Сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последние несколько лет на мировой арене наблюдается непростая экономическая обстановка. Мировые кризисы, нестабильный курс валют и экономические санкции негативно влияют на финансовое положение всех участников мировых экономических отношений: от крупных - до мелких предприятий. Сложившиеся обстоятельства требуют от компаний более ответственно подходить к принятию стратегически важных решений и решению имеющихся проблем, не давая права на ошибку. В таких сложных экономических условиях наличие эффективной системы контроля является одним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Система контроля - совокупность средств, методик и процедур, принятых руководящим составом компании с целью более укомплектовано и эффективно вести хозяйственную деятельность. Одна из главных проблем большинства компаний во всем мире - неэффективное использование своих ресурсов - людских, финансовых, материальных. Одна из главных причин возникновения этой проблемы - дефицит необходимой для принятия правильных решений информации, неосознанного и осознанного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны управляющих и персонала^[1].

Объектом исследования является понятие контроль в менеджменте.

Предметом исследования является анализ видов и особенностей систем контроля на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

- понятие управленческого контроля;

- виды контроля;

- исследование принципов эффективного контроля, системы контроля

- масштабы допустимых отклонений;

- сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.

Курсовая работа состоит из двух глав, включает 5 рисунков, 1 таблицу. Список использованных источников содержит 24 наименований.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

1.1. Виды управленческого контроля.

Контроль - одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений^[2].

Контроль - основной элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля^[3].

Помимо вышеупомянутых определений понятия контроля существует следующее:

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации^[4].

Как утверждал профессор П. Шметов, контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Немецкие ученые В.Зигерт и Л.Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1. Исчезает неопределенность - никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль необходим для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации - ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Естественно это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;
3. Обозначаются не только и не столько ошибки, сколько успехи - контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции необходимо рассмотреть общую блок-схему алгоритма управленческого контроля (рис.1).

Рисунок 1. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля^[5]

На основании блок-схемы, можно сказать, что начальным этапом процесса контроля является планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле деятельности.

Такие образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента.

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неопределенность целей может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе предъявляющий стандарты и цели, будет другого мнения.
2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.
3. Понимание способов устранения отклонения. Если план не выполнен, то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Порой может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались неблагоразумными.

Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшей стороной контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы «достигнуты ли эти результаты?» и «если нет, то каковы отклонения?» (рис.2).

Рисунок 2. Контроль – сравнение результатов с планами:

Р- запланированный результат; R- фактический результат; R_изм – оцененный (измеренный) результат; U- управленческое воздействие; Q- ошибки оценивания (измерения); N- внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы.^[6]

Попервоначалу, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам, то он должен принимать меры: наказывать недобросовестных, требовать ускорения работы и т.д. Прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос - «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия - устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.

Теперь необходимо выяснить какие отклонения следует считать существенными.

Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте существует понятие «масштаб допустимых отклонений».

На рисунке 3 видно, что в большинстве случаев организация может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели, если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели - масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 3)^[7].

Рисунок 3. Масштаб допустимых отклонений^[8]

Масштаб допустимых отклонений (МДО) - это заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отклоняться от запланированных, причем отклонение в этих пределах не вызывает тревоги и не нуждается в корректировке. Конкретная величина МДО зависит от специфики контролируемого параметра и размеров управляемой системы. Если МДО высокий, то проблема может развиться прежде, чем будут приняты меры. Если МДО низкий, то организация будет реагировать на незначительные отклонения, что требует много времени и средств и будет беспокоить персонал^[9].

Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность каждого отклонения для компании.

Таким образом, созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

- определение достигнутого уровня;

- анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

- решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

- оценка роли контроля при принятии решений;

- анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

- накопление опыта для последующей выработки целей.

Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих зданий и планов и многое другое.

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени действия:

1. Предварительный;
2. Текущий;
3. Заключительный.

В менеджменте выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых, часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала выполнения работ. Он позволяет оценить качество и готовность к использованию всех видов ресурсов и уточнить планы работы. Является обоснованием для составления правил и процедур.

Текущий контроль осуществляется периодически или постоянно в ходе выполнения работ. Он заключается в количественном измерении фактических результатов данного этапа работ и призван исключить или уменьшить текущие отклонения результатов работы от плановых норм и графиков работ. Обеспечивает оперативную обратную связь от результатов к планам.

Заключительный контроль осуществляется в конце реализации плана, проекта, работ. Он позволяет оценить итоговые результаты работ и сделать выводы, которые будут использоваться при планировании в будущем. Создает условия для долговременной мотивации персонала.

Как утверждал профессор Н. Вересов, руководитель, решивший контролировать все и всея, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее.

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ. Например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии производственной продукции - так называемую случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме менеджеру приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения рентабельности.

В зависимости от субъекта контроля различают внутренний и внешний контроль.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.д.

Внешний контроль осуществляется внешними по отношению к организации субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании, общественностью. Основная цель внешнего контроля - составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и скрытым.

Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях.

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков.

