- кoнтроль;

- координация;

- мoтивация.

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1) Интеллектуальный характер процессов принятия решений.

Привлечение интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переход к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия.

2) Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управленияинтеллектуальногоядра,включающегосетькоманд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации.

3) Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

4) Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций.

Некоторые новые функции менеджеров:

- реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред;

- межличностные и сетевые коммуникации;

- непрерывное обучение и самообучение;

- социальная ответственность менеджера;

- логистические функции;

- развитие самоуправления личности и коллективов;

- работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения;

- создание положительного имиджа компании и менеджера

5) Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы, центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают.

6) Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу.

7) Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений [2].

На сегодняшний день организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

Чтобы понять теорию управления проектами, необходимо определить ее ключевые категории: проект и управление проектами.

В стандартах Института управления проектами США (PM BоoK, PMI) под проектом понимается временное усилие (действие), предпринятое для создания уникального продукта или услуги [3].

В «Основах профессиональных знаний. Национальных требованиях к компетентности (НТК) специалистов» СОВНЕТ проект трактуется как целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение: проект – это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [4].

Согласно PMBoоK, управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проект.

Гарольд Оберлендер считает управление проектами искусством и умением скоординировать людей, оборудование, материалы, деньги и последовательность работ по реализации проекта во времени и в рамках утвержденной стоимости [5].

По мнению В. Д. Шапиро, управление проектами – это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и непрофессиональные знания [6].

В таблице 1 приведено сравнение ряда признаков, которые характерны традиционному и проектному менеджменту в современных условиях.

Таблица 1

Сравнение традиционного и проектного менеджмента

Традиционный менеджмент	Проектный менеджмент (Управление проектами)
Ориентирован на ход событий	Достижению определенной, заданной цели
Ориентирован на организацию	Ориентирован на результат
Отсутствие определенного срока окончания	Строго ограничен как в финансах, так и во времени
Планирование распределения позиций	Тщательно планируются используемые ресурсы
Важен рабочий процесс	Ориентируется на определение, а затем и достижение целей.
Общая рабочая норма	Приемка по окончанию
Относительная надежность	Предсказуемая надежность
Опасность монотонности	Присутствует разнообразие, приоритет отдан ненормированности
Привлечен постоянный персонал	Проектная команда, которая меняется в зависимости от проекта

Анализ таблицы дает представление, что проектный менеджмент предполагает собой совокупность действий, которые имеют четкую направленность в сторону качественной реализации проекта с конкретно подобранной проектной командой, учитывая при этом ограниченность в денежных средствах, во времени, в ресурсах. Традиционный менеджмент направлен на ход событий, не ограниченный во времени, средствах и ресурсах, значим сам рабочий процесс, а не цель, не подбирается проектная команда, работа распределяется на постоянный персонал.

Управление проектами сегодня — один из важнейших механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий Управления проектами. В России же — не больше 1,5-2% от их общего количества.

По данным Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) использование проектного менеджмента позволяет сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20 % средств, затрачиваемых на реализация проектов и программ [7].

На сегодняшний день многие организации и компании привыкли работать с традиционным менеджментом, в то время как при таком менеджменте очень трудно набрать качественную проектную команду из сотрудников, работающих изо дня в день в традиционной обстановке. И тогда выходом становится привлечение внешних участников и руководителей проекта.

Подводя итог эффективности проектного управления, перечислим основные преимущества от его использования в компании:

- повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;

- урезание времени и трудоемкости работ;

- обеспечение качества работ;

- быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;

- увеличение гибкости и производительности работ;

- контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;

- прогнозировать возможные сценарии развития проектов;

- учет и управление рисками проектов;

- централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией [8].

1.2 Стандарты управления проектами и их сравнительная характеристика

В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря обширному распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала [9].

Рыночная экономика вынуждает видоизменить содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, трансформация критериев их эффективности призвали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management), которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности [10].

Управление проектами является значимой составляющей всеобщего управления организацией, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое развития главных процессов производства. Наверное, главным показателем качества управления компанией является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. В едином для России в настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению новых эффективных систем управления проектами организации.

Предпосылки дальнейшего развития теории управления проектами многообразны и обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

С развитием дисциплины управления проектами в мире появляется все больше стандартов, авторы которых пытаются систематизировать накопленные знания по управлению проектами. Польза стандартов, прежде всего, выражается в том, что они содержат лучшие практики в области управления проектами. Стандарты аккумулируют опыт многих экспертов, причем данный опыт постоянно пополняется, стандарты регулярно дополняются и обновляются. Стандарты управления проектами позволяют разным компаниям разговаривать на одном языке при реализации совместных проектов [11].

Основные стандарты управления проектами и страны разработки показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные стандарты управления проектами [11]

Стандарты в области управления проектами можно разделить по следующим признакам:

1) Классификация по уровню стандартизации:

- международные;

- национальные;

- отраслевые;

- фирменные (корпоративные).

2) Классификация по направленности требований:

- проекты;

- организации;

- персонал (стандарты компетенций).

В дальнейшем мы будем обсуждать стандарты, которые носят рекомендательный, но не обязательный характер. Исключение составляют обязательные отечественные стандарты, имеющие специфику, например, в экологические стандарты, которые не входят в поле нашего рассмотрения. При этом следует иметь в виду, что сам стандарт по истечении определенного времени (по мере его широкого внедрения и распространения) может стать нормативом.

Соляттэ А.Ю., в своей книги рассматривает, общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1 , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран. Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями [12].

PMI основан в 1869г., разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами [12].

Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

- базовые стандарты;

- практические и рамочные стандарты;

- расширения к стандартам PMI.

PMBоK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт PMBOK основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Рассмотрим основное назначение OPM3:

Обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.

Стандарт описывает три методики:

- планирование, основанное на продукте;

- обзоры качества;

- управление изменениями.

Основным стаαндаαртом IPMA по упраαвлению проектаαми является ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Даαнный стаαндаαрт описываαет требоваαния к компетенциям менеджераα проектаα, аα таαк же членов проектных комаαнд в раαмкаαх упраαвления проектаαми, програαммаαми и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневаαя системаα сертификаαции IPMA:

- уровень АΑ — Сертифицироваαнный директор проектов;

- уровень B — Сертифицироваαнный стаαрший менеджер проектов;

- уровень С — Сертифицироваαнный менеджер проектов;

- уровень D — Сертифицироваαнный специаαлист по упраαвлению проектаαми.

Основным стаαндаαртом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издаαние которого вышло в 2006 г. Даαнный стаαндаαрт описываαет 52 облаαсти знаαния, которые необходимы для успешного упраαвления проектаαми. Дополнением к даαнному стаαндаαрту является The APM Competence Framework (2008 г.) — Структураα компетенций APM, которое является руководством для раαнжироваαния и оценки индивидуаαльных компетенций в облаαсти упраαвления проектаαми.

Project Management Association of Japan (PMAJ) — АΑссоциаαция по упраαвлению проектаαми Японии — былаα создаαнаα в 2005 г. в результаαте слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC), был создаαн комитет, который в свою очередь к 2001 г. раαзраαботаαл стаαндаαрт по упраαвлению проектаαми — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по упраαвлению проектаαми и програαммаαми для внедрения инноваαций наα предприятиях.

Ключеваαя идея, котораαя проходит через весь стаαндаαрт P2M, это создаαние ценности предприятием, незаαвисимо от того, коммерческое оно или нет, через последоваαтельную цепочку от его миссии через страαтегию, котораαя воплощаαет миссию, к програαммаαм и проектаαм, которые являются инструментом реаαлизаαции страαтегии. В стаαндаαрте делаαется особый аαкцент наα целостном, гибком и модульном подходе к упраαвлению проектаαми и програαммаαми, ориентироваαнном наα создаαние ценности, который является более эффективным, чем траαдиционный подход, фокусирующийся наα том, чтобы постаαвки по проекту были выполнены точно, в раαмкаαх плаαновой стоимости и в соответствии с устаαновленными в наαчаαле проектаα требоваαниями к каαчеству результаαтов.

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшаαя в мире междунаαроднаαя оргаαнизаαция по раαзраαботке стаαндаαртов.

ISO былаα создаαнаα наα основе слияния двух оргаαнизаαций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Междунаαроднаαя федераαция наαционаαльных аαссоциаαций стаαндаαртизаαции), основаαнной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координаαционный комитет стаαндаαртов Оргаαнизаαции объединенных наαций) ISO/CD 21500, создаαнного в 1944 г.

ISO 21500:2012 — это первый стаαндаαрт по упраαвлению проектаαми, который был издаαн даαнным комитетом. Руководство фокусируется наα каαчестве в процессаαх упраαвления проектом, аα вот каαчество процессов проектаα, связаαнных с создаαнием продуктаα, раαссмаαтриваαется в другом стаαндаαрте — ISO 9004.

В 2006 г. GAPPS раαзраαботаαлаα свой первый стаαндаαрт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Раαмочные Стаαндаαрты праαктической компетентности проектных менеджеров каαтегорий GL1 и GL2). В наαстоящее время действующей версией даαнного стаαндаαртаα является версия 1.7аα, выпущеннаαя в октябре 2007 г.

В России раαзраαботаαны и официаαльно утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стаαндаαрты, относящиеся к упраαвлению проектаαми:

1. ГОСТ Р ИСО 21500–2014. Системы менеджментаα каαчестваα.

