Сущность толкающих и тянущих систем управления материальными потоками ( Сущность, задачи, функции и потери систем управления материальными потоками )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная деятельность организации в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько эффективно она использует имеющиеся в распоряжении у нее ресурсы. Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует организациям новый подход к внутрипроизводственному управлению. Они вынуждены искать такие формы и модели управления, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В настоящее время главным в снабжении становится выгодная покупка необходимых ресурсов.

В современных условиях общественного производства невозможно найти предприятие, которое могло бы самостоятельно производить все материалы, которые оно употребляет в своем производственном цикле. Такие материалы каждое предприятие получает после того, как они проходят через цепь организаций осуществляющих последовательные закупки друг у друга, с целью последующей их перепродажи или переработки. Эффективная деятельность организации напрямую зависит от рациональной и эффективной организации снабженческой деятельности, особенно на промышленных предприятиях. От своевременной и качественной закупки материальных ресурсов и товаров зависит размер прибыли и уровень эффективности предприятий и организаций различных отраслей народного хозяйства.

Эффективное построение системы управления материальными потоками является одним из основных условий успешной работы предприятия. Развитие рыночных отношений вынуждает каждое предприятие искать новых, более надежных поставщиков, более дешевое, но одновременно и качественное сырье и материалы, изучать проблему эффективности их использования. В этом и заключается актуальность темы исследования.

Зарубежные авторы О. Дуглас, М.Р. Линдерс, Х.Е. Фирон, Э. Мате, Д. Тискье впервые рассмотрели понятие и проблемы тянущих и толкающих систем управления материальными потоками. Проблему совершенствования системы управления материальными потоками впоследствии рассматривали и анализировали в своих трудах такие российские ученые, как Б. Аникин, А.И. Гоев, А.С. Джигуртин, О.М. Защепин, В.В. Кожарский, В.И. Сергеев, Т.К. Серегина, А.М. Гаджинский, К.В. Инютина, Б.С. Квашнин, В.А Козловский, В.В. Кобзев, Н.Т. Савруков, В.И. Маргунова, О.В. Суслов, С.А. Пелих, и другие авторы.

Предметом исследования являются процессы построения и функционирования тянущих и толкающих логистических систем.

Целью курсовой работы является изучение сущности, преимуществ и недостатков тянущих и толкающих систем управления материальными потоками.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

- изучена сущность, задачи, функции и потери систем управления материальными потоками;

- описаны тянущие и толкающие системы управления материальными потоками;

- охарактеризована деятельность Fujikura Automotive Ltd. и описана логистическая система, применяемая на предприятии;

- предложены направления и пути совершенствования логистической системы предприятия Fujikura Automotive Ltd.

В курсовой работе использованы методы анализа и синтеза, сравнительного анализа, процессный и системный подходы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТЯНУЩИХ И ТОЛКАЮЩИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ

1.1 Сущность, задачи, функции и потери систем управления материальными потоками

В современных условиях общественного производства невозможно найти предприятие, которое могло бы самостоятельно производить все материалы, которые оно употребляет в своем производственном цикле. Такие материалы каждое предприятие получает после того, как они проходят через цепь организаций осуществляющих последовательные закупки друг у друга, с целью последующей их перепродажи или переработки^[1].

Основной целью системы управления материальными потоками на предприятиях является удовлетворение потребностей производства в материально-технических ресурсах с максимально возможной экономической эффективностью^[2]. Достижение поставленной цели зависит от решения нескольких задач:

1. Необходимость планирования потребностей в материальных ресурсах обусловлена тем, что в процессе производства основная часть проблем возникает из-за опоздания или опережения поступления комплектующих, сырья и материалов, в результате чего, параллельно со снижением эффективности производства на складах возникает избыток или дефицит материалов, которые поступали ранее или позже указанного срока.

2. Управление материальными потоками должно способствовать обеспечению гарантия наличия необходимого количества ресурсов, количества поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).

3. Обеспечение требований производства по качеству изготавливаемой продукции, комплектации заказов, их документальное оформление^[3].

Основу экономической эффективности системы управления материальными потоками составляют поиск и закупка необходимых материальных ресурсов высокого качества по минимальным ценам.

Термины «толкать» и «тянуть» использовались для объяснения широкого спектра материальных запасов системы. Различие относится к определенному признаку, который может быть идентифицирован путем формирования механизмов контроля материального потока в цехе и конкретная политика для управления запасами и графиками производства^[4].

В производственном менеджменте материальные потоки являются важной составляющей обеспечения материальными ресурсами производственных процессов и потребностей потребителей. Для эффективной деятельности предприятий запасы должны быть оптимальными, ведь накопление их значительного объема приводит к замораживанию средств на длительный срок, снижение их ликвидности, рост расходов на содержание, а их недостаток - к простоям производства, неудовлетворения требований потребителей, а следовательно, и снижение конкурентных преимуществ. От характера, объемов, качества материальных ресурсов и их запасов и уровня управления ими зависит конкурентоспособность предприятий, масштабы производства и эффективность деятельности.

Запасы требуют разных подходов еще и потому, что природные свойства средств труда приводят к созданию различных материалопотоков, которые отличаются по срокам пребывания в производственном процессе, условиями хранения даже в одной отрасли и могут использоваться как конечный продукт или снова привлекаться в процесс производства в качестве сырья.

