Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день кадровая проблема в коммерческом секторе и сфере услуг стоит достаточно остро. Во-первых, это проявляется в нехватке специалистов по определенным направлениям деятельности. Во-вторых, среди имеющихся предложений на рынке труда недостаточно специалистов, соответствующих профессиональным и личностным требованиям организаций. В-третьих, динамично развивающиеся компании нуждаются не просто в сотрудниках, а в таком персонале, который был бы готов развиваться и совершенствоваться вместе с организацией. Одним из решений обозначенных проявлений кадровой проблемы в организации сферы услуг является создание кадровой службы. [5]

Значение трудовых коллективов трудно переоценить. От результативности и качества труда работников, зависят процветание организации и общества в целом.

Особое внимание на данном этапе развития рыночной экономики уделяется сфере гостеприимства. Именно работники этой сферы более всего общаются с людьми. И в зависимости от состояния самого трудового коллектива, в зависимости от его построения, функционирования и от взаимоотношений в нём зависит дальнейшее развитие гостиницы, ресторана или других объектов гостеприимства.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна. В настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. И поэтому трудовой коллектив играет в этом важнейшую роль.

Цель написания работы — изучение системы формирования, функционирования и управления производственным коллективом.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы методов и приемов работы с персоналом, методик создания эффективных производственных коллективов;
проанализировать практическое применение методов и приемов работы с персоналом, методик создания эффективных производственных коллективов на примере гостиницы «Мадигин»;
разработать рекомендации по улучшению работы производственного коллектива гостиницы «Мадигин».

Объектом исследования является гостиница «Мадигин». Предметом исследования является деятельность её производственных коллектива.

В процессе написания научно-исследовательской работы были использованы учебные пособия Базылевой М. Н, Вирского Е.А., Кабушкина Н.И., Папиряна Г.А., Неверова А.В., Шибалкина Ю.А., а также интернет-источники и трудовой кодекс РФ.

Методы, использованные в работе – сравнение, описание, наблюдение.

Работа состоит из введение, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы методов и приемов работы с персоналом, методик создания эффективных производственных коллективов

1.1. Характеристика методов и приемов работы с персоналом

При формировании кадровой службы используется три основных метода: диагностика, планирование и развитие.

Цель диагностики – изучить отдельные элементы системы кадровой службы или всю систему в целом, получить объективные и целостные данные о степени выраженности тех или иных качеств, характеристик, параметров.

Диагностика включает себя такие методы, как: [20]

анализ текущего состояния кадрового состав, определение актуальной потребности в кадровом резерве;
изучение моделей компетенции и требований к должности, которым должны удовлетворять резервисты;
оценка кандидатов в кадровой службе, выявление соответствия требованиям к должности;
контроль реализации программы формирования кадровой службы, отслеживание процесса и анализ промежуточных и итоговых результатов.

Планирование предполагает составление определенной последовательности действий, направленных на решение конкретных организационных задач.

Методы планирования широко используют в финансовой деятельности, поэтому обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования в процессе формирования кадровой службы повышает качество и эффективность данной деятельности.

Основные методы планирования – это экономико-математический, статистический, нормативный и балансовый.

Экономико-математический метод позволяет связать результаты кадровой работы с общими финансовыми показателями деятельности организации. В данных методах используются такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сопоставление затрат и результатов (в финансовом выражении), эффективность использования трудовых ресурсов, распределение трудовой нагрузки и т.д.

Статистические методы планирования предполагают анализ данных за предыдущие периоды времени и сопоставление их с текущим положением организации. Использование статистических методов позволяет учесть опыт управленческой деятельности прошлых периодов и предотвратить возможные ошибки в будущем. Это относится и к системе формирования кадровой службы. Если компания уже имела опыт формирования кадровой службы, важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить достижения и просчеты программы. Если же кадровая служба в компании формируется впервые, то не лишним будет изучить опыт других компаний аналогичной сферы. [11]

Нормативный метод основан на разработанных и утвержденных нормах, регламентирующий трудовой процесс. Так, например, существуют нормы труда, нормы выработки, нормы отработанного времени и нормы обслуживания. При планировании работы с кадровым резервом важно оценивать текущую нагрузку руководителей и специалистов, вовлекаемых в работу с резервистами. Это позволит предотвратить негативное отношение в работе с резервом и повысить эффективность проводимых мероприятий.

