Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (Понятие и типы диверсификации)

Содержание:

Введение

Актуальность. В научной литературе существует несколько трактовок термина «диверсификация». А.Н. Петров характеризует «диверсификацию» как процесс расширения номенклатуры товаров и услуг, которые про-изводятся отдельными организациями». Под стратегией диверсификации также понимают освоение новых рынков сбыта товаров и услуг, производство новейшей продукции и оказание новых видов услуг.

Диверсификация производства в организации должна проводиться с максимальной осторожностью в процессе сбора значительного объема информации. Одним из источников достоверных исследований для обоснования внедрения мероприятий по диверсификации производства является финансовый анализ[2, с. 87].

Применение на практике стратегии диверсификации производства дает возможность организации выполнять поставленные перед ними стратегические задачи, а именно: увеличение доли на рынке, поиск доступа на новые рынки, области, балансирование денежных потоков, приумножение прибыли. Выбор определенной стратегии позволяет организации усилить ее конкурентные преимущества, найти выход на новые рынки сбыта продукции.

Анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Таким образом, цель данной курсовой работы – изучить стратегию диверсификации, производство кокса, нефтепродуктов и ядерных материалов.

Предметом исследования является стратегия диверсификации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть определение и особенности диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации;

2. Изучить производство кокса, нефтепродуктов и ядерных материалов.

Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

Курсовая работа содержит введение, 2 главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Определение и особенности диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации

1.1. Понятие и типы диверсификации

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

- расширение рынков сбыта;

- выгодное перераспределение свободных ресурсов;

- снижение риска банкротства;

- увеличить гибкость и адаптивность;

- полностью загрузить существующие мощности предприятия.

1.2. Стратегии диверсификации, примеры

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

- продукции,

- каналов сбыта,

- сферы функционирования,

- положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

- затраты, связанные с внедрением нового проекта;

- существующие барьеры/границы для реализации;

размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

- относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;

- средний или короткий срок окупаемости инвестиций;

- стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

- приобретается готовое производство,

- развит рынок сбыта,

- налажена сеть поставщиков и посредников,

- существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие Virgin Group. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

- авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;

- кинопроизводство Virgin Vision;

- банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

1.3. Особенности стратегии несвязанной диверсификации

Явление диверсификации подчиняется диалектике риска, которая состоит в известном соотношении доходности: чем выше возможные дивиденды, тем выше риск, и наоборот.

Основной принцип, лежащий в основе понятия диверсификации, заключается в уменьшении зависимости предприятия от одного продукта, рынка и технологического процесса.

Существуют два вида диверсификации:

– связанная диверсификация — выпуск продукции смежных отраслей с использованием основных изделий компании;

– несвязанная диверсификация — усиление экономической устойчивости компании путем повышения объема продаж непрофильной продукции и общего увеличения активов [1,с. 311 —313].

Латеральная или несвязанная диверсификация представляет собой новую деятельность, предполагающую полное отсутствие открытых связей СЗХ с уже существующими сферами бизнеса.

В данном случае речь идет о расширении деятельности фирмы за счет производства нового продукта, который технологически никак не связан с действующим производством, подлежащим реализации на совершенно другом рынке.

Выбор СЗХ при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

- капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

- в приоритете СЗХ с ускоренным финансовым ростом;

- реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

Условия, сопровождающие процесс диверсификации:

– при обновлении ассортимента продукции происходит спад объема продаж и прибыли от продаж основной продукции, выпуск непрофильной продукции компенсирует убытки;

– диверсификация помогает избежать ограничения монопольного законодательства по объемам продаж.

К основным преимуществам диверсификационной деятельности компании относятся: способность быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования и возможность аккумулировать необходимые для инве стиций финансовые ресурсы, а также создавать резервы.

1.4. Направления диверсификации предпринимательской деятельности фирмы

Цель диверсификации предпринимательской деятельности фирмы- конечный результат, к которому стремится компания, проводя диверсификацию производства.

Большинство экономистов выделяют такие основные цели диверсификации производства, как:

- экономическая стабильность и финансовая устойчивость предприятия;

- усиление конкурентоспособности;

- повышение прибыльности.

Диверсификация производства, поиск новых направлений эффективной деятельности, позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества. На наш взгляд, цели диверсификации делятся на общие и специфические цели.