В современной практике используются две противоположные системы: тянущей и толкающей. Два оптимальных метода (метод Тагучи и методология поверхности отклика) используются для оптимизации систем в экономическом плане, который представляет собой прибыль, полученную от системы. Можно провести сравнительный анализ систем, когда каждая система работает в оптимальном режиме. Механизмы систем push и pull по разному влияют на эксплуатационные расходы и их прибыль^[5].

  Первый подход - «толкающая» система фактически представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком в предварительной технологической звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» каждому последующему адресату строго по распоряжению (командой), которое поступает на передаточное звено из центральной системы управления производством.

 В процессе своего изготовления компоненты проходят путь от предыдущей стадии процесса производства к следующей. Но следует заметить, что в данном случае трудно перестроиться во время сбоев в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. Внедряя данную систему управления, на протяжении месяца приходится не раз менять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто сделать очень трудно.

Для традиционных методов организации производства  характерны «толкающие» системы управления материальными потоками. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением современных информационных технологий^[6].

 Несмотря на то, что «толкающие» системы способны управлять функционированием производственно-хозяйственных механизмов всех степени сложности, объединяя все их элементы в единое целое, они в то же время имеют ограниченные возможности. Характеристики переданного от звена к звену эстафетой материального потока оптимальны при условии, что центр управления сможет его оценить, учесть и своевременно скорректировать^[7].

Главным недостатком этой системы является то, что чем больше факторов по каждому из звеньев логистической цепочки должен учитывать центр управления, тем сложнее, дороже и совершеннее должно быть программное, информационное и материально-техническое обеспечение.

Помимо этого, при такой системе у предприятия должны быть материальные запасы на всех стадиях производства, для того чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса^[8]. Поэтому так система предполагает создание внутренних статических потоков между различными технологическими этапами, что часто приводит к замораживанию материальных средств, установление избыточного оборудования и привлечения дополнительных рабочих^[9].

Если рассматривать данные системы по ряду критериев, то можем найти определенные различи в них. Сравнительная характеристика тянущих и толкающих логистических систем приведена в табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика логистических систем

Объекты управления	Толкающая система	Тянущая система
Система организации производства	Сырье и компоненты подаются с предыдущей на последующую операцию в соответствии с заранее запланированным жестким графиком	Компоненты и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей, но по мере необходимости, без графика
Система управления запасами	Решение о пополнении запасов на периферийных складах	Децентрализованный процесс принятия решения о пополнении запасов
Стратегия сбыта	Опережающее по отношению к спросу формирование материальных запасов	Опережающее по отношению к накоплению товарных запасов формирование и стимулирование спроса на продукцию производства
Логистические модели	МRР I, МRР II	KANBAN, ОПТ

Источник: Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «Инвест-НП», 2015. – С. 139.

 Исходя из проведенного сравнительного анализа выталкивающие системы обычно используются не только в сфере производства, но и в сфере обращения как на стадии осуществления закупок материальных запасов, так и на стадии реализации готовой продукции.

 Зарубежные авторы М.Р. Линдерс и Х.Е. Фирон, отмечают, что в процессе материально-технического обеспечения «толкающая» система является системой управления запасами в течение всей логистической цепи, в котором решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно^[10]. Во время реализации готовой продукции «толкающая» система проявляется как стратегия сбыта, направленная на опережающий по спросу формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях.

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основывается на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он называется «тянущей» системой и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

В данном подходе центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных задач^[11].

Главная цель управления материальными потоками заключается в эффективном и полном удовлетворении потребностей производства^[12].

Второстепенными целями управления материальными потоками в организации являются:

А) расширение номенклатуры выпускаемой продукции;

Б) постепенное снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;

В) избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;

Г) осуществление постоянного контроля над специальными заказами;

Д) периодический контроль над упущенными продажами;

Е) наращивание доли закупок материальных запасов, предназначенных для выполнения стандартного заказа^[13].

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев в которых наблюдаются различные виды потерь.

Потери перепроизводства появляются, когда производится, собирается или выпускается больше, чем это необходимо. Предприятия делают это «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно в срок». В результате предприятие сталкивается с недостатками планирования, большими промежутками времени переналадки оборудования, недостаточно тесными контактами с заказчиками, что мешает пониманию их постоянно меняющихся требований и приводит к увеличению продолжительности производственных циклов и росту объемов материальных запасов. Для того, чтобы уменьшить или избежать данных потерь необходимо оптимизировать партии закупки сырья, материалов, комплектующих и партии производства, привести их в соответствие с заказами клиентов^[14].

Также основной вид потерь, это потери из-за дефектов или необходимости переработки, которые возникают когда отсутствует надежная превентивная система защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, необходимо заниматься переработкой как неотъемлемой частью процесса. В данном случае предприятие дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то делает, собирает или ремонтирует, тогда как клиент платит нам за товар или услугу только один раз. При этом осуществляем логистические операции (прежде всего, транспортировки и хранения), которые только увеличивают общие операционные расходы предприятия^[15].

Незначительную долю занимают и потери при передвижении, что представляет собой ненужные перемещения, как персонала, так и продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто сотрудники осуществляют лишние перемещения из своего участка к цеховому складу и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из самых неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как упущенное время и простой лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих^[16]. Одним из путей решения данной проблемы является разработка и изучение карты потока создания ценности и / или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

Также возникают транспортные потери тех в случаях, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются слишком часто или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются последовательно от процесса к процессу, которые разделены пространством или временными интервалами. Поэтому вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения дополнительных средств, например, автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на последующую операцию. Все эти перемещения снижают потребительскую ценность производимой продукции. Значительное сокращение этих потерь можно достичь путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив основные и вспомогательные производственные зоны и применив перепланировку^[17].