Балансовый метод предполагает сопоставление ресурсов и затрат на формирование кадровой службы с предполагаемыми финансовыми результатами. Так, например, рекомендуется составлять баланс рабочего времени, занятого исполнением непосредственных функций и работой с кадровым резервом.

Основой планирования при формировании кадровой службы является разработка программы.

Типовая программа формирования кадровой службы включает решение следующих задач: [23]

Проведение анализа актуальной потребности в кадровом резерве.
Определение четких требований к резервистам.
Отбор потенциальных кандидатов в кадровой службе и оценка их соответствия установленным требованиям.
Формирование состава резервистов, закрепление наставников.
Реализация программы обучения и стажировки для резервистов.
Оценка профессионального уровня приобретенных знаний, умений и навыков.
Перемещение резервистов на вакантные должности.

Методы развития основаны на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае – кадровой службы. Для этого используются различные виды и формы обучения, стажировка, практика.

Большинство авторов [1,2, 4, 8, 10, 14] отдают приоритет в работе с кадровым резервом методам развития, считая, что именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Но затраты на создание условий для профессионального развития сотрудников не окупятся, если будет некачественно проведена первичная диагностика и оценка ситуации, а так же не будут использованы методы, позволяющие сформировать резерв, отвечающий требованиям организации. Поэтому, рекомендуется более подробно рассмотреть методы диагностики и оценки персонала.

В диагностике выделяют качественные, количественные и комбинированные методы. Качественные методы позволяют описать характеристики объекта оценки без использования точных или расчетных показателей. Так, например, к качественным методам относят «Метод 360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника всеми субъектами, с которыми он взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. Несмотря на высокий субъективизм оценок, в комплексе данный метод дает достаточно целостное представление о профессиональном уровне сотрудника. Недостаток «Метода 360 градусов» в сложности и высоких затратах на проведение и обработку данных.

Еще один достаточно распространенный метод качественной оценки – метод матричной оценки. В рамках данного метода оценка качеств сотрудника происходит в отношении некого идеального образа, набора требований к должности. Метод позволяет выявить расхождение текущего профессионального уровня от желаемого, а так же оценить перспективность сотрудника.

Качественные методы позволяют собрать информацию о результатах деятельности сотрудника, сопоставить их с такими характеристиками, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, лояльность к компании, ответственность, исполнительность и другие.

Количественные методы используют такие инструменты и технологии, которые позволяют получить точное определение степени выраженности профессионализма или результатов работы сотрудника. Наиболее распространены:

- метод бальных оценок, предполагающий оценку профессиональных качеств и результатов работы по заранее составленной шкале;

-метод рангов, позволяющий присвоить сотрудникам ранги в зависимости от оценки результатов работы несколькими руководителями;

- метод сводного рейтинга, формирующий рейтинг сотрудников на основе сводной оценки по нескольким показателям, к числу которых обычно относят стаж работы в должности, наличие (или отсутствие) дисциплинарных взысканий, выполнение индивидуального плана работы и т.д.

Комбинированные методы включают качественные и количественные подходы. Наиболее распространены такие методы, как тестирование, аттестация, оценка в ходе деловой игры, тренинга, ассесмент-центр (центр оценки). [14]

Методы формирования кадровой службы имеют свои технологии. Так, диагностические методы предполагают такие технологии, как использование чек- листов (листов оценки), расчет и анализ показателей движения кадрового состава и т.д.

Методы планирования используют технологии расчета показателей, например, таких, как производительность труда, текучесть кадров, интенсивность трудовой нагрузки и т.д. Кроме того, в данных методах используются технологии анализа статистических данных, составление балансов, комплексная оценка кадровых и финансовых показателей.

Методы развития включают такие технологии, как дистанционное и электронное обучение, практикумы, стажировки, наставничество и т.д.

Схематично методы и технологии формирования кадровой службы представлены в таблице 1. [8]

Таблица 1.