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Например, широко распространенной является методика «тайный покупатель», иногда используется словосочетание «таинственный покупатель». Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников, оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, персоналом компании, а с другой - для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.

Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

По мнению Н. Вересова, скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах - от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины - это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе^[10].

1.2. Принципы организации системы эффективного контроля организации.

Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (табл. 1).

Таблица 1^[11]

Содержание

Принципы
Стратегическая направленность	Система контрольных мероприятий должна соответствовать миссии, главным приоритетам и стратегическим целям организации
Ориентация на результаты	Конечной целью контроля является обеспечение результативности и эффективности работы организации, а не выявление отклонений
Соответствие целям	Система контрольных мероприятий должна соответствовать конкретному виду деятельности, условиям работы и поставленным целям
Своевременность	Необходимо обоснованно выбирать временной интервал контроля в зависимости от динамики и сложности контролируемого процесса
Адаптивность	Система контрольных мероприятий должна быть адаптивной к изменениям, происходящим во внутренней и внешней среде организации
Простота	Система контрольных мероприятий не должна быть излишне сложной для реализации и понимания сотрудниками
Экономичность	Затраты на осуществление контрольных функций должны превышать положительный эффект от их реализации
Объективность	Выводы, сделанные по результатам контроля, не должны Зависеть от предвзятого мнения каких-либо лиц

Принципы эффективного контроля

Организую контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние.

Положительное влияние заключается в создании условий для стремления работников избегать или минимизировать ошибки в работе. Отрицательное влияние может состоять в формировании поведения, ориентированного на контроль, а не на результат.

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которое строго контролируется менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью.

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагает, что если их работа не контролируется, то это значит, что в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняют свою работу.

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль склонность к тотальному контролю - весьма распространенная среди менеджеров болезнь.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

- Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причиной и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям;

- Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник - менеджер»;

- Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры;

- В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и нормах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

По мнению Н. Вересова, контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) - нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь - в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия^[12].

Итак, в первом разделе было рассмотрено: понятие управленческого контроля, виды контроля, принципы эффективного контроля, системы контроля и масштабы допустимых отклонений. Во втором разделе будет проведено: изучение систем контроля на малых и крупных предприятиях.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

2.1. Системы контроля на малых предприятиях.

При описании системы внутреннего контроля в организации, относящейся к субъектам малого бизнеса, необходимо учитывать их специфические особенности. Общим допущением является то, что доверие аудитора к эффективности системы внутреннего контроля обычно должно быть ниже, чем для средних и крупных организаций.

Документирование изучения и оценки системы внутреннего контроля для субъектов малого бизнеса по сравнению с документированием средних и крупных организаций может проводиться в упрощенном виде.

Для этих субъектов возможно:

- ограничиться только описанием результатов общего знакомства с системой внутреннего контроля;

- описать результаты общего знакомства с системой внутреннего контроля и дать оценку надежности контрольной среды.

Примерами средств внутреннего контроля являются:

- разрешительные подписи руководителя и (или) главного бухгалтера на документах;

- подпись главного (старшего) бухгалтера на проверенном им журнале-ордере;

- подготовка счетов-фактур (накладных и др.) в нескольких экземплярах под копирку;

- сплошная нумерация создаваемых документов;

- регистрация документов в специальных журналах;

- подшивка копий документов в специальные папки;

- надлежаще организованный документооборот;

- встречные взаимопроверки бухгалтерских записей;

- сверки расчетов;

- инвентаризация;

- внутренняя ревизия;

- периодический анализ состояния активов и расчетов;

Система внутреннего контроля – это система мер, направленных на обнаружение и ликвидацию финансовых, правовых, производственных и иных рисков, а также на раскрытие фактов хозяйственной деятельности, связанных с сознательным или не сознательным нарушением сотрудниками своих обязанностей, повлекшим за собой дестабилизацию финансового состояния предприятия или его деловой репутации.

Система внутреннего контроля может включать в себя:

- контроль соответствия деятельности предприятия по российскому законодательству;

- контроль сохранности активов предприятия;

- контроль процесса материально-технического снабжения;

- контроль процесса производства продукции;

- контроль целесообразного и экономного расходования ресурсов;

- контроль осуществления приказов и распоряжений;

- контроль эффективности и исполнения отдельных договоров/групп договоров;

- внутренняя проверка;

- мониторинг внешней и внутренней среды предприятия на предмет выявления угроз безопасности;

- другие направления исходя из потребностей предприятия.

Собственники и менеджмент компании, исходя из своих потребностей, могут создавать и другие органы контроля. Выбор большой: контрольно-ревизионная служба, служба внутреннего контроля, служба внутреннего аудита, служба безопасности, отдел контроля качества. Другое дело, что, в отдельных случаях, по-разному называющиеся органы контроля в значительной мере дублируют работу друг друга. Это приводит к экономической неэффективности их деятельности.

Значимую роль в принятии решения о структуре органов контроля играет состояние контрольной среды в компании и уровень развития ее корпоративной культуры.