Можно выделить следующие общие цели диверсификации производства:

- социальны,

- экономические,

- производственно-технологические

- стратегические.

Специфические цели диверсификации производства определяют основные направления деятельности предприятия в свете реализации им общих целей.

Экономические цели диверсификации производства могут включать в себя такие специфические цели, как:

- повышение экономической устойчивости предприятия;

- снижение издержек производства;

- повышение эффективности производства;

- минимизация риска.

- минимизация издержек

Повышение экономической устойчивости предприятия может осуществляться за счет освоения новых, более перспективных видов производств. Одна фирма может иметь выдающихся исследователей, инженеров, программистов, но не обладает соответствующими производственными мощностями, сетью реализации, которые необходимы для извлечения выгоды от новых разрабатываемых продуктов. Другая компания может иметь превосходные каналы сбыта, но ее работники лишены необходимого творческого потенциала. Вместе же обе компании способны генерировать передовые научные идеи и денежные средства для их реализации.

Снижение издержек производства достигается по мере увеличения объема производства, за счет экономии, обусловленной масштабами.

Общие цели диверсификации производства

Экономические

- повышение экономической устойчивости

- снижение издержек производства;

- повышение эффективности производства

- минимизация риска

Общие

- стабилизация

- рост

- предупреждение кризисной ситуации

Производственно-технологические

- расширение и разветвление номенклатуры производимых товаров и услуг

- увеличение размеров производства

- экономия на масштабе производства

- эффект разнообразия

Социальные

- повышение занятости рабочей силы

- создание дополнительных рабочих мест

Рисунок 1 - Классификация целей диверсификации производства

Синергетические эффекты проявляются в том, что эффект от совместной работы двух или нескольких компаний, отделов, направлений деятельности превышает суммарный эффект от независимого функционирования этих направлений. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря:

- комбинированию взаимодополняющих ресурсов;

- финансовой экономии за счет снижения транзакционных издержек;

- возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции;

- взаимодополняемости в области НИОКР.

Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

Минимизация риска осуществляется путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания.

Стратегические цели диверсификации производства могут, включают в себя следующие специфические цели:

- стабилизация;

- рост;

- предупреждение кризисной ситуации.

Стратегические цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия. Убыточные предприятия стремятся выжить за счет производства новой прибыльной и конкурентоспособной продукции; предприятия со средней нормой прибыли с помощью диверсификации стараются поддержать установившуюся финансовую стабильность, а у преуспевающих фирм приоритеты целей смещаются в сторону экономической экспансии и завоевания новых рынков.

Социальные цели реализуются, в первую очередь, на основе повышения занятости рабочей силы. Они достигаются за счет создания дополнительных рабочих мест на предприятиях при развертывании на них нового производства.

В современных условиях выпуск дополнительной или новой продукции обусловливает необходимость создания определенного количества рабочих мести для обеспечения ее продвижения на рынке, доведения до потребителя и послепродажного обслуживания.

Производственно-технологические цели диверсификации производства могут включать в себя такие специфические цели, как:

- расширение и разветвление номенклатуры производимых товаров и услуг;

- увеличение размеров производства;

- экономия на масштабе производства;

- эффект разнообразия.

Экономия на масштабе производства - положительный эффект от масштаба достигается, когда при увеличении количества выпускаемой продукции и уровня влияния на рынке, затраты на единицу продукции уменьшаются.

Экономический эффект - суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Глава 2. Стратегия несвязной диверсификации на примере производства кокса, нефтепродуктов и ядерных материалов

2.1. Стратегия несвязной центрированной диверсификации на примере УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева

Полное название фирмы: ПАО Бакинский нефтеперерабатывающий завод имени Гейдара Алиева

Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги:

- Бензин;

- Битум нефтяной;

- Битумы сланцевые;

- Керосин;

- Мазут флотский;

- Масла базовые высококачественные;

- Масла гидравлические;

- Масла моторные;

- Масла смазочные;

- Масла турбинные для газовых и паровых турбин;

- Нефтепродукты светлые;

- Нефтепродукты темные;

- Присадки;

- Смазки;

- Топливо дизельное;

- Фракции керосино-газойлевые.