Методы и технологии формирования кадровой службы

Этап формирования резерва	Методы	Технологии
1. Определение потребности в создании кадровой службы	Диагностика: анализ, оценка, наблюдение, интервью с руководителями и сотрудниками.	Чек-листы (листы оценки) Оценка динамики персонала (текучесть, стабильность, профессиональный уровень)
2. Формализация работы с кадровым резервом	Планирование: постановка цели, задач, определение содержания программы Разработка и утверждение регламентирующих документов: положения, приказов, программ	Расчет показателей, составление балансов, анализ статистики, сопоставление кадровых и финансовых показателей.
3. Отбор кандидатов в резерв	Диагностика: оценка, анализ результатов работы и кадровых документов, интервью, учет рекомендаций и личного желания	Комплексная оценка (по нескольким направлениям деятельности), аттестация, анкетирование.
4. Работа с кадровым резервом	Развитие. Обучение вне рабочего места (семинары, тренинги, конференции, презентации и т.д.) Обучение на рабочем месте (стажировка, наставничество, практика и т.д.)	Дистанционное и электронное обучение. Объединение теории и практики. Использование ротации персонала.
5. Оценка результатов и эффективности работы.	Диагностика: расчет показателей эффективности, анализ результатов.	Итоговая аттестация, отчетность.

Набор методов и технологий зависит и от специфики деятельности компании. Так, например, в западных компаниях, ориентированных на серийное производство с четко прописанными процессами и операциями широко распространен так называемый «метод карусели», при котором сотрудникам предоставляют возможность на некоторое время занять другую позицию в организации. Такая ротация персонала осуществляется как между подразделениями, так и внутри подразделения. Резервист, погружаясь в новые должностные обязанности, изучает функционал, осваивает принципы работы, но самое главное, выстраивает эффективные коммуникации с сотрудниками другой службы или подразделения. Этот метод эффективен и для резервистов на управленческие должности, и для рядовых специалистов, так как он активизирует профессиональные знания, навыки и умения, необходимые для более продуктивной работы. [8]

Таким образом, процесс формирования кадровой службы задействует такие общие методы как диагностика, планирования и развитие, и такие технологии, как оценка, ротация, обучение на практике и т.д.

1.2. Методики создания эффективных производственных коллективов

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: [7]

прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

2. Анализ практического применения методов и приемов работы с персоналом, методик создания эффективных производственных коллективов на примере гостиницы «Мадигин»

2.1. Общая характеристика предприятия

Гостиница «Мадигин» расположена в городе Буйнакск на ул. Шихсаидова, 17.

Гостиница была построена в 2006 году. А в 2013 был сделан капитальный ремонт. На данный момент гостиница представляет собой 2-этажное здание, с 18 номерами и вместимостью 40 человек.

Гостиница хоть и небольшая, но весьма уютная и с умеренной стоимостью от 600 до 3000 руб. на сутки.

Номерной фонд в гостинице «Мадигин» следующий:

двухместный однокомнатный (1 категория) / возможно проживание 1 человека. В номере находится 2 кровати, умывальник, туалет, душ, холодильник, телевизор.

Рисунок 1

двухместный однокомнатный (высшая категория)/возможно проживание 1 человека. В номере находится двуспальная кровать, туалет, ванна, холодильник, телевизор.

Рисунок 2

Рисунок 3

четырехместный двухкомнатный (высшая категория)/возможно проживание 2 человек. В номере находится 2 двуспальные кровати, туалет, ванна, чайник, холодильник, телевизор.
четырехместный трёхкомнатный люкс/возможно проживание 2 человек. В номере находится 2 двуспальные кровати, туалет, ванная, чайник, холодильник, телевизор, шкаф.

Рисунок 4

Рисунок 5

Рисунок 6

Кроме этого при гостинице имеется ресторан «Мадигин».

Гостиница «Мадигин» является самым большим пунктом размещения в районе. В связи с этим заполняемость гостиницы почти 100%. Имеется возможность забронировать номера заранее.

Рисунок 7

В ресторане проводит обслуживание гостей служба питания.

Она включает в себя 7 человек:

1 повара,
2 кухонных работника,
1 бармена,
1 шашлычник
2 официантки.