Так как построение системы внутреннего контроля есть процесс трудоемкий и длительный, наличие в компании отдельного контрольно-ревизионного подразделения (контрольно-ревизионной службы) является объективной необходимостью на определенном этапе. Данное подразделение приобретает особую значимость, если у руководства компании нет возможности или желания строить эффективную систему контроля и создавать высокоразвитую корпоративную культуру. В данном случае контрольно-ревизионное подразделение будет сосредотачиваться на выявлении ошибок и злоупотреблений, исполняя роль корпоративного полицейского. Но следует помнить, что ревизионная деятельность, по своей сути, направлена на ретроспективу, т. е. на уже произошедшие события и их последствия. Внутренний аудит ориентирован на перспективу, т. е. на анализ будущих событий, которые могут неблагоприятным образом сказаться на деятельности отдельных подразделений или компании в целом.

То бишь ревизия оценивает последствия уже материализовавшихся рисков, в то время как внутренний аудит оценивает возможность и предлагает пути снижения рисков и/или негативных эффектов их воздействия. Наличие в компании контрольно-ревизионного подразделения вовсе не означает бесполезность во внутреннем аудите и других формах контроля. Все определяется тем, на каком этапе своего развития находится компания и в каком направлении, с точки зрения внутренней корпоративной культуры, она будет двигаться.

К тому же, контрольно-ревизионная деятельность и внутренний аудит не овладевают остальных направлений контроля, в частности: технологический контроль, управленческий контроль, контроль угроз безопасности и т.д., следовательно, подход к организации системы внутреннего контроля предприятия должен носить комплексный характер.

Согласно методологии COSO, есть три основные цели внутреннего контроля:

- проверка эффективности хозяйственных операций;

- проверка соответствия операций и учета требованиям законов;

- проверка обеспечения достоверности финансовой отчетности.

Соответственно, задача построения эффективной системы внутреннего контроля состоит в том, чтобы структурировать все контрольные процедуры для всех важных бизнес-процессов, для того чтобы выполнить три эти "сверхзадачи". В качестве примера представляется методология организации системы внутреннего контроля на основе модели COSO^[13].

Комитет организаций – спонсоров Комиссии Тредвея (The committee of sponsoring organizations of the treadway commission – COSO). COSO был образован в 1985г. при поддержке Национальной комиссии по вопросам мошенничества в финансовой отчетности^[14].

Модель COSO состоит из пяти ключевых компонентов:

- контрольной среды;

- оценки рисков;

- контролирующих мероприятий;

- внутренних коммуникаций;

- мониторинга.

1. Контрольная среда - это основа системы внутреннего контроля. Она включает: корпоративную культуру, управленческий стиль высшего менеджмента, кадровую политику, корпоративный кодекс, организационную форму и полномочия структур внутреннего контроля, содержание программ по противодействию внутреннему мошенничеству, хищениям, системы разработки бюджета, политики в сфере IT, закупок, сбыта и т.п. Все собрание внутренних писаных и неписаных правил создает контрольную среду и в конечном итоге предрешает качество отчетности и эффективность хозяйственных процессов.

2. Оценка рисков. Система контроля должна возникать с зон повышенного риска, с тех участков деятельности компании, где имеется предельная угроза финансовых потерь: хищения, порча сырья или готовой продукции, нерациональное расходование средств, значительные убытки из-за налоговых штрафов и т.д. Поэтому важной составляющей систем внутреннего контроля является риск-менеджмент. Его задача - распознавать риски и составить "карту рисков", выделить наиболее критичные риски с точки зрения потенциального ущерба (при отсутствии должного контроля), разработать пути их минимизации, и, наконец, проводить ежегодную переоценку рисков. Процесс анализа должен быть осмысленным, например, риск хищений в столовой путем подписания фальшивых платежек имеет высокую вероятность наступления, но небольшой ущерб. Если затраты на устранение риска превышают размер потенциального ущерба, не имеет смысла им заниматься.

3. Контролирующие мероприятия. Когда приоритеты системы внутреннего контроля благодаря риск-менеджменту расставлены и раскрыты бреши в системе контроля, наступает очередь конкретных мер по усилению контроля. Модель COSO предусматривает девять видов контролирующих воздействий, то есть способов реагирования на недостатки. Вот несколько примеров. Непонятно, кто за что отвечает - нужно четко разграничить сферы ответственности; трудно определить виновников ущерба - нужно придумать способы авторизации операций, контрактов, изменений в документах. Если слишком много лиц имеют доступ к конфиденциальным данным или ценным активам - следует ограничить доступ; а когда намечаются расхождения между реальными и отчетными запасами на складах - провести инвентаризацию складских остатков.

4. Внутренние коммуникации. Дело в том, что, чтобы в компании были созданы условия для получения полных и достоверных данных, их хранения и обработки, а главное - для полноценного информационного обмена между подразделениями и различными уровнями руководства.

5. Мониторинг. Здесь касаются способы контроля высших уровней управления за работой низших. Часто мониторинг проводится для того, чтобы найти какие-либо уклонения от стандартных показателей или правил. Вследствие этого основой мониторинга являются различные корпоративные нормативы, например, по складским остаткам или же срокам закрытия бухгалтерских книг.