Но особенно, большой удельный вес занимают проблемы качества продукции, которые встречаются как переработка и дефекты. Проблемы в планировании производства, завышенном времени выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержание излишних запасов, замораживают капитал и требуют выплаты банковских процентов, что обходится очень дорого предприятию. Избыточные запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье, поскольку требуют дополнительных площадей для хранения и времени для их обработки. Поэтому эффективное управленческое планирование материальных потоков возможно на промышленном предприятии только как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса управленческого планирования, который максимально охватывает все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки являются двумя звеном (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (так называемого финансового цикла предприятия)^[18].

Также, по мнению Л. Синицы, часто возникают потери от излишней обработки при производстве продукции с высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним лишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или хотят их (но точно это неизвестно)^[19].

Но особенно часто, возникают потери времени на ожидание, пока работники, операции или частично готовая продукция вынуждены ждать дальнейших действий, информации или материалов. Неправильное планирование, неисполнительность поставщиков, коммуникационные проблемы и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят, как времени, так и денег. Для предупреждения простоев необходимо синхронизировать процессы производства, снабжения и сбыта во времени и пространстве, является основной миссией логистики^[20].

Таким образом, в логистике широко применяются как толкающие системы, так и тянущие. Внедрение концепции малозатратного производства предполагает прежде всего управленческий подход, который рассматривает оптимизацию производства в первую очередь с точки зрения управления затратами и только в случае необходимости затрагивает модернизацию производства.

1.2 Характеристика толкающей системы управления материальными потоками

Толкающая система это система организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, не заказываются непосредственно этим участком у предыдущей технологического участка, поэтому материальный поток «выталкивается» по команде из центральной системы управления производством.

Микрологистическая система «толкающего» типа характеризуется производством деталей, компонентов, полуфабрикатов и составления из них готовой продукции в соответствии с точно заданным производственным расписанием. Поэтому материальные ресурсы, объем незавершенного производства как бы выталкиваются из одного звена внутрипроизводственной логистической системы к другой, а затем готовая продукция поступает в распределительную сеть. В таких системах предупредить перебои в производственном процессе, а также учесть изменение спроса можно только путем создания избыточных производственных и (или) страховых запасов между звеньями логистической системы, которые называются буферными запасами. Наличие таких запасов тормозит оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость готовой продукции, но обеспечивает большую устойчивость логистической системы при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков материальных ресурсов по сравнению с логистическими системами, основанными на концепции «точно в срок».

Специфика процесса управления материальными потоками в толкающей системе отражена на рис. 1.

Получатели

Поставщики

Склад готовой продукции

Склад сырья и материалов

Система управления материальными потоками

Сборка узлов

Обработка

Общий монтаж

Заготовка

материальные потоки,

информационные потоки.

Рис. 1 – Система толкающего типа управления материальными потоками

Источник: Инютина К.В., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 290 с.

Выталкивающей системы способны с помощью компьютерных технологий согласовать сложный производственный механизм в единое целое, однако имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «материального потока, выталкивает», оптимальные настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию. Но следует заметить, что чем больше факторов должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение^[21].

Толкающая система характерна для традиционных видов организации производств, поскольку она является менее способной к гибкой перестройке, а также к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический передел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления.

На практике применяются различные варианты толкающих систем, которые известны под названием «Планирование потребностей в материалах / ресурсах» «системы MRP» (Material Requirement Planning). Стандарты MRP породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP - это не хитроумные алгоритмы, это лучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализован в виде компьютерных систем^[22].

Системы MRP характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяет реализовывать основные функции, направленные на обеспечение текущего регулирования и контроля производственных запасов; согласование и оперативную корректировку планов в реальном времени и действий снабженческих, производственных, сбытовых служб предприятия.

В конце 80-х годов систему MRP I использовали большинство фирм США с годовым объемом продаж готовой продукции более 15 млн. долл., в Великобритании каждое третье производственное предприятие^[23].

Однако, микрологистические системы, основанные на MRP-подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, а именно:

- предполагают значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки больших массивов входящей информации, увеличивают длительность производственного периода и логистического цикла;

- увеличивается рост логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при попытке фирмы уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

- ощущается нечувствительность к краткосрочным изменениям спроса, поскольку они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа;

- наблюдается значительное количество отказов в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Названные недостатки накладываются на общий недостаток, присущий всем микрологистических системам, которые «проталкивают» (push systems), к которым относятся и системы MRP I, а именно: недостаточно четкое отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов^[24].

Для толкающей системы характерно:

- существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, иногда не связанного с рыночной ситуацией;

- высокое влияние поставщиков на эффективность закупок;

- преимущество метода консигнации в закупках, при котором поставщик заполняет склады покупателя своими товарами, отдавая их ему на хранение до момента, когда у покупателя возникнет спрос на них;

- отсрочка клиентам напрямую зависит от отсрочки платежа и предоставляется поставщиками;

- низкая платежеспособность закупщика;

- низкий профессиональный уровень закупщиков в условиях «плановости»;

- ориентация отдела маркетинга на сбыт имеющихся товаров, а не на реальные потребности на рынке в данный момент;

- большое количество неликвидных остатков товаров;

- недостаточно гибкая ценовая политика, обусловленная формированием цен продаж с учетом не рыночной стоимости товара, а своих производственных расходов и расходов на доставку и хранение продукции^[25].