Сам ресторан представляет собой помещение с четырьмя малыми кабинками и одной большой с караоке. Имеется просторный двор с летними беседками и молебной комнатной.

Рисунок 8

Рисунок 9

Рисунок 10

Рисунок 11

Рисунок 12

Рисунок 13

Таким образом, проведенный анализ гостиницы «Мадигин» свидетельствует о том, что деятельность компании организована и формализована, что создает необходимую основу для проведения мероприятий в кадровой политике, в частности, формирование кадровой службы.

2.2. Характеристика производственного коллектива гостиницы «Мадигин»

Трудовой коллектив гостиницы небольшой — 8 человек, но при этом имеется его организационная структура. Организационная структура данной гостиницы представлена на рис. 14.

Рисунок 14 — Организационная структура гостиницы «Мадигин»

Начальнику подчиняется заведующая гостиницы. Она несет полную ответственность за работу гостиницы в целом и каждого из своих служащих. Она лидер коллектива и отвечает перед начальником за то, какой доход приносит вверенная ей гостиница.

Так как гостиница небольшая служба бронирования и приёма и размещения представляет собой одну общую службу. В рассматриваемой мною гостинице обязанности этой службы выполняют 3 администратора.

В отношении бронирования они обязаны: принимать заявки и их обрабатывать; составлять необходимую документацию: график заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям данной службы относятся:

приветствие гостя;
выполнение необходимых формальностей при его размещении;
распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;
выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных);
ведение карточки гостя.

Работа администраторов разбита на две смены. Утренняя смена работает с 9.00 до 20.00, а ночная смена — с 20.00 до 9.00.

Самое крупное по численности персонала подразделение гостиницы — это служба эксплуатации номерного фонда. В данном случае в эту службу входят 3 технички и 1 прачка.

Важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

Как уже было сказано выше, трудовой коллектив гостиницы небольшой, что даёт некоторый плюс в его управлении. Ведь небольшим коллективом управлять проще, можно отследить все ошибки и сделать всё для их исправления.

Заведующая гостиницы предоставила некоторую информацию о составе трудового коллектива. Большая часть работников проработала в гостинице почти 10 лет, то есть с момента построения гостиницы. Такие работники относятся к выполнению своих обязанностей более ответственно, чем молодые специалисты, пришедшие после ремонта гостиницы.

Появление молодых работников в коллективе в какой-то степени нарушает те устоявшиеся традиции, заложенные за долгое время совместной работы. От молодых работников не наблюдается такая трудовая отдача, как от работников «старой закалки».

Что касается взаимоотношений в коллективе, то можно с уверенностью сказать, что коллектив очень дружный и сплоченный.

В гостинице имеется свой коллективный договор, являющийся локальным нормативно-правовым актом. В коллективном договоре учтены следующие пункты:

производственно-экономическая деятельность
оплата труда
режим труда и отдыха
применение контрактной формы найма
гарантии занятости
обучение работников предприятия
материальная помощь и социально-бытовое обеспечение работников
компенсации льготы
поощрения и вознаграждения работников
дополнительные гарантии и компенсации женщинам, матерям и отцам, воспитывающим детей
охрана труда и улучшение условий труда
медицинское обслуживание и оздоровление работников предприятия
культурно-массовая работа. Физкультурно-оздоровительная и спортивно-массовая работа
процедурные вопросы разработки, заключения и исполнения коллективного договора.

Коллективный договор, заключаемый в гостинице, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем, в том числе посредством регулирования системы оплаты труда.

Как и в большинстве рабочих организаций, в гостинице имеется профессиональный комитет. Председателем профкома является заведующая гостиницей.

В обязанности председателя профкома входит:

согласование графика отпусков;
распределение материальной помощи, поощрений и вознаграждений;
заключение и расторжение трудовых договоров, в том числе контракты с наемными работниками профсоюзного комитета;
персонально отвечает за правильность внесения записей в трудовые книжки штатных работников.