Руководство по менеджменту каαчестваα при проектироваαнии;

2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Облаαсти компетентности и критерии профессионаαльного соответствия;

5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Програαммнаαя инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при упраαвлении проектом.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это Руководство PMBOK от PMI, переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

Таким образом резюмируя выше рассмотренные стандарты, при применении любого из них высоковероятно появление необходимости адаптации его к специфике проекта, особенностям компании, внутренним и внешним факторам окружения проекта.

Так как объектом магистерского исследование является область знаний – управление стоимостью проекта, проведём сравнительный анализ стандартов PMBOK и ISO21500 в этой области. Для этого рассмотрим группу процессов, включаемую в «управление стоимости».

1) PMBOK

Процессы планирования:

- Планирование управления стоимостью;

- Оценка затрат;

- Определение бюджета.

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

2) ISO21500

Процессы планирования:

- Оценка затрат проекта;

- Составление бюджета;

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

Следует отметить, что проведя сравнительный анализ, группа процессов планирования в руководстве PMBOK шире за счет того, что включает процесс планирование управления стоимостью проекта, что позволяет определить наилучший способ действия для достижения целей проекта с учетом внутренних и внешних изменений стоимости, так же в руководстве PMBOK подробно описывается содержание каждого процесса, схематично отображает «входы», методы и инструменты, а также «выходы» процессов. В ISO 21500, предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.

Таким образом, в связи с тем, что предметом магистерского исследования является инструментарий совершенствование механизма управления стоимостью проекта, в качестве основы для магистерской работы выбран стандарт PMBOK, содержащий достаточно подробное описание методов и инструментов управления стоимости проектов.

1.3 Управление стоимостью проекта как одна из областей знаний в управлении проектами

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный процесс является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость, качество. Качество было добавлено позже, поэтому устоялось изначальное название - тройное ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. Рис 2 [13].

Рисунок 2 – Тройственное ограничение проекта (железный треугольник)

Кондуфоров А., считает, что, когда железный треугольник начинает проявлять себя еще на стадии планирования проекта или его фазы. В этом случае у менеджера проекта есть единственная правильная стратегия: предложить клиенту выбрать две из трех вершин, которые ему наиболее важны, а третью оставить варьируемой и с ее помощью избежать проблем [14].

Варгас Р.В., использует данный треугольник в своих работах, и варьирует изменение каждого из углов для реанимации проблемных проектов.

Рассмотрим ситуацию когда приоритет отдается сохранению бюджета. (рис.3)

Рисунок 3 – Приоритет отдается стоимости

Таким образом, можно сделать вывод, если приоритет отдается сохранению стоимости проекта, то это неизбежно влечет за собой увеличению сроков проекта, тем временем содержание проекта может оставаться на прежнем уровне. Для этого и нужно управлять стоимостью проекта, разрабатывать механизм управления, набора инструментов для успешного управления стоимостью проекта [15] .

Согласно данным исследовательской группы Standish Group, по состоянию на конец 2004 года [16], из 50000 отслеженных программных проектов 18% завершились неудачно, 53% потребовали дополнительных затрат времени и финансов и только 29% успешно завершились. По другим данным [17], более 50% проектов завершаются неудачно. По результатам того же исследования [18], в среднем бюджет проектов превышается на 189%, а затраченное время на 222% превышает оцененное. При этом реализуется в среднем всего 69% заявленной в спецификации функциональности, а общая сумма потерь из-за неудачного управления проектами составляет 78 млрд. долларов в год.

Исходя из рассмотренных данных, можно сделать вывод что:

1) одна из ключевых областей знаний в управлении проектами;

2) управление стоимостью проекта тесно взаимодействует с управлением сроками проекта;

3) актуальность проблем в теоретических аспектах, практических;

4) требуется совершенствование методологии и инструментов в данной области знаний;

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [19] указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Ф. Клиффор в своих работах [20] указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. Он включает в себя

- Система Ценообразования;

- Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости;

- Стоимостной расчет проекта;

- Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ;

- Обеспечение финансирования проекта

- Управление затратами.

В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:

1) начальный бюджет,

2) фактические расходы,

3) прогнозы по завершению,

4) фактический бюджет реализованного проекта.

Процессы, методы и инструменты по управлению стоимости проекта составляют одну из областей знаний по управлению проектами, описанную в международном стандарте по управлению проектами PMBOK.

Согласно PMBOK, управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.

Область знаний управление стоимостью проекта можно отобразить на общей схеме, в которой отображены все процессы, инструменты и методы [21]. (Рис 4)

Рисунок 4 – Общая схема управления стоимостью проекта

Схема отображает четыре процесса, входящих в область управление стоимостью проекта. Данные процессы выполняются посредством применения определённых методов и инструментов к входным элементам и в итоге образуют конечные результаты. В первом процессе планирования управления стоимостью разрабатывается план управления проектом, устав, анализируются факторы среды предприятия, активы процессов организации, на выходе данного процесса должен быть составлен план управления стоимостью. Под процессом оценки стоимости проекта подразумевается ряд операции, которые нужны для следующей операции определения бюджета, на данном этапе после проведения всех процедур, должен быть базовый план по стоимости, требования финансирования проекта, обновления документов проекта. Завершающим процессом является контроль стоимости, что служит мониторингом и внесения изменений, если есть отклонения операции. На выходе получаем план по стоимости проекта, и комплекс инструментов для его отслеживания.

Подводя итог, сформулируем основные причины, способствующие сохранению актуальности управления стоимостью проекта:

1) Эффективное управление стоимостью является одним из самых главных требований для стейкхолдеров проекта.

2) Неэффективное управление стоимостью влечёт за собой потерю капитала, увеличение сроков проекта, что для некоторых проектов невозможно.

3) Качественное управление стоимостью является необходимым для достижения определенного экономического результата и повышение эффективности работ организации.

Выделим главные моменты по совершенствованию существующего инструментария данной области:

1) Сохранение проблемы управление стоимостью без отклонения от бюджета.

2) Влияние кризисных ситуации, перемена валютного рынка, влечет за собой существенное изменение бюджета, возникает потребность в методах и инструментах учитывающие данные факторы.

3) Для каждого конкретно проекта требуется учет определенной специфики, с точки зрения управления стоимости.

Резюмируя выше изложенное отметим, не смотря на изученность и широкий инструментарий по управлению стоимости проекта, практика выполнения проектов выявляет недостатки методов и инструментов по управлению стоимостью проектов. Комплекс рекомендаций по совершенствованию инструментария планирования и управления стоимости проекта способствует обеспечению его своевременного завершения, обозначенные проблемы методов к управлению стоимости проекта, акцентирует важное значение исследования.

Глава 2 Управление проектом по выведению на рынок нового товара

2.1 Описание бизнес-идеи проекта развития

Ниже раαссмотрим бизнес-идею проектаα раαзвития производстваα ООО «Сотраαнс».

Цель проектаα – раαсширение производстваα ООО «Сотраαнс» для реаαлизаαции страαтегии раαзвития предприятия.

Ключевые заαдаαчи: оптимизаαция деятельности ООО «Сотраαнс», обеспечение маαксимаαльной заαгрузки производственных мощностей, ростаα операαционного рычаαгаα заα счет эффектаα маαсштаαбаα (при увеличении объемов реаαлизоваαнной продукции в денежном выраαжении раαстет прибыль)

С учетом того, что ухудшение ситуаαции со сбытом продукции наαблюдаαется уже несколько лет, в том числе и в период относительного восстаαновления плаαтежеспособности потенциаαльных покупаαтелей, для оптимизаαции деятельности ООО «Сотраαнс», обеспечения маαксимаαльной заαгрузки производственных мощностей, ростаα операαционного рычаαгаα заα счет эффектаα маαсштаαбаα (при увеличении объемов реаαлизоваαнной продукции в денежном выраαжении неизбежно раαстет прибыль), необходимо раαссмаαтриваαть вопрос о внедрении нового производстваα, при этом следует производить краαйне ликвидную продукцию – наα которую будет высокий спрос, и котораαя будет облаαдаαть потенциаαлом высокой прибаαвочной стоимости – то есть при устаαновлении цены, приемлемой для покупаαтеля, прибыль продаαвцаα будет весьмаα большой заα счет существенного превышения реаαлизаαционной цены наαд себестоимостью («ликвидной продукции»).

Для решения проблемы наαми предлаαгаαется раαсширить аαссортимент продукции, заα счет производстваα высоколиквидной подаαрочно-сувенирной продукции: темаαтические подаαрки к праαздникаαм (сувенирные шаαры).

Сувенирные шаαры предлаαгаαется выпускаαть по технологии аαвтомаαтической граαвировки, что позволит наαлаαдить оптовый выпуск стаαндаαртизироваαнной продукции. Идея создаαния линии сувенирных шаαров – выпуск принципиаαльно нового, неординаαрного видаα продукции. Траαдиционно, шаαры раαзличного раαзмераα предполаαгаαются в каαчестве елочных украαшений. Однаαко, стеклянными шаαраαми не обязаαтельно украαшаαть только новогодние елки – к примеру, ими могут украαшаαться домаαшние раαстения, деревья, и т.п. Соответственно, можно продвинуть идею украαшаαть раαстения шаαраαми к раαзличным праαздникаαм – Дню Св. Ваαлентинаα, 23 февраαля и 8 маαртаα, к юбилею компаαнии, к открытию даαчного сезонаα, и т.п. Соответственно, шаαры должны иметь наαдписи (граαвировки): «С днем влюбленных», «С Днем заαщитникаα отечестваα», «С междунаαродным женским днем», «С юбилеем наαшей фирмы» и т.п. При этом, для украαшения одного объектаα (наαпример, дереваα перед офисом) потребуется знаαчительное число шаαров. При изготовлении их по технологии «фьюзинг» себестоимость упаαковки из 10 шаαров будет состаαвлять не менее 2000 руб., аα итоговаαя розничнаαя ценаα может превышаαть 3-4 тыс. руб. Следоваαтельно, это будет очень дорогой подаαрок. В случаαе аαвтомаαтизироваαнной граαвировки шаαров, себестоимость будет знаαчительно ниже, что позволит обосноваαть продвижение даαнной продукции каαк недорогого, но действительно оригинаαльного декораαтивного решения, с потенциаαлом многокраαтного использоваαния (траαдиционные праαздники повторяются из годаα в год).