Из предложенной методологии логически складывается система внутреннего контроля предприятия, структурная схема изображена в следующем виде (рис. 4).

Рисунок 4. - Структура системы внутреннего контроля предприятия^[15]

Субъекты и объекты внутреннего контроля включают: структурные подразделения предприятия, которые предназначены для организации и проведения контрольных мероприятий, контролируемые подразделения и бизнес-процессы. Политика предприятия в сфере внутреннего контроля формулирует цели и задачи, достижения которых должна обеспечить система внутреннего контроля распределение функций между участниками контроля и методы контроля. Формулировка политики внутреннего контроля - является основополагающим аспектом в организации системы, т.к. именно в ней определяется отношений к ней собственника.

Следует отметить, что политика предприятия в сфере внутреннего контроля (СВК) отражает и отношение к нему собственников.

СВК на предприятии является важнейшей частью современной системы управления, позволяющей достичь целей, поставленных собственниками с минимальными затратами.

Основная задача СВК состоит в обеспечении наблюдения или проверки функционирования любого объекта внутреннего контроля на предмет соответствия их деятельности законам, стандартам, планам, нормам, правилам, приказам, принимаемым управленческим решениям. Устанавливая отклонения от требований этих документов и выявляя причины их возникновения, СВК способствует своевременной разработке собственниками или исполнительными органами управления предприятием мероприятий по их устранению. Место СВК в системе управления предприятием выглядит следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. - Место СВК в системе управления^[16]

Наличие эффективно работающей СВК является важнейшим фактором роста конкурентоспособности предприятия. Как показывает международная практика, наличие СВК создает реальные предпосылки успешного развития бизнеса, в связи с:

- появлением возможности на выгодных условиях привлекать инвестиции путем повышения качества финансовой отчетности хозяйствующего субъекта;

- появлением возможности эффективно управлять использованием материальных и трудовых ресурсов хозяйствующего субъекта и проводить эффективную ценовую политику.

- появлением у собственников возможности контролировать деятельность топ-менеджмента на соответствие его действий целям бизнеса хозяйствующего субъекта, а у топа менеджмента - эффективности работы филиалов и структурных подразделений хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим сущность этих предпосылок.

Привлечения инвестиций. Невозможно получить на льготных условиях кредиты в международных и транснациональных банках и фондах без наличия СВК. Это требование международных финансовых организаций, таких как Международный банк реконструкции и развития или Международный валютный фонд вытекает из положений Закона Сарбейнса – Оксли. В нем определено, что годовые отчеты публичных компаний, подписанные ее руководством, должны в обязательном порядке содержать проверенный внешним аудитором отчет о внутреннем контроле, в котором должна содержаться следующая информация:

1) О деятельности руководства компании по созданию и обеспечению функционирования адекватной бизнесу структуры внутреннего контроля, а также процедур формирования финансовой отчетности.

2) Об оценке эффективности (по состоянию на конец последнего финансового года компании) структуры внутреннего контроля и процедур, применяемых ею по отношению к финансовой отчетности.

Совершенствование системы управления. СВК путем выявления резервов повышения эффективности использования материальных и трудовых ресурсов стимулирует разработку мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции, т.е. повышает финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Усиление контрольных функций позволяет собственникам хозяйствующего субъекта своевременно принимать меры по дальнейшему развитию бизнеса в направлении достижения намеченных программных целей, а самому топ-менеджменту своевременно выявлять зоны максимального риска.

Конечная цель организации СВК - выполнение контрольных функций непосредственно на предприятии и обеспечение готовности к ревизиям и проверкам, проводимыми внешними контрольными органами. Для этого необходимо создать гибкую систему контрревизионных мероприятий, внутреннего финансового и хозяйственного контроля, которая предусматривает и регламентирует следующие стратегически важные функций контроля и контрревизионных мероприятий:

- организация и осуществление постоянного контроля за производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия на всех участках, а также за своевременностью и полнотой реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг;

- своевременное предоставление руководству и другим должностным лицам предприятия всей необходимой информации для руководства, координации и осуществления производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

- организация и обеспечение сохранности материальных и денежных средств на всех этапах деятельности предприятия;

- организация и проведение в полном объеме требований руководящих документов плановых и внеплановых инвентаризаций имущества и финансовых обязательств предприятия;

- организация контроля за полным выполнением своих функций структурными подразделениями и службами предприятия;

- разработка и оптимизация документооборота с учетом особенностей производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

- достижение взаимосвязанности на предприятии управленческого, бухгалтерского и налогового учета, а также адаптация форм управленческой, бухгалтерской и налоговой отчетности;

- организация и своевременное проведение мониторинга всех сторон деятельности предприятия, а также результатов проведенных ревизий и проверок внешними контрольными органами и внутренними контрольными органами предприятия;

- своевременное представление достоверной информации о состоянии производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия внешним пользователям;

Планомерная подготовка предприятия к проведению ревизий и проверок, эффективное взаимодействие с внешними аудиторами, предупреждение санкций со стороны налоговых и других внешних контрольных органов;

Разработка предложений по улучшению производственной, финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия;

Создание службы внутреннего аудита или других контрольных органов на предприятии.