Сейчас стоит сказать несколько слов о мотивировании персонала гостиницы. В рассматриваемой мною гостинице преобладает материальное мотивирование: все возможные премии, поощрения и так далее. Клиенты сами некоторым образом мотивируют работников, чем лучше обслуживание и лучше отношение к клиенту, тем больше вероятность того, что персонал получит чаевые.

Немалое влияние на работу персонала оказывает руководитель. В данном случае заведующая очень хороший человек, так о ней отзываются работники. Если возникают какие-либо трудности, она всегда оказывает помощь. Также она старается оказывать помощь в адаптации молодых специалистов. В свою очередь молодые работники помогают старшим в освоении информационных технологий.

Рассматривая управление персоналом гостиницы, можно сказать, что здесь применяется японский стиль управления, так как управление в гостинице наиболее соответствует признакам этого стиля:

Ключевой принцип организации: гармония
Отношение к работе: направлено на выполнение обязанностей.
Должностная конкуренция: неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.
Гарантия сохранения должности: высокая.
Отношение с подчиненными: «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии.
Метод найма на работу: после окончания учебного заведения.
Оплата труда: гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

В целом о трудовом коллективе гостиницы «Мадигин» можно сказать, что это небольшой, дружный, трудолюбивый и сплоченный коллектив, со своими устоявшимися, за долгое время, традициями.

3. Рекомендации по улучшению работы производственного коллектива гостиницы «Мадигин»

Основные критерии отбора кандидатов в кадровой службе обозначены в Положении о кадровом резерве. Но они представляют собой общие характеристики и не учитывают специфику практической деятельности сотрудников. Отсутствие четких критериев отбора кандидатов, а так же определенных методик для их выявления существенно снижают эффективность программы «Кадровый клуб». Поэтому в рамках данной работы были разработка критерии отбора кандидатов для каждой категории должностей кадровой службы.

Для разработки критериев отбора кандидатов в гостинице «Мадигин» использовалась следующая методика.

Составлен перечень должностей, замещение которых планируется за счет кадровой службы.
Проведен анализ профессиональных и личностных качеств сотрудников, занимающих данные должности.
Выявлены профессиональные и личностные качества, позволяющие сотрудникам качественно справляться с должностными обязанностями.
Определены профессиональные и личностные качества, снижающие результативность деятельности сотрудников на данной позиции.
Составлен перечень требований к кандидатам на основании эффективных и неэффективных качеств.
Определены обязательные, желаемые и необязательные требования к кандидатам в кадровой службе.

Результат разработки требований к резервистам представлен в таблице 2

Таблица 2.

Требования к кандидатам в «Кадровый клуб» «Мадигин» по категориями должностей

Категория резервистов

Обязательные требования

Желаемые требования

Необязательные требования

1. Обсуживающий персонал

1. Желание работать в сфере сервиса и обслуживания.

2. Вежливость, доброжелательность

3. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков.

4. Лояльность к компании.

1. Наличие профильного образования.

2. Наличие опыта работы в аналогичной сфере и должности

1. Возраст.

2. Пол

3. Образование

4. Уровень интеллекта

5. Способность к решению аналитических задач

6. Лидерские качества.

2. Специалисты

1. Желание работать в данной должности.

2. Наличие или получение профильного образования.

2. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков.

1. Наличие опыта работы в аналогичной сфере или должности.

2. Коммуникативные способности.

3. Уровень интеллекта.

4. Способность к решению аналитических задач

1. Возраст

2. Пол

3. Лидерские качества.

3. Руководители

1. Опыт работы в компании.

2. Лидерские качества.

3. Способность к обучению, освоению знаний и навыков.

1. Коммуникативные способности

2. Уровень интеллекта

3. Способность к решению аналитических задач

4. Образование

1. Возраст

2. Пол

3. Опыт работы в аналогичной должности.

Проведенный анализ профессиональных и личностных качеств, показал, что результаты и качество работы в большей степени зависят от отношения сотрудников к своим должностным обязанностям. Те, кто проявляет интерес к работе и желание сделать ее качественно, достигают более высоких результатов, чем те, чья заинтересованность ниже.

Еще одна очень важная особенность резервистов заключается в способности осваивать новые знания, вырабатывать на навыки и умения. Это позволит сотруднику активно участвовать в программах стажировки и самостоятельно формировать свой новый профессиональный портрет.