Характер собственности: частная

Правовое положение: Публичное акционерное общество

История образования и особенности развития фирмы:

Бакинский нефтеперерабатывающий завод имени Гейдара Алиева (БНПЗ) — один из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий Закавказского региона, был основан в 1976 году как Ново-Бакинский нефтеперерабатывающий завод (НБНЗ) на базе завода имени Андреева. Позднее был известен как нефтеперерабатывающий завод «Азернефтяг»[1]. После распада СССР входит в структуру Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики (ГНКАР).

Размер организации:

Производительность завода находится в пределах 4,0-6,0 млн т/год, с перспективой увеличения до 10,0 млн т/год.

В настоящее время в составе предприятия работают:

Установка первичной переработки нефти ЭЛОУ-АВТ-6;

Установка каталитического крекинга;

Установка замедленного коксования;

Установка каталитического риформинга.

Территориальное размещение фирмы: AZ1060, Азербайджанская Республика, город Баку, улица Октая Велиева, дом 1

Миссия фирмы: Обеспечение безопасной и эффективной нефтеперерабатывающей деятельности

Цели фирмы:

Одной из главных целей Бакинского нефтеперерабатывающего завода имени Гейдара Алиева является социальная защита работников, улучшение условий их труда и быта, организация досуга. Исходя из этой основной задачи, на заводе осуществляется соответствующие меры.

Аргументы, свидетельствующие об использовании стратегии несвязанной диверсификации:

- поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов;

- развитие направления деятельности, связанное с транспортировкой грузов;

- сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей.

Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия.

Исходя из современных технологических требований, предусматривающих концентрацию и резкую интенсификацию операций обработки и транспортировки нефтяного кокса, совершенствование конструкций разрушающих агрегатов и транспортирующих машин идет в направлениях увеличения производительности, энерговооруженности, и применения рациональных исполнительных органов, обеспечивающих улучшение качества обрабатываемого кокса, автоматизацию управления процессом разрушения и транспорта.

Основные принципы, заложенные при конструктивном оформлении оборудования системы внутриустановочной обработки и транспортировки кокса УЗК следующие:

- обеспечение сохранности качества получаемого товарного кокса;

- высокая надежность и безотказность в работе;

- обеспечение требуемой производительности и степени автоматизации всего производственного процесса обработки кокса с контролем качества отгружаемой продукции;

- экологическая безопасность (минимальный выброс пылевых частиц кокса), предотвращающая загрязнение окружающей среды.

Фирмы, занятые производством кокса на установках замедленного коксования (УЗК), рассматривая проблемы выгрузки и транспортирования, излагают «правила обращения с коксом» и подчеркивают необходимость соблюдения особой осторожности при его транспортировке.

Цель — сохранить желаемую физическую структуру, фракционный состав и требуемую чистоту кокса. Выбор метода транспортирования и складирования кокса после его удаления из реакторов определяется практическими соображениями и зависит не только от расположения НПЗ и наличия необходимой площади для его размещения и хранения, но и от требований рынка: цены кокса, спроса и различных экономических факторов.

В настоящее время в мире в основном используется три основных вида внутриустановочной обработки и транспорта кокса [1]:

– выгрузка кокса в бетонную яму с последующим транспортом различными механизмами; – выгрузка кокса в дробилку с последующим гидротранспортом в бункеры для отделения воды.

– выгрузка кокса в вагоны- хопперы;

В США достаточно широко применяется система выгрузки кокса непосредственно в железнодорожные вагоны-хопперы, которые при выгрузке подаются непосредственно под коксовые камеры [2].

Для современных УЗК, имеющих коксовые камеры емкостью 900т. кокса (диаметр 7,93м), необходимо 18 хопперов, которые заполняются в течение 5 часов, т. е. каждый вагон загружается в течение 20 мин. Для надежной работы установки требуется два состава вагонов-хопперов. Необходимость эта вызвана также тем, что после заполнения вагонов требуется время для обезвоживания в течение нескольких часов, а затем их перевозка и освобождение.

Кроме того, необходима четкая работа ж. д. транспорта для своевременной поставки порожних вагонов-хопперов на установку, чтобы она не остановилась. Выгрузка в вагоны-хопперы имеет ряд достоинств, упрощающих не только работу по транспортировке кокса, но также в значительной степени обеспечивает высокие показатели качества кокса. Вагоны-хопперы позволяют наиболее просто оформить узел выгрузки реакторного блока, отсутствие непосредственно на установке коксования стационарного транспорта делает работу гибкой и простой. Выгрузка кокса в вагоны-хопперы позволяет располагать склады кокса и установки прокалки на значительном удалении от установки коксования. Следует отметить, что в зарубежных странах перевозка сыпучих грузов в вагонах-хопперах имеет значительный удельный вес.