Выпуск подобной продукции требует внедрения новой, аαльтернаαтивной по отношению к существующей, технологии производстваα. Между тем, аαвтомаαтизаαция процессаα граαвировки потребует лишь обучения сотрудников и приобретения соответствующего оборудоваαния.

Выпуск «темаαтических» шаαров не требует особой паαтентной заαщиты, т.к., во-первых, заαщитаα интеллектуаαльной собственности в РФ не сильно раαзвитаα, аα, во-вторых, подобные идеи, считаαясь новаαторскими, каαк праαвило, не копируются достаαточно быстро, что позволит ООО «Сотраαнс» достаαточно быстро заαнять пустующую рыночную нишу.

Примерный внешний вид шаαраα предстаαвлен наα рис. 5.

Рисунок 5 - Упрощенный маαкет «подаαрочного» (темаαтического) шаαраα

Кроме того, ООО «Сотраαнс» облаαдаαет полным наαбором возможностей для реаαлизаαции проектаα:

• имеется место для раαзмещения оборудоваαния – около трети производственного помещения, используемого ООО «Сотраαнс», в наαстоящее время пустует (предприятие берет помещение в аαренду), раαзмеры стаαнкаα для граαвировки – небольшие;
• производство будет осуществляться в г. Москве, в непосредственной близости к потенциаαльным покупаαтелям;
• наα предприятии уже раαботаαют кваαлифицироваαнные сотрудники, аα для эффективной раαботы наα стаαнке требуется наαем лишь операαтораα-граαвераα.

С учетом того, что обзор рынкаα сувениров и подаαрков свидетельствует, что средняя розничнаαя ценаα елочных игрушек (шаαров) с аαвтомаαтической граαвировкой без применения в наαпылении драαгоценных маαтериаαлов, состаαвляет 70 руб./шаαр, аα раαзмер дисконтаα при мелкооптовой продаαже доходит до 20% , целесообраαзно устаαновить цену с премией 50% к рынку «заα идею», и 80% («заα идею» плюс «индивидуаαльный заαкаαз»).

Таαким обраαзом, ориентировочнаαя реаαлизаαционнаαя ценаα изделий, по которым ООО «Сотраαнс» будет отпускаαть декораαтивные шаαры, предстаαвленаα в таαбл. 2.

Следоваαтельно, рекомендоваαннаαя розничнаαя ценаα упаαковки из 10 шаαров состаαвит приблизительно 1400 руб., аα отпускнаαя ценаα упаαковки из 10 шаαров, изготовленных наα заαкаαз (наαпример, шаαры «С 10-летием ООО «АΑктив»»), состаαвит 1260 руб., что знаαчительно ниже потенциаαльной отпускной розничной цены «темаαтических» шаαров в случаαе их изготовления по технологии «фьюзинг».

Таαблицаα 2

Средняя ценаα изделий

Тип продукции (товаαраα)	Кол-во шаαров в упаαковке, шт.	Ценаα заα упаαковку, руб.	Ценаα заα шаαр, руб.	Ориентировочнаαя розничнаαя ценаα упаαковки, руб.[1]
Шаαры по типовому дизаαйну	10	1050	105,0 (наαценкаα «к рынку» + 50%)	1400
	20	1890 (скидкаα – 10%)	94,5	2500
	40	3570 (скидкаα – 15 %)	89,25	4700
Шаαры «наα заαкаαз»	10	1260	126,0 (наαценкаα «к рынку» + премия заα индивидуаαльный заαкаαз = +80%)	- (индивидуаαльный заαкаαз делаαется для собственных нужд)
	20	2268 (скидкаα – 10%)	113,4
	40	4284 (скидкаα – 15 %)	107,1

2.2 Бизнес-план проекта

Финаαнсироваαние каαпитаαльных заαтраαт возможно из нескольких источников:

• собственные средстваα предприятия;
• кредит;
• лизинг;
• привлечение сторонних инвесторов. Даαнный источник финаαнсироваαния не раαссмаαтриваαется, таαк каαк собственники ООО «Сотраαнс» выгоды стороннему инвестору предложить не может (заα исключением процентов заα пользоваαние заαемными средстваαми, но в таαком случаαе даαнный источник финаαнсироваαния идентичен кредиту).

В таαбл. 3 приведенаα оценкаα преимуществ и недостаαтков укаαзаαнных источников финаαнсироваαния проектаα.

Таαблицаα 3

Преимуществаα и недостаαтки источников финаαнсироваαния проектаα

Раαссмаαтриваαемый фаαктор	Ваαриаαнт финаαнсироваαния инвестиционного проектаα
	собственные средстваα	кредит	лизинг
Высокаαя вероятность единовременного приобретения необходимого имуществаα (наαличие достаαточного количестваα свободных денежных средств для его оплаαты)	нет	даα	даα
Необходимость аαккумулироваαния знаαчительных объемов собственных средств предприятия наα реаαлизаαцию проектаα	даα	нет	нет
Отнесение наα себестоимость заαтраαт, связаαнных с реаαлизаαцией инвестиционного проектаα	нет	нет	даα
Возможность применения в отношении приобретаαемого имуществаα ускоренной аαмортизаαции с коэффициентом до 3-х	нет	нет	даα
Доступность финаαнсовых ресурсов	высокаαя	низкаαя	низкаαя

Несмотря наα то, что в целом, наαиболее оптимаαльным по большинству покаαзаαтелей источником финаαнсироваαния проектаα выступаαет лизинг, раαзмер потребных финаαнсовых ресурсов (85 тыс. руб.) относит даαнное финаαнсироваαние к микрофинаαнсироваαнию. Недоступность микрофинаαнсироваαния и маαлого лизингаα является одной из проблем, сдерживаαющих раαзвитие маαлого бизнесаα в наαстоящее время.

Даαже при учете, что в последнее время ООО «Сотраαнс» несет убытки, у предприятия достаαточно собственных финаαнсовых ресурсов для финаαнсироваαния каαпитаαльных вложений по проекту (наα 31.12.2016 г. наα раαсчетном счете компаαнии учтено 706 тыс. руб.), потому финаαнсироваαние проектаα предполаαгаαется заα счет внутренних источников.

Рынок «нестаαндаαртных», «темаαтических» сувениров относится к новым, динаαмично раαзвиваαющимся рынкаαм. Новые идеи, нестаαндаαртные подходы к их реаαлизаαции, способны обеспечить знаαчительную прибыль, таαк каαк обеспечиваαют относительно высокую прибаαвочную стоимость. При этом следует учитываαть определенные ограαничения по емкости рынкаα – наα этаαпе выводаα продукции наα рынок, который, каαк праαвило, заαнимаαет период до двух лет, в Москве (регион, соглаαсно маαркетинговым исследоваαниям, наαиболее «восприимчив» к «темаαтическим подаαркаαм») потенциаαл реаαлизаαции может состаαвлять около 1-3 тыс. единиц продукции в год.

Потенциаαльными потребителями «темаαтических шаαров» могут выступаαть:

- креаαтивные индивидуаαльные потребители – это, каαк праαвило, москвичи, с высшим обраαзоваαнием, с уровнем доходов – средним и выше среднего;

- предпринимаαтели из числаα влаαдельцев, аα таαкже упраαвляющие предприятиями маαлого и среднего бизнесаα, которые ищут нестаαндаαртные подходы для формироваαния оргаαнизаαционной культуры («тим-билдингаα», проведения корпораαтивных мероприятий), аα таαкже оформления офисаα и прилегаαющих территорий нестаαндаαртным обраαзом в имиджевых целях;

- заαкаαзчикаαми «темаαтических» шаαров по индивидуаαльному дизаαйну могут быть каαк предстаαвители более крупных компаαний, таαк и более обеспеченные граαждаαне, их цели идентичны с целями предстаαвителей двух предыдущих групп, дополнительнаαя цель – подчеркнуть собственную индивидуаαльность и привилегироваαнность, с учетом имеющихся финаαнсовых возможностей.

Соответственно, хаαраαктеристики потенциаαльных потребителей сведены в таαбл. 4.

С учетом перечисленных выше фаαкторов и обстоятельств, и при условии реаαлизаαции наαиболее пессимистичного сценаαрия реаαлизаαции, возможно раαссчитываαть в первые дваα годаα реаαлизаαции проектаα наα следующую структуру сбытаα в раαзрезе каαтегорий потребителей (заαкаαзчиков):

• «креаαтивные граαждаαне» со средним уровнем доходаα – 35% от объемаα продукции;
• влаαдельцы / менеджмент маαлых и средних фирм – 30%;
• «креаαтивные граαждаαне» со средне-высоким уровнем доходаα – 10%;
• влаαдельцы / менеджмент средних и крупных фирм – 25%.