Для сотрудников «Мадигин», занятых в сфере обслуживания клиентов, на первое место выходят требования клиентоориентированности, доброжелательность, вежливость, а так же лояльность к компании. Сотрудник сервисной службы является непосредственным представителем компании и в процессе исполнения своих должностных обязанностей формирует у клиента отношение к компании в целом.

Для специалистов приоритетным требованием является наличие или получение профильного образования. Компания способствует, чтобы сотрудники обладали базовыми специальными знаниями и постоянно поддерживали их актуальность.

На позицию руководителей рассматриваются только внутренние кандидаты, те, кто имеют опыт работы в компании вне зависимости от должности. Это требование связано с необходимостью знать специфику работы компании, ее организационную структуру, особенности внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Так же управленческий резерв является мощным мотивационным инструментом для всего персонала.

В качестве желаемых требований обозначены: опыт работы, профильное образование, коммуникативные и лидерские способности.

Анализ результатов деятельности «Кадрового клуба» показал, что менее всего на эффективность работы резервистов оказывают влияние пол и возраст, а в большей степени качество подготовки зависит от индивидуального желания и активности участников программы.

Для того, чтобы определить соответствие кандидатов обозначенным требованиями, рекомендуется использовать такие методы, как:

- анализ результатов работы, сбор рекомендаций от руководителя, коллег;

- оценка отношения к должностным обязанностям (наличие или отсутствие заинтересованности, ответственность, исполнительность, активность, инициативность и т.д.);

- психологические тестирования на выявление способностей к обучению и переобучению (методика интеллектуальной лабильности), черт личности (личностный опросник Л. Кеттела), лидерских качеств (тест-опросник Калининского).

Комплексная оценка соответствия кандидатов в кадровой службе требованиями к должности позволит выявить именно тех сотрудников, кто будет эффективен в новой должности.

По отношению к внешним кандидатам в кадровой службе компании основным требованием является желание работать и развиваться в фитнес- индустрии. Так же внешние кандидаты в кадровой службе должны обладать такими личностными качествами, как коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, активность и ответственность. Соответствие данным требованиями можно проверить в ходе собеседования и в первые дни обучения и стажировки в компании.

Для того, чтобы поддержать позитивный интерес и желание профессионально совершенствовать у всех сотрудников, кандидатам, не соответствующим требованиям, необходимо составить индивидуальный план развития. В процессе осуществления индивидуального плана сотрудник улучшить показатели своей работы и подготовиться к обучению в кадровом резерве. План составляют менеджер по персоналу совместно с руководителем сотрудника. Ответственность за исполнения плана развития полностью возложена на сотрудника, а контроль – на руководителя

Освоение программы профессионального развития резервистов не гарантирует качественной и эффективной самостоятельной работы, поэтому необходимо внедрить программы адаптации и наставничества.

Цель адаптации – минимизировать психологическое напряжение при вводе в новую должность и помочь найти решение профессиональных задач, возникающих в процессе самостоятельной трудовой деятельности.

Программа адаптации рассчитана на срок от 1 до 3 месяцев в зависимости от категории сотрудника и уровня профессионализма резервиста.

Программа адаптации резервистов «Мадигин» включает следующие мероприятия:

совместная работа наставника и резервиста в процессе освоения практической части программы профессионального развития;
формирование и поддержка доверительных отношений между наставником и резервистом;
обучение наставника правилам подачи обратной связи резервисту;
помощь наставника в разрешении сложных ситуаций, возникающих в процессе самостоятельной работы резервиста.

Реализация программы адаптации резервистов имеет несколько положительных результатов.

Во-первых, поддержка и помощь со стороны наставника позволяют оперативно и качественно решать возникающие вопросы и укрепляют уверенность резервиста. Имея положительный опыт работы с наставником, резервист и в самостоятельной работе будет стараться использовать полученные навыки, а так же передавать их в дальнейшем другим новым сотрудникам.

Во-вторых, доверительные отношения между наставником и резервистом повышают эффективность деловой коммуникации и способствуют образованию команды в коллективе. Совместная работа укрепляет общий командный дух, позволяет достигать более высокие показатели деятельности организации.