По мнению С. Уварова, преимущества толкающей системы следующие:

- лояльность закупщика к стратегическому поставщика;

- широкие возможности закупщика по товарному кредиту;

- возможность позиционирования закупщика как представительства поставщика^[26].

Однако, необходимо обратить внимание и на недостатки толкающей системы:

- использование состава закупщика для нужд поставщика (перекладывание на закупщика расходов на хранение, не всегда компенсируются поставщиком) и, как следствие, снижение рентабельности продаж;

- потеря некоторых сегментов потенциальных клиентов и вместе с ними – возможной прибыли;

- неоптимальное пополнения запасов, ориентированное на график отгрузки стратегических поставщиков;

- медленная реакция на изменения рынка и, как следствие, потеря конкурентоспособности^[27].

Современные компьютерная техника и программное обеспечение позволили апробировать на практике микрологистические системы, основанные на схеме MRP II в режиме реального времени («on line») с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками^[28].

Таким образом, от рациональной организации службы снабжения зависит не только система снабжения, но и эффективность деятельности всего предприятия (организации), а толкающая система управления материальными потоками позволяет с помощью инструментов планирования и прогнозирования определить масштабы производства и загрузки мощностей на предприятии.

1.3 Характеристика тянущей системы управления материальными потоками

Этимология термина «извлекающая система» рассматривается как «тянущая» (pull systems). Это система организации производства, в которой сырье и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных задач^[29]. Производственная программа отдельного технологического участка определяется размером заказа следующей.

Тянущая система - это то, где процессы основаны на потребительском спросе. Концепция заключается в том, что каждый процесс производит каждый компонент совместно с другим отделом, чтобы создать окончательную часть с точным ожиданием доставки от клиента. Поскольку производственный процесс предназначен для производства только того, что подлежит доставке, поэтому бизнес становится экономнее из-за отсутствия избыточных запасов сырья, частично или готовых материалов^[30].

Тянущие система представляет собой организацию движения материального потока, при которой материальные ресурсы подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, в результате чего жесткий график движения материального потока отсутствует.

Размещение заказов на пополнение запасов происходит, когда их количество достигает критического уровня. Система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей, когда следующая операция готова к этой работе^[31].

Тянущая система управления материальными потоками предполагает подачу деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую по мере необходимости. Поэтому при тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов, способных обеспечить бесперебойную работу. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами^[32].

Управление материальными потоками в тянущей системе представлено на рис. 2.

Получатели

Поставщики

Склад готовой продукции

Склад сырья и материалов

Система управления материальными потоками

Сборка узлов

Обработка

Общий монтаж

Заготовка

материальные потоки,

информационные потоки

Рис. 2 – Система тянущего типа управления материальными потоками

Источник: Инютина К.В., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 290 с.

В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату ЛС на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков логистической системы проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса товарно-материальных ресурсов достигает минимального значения. Эти связи и обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования логистических систем.

 Согласно утверждениям Б. Аникина, преимуществом «тянущих» (вытягивающих) систем является то, что они не требуют общей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей^[33]. Это объясняется тем, что централизованное регулирование производственных процессов ограничено.

 Основными целями «тянущих» (вытягивающих) систем являются:

- предотвращение распространения растущих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предыдущему;

- сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;

- максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления^[34].

Для тянущей системы характерны следующие черты:

- вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется как ориентир для планирования закупок на ближайший период;

- на закупки влияют стратегические клиенты, а не стратегические поставщики;

- от поставщиков требуется полное приспособление к требованиям закупщика, основанных на потребностях клиента;

- платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;

- ценовая политика предприятия основывается на рыночной ситуации и устойчивых отношениях с поставщиком, она является определяющим фактором для установления закупочных цен и выбора поставщиков;

- отдел маркетинга занимает ведущие позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечения максимального количества клиентов^[35].

Преимущества тянущей системы:

- обеспечивается максимальный охват потенциальных клиентов;

- возрастает лояльность клиентов;

- образуются незначительные неликвиды, поскольку закупается самое необходимое.

К недостаткам тянущей системы специалисты относят следующие:

- высокие затраты на доставку и неоптимальные запасы;

- слабая прогнозируемость - авральный тип работы;

- сложность выстраивания отношений с поставщиками^[36].

Внутрипроизводственные логистические системы, используемые в операционных системах различных типов были в свое время сформированы на основе отдельных логистических концепций.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок» в системе извлекая типа стала разработанная корпорацией Toyota Motors Микрологистическая система KANBAN (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN является первой реализацией в производстве микрологистической системы, «тянет», на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения в виде концепции «точно в срок». Ключевыми элементами такого окружения стали:

- рациональная организация и сбалансированность производства;

- общий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

- партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

- повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала^[37].

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которую надо взять на предыдущем участке обработки (сбора), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которая должна быть изготовлена ​​(собранная) на предыдущей производственном участке. Данные карточки циркулируют как внутри предприятия фирмы Toyota, так и между корпорацией и компаниями, которые с ней сотрудничают, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о количестве израсходованной и производимой продукции позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Итак, с развитием компьютерных информационных технологий сама карта в виде определенного бумажного носителя в пластиковом конверте существовать перестала и была заменена электронным сообщением заданной формы, которое передается локальной вычислительной сетью предприятия.