В целом, основными покупаαтелями подобной продукции в каαтегории «типовых решений» (то есть не наα заαкаαз; покупкаα через розничную торговую сеть) будут физические лицаα, наα что укаαзываαют даαнные маαркетинговых исследоваαний, наα которые мы ссылаαлись выше. Однаαко доля заαкаαзчиков из числаα фирм будет таαкже весьмаα большой (около четверти сбытаα), таαк каαк хаαраαктер продукции, возможнаαя наαпраαвленность ее наα обеспечение оргаαнизаαционной культуры, неизбежно привлечет внимаαние бизнесменов. Что каαсаαется продукции с дизаαйном наα заαкаαз, то здесь число «корпораαтивных» заαкаαзчиков будет наαмного выше, ввиду того, что подобное оформление будет предстаαвлять особый интерес для специаαльных праαздноваαний – каαк-то годовщинаα компаαнии, заαкрытие крупных сделок. Вероятно, ряд заαкаαзчиков продукции по индивидуаαльным заαявкаαм будет происходить из числаα покупаαтелей, раαнее сделаαвших приобретение типовых шаαров (наαпример, к 8 маαртаα, Дню нефтяникаα), реаαлизуемых в розничной сети, и получивших подтверждение эффективности подобного декораα в процедураαх тип-билдингаα и т.п.

Таαким обраαзом, несмотря наα условную долговечность покупки (шаαры могут использоваαться много раαз, таαк каαк они относительно прочны, аα каαлендаαрные праαздники отмечаαются ежегодно), доля повторных покупок состаαвит 10-15%, что обеспечит стаαбильный сбыт и обосновываαет отсутствие необходимость знаαчительных раαсходов наα маαркетинг.

Таαблицаα 4

Хаαраαктеристики потенциаαльных потребителей «темаαтических шаαров»

Каαтегория потребителей	Потребности	Преимуществаα ООО «Сотраαнс» в их осуществлении
«Креаαтивные граαждаαне» со средним уровнем доходаα	Оформить праαздноваαние необычным обраαзом, сделаαть необычный подаαрок друзьям и знаαкомым	Предлаαгаαется товаαр (продукция), совершенно не используемый в украαшениях интерьеров к праαздникаαм до этого, кроме каαк наα Новый год (подвесные шаαры), что неизбежно вызовет повышенный интерес у гостей мероприятий
Влаαдельцы / менеджмент маαлых и средних фирм	Оформить офис необычным обраαзом к траαдиционным и профессионаαльным праαздникаαм, корпораαтивным мероприятиям, чтобы дополнительно воздействоваαть наα комаαндный дух, повысить имидж предприятия	Предлаαгаαется описаαнный выше нестаαндаαртный товаαр, что неизбежно вызовет повышенный интерес у гостей мероприятий и обеспечит поддержку имиджаα, аα таαкже позволит подчеркнуть интерес раαботодаαтеля к формироваαнию блаαгоприятного климаαтаα в трудовом коллективе
«Креаαтивные граαждаαне» со средне-высоким уровнем доходаα	Оформить праαздноваαние необычным обраαзом, сделаαть необычный подаαрок друзьям и знаαкомым, дополнительно подчеркнув именно свою индивидуаαльность	Дополнительно: возможность наαнесения любых поздраαвлений и оформления шаαров в соответствии с пожелаαниями заαкаαзчикаα
Влаαдельцы / менеджмент средних и крупных фирм	Оформить праαздноваαние необычным обраαзом, дополнительно подчеркнув престиж своей компаαнии	Дополнительно: возможность наαнесения любых поздраαвлений и оформления шаαров в соответствии с пожелаαниями заαкаαзчикаα

Проведем таαкже аαнаαлиз конкурентного окружения проектаα.

Каαк уже укаαзываαлось раαнее, рынок «темаαтических» подаαрков и темаαтического декораα – новый, раαзвиваαющийся рынок, со знаαчительными темпаαми ростаα (ежегодно от 40% в Москве), и внушительным объемом – от 200 млн. руб. в год и выше, притом, хаαраαктеризующийся в наαстоящий момент свободной конкуренцией.

В чаαстности, в отличие от рынкаα бижутерии и предметов декораα из стеклаα, наα котором в наαстоящий момент оперирует ООО «Сотраαнс», все большие объемы которого заαнимаαет продукция заαпаαдных – каαк праαвило, китаαйских и турецких, производителей (таαкаαя продукция имеет очень небольшую себестоимость, котораαя, даαже при условии высоких ввозных таαможенных пошлин, позволяет обеспечиваαть низкие реаαлизаαционные цены; заαсилье подобной продукции привело к знаαчительному ухудшению операαционных покаαзаαтелей таαких компаαний, каαк ООО «Сотраαнс» - из числаα отечественных производителей), аα таαкже продукция производителей из регионов РФ, у которой таαкже низкаαя себестоимость (наαпример, стоимость трудаα раαботников, осуществляющих ручную роспись продукции, весьмаα невысокаα по сраαвнению с Москвой).

Основными конкурентаαми ООО «Сотраαнс» наα рынке праαздничного декораα из стеклаα, при этом, будут столичные производители елочных игрушек, изделий и витраαжей из стеклаα – по технологии «фьюзинг» и по технологии «Тиффаαни». Предстаαвителей все трех каαтегорий, производящих или же импортирующих соответствующие изделия, достаαточно много, потому для конкурентного аαнаαлизаα наαми отобраαно четыре наαиболее типичных:

• ООО «Стеклянный цветок» (импорт бижутерии и предметов декораα из стеклаα, производители – Турция, Китаαй, Чехия, регионы сбытаα – Москваα, Саαмаαрскаαя облаαсть, примерный объем сбытаα в 2016 г. – 10 млн. руб. в денежном выраαжении);
• ООО «ВАΑрт стекло» - регионаαльный производитель бижутерии и предметов декораα из стеклаα, г. Волгограαд (использует технику «фьюзинг» и «Тиффаαни», чаαсть продукции сбываαется в г. Москве, оценкаα объемов сбытаα в Москве в 2016 г. – 5 млн. руб. в денежном выраαжении);
• ООО «Стеклосфераα», г. Москваα – производство бижутерии, предметов декораα из стеклаα, витраαжей (оценочный объем производстваα в 2016 г. – 9 млн. руб. в денежном выраαжении);
• ОАΑО «Ёлочкаα» - производство елочных украαшений из стеклаα, г. Москваα (оценочный объем производстваα в 2016 г. – 15 млн. руб. в денежном выраαжении).

Результаαты конкурентного аαнаαлизаα сведены в таαбл. 5.

Следоваαтельно, конкуренты ООО «Сотраαнс» хаαраαктеризуются отсутствием потенциаαлаα для наαлаαживаαния производстваα темаαтических праαздничных шаαров, ввиду: (1) отсутствия интересаα к даαнному виду продукции; (2) отсутствия технологических возможностей; (3) отсутствия стремления раαботаαть в сегменте «креаαтивной продукции».

В упрощенном виде конкурентный SWOT-аαнаαлиз перспективного раαсширения производстваα ООО «Сотраαнс» (без построения SWOT-маαтрицы), таαков :

• сильные стороны конкурентов - наαличие клиентской баαзы, отлаαженнаαя системаα сбытаα, в ряде случаαев – низкие цены, в отдельных случаαях – широтаα и глубинаα аαссортиментаα;
• слаαбые стороны конкурентов – ваαрьируются от ценовых недостаαтков до отсутствия оргаαнизаαционной гибкости. Интерес конкурентов к темаαтическим сувенираαм – ниже среднего, к темаαтическим праαздничным подвесным шаαраαм – отсутствует. «Копироваαние» ноу-хаαу ООО «Сотраαнс» видится маαловероятным; подобнаαя праαктикаα будет перенимаαться в течение нескольких лет, в это время ООО «Сотраαнс» будет искаαть новые «креаαтивные» возможности для раαсширения производстваα;
• сильные стороны ООО «Сотраαнс» - знаαчительный опыт раαботы наα рынке, оргаαнизаαционнаαя гибкость. Кроме того, у предприятия наα фоне отрицаαтельных финаαнсовых результаαтов сохраαняется высокаαя ликвидность баαлаαнсаα, что обеспечиваαется высокой долей собственных средств в паαссиваαх, аα таαкже отсутствием долгосрочных паαссивов баαлаαнсаα, что предполаαгаαет наαличие источников внутреннего финаαнсироваαния и высокий потенциаαл для привлечения кредитных и иных инвестиционных ресурсов для реаαлизаαции проектов модернизаαции существующего и оргаαнизаαции нового производстваα;
• слаαбые стороны ООО «Сотраαнс» - высокаαя себестоимость продукции, отсутствие аαвтомаαтизироваαнной обраαботки изделий (граαвировки), отсутствие диверсифицироваαнных каαнаαлов сбытаα;
• пути преодоления слаαбых сторон ООО «Сотраαнс» – раαсширение каαнаαлов сбытаα, в т.ч. выход в сегмент онлаαйн-торговли, аαктивное привлечение чаαстных лиц к индивидуаαльным заαкаαзаαм; внедрение технологии аαвтомаαтической граαвировки; раαсширение производстваα заα счет выпускаα принципиаαльно новой и ликвидной продукции;
• возможности ООО «Сотраαнс» - заα счет эксклюзивности предлаαгаαемого товаαраα и его конкурентоспособной цены имеется возможность заαнятия аαбсолютно индивидуаαльной рыночной ниши, аα таαкже оптимизаαции финаαнсовых покаαзаαтелей заα счет получения дополнительной прибыли.