Выше было сказано, что в структуру СВК входят пять составляющих. Рассмотрим подробнее первые три:

1) Контрольная среда.

2) Механизмы и средства внутреннего контроля.

3) Система оценки рисков.

Рассмотрим основные характеристики каждой из этих частей.

Контрольная среда. В соответствии с международными стандартами внутреннего аудита - это общее отношение высших органов управления хозяйствующим субъектом к необходимости осуществления внутреннего контроля и предпринимаемые в связи с этим действия. Правильно сформированная контрольная среда позволяет обеспечить необходимую процедуру и предпосылки для эффективной работы СВК с помощью комплекса внутренних нормативных документов в обязательном порядке предусматривающих разделение несовместимых функций, позволяющих руководителям хозяйствующих субъектов всех уровней принимать комплексные управленческие решения, касающиеся, в первую очередь, использования его активов, в том числе, через систему визирования документов.

Под вышеупомянутыми несовместимыми функциями понимаются те из них, сосредоточение которых у одного лица в любых комбинациях может способствовать совершению им случайных или умышленных ошибок, а также затруднять их обнаружение.

Сюда следует отнести:

1) Непосредственный доступ к активам;

2) Разрешение на осуществление операций с активами;

3) Непосредственное осуществление хозяйственных операций;

4) Отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

Контрольная среда включает в себя следующие элементы:

1) Этические ценности;

2) Философию и стиль управления;

3) Организационная структура;

4) Процесс распределения полномочий и ответственности;

5) Политику и практику управления персоналом;

6) Компетентность персонала.

Механизмы и средства внутреннего контроля. Механизмы внутреннего контроля, главным из которых является система бухгалтерского учета, должны обеспечивать достижение следующих целей:

1) Финансово-хозяйственные операции выполняются с разрешения уполномоченных на то руководителей;

2) Все операции фиксируются в бухгалтерском учете в правильных суммах, на надлежащих счетах бухгалтерского учета, в правильном периоде времени, в соответствии с принятой хозяйствующим субъектом учетной политикой, что обеспечивает возможность подготовки достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности;

3) Непосредственный доступ к активам разрешен регламентирующими документами строго определенному кругу сотрудников хозяйствующего субъекта;

4) Соответствие зафиксированных в бухгалтерском учете и фактически имеющихся в наличии активов методами инвентаризации определяется руководством с установленной нормативными документами периодичностью и, в случае расхождения, оно предпринимает надлежащие действия.

Правильное применение хозяйствующим субъектом механизмов контроля призвано обеспечить удержание рисков потерь в допустимых пределах, установленных в рамках действующей системы управления рисками.

Система оценки рисков должна выявлять и предупреждать возможность появления финансовых или иных потерь, связанных с внутренними и внешними факторами. Оценка рисков в рамках СВК осуществляется с помощью проверок эффективности работы бухгалтерии, наличия контрольной среды, механизмов и системы средств внутреннего контроля, результативности их деятельности. Цель этой системы - выявлять потенциальные объекты внутреннего контроля, отклонения в работе которых от регламентированных параметров могут существенным образом негативно отразиться на финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Функционирование СВК, сформированной в соответствии с вышеприведенной структурой, будет приносить предприятию реальную пользу, если в процессе ее работы будут соблюдаться следующие основные принципы:

1. Принцип ответственности состоит в том, что каждый субъект внутреннего контроля, т.е. внутренний аудитор или внутренний контролер, за ненадлежащее выполнение контрольных функций, предусмотренных должностными обязанностями, должен нести экономическую или дисциплинарную ответственность. В противном случае этот субъект не будет в должной мере выполнять возложенные на него функции.

2. Принцип сбалансированности означает, что субъекту внутреннего контроля нельзя поручать выполнение функций, не обеспеченных соответствующими организационными (приказ, распоряжение) и техническими (программами, счетными и мерными устройствами) средствами для их надлежащего исполнения.

3. Принцип своевременного сообщения о выявленных существенных отклонениях гласит, что информация о них должна быть оперативно доведена до лиц, непосредственно принимающих решения по данным отклонениям.

4. Принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит, что степень сложности СВК хозяйствующего субъекта должна в каждый конкретный момент времени соответствовать степени сложности его бизнеса.

5. Принцип постоянства определяет, что СВК действует на постоянной основе. Это позволит своевременно выявлять отклонения от плановых заданий и норм.

6. Принцип комплексности определяет, что весь комплекс объектов внутреннего контроля в хозяйствующем субъекте должен быть им охвачен его различными формами в зависимости от уровня риска.

7. Принцип распределения обязанностей гласит, что функции работников аппарата управления распределяются между ними таким образом, чтобы выполнялись требования к формированию контрольной среды.

С учетом указанных принципов разработчики СВК разрабатывают конкретные требования к участникам процесса внутреннего контроля и аудита. Они могут выглядеть следующим образом:

1. Требование подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в хозяйствующем субъекте. Выполнение одним субъектом контрольных функций должно быть в обязательном порядке подконтрольно на предмет качества другому субъекту внутреннего контроля.