В-третьих, в работе с резервистом наставник сам более качественно исполняет свои обязанности, так как он должен показать положительный пример и научить правильному исполнению работы. Решая проблемы резервиста, возникая в процессе профессионального развития и адаптации, наставник повышает свою компетентность.

Кроме того, эффективно организованная адаптация позволяет снизить затраты компании на привлечение новых сотрудников, и получить финансовые результаты от быстрого ввода резервистов в должность.

С программой адаптации неразрывно связана программа наставничества. Цель программы наставничества – сопроводить процесс практического обучения резервистом на рабочем месте.

Программа наставничества включает следующие мероприятия:

1) выбор наставников из наиболее опытных сотрудников компании;

2) обучение наставников правилам работы и программам профессионального развития резервистов;

3) прикрепление резервиста к наставнику;

4) совместная работа резервиста и наставника;

5) отзыв наставника о работе резервиста;

6) оценка резервистом качества передачи знаний, умений и навыков наставником.

Наставники – это сотрудники компании, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественной работы и способностями к обучению других сотрудников. Наставником в первую очередь может быть тот, кто сам показывает высокие результаты труда. Система наставничества позволяет существенно повысить качество формирования кадровой службы, так как она активизирует внутренние ресурсы сотрудников и направляет их на организацию внутреннего обучения и профессионального развития. Кроме того, наставничество способствует формированию не только деловых, но и личных, эмоциональных отношений, которые положительно влияют на психологическую атмосферу в коллективе.

Реализация программы наставничества связана с рядом трудностей.

Во-первых, не все сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками, могут быть наставниками и передавать свой опыт другим сотрудникам. Наставник должен обладать такими важными качествами, как терпение, понимание, готовность помочь, а так же иметь способности к обучению коллег. Поэтому встает проблема выявления наставников из числа опытных сотрудников.

Во-вторых, реализация программы наставничества связана с дополнительной нагрузкой на сотрудников, которым приходится совмещать рабочий процесс с обучением резервиста. Чаще всего именно по этой причине опытные сотрудники отказываются от работы с резервистом.

В-третьих, наставник несет личную ответственность за результаты подготовки резервиста, что опять же снижает желание браться за обучение новичков. Опытный сотрудник опасается, что действия стажера могут принести ущерб его деловой репутации или репутации всей компании.

Для разрешения данных проблем были предприняты следующие действия:

внедрена система дополнительной мотивации наставников, причем, как материальной (премирование), так и нематериальной (признание в коллективе, благодарности от руководства);
наставничество признается как форма профессионального развития и активно поддерживается на всех уровнях руководства, наставники приглашаются в рабочие группы для обсуждения вопросов профессионального обучения и развития;
ответственность за процесс стажировки равномерно распределена между наставником и резервистом, что повышает вовлеченность стажера и снимает дополнительное напряжение с опытного сотрудника.

Таким образом, реализация программ адаптации и наставничества резервистов существенно повышают эффективность формирования кадровой службы.

Итак, нами был проанализирован трудовой коллектив гостиницы «Мадигин». В целом можно сказать, что трудовой коллектив находится в удовлетворительном положении, но всё-таки существуют некоторые проблемы, требующие решения.

На наш взгляд, для повышения эффективности работы персонала, следует проводить следующие мероприятия:

для молодых работников, приходящих в коллектив необходимо проводить мероприятия по их адаптации в уже сложившемся рабочем коллективе
необходимо проводить мероприятия по сплочению коллектива
эффективность работы коллектива зависит от его состава. Поэтому, если в коллективе будут разные точки зрения, то он будет развиваться лучше.

Работа в гостинице достаточно монотонна, поэтому проявлять потенциал в полной мере большинству работников удаётся только поначалу. Вскоре приходит усталость, появляется апатия, сотрудники выполняют работу кое-как, и качество сервиса в гостинице значительно снижается. Поэтому для этого необходимо ввести несколько иную или изменить существующую систему стимулирования.