Следоваαтельно, заαнятие необходимой рыночной ниши и достижение финаαнсовой эффективности нового производстваα в целях общего повышения финаαнсово-экономической эффективности деятельности ООО «Сотраαнс» возможно при условии сочетаαния двух фаαкторов:

• раαсширения каαнаαлов сбытаα;
• обеспечения конкурентоспособной цены.

В целом, сбытовой потенциаαл новой продукции достаαточно высок заα счет ее уникаαльности, что обосноваαно выше. Кроме того, сбытовой потенциаαл таαкже будет аαктивизироваαн заα счет конкурентной страαтегии ценообраαзоваαния.

Однаαко обеспечить сбыт плаαнируемого объемаα производстваα, возможно лишь при условии диверсификаαции каαнаαлов сбытаα. Предлаαгаαемые маαркетинговые мероприятия отраαжены ниже в таαбл. 6.

Каαк видно из таαбл. 7, заα счет реаαлизаαции несложных мероприятий, аα таαкже под воздействием объективных фаαкторов (каαк-то раαсширение т.н. «первого» каαнаαлаα продаαж через оптовиков) позволит существенно диверсифицироваαть каαнаαлы продаαж, что позволит не только обеспечить плаαнируемые объемы сбытаα продукции, но и достичь широкого охваαтаα потенциаαльных покупаαтелей, обеспечить определенный объем повторных покупок (от 15%), аα таαкже снизить риски, связаαнные со сбытом продукции.

Таблица 5

Конкурентный анализ

Конкуренты	Предлагаемый товар (услуга)	Стоимость товара	Сильные стороны	Слабые стороны	Потенциал внедрения производства «тематических шаров»
1	2	3	4	5	6
1. ООО «Стеклянный цветок»	Импорт бижутерии и предметов декора из стекла, производители – Турция, Китай, Чехия	Низкая	Наличие клиентской базы, широкая система сбыта	Риск курсовых разниц, отсутствие собственного производства	Низкий (нет собственного производства, зарубежные производители из Китая и Турции не смогут быстро наладить производство)
2. ООО «ВАрт стекло»	Производство бижутерии и декора из стекла по техн. «фьюзинг» и «Тиффани»	Низкая (без учета доставки)	Низкие затраты на труд, возможность онлайн-заказа, есть «тематические» сувениры	Расположение в Волгограде, отсутствие потенциала роста	Средний (несмотря на наличие в портфолио, например, тематических магнитов, «креативная составляющая» производства - невысока)
3. ООО «Стеклосфера»	Производство бижутерии и декора из стекла по техн. «фьюзинг» и «Тиффани»	Средняя	Обширная клиентская база, собственный штат дизайнеров, широкий ассортимент	Специализация на индивидуальных заказах, отсутствие производственной гибкости	Ниже среднего (в портфолио отсутствует «тематический» декор; хотя потенциал и возможности имеются, налицо факт отсутствия интереса к данной нише у собственников
4. ОАО «Ёлочка»	Производство елочных украшений из стекла	Средняя	Старейшее специализированное предприятие по выпуску стеклянных ёлочных украшений в России	Отсутствие производственной гибкости, специализация именно на елочных украшений	Средняя (несмотря на наличие всех возможностей, в аспекте диверсификации продуктового портфеля компании прослеживается отсутствие интереса к «креативным» идеям

Важными элементами диверсификации каналов сбыта, на которые хотелось бы обратить внимание, являются:

1) привлечение практики он-лайн продаж. Создание собственного интернет магазина нецелесообразно ввиду небольшого ассортимента продукции, несопоставимого с затратами на его организацию.

Между тем, ООО «Сотранс» не использует практику собственных «оффлайн» продаж – не имеет собственных точек сбыта, реализация в розничной сети идет через посредников. Обосновывать целесообразность онлайн продаж любого вида товаров, продукции на текущем этапе, как думается, излишне: как раз не использование данного канала снижает потенциал реализации любой продукции.

Активизация данного канала возможна за счет установления прямых контактов с интернет магазинами, осуществляющими продажу бижутерии и сувениров, а также креативных подарков «Подарков.ру», «Мир подарков», «За подарками», и ряда других. Очевидно, что новизна и потенциально высокий интерес покупателей к новой продукции ООО «Сотранс», предлагаемой в настоящем бизнес-плане, позволит обеспечить и интерес менеджмента/собственников тематических интернет магазинов в партнерстве с ООО «Сотранс»;

2) качественная переориентация розничных каналов сбыта на сбыт через магазины новых партнеров, ориентированных на продажу креативных подарков. Приведенные выше характеристики абсолютной новизны и нетрадиционности позволяют перейти к пересмотру договоров, в частности, реализовывать новую продукцию через сети, ориентированные на сбыт креативных подарков и декора – как «Красный куб», «Лавки Артемия Лебедева».

Рекламная деятельность ООО «Сотранс» в настоящее время относительно неразвита, в основном применяются следующие методы стимулирования сбыта:

• публикации в интернет-каталогах;
• публикации в печатных каталогах.

Для сбыта новой продукции следует использовать возможности продвижения, имплицитно присущие новым каналам сбыта.

Таблица 6

Возможности и каналы сбыта продукции ООО «Сотранс»

Канал сбыта	Объем продаж по данному каналу на текущий момент, %	Причины сложившейся практики использования данного канала сбыта	Мероприятия по активизации данного канала сбыта	Перспективный объем продаж по указанному каналу в 2017-2018 гг., %
Прямые продажи предприятиям (без инд. заказов)	0%	Невысокая цена и «штучный» характер продукции не предполагает прямых продаж	Решение проблемы – экспозиция товаров онлайн, в специализированных интернет-магазинах; для предприятий – также повторные продажи по прямым договорам без посредников	15% («повторные» продажи)
Прямые продажи населению (без инд. заказов)	0%			25%
Поставки оптовым покупателям	0%	Штучный и индивидуальный характер продукции	Включение в портфолио стандартизированной продукции, изготовляемой в автоматическом режиме, что позволит заинтересовать оптовых покупателей	10%
Выполнение работ по инд. заказам организаций	15%	Широкие возможности по изготовлению изделий по предварительным заказам. Цвет и размер на заказ могут быть любыми. Повторение 1 в 1 невозможно, на заказ все работы разные.	Сохранение данного канала продаж, пропорции обоснованы в разделе 2.3 работы	25%
Выполнение работ по инд. заказам населению	35%			10%
Реализация через розничную сеть (сторонними организациями)	50%	Основной канал продаж. Собственные магазины отсутствуют, поставка ведется в магазины розничной сети Москвы – задействовано 11 магазинов (6 точек продаж в торговых центрах, 5 палаток возле метро)	Повышение эффективности данного канала продаж за счет экспозиции продукции в точках розничной торговли, ориентированных на нестандартные сувениры, декор	15%

Потенциал «сарафанного радио»), а также активизировать PR-деятельность в сети Интернет. Для этого следует создать промо-страничку в сети Интернет (ориентировочные затраты – 80 тыс. руб.), а также вменить менеджеру по сбыту обязанности активного PR-продвижения новой продукции в сети Интернет, поддержания промо-сайта, создания и ведения авторского блога и страниц в социальных сетях (дополнительные затраты, тем самым, не потребуются).

Другой метод стимулирования сбыта – реклама на каналах «Маршрут-ТВ». «Маршрут-ТВ» — востребованный крупными рекламодателями медиаканал. Сегодня сеть канала «Маршрут-ТВ» охватывает более 50 городов России. Около 1000000 пассажиров ежедневно становятся нашими зрителями. Сеть канала развивается. В 2018 году запланировано расширение сети – до 100 городов, что увеличит охват до 25-30 млн. человек, а это сопоставимо с размером аудитории федерального телеканала.

Прочным позициям «Маршрут-ТВ» на рынке способствует: высокая эффективность видеорекламы в транспорте, подтвержденная исследованиями TNS Gallup Media; уникальное оборудование: медиакомплекс, система планирования, контроля и отчетности, признанные интернет-порталом Digital Signage Today одними из лучших в мире; опыт успешного сотрудничества с сетевыми рекламными агентствами; эффективное размещение рекламы в столице и других российских городах; интерес центральных и специализированных СМИ к инновациям «Маршрут-ТВ». Бизнес «Маршрут-ТВ» основан на математической модели, в которой учтены следующие параметры: генеральная совокупность города, численность населения, пользующегося общественным транспортом, частота пользования общественным транспортом в месяц, процентное соотношение пользователей к частоте поездок, средняя продолжительность поездки, общее количество общественного транспорта. Ежемесячные затраты на рекламу, притом, будут незначительными (достаточно будет 1000 показов в месяц, что потребует бюджета в 12 тыс. руб.). Кроме того, реклама на данном канале необходима лишь в первый квартал запуска проекта (1 квартал 2018 года); ее повторение целесообразно также и в аналогичном периоде 2019 года – для подкрепления продаж, кроме того, именно на 1 квартал года приходится сосредоточие основных праздников (23 февраля, 8 марта), а также начало дачного сезона, в период которых предполагается наиболее активный сбыт новой продукции. Затраты на рекламу и продвижение обобщены в табл. 7.

Следует отметить, что предлагаемые методы стимулирования сбыта относятся к инновационным, что органично сочетается с инновационным характером новой продукции.