В таких странах, как США, Канада, Япония вагоны-хопперы также широко применяются для перевозки нефтяного кокса. Хотя выгрузка кокса из коксовых камер непосредственно в вагоны-хопперы более экономична по сравнению с другими способами, однако имеет свои недостатки.

Во-первых, выгрузка в вагоны ограничивает производительность гидроудаления по сравнению с выгрузкой на открытые площадки.

Во-вторых, при этом способе неизбежны потери кокса при заполнении хопперов. Универсальным решением использования герметичных вагонов-хопперов является — транспортировка нефтяного кокса от производителя до потребителя, что позволит исключить потери кокса при перевозки его на дальние расстояния, и следовательно, повысить экологическую безопасность.

Рассмотрим особенности производства нефтяного кокса на примере УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева

Разработана гибкая система внутриустановочной обработки кокса (рис.1) с использованием промежуточных складов для хранения кокса и закрытых (бункерных) для отгрузки кокса потребителям.

Данная система внутриустановочной обработки кокса реализована на УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева.

Промежуточный склад выполнен в виде бетонированной площадки закрытого типа с необходимыми механизмами для загрузки и разгрузки кокса. Особенность конструкции такого склада состоит в том, что штабельное хранение снимает проблему смерзания кокса. Открытое хранение способствует быстрому испарению влаги и высыханию кокса. Закрытый склад представляет собой скомпонованные в один ряд бункеры круглого сечения с верхней загрузкой и нижней выгрузкой.

Преимуществами складов такого типа являются компактность, полная механизация транспортных операций и отсутствие потерь.

ГУП ИНХП РБ совместно с ГУП «Башгипронефтехим» разработана, спроектирована и внедрена на всех отечественных УЗК система обработки и транспорта с сочетанием приреакторного заглубленного накопителя кокса с фильтром-отстойником.

Достоинством совмещения ямы - накопителя с фильтр - отстойником также является прохождение воды гидрорезки через суммарную массу кокса при этом происходит постоянное обновление верхней фильтрующей загрузки, что обеспечивает хорошие условия и скорость фильтрации. Важное значение на УЗК имеет снижение влажности кокса. Влажность кокса на УЗК обусловлена спецификой его выгрузки из реакторов коксования водяными струями.

Наличие большого количества влаги в коксе создает значительные трудности при его внутриустановочной обработке на УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева (низкая эффективность рассева на грохоте, смерзание в зимнее время в бункерах), транспортировке и потреблении его у потребителя (смерзание в зимнее время в вагонах и их разгрузка).

Кинетика обезвоживания суммарного кокса на приреакторной площадке (накопитель кокса, совмещенный с фильтром-отстойником) показывает, что влажность суммарного кокса (фракция 250–0 мм) безопасная для смерзания (8–10 %) достигается через 15–16 часов.

Естественное обезвоживание суммарного кокса на приреакторных площадках УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева при увеличении производительности УЗК за счет сокращения цикла коксования до 24 часов и ниже не обеспечивает достижение влажности кокса в суммарном коксе до уровня несмерзаемости — 8–10 %.

Указанное обстоятельство вызывает необходимость рассмотрения целесообразности принудительного удаления влаги из кокса непосредственно на УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева.

Экспериментально установлено, что нефтяной кокс в порах может удерживать свыше 30 % влаги, которая на 97 % является свободной, т. е. способной перемещаться под действием сил тяжести.

Наиболее приемлемый способ обезвоживания кокса — сочетание стадий грохочения и центрифугирования при внутриустановочной обработке кокса, позволяющее снизить его влажность с 15 % до 5 %, что устранит опасность смерзания кокса при его отгрузке потребителю и заметно уменьшит затраты при перевозке сырого кокса.

К примеру, ежегодные экономические потери (П) при перевозке 200 тыс. тонн сырого кокса с влажностью 10 % составляют: П = 30 х 198 000 х 10/100 =594 000 долл. США (транспортный тариф перевозки 1 тонны нефтяного кокса 30 долл.США [4]).

Кроме того, влажный кокс по пути к потребителю, например, на Красноярский алюминиевый завод, в зимнее время смерзается в ж. д. вагонах.