Мы бы рекомендовали следующие способы:

необходимо создать такую систему оплаты труда, которая бы отражала прямую связь между непосредственными результатами труда работника и размером его заработной платы. Премии должны даваться тем сотрудникам, эффективность работы которых наиболее высока. За работу в ночную смену также желательно доплачивать
среди неденежных стимулов можно предложить бесплатное обучение, возможность посещать отраслевые выставки или тренинги, неограниченный доступ в интернет и т.д.
кроме того, существуют ещё нематериальные стимулы, такие как публичная похвала сотрудника за определённые достижения, создание дружественной атмосферы в коллективе или же атмосферы здоровой конкуренции между работниками и прочее
можно выбрать отдельные мотивирующие стимулы для каждой службы в гостинице. Например, устраивать конкурс на лучшего работника гостиницы.
поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Таким образом, предложенные нами рекомендации смогут повысить уровень эффективности и сплоченности трудового коллектива гостиницы «Мадигин».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению (американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.).

Первая стадия – период становления, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции.

В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела.

При хорошем стечении обстоятельств люди начинают поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.

Вторая стадия – период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.

Третья стадия – это почти всегда период тревог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации.

Такое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аврамчикова Н.Т., Солоненко Н.Н. Инструменты оценки эффективности деятельности персонала // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева. - 2014. - №2 (48). – с. 234-238
Алешина А.Н., Шабанов С.В. Правильная организация корпоративного обучения как условие его эффективности // Управление развитием персонала. 2014. №4. С. 296-303
Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадровой службы компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы.- 2014. - №5 (051). – с. 34-31
Беликова Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. - 2014. - №7. - с. 96-102
Ботвинник С.Л. Характеристика современного подхода к формированию кадровой службы и пути его совершенствования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. - №5. – с. 90-94
Волосатова Е.Б. Проблемы «профессионального выгорания» в фитнес -индустрии // Вопросы спортивной науки. – 2010. - №6. – с. 71-72
Ериков В.М., Пунякин А.К., Левин П.В. Характеристика фитнес- индустрии в России и основных направлений современного фитнеса // Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции «Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2014. - №3. – с. 208-214
Жураховский А.С. Проблемы формирования кадровой службы: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. – 2014. - №1. – с. 48-52
Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. – 2014 – 284 с.
Ивановская Л.В. Современные взгляды на «кадровая служба», актуальность его создания и совершенствования // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2013. - №10-1. – с. 178-183
Как формировать кадровая служба // Справочник по управлению персоналом. -2014. - № 4. – с. 52-56
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект. – 2014. – 64 с.
Краснова Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА – 2012. – 96 с.
Кривошеев С.С., Кузьмичева Е.В. Организационный менеджмент современного фитнес -клуба // Теория и практика физической культуры. – 2012. - №6. – с. 100-104
Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. – 240 с.
Левченкова Т.В. Социально-педагогические основы подготовки кадров в фитнес- индустрии // Наука и образование. – 2014. - №3 (71). – с. 78-81
Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ – 2011. – 124 с.
Маслова В.М. Кадровая служба – элемент системы развития // Человеческий капитал. - 2014. №7. - с. 86-92.
Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Мясоедова Т., Чибисов А. Место в кадровом резерве: претендента оценит конкурсная комиссия// Кадровик. - 2014. - №11. - с. 37-41
Савельев Д.А. Современные тенденции рынка труда РФ, лицо современного соискателя-кандидата // Вопросы региональной экономики. – 2014. – Т. 17. - №4. – с. 122-127
Ступина А.Ю. Анализ факторов, определяющих физическую работоспособность спортсменов специализации фитнес -аэробика // Успехи современного естествознания. – 2014. - №9. – с. 81-83
Фокин К.Б. Кадровая служба: вопросы и решения // Справочник по управлению персоналом – 2012. - №12. – с. 28-34
Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. – М.: Инфра-М., - 2014. – 278 с.
Фурта С.Д. Корпоративные программы обучения как инструмент решения комплексных задач развития персонала// Управление развитием персонала. 2014. - №4. - с. 308-314
Чуланова О. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации // Кадровик. – 2014. - №12. – с. 76-82
Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. М.: 2012. – 144 с.