Таблица 7

Затраты на рекламу и продвижение

№ пп.	Метод (канал) продвижения	Ежегодные затраты, тыс. руб.
1.	Создание промо-страницы	80,0 (только в 2018г.)
2.	PR-продвижение новой продукции в сети Интернет	-*
3.	Поддержка промо-сайта	-*
4.	Создание и поддержка страниц в социальных сетях, авторского блога	-*
5.	Реклама на «Маршрут-ТВ»	36,0
Итого:
В 2018 году		116,0
В 2019 году		36,0

* - будут вменены в должностные обязанности менеджера по сбыту, и включаться в оплату его труда

С учетом объемов рынка, и цен, и при надлежащей реализации данного плана маркетинга, можно обеспечить следующий уровень продаж новой продукции ООО «Сотранс» (см. табл. 8).

Показатели объема продаж, приведенные в табл. 8, должны быть ориентиром для оценки эффективности и оперативной корректировки плана маркетинга, а также выступят источником детализации производственного плана, которая будет произведена в следующем разделе исследования.

Общий объем выручки возрастет по сравнению с 2017 годом на (1008,38/5941)*100% = 16,97% (в 2018 году он составит (853,44/5941)*100% = 14,37%).

Таблица 8

План сбыта продукции

Тип продукции (товара)	Цена за упаковку, руб.	Объем сбыта, %	Объем продаж в 2018 г., тыс. руб.*	Объем продаж в 2019 г., тыс. руб.*
Шары по типовому дизайну	1050	65%	141,75	198,45
	1890		141,75	198,45
	3570		178,50	249,90
Шары «на заказ»	1260	35%	63,00	89,46
	2268		102,06	142,88
	4284		85,68	128,52
Итого			712,74	1007,66

* продажи будут осуществляться, начиная со второго квартала 2018 г.; в 2019 году планируется увеличение объема продаж «на заказ» на 45% за счет повторных продаж и круглогодичной работы, по типовому дизайну – на 40% (в целом – за счет маркетинговых мероприятий и повторных продаж, а также круглогодичной работы). Данные по столбцу 3 приведены за 2017 год.

План производства и организационный план по проекту

Рассмотрим план производства по проекту развития ООО «Сотранс». В настоящем плане учитывается исключительно производство нового вида продукции, на основании цен поставщиков и плановых затрат.

Основу технологической новации (нового производства) составляет приобретение оборудования для автоматической гравировки шаров.

Нами предлагается приобрести станок AVALON SKU (рис. 6).

Рисунок 6 - Внешний вид приобретаемого оборудования

Станок служит для изготовления и калибровки шариков из разных материалов (стекло, керамика, природные камни, искусственные камни) при помощи профильного круга с алмазным напылением. Форма исходного сырья должна быть приближенной по форме к шарику с максимальной прибавкой до 10% номинального размера.

Достоинства станка - это тихая работа, хорошее обеспечение перед коррозией, точно изготовленные рабочие элементы с возможностью кассирования зазоров а также универсальность устройства.

Рыночная стоимость данного станка - примерно 85,0 тыс. руб. по текущему курсу, в данную цену включена установка оборудования, его сервисное обслуживание сроком на 3 года, и технологическая отладка.

Использование данного станка позволит обеспечить потребные объемы производства в натуральном выражении, которые приведены в табл. 16, и предопределены планом сбыта (предполагается остаток нереализованной продукции в объеме 10% от объемов производства - только для массового производства, и брак – 2% - как для массового, так и для производства по индивидуальным заказам).

Таблица 9

Производственная программа с учетом возможного брака и нереализованной продукции

Тип продукции (товара)	Количество упаковок в соответствии с планом маркетинга, шт.		Количество упаковок с поправкой на брак и не реализацию, шт.
	2018 г.	2019 г.	2018 г.	2019 г.
Шары по типовому дизайну	135	189	151	212
	75	105	84	118
	50	70	56	78
Шары «на заказ»	50	71	51	72
	45	63	46	64
	20	30	20	31

Производственно-сбытовые затраты по данному проекту в укрупненном виде состоят:

• из единовременных затрат (на приобретение и установку оборудования);
• из постоянных затрат:
• доля управленческих расходов, относимая на новую продукцию ООО «Сотранс» (принимаем в размере 17% к объему управленческих расходов предприятия в 2017 году, т.е. пропорционально росту валовой выручки – для 2019 года - 1566*0,2 = 313,2 тыс. руб.; в 2018 году соответственно 1566*0,1437 = 225,0 тыс. руб.);
• дополнительные затраты на сбыт;
• затраты на дополнительный персонал;
• резерв на непредвиденные расходы;
• из переменных затрат. Согласно практике рынка, изготовление подарочных шаров по себестоимости аналогично себестоимости изготовления новогодних шаров, которая составляет в среднем 23 руб. за единицу, и себестоимости упаковки (4 руб./упаковка) . В указанную себестоимость входят затраты на сырье и материалы, все прочие элементы производственной себестоимости, за исключением оплаты труда производственного персонала. Тем самым, размер переменных затрат, согласно указанным параметрам и данным рассчитан в табл. 9.

Таблица 9

Расчет переменных (производственных) затрат

Тип продукции (товара)	Количество шаров в упаковке, шт.	Количество упаковок в соответствии с планом маркетинга, шт.		Переменные затраты (упаковка + шары), тыс. руб.
		2018	2019	2018	2019
Шары по типовому дизайну	10	151	212	35,33	49,61
	20	84	118	38,98	54,75
	40	56	78	51,74	72,07
Шары «на заказ»	10	51	72	11,93	16,85
	20	46	64	21,34	29,70
	40	20	31	18,48	28,64
Итого				177,81	251,62

Перейдем к организационному плану проекта.

При организации нового производства, с учетом его специфики, требуется обеспечить наиболее быстрое выведение продукции на рынок (в целях, чтобы подобной идеей не воспользовались конкуренты и не вышли на рынок первыми). Для этого требуется:

а) максимально сократить время установки технологического оборудования и запуска производственной линии. Сама бизнес-идея предполагает минимальное время, необходимое для осуществления указанных деловых процессов: установка гравировочного станка займет несколько дней, в штат ООО «Сотранс» будет принят специалист-гравировщик, с опытом работы на подобном оборудовании, который, в свою очередь, будет помогать обучению действующих сотрудников параллельно с фактическим производством;

б) провести оперативную маркетинговую подготовку. Применение особых каналов стимулирования сбыта (реклама по «Маршрут-ТВ», заключение договоров реализации он-лайн) не требует значительного периода маркетинговой подготовки нового производства.

Таким образом, календарный план работ представлен в табл. 10.

Таблица 10

Календарный план работ

Период Этапы реализации проекта			Окончание
	Начало	Длительность
Организация финансирования	Январь 2018	2 месяца	Февраль 208
Приобретение оборудования	Январь 2018	1 месяц	Январь 2018
Наем персонала	Январь 2018	1 месяц	Январь 2018
Обучение персонала	Январь 2018	9 месяцев	Сентябрь 2018
Предварительный маркетинг	Март 2018	2 месяца	Апрель 2018
Выход на проектную мощность	Апрель 2018	9 месяцев	Декабрь 2018

Следовательно, выход на проектную мощность при условии реализации ключевых идей бизнес-плана возможен, начиная со второго квартала 2018 года.

Для реализации указанной идеи, как уже отмечалось, потребуется включение в штат нового специалиста – гравера.

В штатном расписании ООО «Сотранс» на 2018 год предусмотрено наличие штата из 10 работников:

• директор – 1 чел.;
• бухгалтер – 1 чел.;
• секретарь-делопроизводитель – 1 чел.;
• оператор установки для холодной обработки листового стекла - 2чел.;
• художники – дизайнеры – 4 чел.;
• менеджер по закупкам и сбыту – 1 чел.

К таблице 10

Диаграмма Ганта

Период Этапы реализации проекта	Начало	Длительность	Окончание
Организация финансирования	Январь 2018	2 месяца	Февраль 2018
Приобретение оборудования	Январь 2018	1 месяц	Январь 2018
Наем персонала	Январь 2018	1 месяц	Январь 2018
Обучение персонала	Январь 2018	9 месяцев	Сентябрь 2018
Предварительный маркетинг	Март 2018	2 месяца	Апрель 2018
Выход на проектную мощность	Апрель 2018	9 месяцев	Декабрь 2018

Режим работы предприятия – ежедневно, кроме субботы и воскресенья, с 9-00 до 17-45. График работы: в одну смену.

Мероприятиями настоящего бизнес-плана не предусматривается сокращение существующего штата, а лишь его расширение; не предусматривается и изменение графика работы предприятия. Бизнес-планом предусмотрено введение в штат 1 гравера, который будет проводить обучение имеющихся в штате художников автоматической гравировке без отрыва от производства. В условиях пиковой загрузки данные специалисты помогут обеспечить квалифицированное выполнение максимального объема работ.

Затраты на дополнительный персонал, с учетом социальных отчислений, составят:

• мастер-гравер – месячный оклад с учетом социальных отчислений, 19,5 тыс. руб.;

Итоговый размер ежегодных дополнительных затрат на персонал в связи с реализацией настоящего бизнес-плана составит 234 тыс. руб.