Затраты на разгрузку смерзшегося кокса также составляют значительные суммы.

Таким образом, проведенное усовершенствование систем обработки и транспортировки нефтяного кокса, позволило более эффективно решать вопросы реконструкции действующих УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева, проектирования и строительства новых промышленных установок коксования на достигнутом мировом уровне.

2.2. Диверсификация бизнеса ПАО «НК «Роснефть» — лидер российской нефтепереработки, оценка мирового рынка производства нефтепродуктов

Полное название фирмы: Публичное акционерное общество нефтяная компания Роснефть.

Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги:

Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Характер собственности: частная

Правовое положение: Публичное акционерное общество

История образования и особенности развития фирмы:

История нефтяной компании «Роснефть» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности. Основные предприятия НК «Роснефть» были созданы еще в советский период, когда началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений. В 1990-е годы многочисленные предприятия топливно-энергетического комплекса и другие, связанные с ними предприятия государственного сектора экономики, были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций — с последующей их частичной или полной продажей частным инвесторам. Управление нефтегазовыми активами, оставшимися в собственности государства, осуществляло государственное предприятие «Роснефть».

Постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 г. было создано открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть», которое стало правопреемником одноименного государственного предприятия. Во время кризиса 1998 г. НК «Роснефть» столкнулась с серьезными финансовыми и операционными трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база.

Размер организации:

Уставный капитал 106 млн.рублей

Организация насчитывает 16 филиалов и 130 дочерних компаний. Имеет 388 лицензий.

Территориальное размещение фирмы: Российская Федерация, 117997, Москва, Софийская набережная, 26/1

Миссия фирмы:

Миссией ПАО «НК «РОСНЕФТЬ» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

Цели фирмы:

Наращивание ресурсной базы путем успешного проведения геологоразведочных работ на суше и континентальном шельфе.
Поддержание позитивной динамики добычи нефти.
Увеличение стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу.
Постоянное повышение доходности интегрированного бизнеса в области переработки, коммерции и логистики.
Контроль над расходами и дисциплина капитальных вложений.
Устойчивые дивидендные выплаты.
Улучшение стандартов раскрытия информации и взаимодействия с инвесторами.

Аргументы, свидетельствующие об использовании стратегии несвязанной диверсификации:

1. Развитие трейдингового бизнеса для повышения эффективности реализации

2. «Роснефти» и открыл офис Rosneft Deutschland в Берлине. Такая география бизнеса говорит о том, что компания придерживается в своем развитии многовекторного подхода.

В рамках форума «Один пояс — один путь» «Роснефть» и китайская CNPC подписали соглашение о создании совместного координационного комитета. Цель — более глубокая интеграция с китайскими партнерами помимо нефти в таких областях, как развитие СПГ-проектов, производство оборудования и научно-технические исследования.

ПАО «НК «Роснефть» обладает диверсифицированным портфелем активов в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса.

Компания создает дополнительную стоимость для акционеров путем успешного выполнения масштабной программы модернизации нефтеперерабатывающих предприятий, а также через реализацию новых проектов — ВНХК, Туапсинский НПЗ.

В рамках международного развития Компания участвует в проекте Тяньцзиньского нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Китае, что позволит не только поставлять сырье на данное предприятие, но также участвовать в реализации продукции на рынке АТР.

2.3. Диверсификация производства Росатома, производство ядерных материалов

Полное название фирмы: Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом"

Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги:

Росатом занимает 1 место в мире по количеству одновременно сооружаемых АЭС за рубежом (34 энергоблока в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Госкорпорация обеспечивает 36% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику. Росатом объединяет свыше 300 предприятий и организаций, включая производства ядерного оружейного комплекса и единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.

Характер собственности: Государственная

Правовое положение: Государственная корпорация

История образования и особенности развития фирмы:

Госкорпорация «Росатом» была создана 18 декабря 2007 года. Ее статус, цели и задачи, функции и полномочия определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Генеральный директор Росатома - Алексей Евгеньевич Лихачёв.

Размер организации:

Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей в России генерирующей компанией, которая обеспечила по итогам 2016 года 196,37 млрд кВт.ч электроэнергии (или 18,3% от общей выработки в стране).

Территориальное размещение фирмы: 119017, Москва, ул. Большая Ордынка, 24

Миссия фирмы:

Обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий.