Важными элементами микрологистической системы KANBAN является информационная система, которая включает в себя не только карты, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и тому подобное; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система общего (TQM) и выборочного («Дейдока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемость оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

 «Вытягиваяющая» микрологистическая системы типа «KANBAN», устраняя излишние запасы, могут достаточно эффективно работать только при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и других производственно-технологических условиях.

Устраняют недостатки, присущие обеим системам, попыткой их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском компьютерном комплексе, с единой платформой управления процессами. Одним из наиболее удачных примеров синтеза в производстве продукции ключевых элементов MRP и KANBAN на основе современных информационно-компьютерных технологий появилась разработана в начале 1980-х годов Микрологистическая система «Optimized Production Tehnology» - ОРТ (оптимизированная производственная технология)^[38].

Система ОРТ относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест и определение критических ресурсов. Многие специалисты считают ОРТ компьютеризированной версии KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже обнаруженные узкие места^[39].

С логистических позиций эффект системы ОРТ заключается в одновременном снижении производственных и транспортных расходов, уменьшении запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, а также повышении ритмичности реализации готовой продукции потребителям.

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение еще одна логистическая концепция «малозатратного производства» (lean production, LP). Данная концепция, по своей сути, является развитием концепции «точно в срок» и включает в себя такие элементы, как систему KANBAN и «планирование потребностей / ресурсов». Сущность внутрипроизводственной концепции «малозатратного производства» выражается в творческом сочетании следующих основных компонентов: высокого качества; небольшого размера производственной партии; низкого уровня запасов; высококвалифицированного персонала; гибких производственных технологий^[40].

Модель «малозатратного производства» так называется, потому что требует значительно меньше ресурсов, чем массовое производство (менее запасов, времени на производство единицы продукции), а ее потери от брака незначительны. Таким образом, данная концепция сочетает в себе преимущества массового производства, с одной стороны - большие объемы производства - низкая себестоимость, а с другой стороны, разнообразие продукции и гибкость и мелкосерийного производства. Основные цели концепции «малозатратного производства» с точки зрения логистики: высокие стандарты качества продукции; низкие производственные расходы; быстрое реагирование на изменение потребительского спроса; малое время переналадки оборудования.

Главными преимуществами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании такой концепции является уменьшение подготовительно-заключительного времени, небольшой размер партий производимой продукции, малая продолжительность производственного периода, контроль качества всех технологических процессов, общее продуктивное обеспечение (поддержка), партнерство с надежными поставщиками, эластичные потоковые процессы, «тянущая» информационная система^[41].

Модель Lean Production тоже была реализована на сборочных производствах компании Toyota, где и получила соответствующее название: Toyota Production System. В основу ее легли хорошо известные сегодня японские принципы и инструменты, такие как «точно вовремя» (jusD-in-time), постоянное улучшение производственных процессов (kaizen) и др. В современную эпоху глобализации концепция Lean Production, будучи реализованной на практике во многих странах на всех континентах мира и став базовой для многих глобальных корпораций, перестала ассоциироваться с японскими методиками и, более того, она претендует на универсальность своего применения.

Основная идея малозатратного производства заключается в том, что во всех процессах на предприятии существуют скрытые потери, которые подразделяются на семь категорий: перепроизводство, дефекты и переработки, передвижения, перемещения материалов, запасы, лишний обработка, ожидания. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь - злые враги. Необходимо определить, а затем устранять эти потери.

ГЛАВА 2. Характеристика системЫ управления материальными потоками КОМПАНИИ FUjikura Automotive Ltd.

2.1 Характеристика компании Fujikura Automotive Ltd.

Fjikura Automotive Ltd. - это многонациональная и многокультурная компания, состоящая из более чем 10 000 профессионалов, которая в свою очередь является филиалом японской транснациональной корпорации Fujikura Ltd. (Общество с ограниченной ответственностью). В России с 2914 г. работает филиал ООО "ФУДЖИКУРА АУТОМОТИВ РУС ЧЕБОКСАРЫ"

История компании Fujikura началась в позапрошлом веке. В 1885 году Zenpachi Fujikura начинает изготовление обмоточные провода из шелка и хлопка, в 1887 году он импортирует пять больших машин для плетения из США. В 1998 году приступили к изготовлению проводов, парафиновых проводов и ламповых шнуров на Токийском завод, были начаты исследования по качеству резиновой изоляции. В 1901 году прошла реорганизация компании в неограниченное партнерство: Fujikura Electric Wire & Rubber Co., Ltd, уставный фонд составил 25 000 иен, а возглавит компанию Томейки Мацумото (сын). В 1924 году была проведена реконструкция завода в Токио. В 1933 году был зарегистрирован официальный логотип компании. В 1988 году началась разработка полупроводниковых датчиков давления, на рынок был впервые поставлен 275 кВ-ый кабель. В 2006 году создан американский филиал Fujikura Ltd. и приобрели 60% акций испанской компании ACE Automotive Group, которая в 2008 году была преобразована в Fujikura Automotive Europe^[42].

Слоган комании: Where, When, What (Где, Когда, что). From locations around the world, Fujikura will deliver the best solution for your business anywhere (Компания Fujikura предлагает лучшие решения для вашего бизнеса в любой точке мира)^[43].

Fujikura Automotive Europe является частью автомобильной бизнес-единицы Fujikura Group и специализируется на разработке и производстве жгутов проводов, датчиков сидений, пластмассовых деталей и электронных компонентов для автомобильной промышленности. Fujikura Automotive Europe имеет заводы в Румынии, Марокко, России и Украине, а также центры обслуживания клиентов в Испании, Германии, Чехии и Венгрии.