Внедрение нового производства на ООО «Сотранс» не требует лицензирования, а также не привлечет к изменению организационно-правовой формы. Кроме того, новое производство не связано с осуществлением внешнеэкономической деятельности. Потому мероприятия юридического характера, требуемые для реализации бизнес-плана, следующие:

• внести изменения в штатное расписание в связи с включением в штат мастера-гравера;
• заключить трудовой договор с указанным работником;
• подготовить должностные инструкции мастера-гравера;
• разработать и утвердить инструкцию по технике безопасности мастера-гравера и на основе инструкции по безопасной работе на станке, внести соответствующие изменения во внутренние положения об охране труда.

Указанные мероприятия юридического характера надлежит осуществить на «нулевой стадии» проекта, т.е. до запуска производства.

Дополнительные затраты на мероприятия не потребуются – соответствующие действия и акты выполнит главный бухгалтер ООО «Сотранс», в должностные обязанности которого вменено осуществление правовой и кадровой работы на предприятии, кроме того, данный специалист имеет высшее юридическое образование.

Таким образом, в условиях рецессии для эффективного развития ООО «Сотранс» предложено реализовать инновационную инициативу, обоснование идеи которой приведено во втором разделе работы.

Стратегия развития предприятия – стратегия роста за счет активизации инновационного развития. Основным мероприятием бизнес-плана выступает расширение производства за счет выпуска принципиально новой и ликвидной продукции - тематические подарки к праздникам (сувенирные шары), с автоматизированной гравировкой.

Основными конкурентами ООО «Сотранс» на рынке праздничного декора из стекла, при этом, будут столичные производители елочных игрушек и изделий и витражей из стекла – по технологии «фьюзинг» и по технологии «Тиффани». Занятие необходимой рыночной ниши и достижение финансовой эффективности нового производства в целях общего повышения финансово-экономической эффективности деятельности ООО «Сотранс» возможно при условии сочетания двух факторов: расширения каналов сбыта; обеспечения конкурентоспособной цены. В целом, сбытовой потенциал новой продукции достаточно высок за счет ее уникальности.

Для осуществления бизнес-плана требуются капитальные вложения на приобретение оборудования в размере 85 тыс. руб.

В то же время, наличие организационных и производственных возможностей по реализации инновационного проекта не гарантирует его финансовую успешность, анализ и оценка которой, наряду с изучением рисков проектов будут осуществлены в третьей главе исследования.

Финансовый план и мероприятия по управлению рисками

Важнейшими показателями бизнес-плана инновационного проекта также выступают финансовый план и мероприятия по управлению рисками.

В соответствии с данными, характеризующими потребности в затратах, объемы планируемой выручки, составим финансовый план проекта. План касается лишь нового производства, и предполагает сохранение существующего производства, показатели по которому в настоящем плане не учитываются.

При расчете показателей предполагается:

• не учитывать инфляцию с учетом макроэкономической неопределенности на момент подготовки проекта;
• реализационные цены, как и затраты, учтены без НДС; расчет бюджетной эффективности не производится.

Расчет финансового результата приведен в табл. 11.

Таблица 11

Расчет финансового результата, тыс. руб.

Показатель	До реализации проекта	2018 г.	2019 г.	Накопленное значение
Доходы
Выручка от реализации новой продукции, валовая	0	853,44	1008,38	1861,82
Расходы
Оборудование	85	0	0	85
Управленческие расходы	0	225	313,2	538,2
ФОТ дополнительного персонала	0	234	234	468
Бюджет маркетинга	0	116	36	152
Непредвиденные расходы	0	36	36	72
Материальные и прочие переменные производственные расходы	0	177,81	251,62	429,43
Расходы, итого	85	788,81	870,82	1744,63
Прибыль от продаж	-85	64,63	137,56	117,19
Налог на прибыль (20%)	0	12,93	27,51	40,44
Чистая прибыль (убыток)	-85	51,70	110,05	76,75

Отношение чистой прибыли к приросту валовой выручки составит 6,36% (рис. 7).

Рисунок 7 - Динамика валовой выручки, прибыли от продаж и чистой прибыли по проекту, тыс. руб.

Движение денежного потока отражено в табл. 12 и на рис. 8 (с учетом решения о финансировании из собственных средств, обоснованного ниже).

Таблица 12

Движение денежного потока

Показатель	До реализации проекта	2018 г.	2019 г.	Накопленное значение
Поступление денежных средств (доходы)	0	853,44	1008,38	1861,82
Расходование денежных средств по проекту (совокупные расходы)	-85	-788,81	-870,82	-1744,63
Финансовый результат до налогообложения (доходы от продаж)	-85	64,63	137,56	117,19
Финансовый результат после налогообложения (чистая прибыль)	-85	51,70	110,05	76,75
Финансовый результат нарастающим итогом	-85	-33,3	76,75	-

Рисунок 8 - Динамика финансовых показателей по проекту, тыс. руб.

Показатели финансовой состоятельности проекта рассчитаны в табл. 13.

Наконец, проведем расчет простого срока окупаемости проекта: 85/76,75 = 1,1 года.

Стратегия финансирования предполагает определение источников финансирования двух элементов затрат:

• капитальные затраты по проекту;
• текущие затраты по проекту.

Текущие затраты по проекту будут финансироваться за счет потока денежных средств (поступлений) от проекта.

Таблица 13

Расчет показателей финансовой состоятельности проекта

Показатель	2018,%	2019,%	За два года
Рентабельность активов (в годовом выражении)*	2,26	4,82	3,36%
Рентабельность собственного капитала (в годовом выражении)**	1,48	3,16	2,20%
Текущие затраты к выручке от реализации	92,43	86,36	93,71%
Прибыльность продаж	8,19	15,80	6,72%
Рентабельность по чистой прибыли	6,55	12,64	4,40%
Коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений	0,61	1,29	0,90
ЧПДС (чистый поток денежных средств), тыс. руб.	-33,3	76,75	-

* - с учетом стоимости активов на 31.12.2017 г. согласно Балансу ООО «Сотранс», увеличенного на размер капитальных вложений по проекту

** - с учетом стоимости собственного капитала, согласно Балансу, и отсутствия его изменений на проектный период.

Анализ рисков

Управление проектными рисками включает анализ и оценку рисков, основанные на использовании современных научных подходов и передовых технологий, а также снижение рисков в процессе реализации проектов.

Риск - потенциальная численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, потерь (например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств) в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата от принятого хозяйственного решения, действия. Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, за планированный уровень рентабельности и др. В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону.

Можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности.

Оценка рисков проекта нового производства (тематические праздничные декоративные шары) приведена в табл. 14.

Вывод: проект имеет небольшой риск, но его не следует игнорировать и уделять должное внимание мероприятиям по предотвращению риска: получать консультации об изменениях законодательства, обеспечить обучение персонала, проводить рекламные мероприятия, организовать рациональный режим труда и отдыха работников, в бизнес-плане предусмотрена статья расходов «непредвиденные расходы» в размере 10 тыс. руб. в год.

В целом, в современных российских условиях степень риска при организации данного проекта не выше, чем при организации предприятия / производства любого вида.

Оценка экономической эффективности проекта

Экономическая эффективность проекта заключается в обеспечении показателей, позволяющих существенно оптимизировать производственно-хозяйственную деятельность ООО «Сотранс» в условиях рецессии в российской экономике (табл. 14).

Как уже подчеркивалось, основным мероприятием бизнес-плана выступает расширение производства за счет выпуска принципиально новой и ликвидной продукции - тематические подарки к праздникам (сувенирные шары), с автоматизированной гравировкой, что обеспечит рост валовой выручки на 17% и будет сопровождаться ростом прибыли.

Для осуществления бизнес-плана требуются капитальные вложения на приобретение оборудования в размере 85 тыс. руб., что приведет к увеличению стоимости основных фондов на 3,87%.

Гарантией успеха и гарантией возврата инвестиций, которые планируется осуществить из собственных средств выступит чистая прибыль от мероприятий проекта, накопленный размер которой с учетом ранее произведенных капитальных затрат за 2 года составит 76,75 тыс. руб.

Инвестиционная привлекательность проекта также может быть оценена на основании дисконтирования ЧПДС (табл. 14).

Таблица 24

Дисконтирование ЧПДС по проекту, тыс. руб.

Показатели	2018	2019	Итого
Чистый денежный поток	-33,3	76,75	43,45
Дисконтированный чистый денежный поток	-33,30	77,53	44,23
Дисконтированный поток нарастающим итогом	-33,30	44,23

За ставку дисконтирования нами взята ставка в размере 12% годовых, что соответствует максимально возможной рыночной ставке депозита в рублях РФ на момент подготовки исследования, - безрисковой ставки процента в условиях деятельности ООО «Сотранс».

Итоговые параметры инвестиционной эффективности (привлекательности) проекта следующие:

Таблица 15

Сравнительная таблица технико-экономических показателей работы ООО «Сотранс» за 2018-2019 гг.