2. Требование ущемления интересов. С помощью нормативных документов создаются условия, при которых любые отрицательные отклонения ставят конкретного работника в экономически невыгодное положение. Это стимулирует его к устранению отрицательных отклонений и вызвавших их причин.

3. Недопущение сосредоточения прав контроля на всех его объектах в руках одного лица. В СВК могут действовать независимо различные субъекты контроля. Несоблюдение этого требования создает условия для необъективного отражения в отчетных материалах результатов проверок.

4. Требование заинтересованности руководства хозяйствующего субъекта. Эффективное функционирование СВК невозможно без должной заинтересованности и участия в ее работе представителей собственников и топ менеджмента хозяйствующего субъекта.

5. Требование компетентности, добросовестности и честности внутренних аудиторов и внутренних контролеров хозяйствующего субъекта. Если сотрудники хозяйствующего субъекта, в служебные функции которых входит осуществление внутреннего контроля, не обладают вышеуказанными характеристиками, то даже идеально организованная СВК не сможет работать эффективно.

6. Требование пригодности методик и программ, применяемых в работе СВК. Методики и программы должны быть целесообразны и рациональны. В результате их применения в минимальной степени будет снижаться эффективность работы объектов внутреннего контроля, а сам внутренний контроль будет рационален, т.е. и не вызывает излишних затрат труда и средств.

7. Требование единичной ответственности. Недопустимо закрепление одной и той же контрольной функции за несколькими субъектами контроля, так как это неизбежно приведет к безответственности, затрате излишних сил и средств.

8. Требование функционального потенциального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов контроля (например, в отпуск) не должно прерывать контрольные процедуры или затруднять их выполнение. Для снижения влияния этого фактора необходимо добиться, чтобы каждый субъект контроля умел выполнять в должной степени контрольную работу вышестоящего и одного - двух работников своего уровня.

9. Требование регламентации. Эффективность функционирования СВК напрямую зависит от наличия, качества и уровня утверждения регламентов (правил, стандартов), которыми она руководствуется, а также от их точного выполнения субъектами контроля.

10. Требование взаимодействия и координации. СВК должна функционировать на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб хозяйствующего субъекта. Такого взаимодействия можно добиться путем разработки комплекса нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность структурных подразделений и руководителей хозяйствующего субъекта.

Как показывает практика на российских предприятиях в СВК применяются следующие организационные структуры. Это:

1) Служба внутреннего аудита (СВА).

2) Наблюдательный совет.

3) Ревизионная комиссия и контрольно-ревизионная служба (КРС);

4) Службы и отделы предприятия (включая службу безопасности).

Следует подчеркнуть, что вышеуказанные формы могут применяться в хозяйствующих субъектах в различных комбинациях. При выборе из возможных альтернатив следует оценить преимущества и недостатки каждой из них.

СВА обладает следующими преимуществами:

- сотрудники СВА хорошо знакомы с внутренней культурой и особенностями хозяйствующего субъекта, его подразделений и филиалов;

- навыки и опыт внутренних аудиторов остаются внутри хозяйствующего субъекта.

Как недостаток следует отметить сравнительно высокий уровень затрат на формирование СВА, что, в конечном счете приводит к возникновению дополнительных общезаводских затрат, распределяемых между видами производимой продукции (работ, услуг).

СВА, как показала практика, организуется, в основном, хозяйствующими субъектами крупного и среднего бизнеса, при наличии следующих условий:

- стремления собственников и высшего руководства получить достоверную информацию и оценку действий руководителей всех уровней управления;

- усложненной структуры;

- наличия филиалов и дочерних компаний;

- разнообразия видов деятельности.

Результативность работы СВА будет во многом определяться ее подчиненностью, которая, безусловно, определяется собственником предприятия. Однако, как показывает практика, деятельность СВА наиболее эффективна, если она подчиняется функционально Комитету по аудиту Совета директоров или другому органу, представляющему интересы собственника при их наличии, а административно - представителю высшего исполнительного руководства хозяйствующего субъекта, определенному собственником.

Это утверждение справедливо, так как указанный Комитет использует результаты деятельности СВА для того, чтобы:

- увеличивать общественное доверие к надежности и объективности публикуемой финансовой отчетности хозяйствующего субъекта, т.е. повысить его инвестиционную привлекательность;

- усиливать независимую позицию внешних аудиторов путем представления им дополнительного канала получения достоверной информации;

- содействовать взаимодействию СВА и руководителей всех уровней управления хозяйствующего субъекта.

В предприятиях среднего и малого бизнеса наиболее часто используется структурно-функциональная форма СВК. Ее преимущество перед СВА в меньшей затратности. Эта форма внутреннего контроля предусматривает разработку специалистами хозяйствующего субъекта, как правило, совместно с внешними аудиторами или консультантами комплекса нормативных документов, регламентирующих порядок взаимодействия его структурных единиц и руководителей в части проведения внутреннего контроля, оформления его результатов, а также подготовки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и осуществление последующего контроля над их устранением.