Цели фирмы:

- Повышение доли на международных рынках;

- Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;

- Новые продукты для российского и международных рынков.

Аргументы, свидетельствующие об использовании стратегии несвязанной диверсификации:

В контексте экономической устойчивости широкое присутствие в различных рыночных сегментах с разными продуктами позволяет Госкорпорации «Росатом» быстрее адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды и обеспечивать свое дальнейшее развитие. Кроме того, развитие новых бизнесов позволяет решать такие задачи, как загрузка производственных мощностей, обеспечение занятости высококвалифицированных специалистов, увеличение производительности труда, повышение рентабельности активов.

Несвязная диверсификация бизнеса Госкорпорации «Росатом» включает в себя расширение сфер деятельности с использованием интеллектуальных и производственных возможностей Корпорации, импортозамещение и инновации, обеспечивающие качественный рост эффективности бизнеса и процессов.

Согласно стратегии Корпорации выручка от новых бизнесов к 2030 году должна составить не менее 30 % от общей выручки.

Перспективы наращивания выручки до 2030 года

Появление новых бизнесов связано, в том числе, с проводимыми НИОКР. Так, на базе имеющихся разработок в 2015 году стартовал пилотный проект создания растворного реактора для производства медицинских изотопов, имеющий также экспортный потенциал.

Перед Госкорпорацией «Росатом» стоит задача не только продуктовой диверсификации, но и диверсификации в другие сегменты рынка. В настоящее время основным заказчиком является государство, 91 % всей выручки приходится на проекты в сегменте B2G. Для диверсификации рисков, связанных с политической конъюнктурой Корпорация стремится к выстраиванию отношений и поиску потребителей среди частных компаний и физических лиц. К 2030 году планируется снизить долю выручки по новым бизнесам в сегменте B2G до уровня 70 %, при этом нарастить долю выручки в сегменте B2B до 20 %, а в сегменте B2С до 10 %.

В частности, по направлению ядерной медицины предполагается развитие методов диагностики и терапии онкологических, кардиологических, неврологических заболеваний с использованием радиофармпрепаратов и их производство. Конечным потребителем являются пациенты, обратившиеся в медицинские центры за услугами диагностики и терапии (услуги ПЭТ, ОФЭКТ диагностики, радионуклидной терапии, контактно-лучевой терапии, ионно-протонной терапии). По этой же модели будет осуществляться продажа радиофармпрепаратов юридическим лицам в сегменте B2B.

Центром реализации проектов в области ядерной медицины и радиационных технологий в контуре Госкорпорации «Росатом» является ООО «ОИК», чья роль в отраслевой цепочке создания стоимости – обеспечение коммерциализации перспективных научно-технических разработок предприятий Корпорации. Проекты ООО «ОИК» в области ядерной медицины и сегментах промышленного радиационного облучения и стерилизации материалов находятся на разных стадиях реализации, включая операционную фазу.

Заключение

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

- авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;

- кинопроизводство Virgin Vision;

- банковские услуги Virgin Money.

Цель диверсификации предпринимательской деятельности фирмы- конечный результат, к которомустремится компания, проводя диверсификацию производства.

– выгрузка кокса в вагоны- хопперы;

Кроме того, влажный кокс по пути к потребителю, например, на Красноярский алюминиевый завод, в зимнее время смерзается в ж. д. вагонах. Затраты на разгрузку смерзшегося кокса также составляют значительные суммы. Таким образом, проведенное усовершенствование систем обработки и транспортировки нефтяного кокса, позволило более эффективно решать вопросы реконструкции действующих УЗК, проектирования и строительства новых промышленных установок коксования на достигнутом мировом уровне.