Слоган в сфере промышленности: We deliver innovative products, and integrated service solutions (Мы поставляем инновационные продукты и интегрированные сервисные решения). Миссия компании - Наша первая ответственность перед нашими клиентами.

МИССИЯ: Мы помогаем им поддерживать и развивать свой бизнес, обеспечивая качественными продуктами и услугами технологии "ЦУНАГУ" («TSUNAGU»).

Основные стратегические цели компании Fujikura Ltd. до 2020 года предусматривают:

- ориентацию на основных клиентов в расширении бизнеса

- укрепление структуры прибыли путем перемещения в места с низкой стоимостью (передача производства);

- улучшение качества и контроль затрат на оплату труда;

- обеспечить автоматизацию процессов и использования ИТ-технологий^[44].

Основные финансово-экономические показатели Fujikura Ltd. отражены в табл. 2.1.

В Чувашии Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары занимает 212 место по объему выручки, которая составила 322 253 тыс. руб., уставный капитал компании составил 42 млн. руб. Однако в 2016 г. из-за санкций и сокращения производства прибыль компании была отрицательной и составила -52 млн. руб.

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели Fujikura Ltd. за 2013-2017 гг., млн. йен

Показатели	2013	2014	2015	2016	2017
Чистые продажи	509,081	491,118	590,980	661,510	678,528
Операционная прибыль	13,383	6,499	20,345	25,075	32,632
Чистая прибыль	(6,232)	3,049	3,328	12,201	11,317
Капитальные расходы	30,980	54,594	25,463	24,637	31,979
Расходы на исследования	14,585	14,917	14,654	15,226	16,210
Активы	489,479	528,900	537,281	577,567	552,678
Чистые активы	184,235	204,771	207,242	234,527	217,981
Количество сотрудников	50,463	52,409	53,409	52,114	54,114

Источник: Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – 3 p.

В России компания сталкивается с рядом рисков, а именно:

- тенденции спроса, учитывая, что продукция в основном используется в цепях поставок и компоненты, используемые в готовых потребительских товарах. Поэтому деловая производительность, почти несомненно, зависит от экономических циклов на рынке автомобилестроения. Поскольку основным заказчиком автокомпонентов является компания Volswagen Group, то Volswagen-гейт на американском рынке, вызванный занижением выбросов СО2 на бортовом компьютере, привело к падению заказов и на российском рынке;

- тенденции капитальных расходов на разных рынках и изменения потребительских критериев покупателей это также факторы, влияющие на нашу производительность. Так, иногда уже сделанные заказы, на пути к поставщику, могут быть отклонены по факсу;

- колебания валютных курсов, по снижению этого риска компания реализует стратегии хеджирования валюты в рамках сферы фактического спроса, чтобы минимизировать негативное влияние, с которым сталкиваются от ежедневного колебания валютного курса;

 - колебания расходов на материалы, поскольку медь является основным материалом, используемым в группе продуктов - автокомпоненты. Стоимость меди колеблется в основном в зависимости от сдвигов международных тенденций в России, спроса и предложения на медь. Резкое изменение в цене на медь не всегда может быть легко и сразу отражена в продукте цены;

- дефекты продукта, обусловленные внешними факторами. Группа Fujikura осуществляет изготовление различных изделий в соответствии с системой строгого контроля качества продукции по стандартам заказчиков. Тем не менее не всегда можно проконтролировать качества кабелей всей бухты. В этом случае в договорах с поставщиками оговаривается возможность страхования гражданской ответственности, но нет гарантии, что эта политика охватит все расходы на ответственность в конечном продукте и соответственно снижение продаж вследствие жалоб со стороны заказчиков.

- положение на российском рынке, применяемые к предпринимательской деятельности, компания должна их выполнять, на что уходит довольно много времени. Существует ряд правил, включая одобрение и разрешение правительства для предприятия и инвестиции, правила и налоги на бизнес-операции и внешнеэкономические операции, правила регулирования финансовых операций и транзакций, а также экологические ограничения. Компания при входе на новые рынки предполагает дополнительные расходы, чтобы предотвратить негативное влияние на входе в рынок;

- судебные дела, юридические действия регуляторных органов власти и другие юридические процедуры. Потенциальные риски включают жалобы на убытки, вытекающие из судебных исков, судебных действий регулирующих органов, другие правовые вопросы, штрафы и ограничения (при открытии завода) накладываются по национальным нормативными актами, касающимися хозяйственных операций. Судебные иски, юридические действия регулирующих органов и другие юридические процедуры создают потенциальный риск для бизнеса, снижая прибыль и финансовое здоровье;

- политические и экономические тенденции, поскольку политические волнения и другие условия могут оказать негативное влияние на деловую производительность;

- интеллектуальная собственность, поскольку компания защищает свои запатентованные технологии патентами и другими правами интеллектуальной собственности. В то же время компания действует очень осторожно, чтобы не нарушать интеллектуальную собственность и права третьей стороны. Однако, во время диверсификации структуры и производственных технологий, а также расширения деловых операций за рубежом, есть возможность того, что продукция может нечаянно нарушить права интеллектуальной собственности конкурирующих товаров. В этом случае компании неизбежно придется прекратить продажу и внедрить коррекционные мероприятия, такие как изменение дизайна нашего продукта. Из-за разницы в законах других стран существует возможность, что наши права не будут должным образом защищены. Это потенциальный риск для деловой активности и производительности.