Недостаток этой формы в том, что, она недостаточно эффективна на стадии формирования планов проверок и последующего контроля над устранением выявленных недостатков.

Весьма перспективным, как показывает практика, является сочетание СВА со структурно-функциональной формой внутреннего контроля. Такой гибрид весьма полезен с точки зрения экономии затрат при обеспечении достаточно высокой степени эффективности СВК, поскольку небольшая СВА играет роль разработчика, организатора и методолога контрольной работы, проводимой, в основном, силами внутренних контролеров.

В этом случае СВА выполняет следующие организационные функции:

1) Выбор объектов проверки и их предварительное изучение.

2) Разработка общих планов и программ проведения проверки.

3) Формирование команды проверяющих из внутренних аудиторов и внутренних контролеров.

4) Согласование направления и цели проверки с ее заказчиком.

5) Подготовка заключительных материалов по результатам проверки.

6) Составление плана последующего контроля над устранением выявленных недостатков и проверка хода его выполнения, информирования об этом заказчика^[17].

2.2. Системы контроля на крупных предприятиях.

Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.

Чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. Поясним данный вывод на простых примерах. Допустим, имеем дело с небольшой, активно развивающейся компанией. Залогом ее успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров (собственников), определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей компании (с сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций). В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия - кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы (положения, регламенты, инструкции) при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.

В сложных бизнесовых структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата. В таких компаниях создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно.

Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. К сожалению, на практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур.

Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.

Во многоуровневых холдингах организационные структуры производственных подразделений сформированы, как правило, либо до возникновения холдинга, либо в более поздние периоды, но в автономном от управляющей компании холдинга режиме. Компетенция уровней управления (предприятий, бизнесов, холдинга) в принятии решений по утверждению организационной структуры документально нигде не зафиксирована, а действующие на разных уровнях управления внутрифирменные документы не позволяют правильно выстроить функциональные связи по вертикали управления. Ситуация встречается достаточно часто и требует крайне взвешенного подхода при оценке эффективности мероприятий, связанных с реструктуризацией существующих систем управления на производственных предприятиях.

Следующей составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимоувязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

Одно из наиболее слабых звеньев в организации деятельности холдинга – полное или частичное отсутствие регламентации линейных связей в структурных подразделениях управляющих компаний. В управляющей компании холдинга (бизнеса), как правило, есть дирекции по направлениям деятельности. Дирекции взаимодействуют с однородными функциональными подразделениями нижестоящих и вышестоящих структур, а также друг с другом. Например, финансовая дирекция и департамент развития управляющей компании согласовывают позицию относительно объема и графика финансирования инвестиционных проектов. Характерно то, что регламентация деятельности функциональных подразделений управляющих компаний часто ограничивается описанием процедур взаимодействия по вертикали управления и заканчивается «на входе» в управляющие компании. Порядок взаимодействия линейных подразделений внутри управляющей компании на стыке функций не регламентируется. Следствием этого являются несоответствие однородных данных, противоречия в системе управления, связанные с размыванием границ ответственности директоров функциональных подразделений, слабая горизонтальная интеграция функции контроля.

Другая проблема – отсутствие регламентации процедур внесения изменений в бизнес-план, что сопряжено со значительными рисками финансовых потерь для компании.

Еще один важный момент. Регламентация контрольных процедур в холдинге чаще всего ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля компании, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности, т. е. процедур так называемого запаздывающего (последующего, заключительного) контроля. Описание процедур опережающего (превентивного) контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализ ее, принятие на ее основе решений, как правило, отсутствуют^[18].

В данном разделе были изучены системы контроля на малых и крупных предприятиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль - четвертая и заключительная функция менеджмента. На практике, при этом, он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начи­нающийся.

Контроль - важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших его особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой ис­ключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ран­га, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть сво­их должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал. Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества^[19].

В данной работе была достигнута цель и выполнены все поставленные задачи, а именно:

- изучено понятие управленческого контроля;

- рассмотрены виды контроля;

- исследованы принципы эффективного контроля, системы контроля

- изучены масштабы допустимых отклонений;

- проведен сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Книги и периодические издания:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с.;
2. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 520 с.;

Электронные ресурсы:

1. Анализ финансового состояния предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://afdanalyse.ru/news/kratkaja_kharakteristika_modeli_coso_vnutrennego_kontrolja/2016-02-08-345;
2. Бизнес-википедия - e-xecutive.ru [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C_%D0%BA%D0%B0%D0%BA_%D1%84%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0;
3. Библиотека русских учебников [Электронный ресурс] Режим доступа: http://uchebnikirus.com/menedgment/menedzhment_-_rulyev_va/golovni_sistemi_kontrolyu.htm;
4. Vuzlit – архив студенческих работ [Электронный ресурс] Режим доступа: https://vuzlit.ru/1845817/harakteristiki_effektivnogo_kontrolya;
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 510 с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://biblioclub.ru;
6. Discovered – Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес [Электронный ресурс] Режим доступа: http://discovered.com.ua/management/sistema-i-process-kontrolya-v-menedzhmente/;
7. Лекции.орг - публикация материала для обучения [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://lektsii.org/11-102616.html;
8. LiveЛидер | Советы по личностному росту [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://live-leader.ru/vidy-i-formy-kontrolya-menedzhment/;
9. Менеджмент организации, основы менеджмента, маркетинг – электронное пособие [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://orgmanagement.ru/osnovi/page11.html;
10. Менеджмент :: Аннотация [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_11.html;
11. Репозиторий Dspace [Электронный ресурс] Режим доступа: -http://dspace.susu.ru/xmlui/bitstream/handle/0001.74/8316/2016_280_kozlovadp.pdf?sequence=1;
12. Российский информационно-образовательный портал – Veni Vidi Vici [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.vevivi.ru/best/kontrol-v-menedzhmente-vidy-kontrolya-ref163034.html;
13. Стратегия. Бизнес-процессы. Огрструктура. Мотивация [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://blog.iteam.ru/vnutrennij-kontrol-v-sisteme-upravleniya-holdingom/;
14. Студопедия - ваша школопедия [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studopedia.ru/3_16789_sushchnost-i-neobhodimost-kontrolya.html;
15. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 199 с. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://biblioclub.ru;
16. Студопедия - лекционный материал для студентов [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studopedia.su/7_52636_lektsiya--kontrol-v-menedzhmente.html;
17. Студопедия - Ваша школопедия [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studopedia.ru/5_50231_kontrol-v-menedzhmente.html;
18. Студенческая библиотека онлайн [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studbooks.net/22711/menedzhment/kontrol_sisteme_menedzhmenta;
19. Учебные материалы онлайн [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://studwood.ru/517692/menedzhment/kontrol_v_menedzhmente;
20. Учебные материалы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://alfa2omega.ru/load/referaty/men/2295/69-1-0-2295;
21. Файловый архив для студентов. StudFiles [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/3053927/page:8/;
22. Файловый архив для студентов. StudFiles [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/599959/page:3/.

1. Репозиторий Dspace [Электронный ресурс]. Режим доступа: -http://dspace.susu.ru/xmlui/bitstream/handle/0001.74/8316/2016_280_kozlovadp.pdf?sequence=1; ↑

2. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с. ↑

3. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с. ↑

4. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с. ↑

5. https://yandex.ru/images/search?text=%D0%9E%D0%B1%D1%89%D0%B0%D1%8F%20%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%BA-%D1%81%D1%85%D0%B5%D0%BC%D0%B0%20%D0%B0%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%BC%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8F&pos=0&img_url=https%3A%2F%2Fkonspekta.net%2Finfopediasu%2Fbaza3%2F2142148130257.files%2Fimage063.jpg&rpt=simage ↑

6. https://yandex.ru/images/search?text=%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C%20%E2%80%93%20%D1%81%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%BE%D0%B2%20%D1%81%20%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BC%D0%B8&pos=0&img_url=https%3A%2F%2Fkonspekta.net%2Finfopediasu%2Fbaza3%2F2142148130257.files%2Fimage064.jpg&rpt=simage ↑

7. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с.; ↑

8. https://yandex.ru/images/search?text=%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%88%D1%82%D0%B0%D0%B1%20%D0%B4%D0%BE%D0%BF%D1%83%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%8B%D1%85%20%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9&pos=2&img_url=https%3A%2F%2Fkonspekta.net%2Finfopediasu%2Fbaza3%2F2142148130257.files%2Fimage065.jpg&rpt=simage ↑

9. Файловый архив для студентов. StudFiles [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/3053927/page:8/; ↑

10. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с.; ↑

11. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с. ↑

12. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. — 520 с.; ↑

13. Файловый архив для студентов. StudFiles [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/599959/page:3/; ↑

14. Анализ финансового состояния предприятия [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://afdanalyse.ru/news/kratkaja_kharakteristika_modeli_coso_vnutrennego_kontrolja/2016-02-08-345; ↑

15. https://yandex.ru/images/search?text=%D0%A1%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B3%D0%BE%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8F%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F&pos=0&img_url=https%3A%2F%2Fstudfiles.net%2Fhtml%2F760%2F278%2Fhtml_ChTptYgn4f.aAWJ%2Fimg-042087.jpg&rpt=simage ↑

16. https://yandex.ru/images/search?text=%D0%9C%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%20%D0%A1%D0%92%D0%9A%20%D0%B2%20%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F&pos=2&img_url=https%3A%2F%2Fstudfiles.net%2Fhtml%2F760%2F278%2Fhtml_ChTptYgn4f.aAWJ%2Fimg-CNJBxo.jpg&rpt=simage ↑

17. Файловый архив для студентов. StudFiles [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studfiles.net/preview/599959/page:3/; ↑

18. Стратегия. Бизнес-процессы. Огрструктура. Мотивация [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://blog.iteam.ru/vnutrennij-kontrol-v-sisteme-upravleniya-holdingom/; ↑

19. Студопедия - ваша школопедия [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://studopedia.ru/3_16789_sushchnost-i-neobhodimost-kontrolya.html; ↑