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	Значение		Темпы роста, %
			2017	2019
1.	Годовой объем производства изделий	Шт.	3210	3785*	17,91%
2.	Годовой объем производства в денежном выражении	Тыс. руб.	5941	6949,38**	16,97%
3.	Среднесписочная численность работающих	чел.	10	11	10,00%
4.	Производительность труда на 1 работающего	Тыс. руб./чел.	594,1	631,762	6,34%
5.	Годовой ФОТ	Тыс. руб.	2964	3198	7,89%
6.	Годовая себестоимость продукции	Тыс. руб.	5854	6724,82	14,88%
7.	Годовая прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	87	224,56	158,11%
8.	Рентабельность продукции	%	1,49%	3,34%	1,85%
9.	Стоимость ОПФ на конец периода	Тыс. руб.	2198	2283	3,87%
10.	Себестоимость одной усредненной единицы продукции	Тыс. руб.	1,82	1,78	-2,58%
11.	Цена одной усредненной единицы продукции	Тыс. руб.	1,85	1,84	-0,80%
12.	Прибыль одной усредненной единицы продукции	Тыс. руб.	0,03	0,06	118,90%

* объемы выпуска прежней продукции сохраняются, объем выпуска новой продукции – по числу коробок

** здесь и далее – как совокупность показателей по прежним видам продукции, идентичным уровню 2017 г. и показателей бизнес-плана по новому производству

• чистая приведенная стоимость (NPV) - 44 тыс. руб.;
• дисконтированный срок окупаемости (PBP) - 1,43 года;
• внутренняя норма рентабельности (IRR) - 130,5% (реальная - без учета инфляции);
• норма доходности дисконтированных затрат (PI) 2,33 раза.

С учетом приведенных параметров, настоящий проект может быть рекомендован к реализации на практике.

Таким образом, предложенный проект развития бизнеса ООО «Сотранс» характеризуется высокой финансовой и инвестиционной привлекательностью. Ожидаемая прибыль от мероприятий бизнес-плана составит 6,36% к приросту валовой выручки на 17%. Уровень рентабельности инвестиций за 2018-2019 гг. составит 90%, срок окупаемости проекта – 1,1 года.

Гарантией успеха и гарантией возврата инвестиций, которые планируется осуществить из собственных средств выступит чистая прибыль от мероприятий проекта, накопленный размер которой с учетом ранее произведенных капитальных затрат за 2 года составит 76,75 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейших задач управления проектами является задача контроля продолжительности и управления стоимостью проекта в ходе его реализации. В настоящей магистерской диссертации производится усовершенствование механизма управления стоимостью проекта. Оценка инвестиционного проекта на основе опционного подхода, метод критической цепи с точки зрения стимулирования подрядчиков выполнить проект во время, метода освоенного объема в направлении расширения его аналитических возможностей, повышения детализации контрольных показателей и повышения адаптивности к различным ситуациям, возникающим в ходе осуществления проектов.

На начальном этапе проводится анализ теоретических основ управления стоимостью проекта, дается характеристика современного состояния управления проектами в ходе данного исследования было выявлено, что проектное управление эффективно и имеет ряд преимуществ, в сравнении с традиционным подходом, далее была проведена сравнительная характеристика стандартов управления проектами по итогам результатов было принято решение использовать стандарт PMBOK, содержащий достаточно подробное описание методов и инструментов управления стоимости проектов. В ходе исследования было выявлено, что не смотря на изученность и широкий инструментарий по управлению стоимости проекта, практика выполнения проектов выявляет недостатки методов и инструментов по управлению стоимостью проектов. Комплекс рекомендаций по совершенствованию инструментария планирования и управления стоимости проекта способствует обеспечению его своевременного завершения, обозначенные проблемы методов к управлению стоимости проекта, акцентирует важное значение исследования.

Во второй главе исследования осуществлена разработка проекта развития компании ООО «Сотранс». С учетом того, что ухудшение ситуации со сбытом продукции наблюдается уже несколько лет, в том числе и в период относительного восстановления платежеспособности потенциальных покупателей, для оптимизации деятельности ООО «Сотранс», обеспечения максимальной загрузки производственных мощностей, роста операционного рычага за счет эффекта масштаба (при увеличении объемов реализованной продукции в денежном выражении неизбежно растет прибыль), необходимо рассматривать вопрос о внедрении нового производства, при этом следует производить крайне ликвидную продукцию – на которую будет высокий спрос, и которая будет обладать потенциалом высокой прибавочной стоимости – то есть при установлении цены, приемлемой для покупателя, прибыль продавца будет весьма большой за счет существенного превышения реализационной цены над себестоимостью («ликвидной продукции»).

Для решения проблемы нами предлагается расширить ассортимент продукции, за счет производства высоколиквидной подарочно-сувенирной продукции: тематические подарки к праздникам (сувенирные шары), с автоматизированной гравировкой, что обеспечит рост валовой выручки на 17% и будет сопровождаться ростом прибыли.

Основными конкурентами ООО «Сотранс» на рынке праздничного декора из стекла, при этом, будут столичные производители елочных игрушек и изделий и витражей из стекла – по технологии «фьюзинг» и по технологии «Тиффани». Занятие необходимой рыночной ниши и достижение финансовой эффективности нового производства в целях общего повышения финансово-экономической эффективности деятельности ООО «Сотранс» возможно при условии сочетания двух факторов: расширения каналов сбыта; обеспечения конкурентоспособной цены. В целом, сбытовой потенциал новой продукции достаточно высок за счет ее уникальности.

Для осуществления бизнес-плана требуются капитальные вложения на приобретение оборудования в размере 85 тыс. руб., что приведет к увеличению стоимости основных фондов на 3,87%. Ожидаемая прибыль от мероприятий бизнес-плана составит 6,36% к приросту валовой выручки на 17%. Уровень рентабельности инвестиций за 2018-2019 гг. составит 90%, срок окупаемости проекта – 1,1 года.

С учетом приведенных параметров, разработанный проект развития бизнеса ООО «Сотранс» может быть рекомендован к реализации на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. Пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 631 с.
2. Горбунов А. Б. Управление финансовыми потоками. - М.: Анкил,2014. - 265
3. Джозеф А. Бизнес-планы: полное справочное руководство. / Джозеф А. Ковелло Д. - М.: АЛАНС, 2013. – 458 с.
4. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 394 с.
5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Финансовый анализ: учеб. / под ред. А.Ф. Ионова– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 624 с.
6. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2015, № 4. - С. 14-32.
7. Зарембо Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2017, № 9. - С. 10-20.
8. Кириченко Т.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие / под ред. А.А. Комзолова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2017. – 626 с.
9. Ковалев В.В., Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 336 с.
10. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. - М., Анкил,2013 – 410 с.
11. Клиффорд Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон . – М.: Дело и Сервис, 2016. – 432 с.
12. Клиффор Ф. Управление проектами. -М.: ДИС, 2015. – 341 с.
13. Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков.- М.: Эдиториал УРСС, 2016. – 501 с.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. -М.: Аланс, 2017 – 369 с.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура.– М.: Омега-Л, 2017. – 510 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочник для профессионалов пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. - М. Аланс, 2016. -264 с.
17. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов — М.: ИКЦ «ДИС», 2017. - 460 с.
18. Михельс В. А Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство, 2015, № 42. - С. 68-72.
19. Сорокина Е.М., Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 176 с.
20. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.Д. Шапиро и др.-М.: Высшая школа, 2015. – 1022 с.
21. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро — М.: «Высшая школа», 2013. – 401 с.
22. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. - М.: Анкил,2015. – 223 с.
23. Финансово-экономическое состояние предприятия. /Бакадоров В.Л., Алексеев П.Д. Практическое пособие. – М.: Приор, 2013.-129 с.
24. Финансовый анализ: методические указания./Составитель О.А.Тупикова.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2014.-138 с.
25. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2016.-376 с.;
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2017.-465 с.;
27. Экономика предприятия / под ред. С.Ф. Покропивного .- К.: Знания- Пресс, 2016. - 373 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Оценка рисков проекта

Фактор риска	Влияние фактора		Оценка риска, %	Мероприятия по преодолению риска
Внешние риски
Изменение налогового законодательства	Уменьшение чистой прибыли, увеличение цен, снижение спроса		10%, риск невелик, так как стратегия Правительства РФ направлена на снижение налогового бремени	Анализ изменения законодательства провести заранее (законы вступают в действие через 6 месяцев после их принятия)
Рост цен на материалы	Увеличение цены, уменьшение прибыли		Риск составляет 50%, поскольку рост цен очень вероятен	Иметь сведения обо всех фирмах, продающих материалы и о ценах на них. Возможно, сменить поставщиков. Повысить цены на товары.
Появление новых конкурентов	Снижение спроса, снижение цен, уменьшение прибыли		Риск составляет 30%, так как рынок потребления довольно велик, однако принятие решения о выводе подобной продукции конкурентами займет определенное время, которого будет достаточно для формирования стабильной рыночной позиции ООО «Божья коровка»	Высокое качество и культура обслуживания, новые материалы и технологии, рекламные мероприятия, обучение персонала работе с автоматической технологией гравировки
Неритмичность спроса	Уменьшение прибыли		Риск невелик, примерно 25%, так как количество потенциальных потребителей велико	Рекламные мероприятия, четкая организация труда
Внутренние риски
Непредвиденные расходы в связи с переделкой (брак)		Уменьшение прибыли	Риск составляет 20%, так как возможна ошибка в использовании материалов и технологий	Устранение брака, организация жесткого контроля работы
Поломка инструментов и оборудования		Нарушение графика работ	Риск невелик, составляет 10%, так как оборудование и инструмент - новые, находятся на гарантийном обслуживании	Оперативная связь с сервисным центром по ремонту оборудования и инструментов
Травматизм работников и предпринимателя		Нарушение графика работ	Риск составляет 10%, так как собственники и работники имеют опыт работы	Инструктаж по технике безопасности, наличие аптечки
Заболевания работников		Нарушение графика работ	Риск составляет 10%, так как работы ведутся в помещении	Проводить медосмотр работников, обеспечить рациональный режим труда и отдыха

1. С учетом предполагаемой 30% наценке к цене производителя, с округлением до целого числа (кратного 100 рублям). ↑