- утечка информации, поскольку компания имеет значительное количество частной индивидуальной и конфиденциальной информации, связанной с ее деловой деятельностью. Компания делает все возможное для поддержки конфиденциальности этой информации, однако нельзя исключить возможности утечки такой информации через какой-то неожиданный инцидент, а компенсации за ущерб, в свою очередь, будет иметь негативное влияние на заработки и финансовое здоровье компании^[45].

Таким образом, работая на зарубежных рынках в управлении материальными потоками, необходимо учитывать множество факторов, барьеров и ограничений и искать способы оптимизации данных систем.

2.2 Характеристика логистической системы компании Fujikura Ltd.

Поскольку компания японская, то в компании принято применять свои логистические модели. Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства.

Потребности производства в прошлом году в материальных ресурсах составили:

- медь – 121961 т

- полиэтилен – 13428 т

- поливинилхлорид – 10045 т

- алюминий – 6067 т

- сталь – 2029 т

- энергия – 3164101 Гкал

- вода - 21859 т.

Поэтому использование системы «точно в срок» позволяет оптимизировать затраты материальных потоков, а компания заинтересована в оптимизации переработки ресурсов.

По данным независимого аудита, сокращение затрат по направлениям деятельности привело к положительным эффектам:

- влияние на предотвращение загрязнения и глобальную защиту окружающей среды - 34.7 млн. йен,

- влияние на переработку ресурсов - 168,4 млн. йен,

- влияние на управленческую деятельность - 0,3 млн. йен,

- исследования и разработки - 1.9 млн. йен^[46].

Таким образом, общий экономический эффект от оптимизации материальных потоков по направлениям деятельности от внедрения системы «точно в срок» составил 205,3 млн. йен в год.

Суть данной системы заключается в том, что производственные подсистемы предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в той мере и до того срока, которые необходимы для выполнения заказа, сформированного подразделением потребителем. Таким образом, производственные подразделения не имеют общего жесткого графика производства, они оптимизируют свою работу в пределах заказа, следующего по технологической схеме подразделения.

Современные производственные фирмы используют сложное программное обеспечение для планирования производства, чтобы планировать производство на каждый период времени, что включает в себя заказ правильного запаса. Обмен информацией с поставщиками и заказчиками осуществляется через электронный обмен данными (EDI), чтобы обеспечить правильность каждой детали.

Компания уделяет большое внимание планированию выпуска, учитывая цепь производства заказчика, что в свою очередь предусматривает:

- презентацию субподрядчика и управления изменениями;

- объяснение мероприятий для достижения целей качества;

- проверку правдоподобия и согласования целей с заказчиками и поставщиками;

- обязательства по целевых расходов, сроков, количества производства;

- оценку рисков по срокам производства, затратах и ​​качеству;

- определение перевозчика и специальных мероприятий, подлежащих оплате (таможенные пошлины);

- обязательную экспертизу, которая базируется на спецификациях

- разработку концепции логистики и упаковки^[47].

Концепция логистики и упаковки базируется на стандарте ISO / TS16949 (Системы управления качеством - специальные требования к применению IOS9001 для производства серийных и запасных частей в автомобильной промышленности) обеспечивает общую отправную точку для системы менеджмента качества в цепи поставок в автомобильной промышленности и может применяться в QM (контроль качества).

Растущее количество документов и нестандартные требования сложной структуры клиентов по ISO / TS16949 устанавливают все более сложные требования на всю цепочку поставки, включая задачи.

Поставщики видят себя перед различными требованиями своих клиентов, которые охватывают сложные вопросы, такие как логистика, гарантия и методы, используемые в процессе разработки продукта. Компании сталкиваются с проблемой реализации единого рабочего процесса с несколькими (специфическими для заказчика) вариантами. Это создает дополнительные работы и затраты в цепочке поставок, без улучшения качества продукции в любом действительно значительной степени.

Специфические требования к клиенту являются системными требованиями QM, которые расширены дополнительными общими требованиями к сертификации от государственных и технических органов:

1) коммерческие документы (транспортные, банковские, таможенные)

2) документы, связанные с товаром (упаковочные листы, спецификации, сертификаты);

 3) требования документов (например, требования к продукции технические условия, общие условия и т.д.) должны быть указаны отдельно;

4) материальные характеристики, композиции, запрета и тому подобное;

5) страна продажи, конечный продукт, ответственность за материальные дефекты, положение о материальных корректировки, условия доставки / оплаты, выставления счета дополнительной работы, обязанность внедрить рационализацию производственных процессов;

6) соглашения об ответственности за концепцию, требования к логистике, правила тестирования / инспектирования, спецификации, лист обработки данных^[48].

Концепция работы с заказчиком, строится на том, что в принципе, все функции продукта и технологии важны и должны соблюдаться.

Особенности производства автокомпонентов требуют придирчиво внимания, поскольку отклонения не обеспечивают безопасность, соответствие автомобиля правовым нормам, которые влияют на способности, форму, жизнь или производительность сборки автомобиля.

Анализ риска поставщика по продуктам заложено в FMEA (режим неисправности и неисправности) по следующим критериям:

1) "C / C" - критическая характеристика

Любые разногласия в этих характеристиках могут влиять на производительность продукта и относительно серьезно ухудшают безопасность движения. Эта функция предназначена в FMEA со значениями от 9 до 10.