Список использованной литературы

Анискин Ю. П., Павлова А. М.Планирование и контроллинг. 3е изд., стер. М.: ОмегаЛ, 2016. 280 с.: табл.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] / Классическое издание СПб: ПИТЕР, 2011. - 344с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учеб. для студентов / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2015.
Гончарова, О.Ю. Взаимодействие малого и крупного бизнеса в реализации курса на диверсификацию российской экономики [Текст] / О.Ю.Гончарова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - №3. - С. 95-105.
Горшков, В.Г. Диверсификация деятельности как фактор снижения риска в условиях кризиса [Текст] / В.Г. Горшков, А.И. Миллер, В.А. Яшин // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2010. -№3. - С.42-44.
Ершова, И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностро-ительном комплексе России [Текст] / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества: сб. тр. IV междунар. науч.-практич. конф. - Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Институт эко-номики Уральского отделения РАН. - Екатеринбург, 2014. С. 7-13.
Ершова, И.В. Организационные формы создания конкурентоспособных инновационных производств на базе малых промышленных предприятий [Текст] / И.В. Ер-шова, О.О. Подоляк // Организатор произ-водства. – 2010. - №1. - С. 29-33.
Кофанов, А.А. Диверсификация экономик регионов России: обобщение опыта и законодательной базы [Текст] / А.А. Кофанов // Региональная экономика: теория и практика. - 2014. - № 3. - С. 39-44.
Лаптей, Т.Н. Государственно-частное партнерство как фактор диверсификации деятельности малого предпринимательства в системе отношений государства и крупного, среднего и малого бизнеса [Текст] / Т.Н. Лптей //Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2013 . - № 24. - С. 50-56.
Манохина, Е.Э. Диверсификация как форма реализации стратегии промышленно-го предприятия в условиях кризиса [Текст]:автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.Э. Манохина. - Санкт-Петербург, 2015.
Позднякова, Л.Н. К вопросу о диверсификации в региональной экономике [Текст] / Л.Н. Позднякова // ФЭС: финансы, экономика, стратегия. – 2012. - №5. - С. 18 - 22 .
Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М.Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. –947с.
Совершенствование институциональных механизмов в промышленности: сб. науч. тр. / Под ред. В. В. Титова, В. Д. Марковой. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2015. 347 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анали-за [Текст] / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. -12-е издание: пер. с англ. — М.: Издатель-ский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. —928 с.
Туровец, О.Г. Организационные факторы посткризисного развития промышленных предприятий [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова //Организатор производства.– 2015. – Т. 42. - №3. - С. 18-21.
Туровец, О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Ор-ганизатор производства. – 2015. – Т. 66. - №3. - С. 5-10.
Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. - М.: ГНОМ и Д, 2015. – 142с.

Приложение 1

Деятельность УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева

- обеспечение сохранности качества получаемого товарного кокса;

- высокая надежность и безотказность в работе;

– выгрузка кокса в вагоны- хопперы;

Рассмотрим особенности производства нефтяного кокса на примере УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева

Рисунок 2 - Принципиальная схема внутриустановочной обработки и транспорта кокса на УЗК 21–10/5 Бакинского НПЗ им. Гейдара Алиева:

Затраты на разгрузку смерзшегося кокса также составляют значительные суммы.

Приложение 2

Деятельность ПАО «НК «Роснефть»

ПАО «НК «Роснефть» — лидер российской нефтепереработки. Непрерывное развитие сектора «Переработка и сбыт» является одной из важнейших стратегических задач Компании. Основной целью Компании в этой области является увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для достижения этой цели Компания активно модернизирует и расширяет свои нефтеперерабатывающие мощности и сбытовую сеть.

ПАО «НК «Роснефть» — лидер российской нефтепереработки. В состав Компании входят 9 основных нефтеперерабатывающих заводов в ключевых регионах:

- Комсомольский,

- Туапсинский,

- Куйбышевский,

- Новокуйбышевский,

-Сызранский,

- Ачинский,

- Саратовский НПЗ,

- Рязанская нефтеперерабатывающая

- Ангарская нефтехимическая компания.

Кроме того, Компании принадлежит 50%-ная доля в ОАО «Славнефть-ЯНОС» и 95% ЧАО «ЛИНИК» (Украина). Суммарная проектная мощность основных нефтеперерабатывающих предприятий на территории России составляет 95,1 млн т нефти в год.

В Германии ПАО «НК «Роснефть» владеет долями в трех НПЗ, контролирует более чем 12% нефтеперерабатывающих мощностей с общим объемом переработки 12,5 млн т в год.

Компания также производит нефтехимическую продукцию в России на Ангарском заводе полимеров, который специализируется на производстве этилена, пропилена и полиэтилена. Мощность установки пиролиза — основной технологической установки предприятия — составляет 300 тыс. т этилена в год.

Рассмотрим мировой опыт переработкаи нефти. Из информации, представленной в таблице 1, видно, что абсолютным мировым лидером в переработке нефти являются США (20,36% от общего мирового объема нефтепереработки в 2015 г.). За США следуют Китай (13,39%) и Россия (7,24%).