2) "S / C" - значительная характеристика

Любые отклонения в этих функциях могут способствовать неудовлетворенности клиентов из-за перебоев в работе автомобиля. Устанавливаются способность, форма, функциональность, прочность, производительность или серьезные первичные функции. Эта функция в FMEA означает 8, вместе с возникновением вероятности от 4 до 10.

В принципе все характеристики продукта и технологии важны и должны, соответственно, соблюдать специальные требования к безопасности, соблюдение правил, пригодные для составления, формы, функции, продолжительности или производительности^[49].

Таким образом, компания придерживается всех требований от заказчиков, плотно согласовывая свои производственные процессы с поставщиками для соблюдения уровня качества и детально разрабатывает логистические маршруты, для уменьшения операционных затрат. Компания не проводит маркетинговые исследования так работает по стандартам ISO и должна соблюдать качества, сроков и объемов поставок заказчика, выступая важным звеном в цепочке производства автомобилей.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ

3.1 Совершенствование системы планирования материальных потоков

Компании заказчиков (OEM-производители автомобилей) принимают конечную ответственность за производство, используя приобретенные детали и несут общую ответственность за конечный продукт, транспортное средство.

Основная ответственность производства за приобретенные детали, используемые в конечном продукте, возлагается на поставщика или субподрядчика. Поставщик должен принять все организационные и технические возможности и разумные меры по повышению безопасности его частей и частей его субподрядчиков; нести риски ответственности за продукцию.

Поэтому при планировании материальных потоков, компания должна:

- проводить всестороннюю оценку качества на всей территории компании «состав материалов - подготовка компонентов - производство жгутов - склад готовой продукции»,

- гарантировать безопасность автокомпонентов в течение всего процесса;

- уделять особое внимание безопасности продукции на этапе планирования качества,

- гарантировать и доказывать аудиторам заказчика способность к производству автокомпонентов;

- осуществлять соответствующую серию мероприятий по обеспечению качества, чтобы свести к минимуму вероятность дефектной продукции;

- идентифицировать дефектные продукты на ранних этапах производственного процесса, используя соответствующие меры (минимизировать затраты / расходы добавленной стоимости),

- вести учет данных о качестве и подробную документацию для доказательства, что автокомпоненты были изготовлены в соответствии со всеми соответствующих законов и стандартов безопасности;

- совершенствовать систему определения отслеживания материалов для выявления последствий любых неисправностей;

- доводить информацию и тренинги для соответствующего персонала «Ответственность за безопасность и безопасность продукции».

Согласно требованиям VW для каждого этапа в цепочке поставки назначается должностное лицо по безопасности продуктов (PSB)^[50].

Управление жалобами позволяет группе компании и ее поставщикам получить важное раннее предупреждение информация о новых и неизвестных проблемах с продуктом.

Руководящий принцип по решению проблем на заводе поставщика: если обнаружены существенные расхождения по дефектным показателям для товаров поставщика (например, отклоняет и перерабатывает), поставщик должен немедленно сообщить об этом ответственному работнику по качеству.

Это также касается дефектов, обнаруженных на аналогичных продуктах, производимых конкурентами.

3.2 Пути совершенствования системы тянущей системы на предприятии ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары»

Номенклатура продукции компании ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары», очень узкая и представлена ​​4 наименованиями в табл. 3.1, но в то же время она достаточно глубокая, поскольку каждый вид жгута может отличаться несколькими проводами и одним коннектором. Жизненный цикл автокомпонентов зависит от жизненного цикла автомобилей, которые производятся.

Таблица 3.1. Номенклатура выпускаемой заводами ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары»

Наименование	Изображение	Описание
Кабельные жгуты для автомобильных двигателей		Жгут проводов для транспортных средств, передатчика мощности и сигналов к электрооборудованию, имеет тенденцию к уменьшению его размера и веса благодаря внедрению нового оборудования и электрических систем.
дополнительные автомобильные жгуты		Fujikura разрабатывает джойстики следующего поколения, применяя оптические материалы передачи и электронные схемы с технологией проводки для автомобилей, а также обеспечивает безопасные, удобные и экологичные продукты для автомобилей.
Жгуты проводов высокого напряжения		тот кабель состоит из изоляции с поперечным соединением PE для сердечника и оболочки и подходит для применения, где требуются как высокое напряжение, так и термостойкость. Fujikura обеспечивает защиту от высокого напряжения без галогенных экранов и водонепроницаемые защитные соединители.
Электрические компоненты Сенсоры для сидения		Использование тонкопленочного основного материала позволяет уменьшить шероховатость на поверхности сиденья. Мембранная структура допускает высокий антистатический электрический детонатор.

Источник: All Product list. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fujikura.com/solutions/automotive/ (дата обращения: 07.06.2019).

Особенностью компании от российских предприятий является наличие отдела образцов и прототипов, который занимается изготовлением образцов и прототипов, в соответствии с которыми компания получает заключение аудиторов компаний заказчиков о дальнейшем их выпуске.

Для того, чтобы реализовать стратегию ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары» Департамент закупок должен уменьшить расходы, получая от поставщиков, применяя чрезвычайно строгие процедуры отбора для новых поставщиков, применяя общий подход к качеству и инновациям поставщиков и субподрядчиков, а также устанавливать тесные партнерские отношения с самыми инновационными и наиболее эффективными поставщиками.

В ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары» заинтересованы развивать крепкие партнерские связи и тесно сотрудничать с теми, которые соответствуют самым высоким ожиданиям по конкурентоспособности, стабильности и качества, а также контрактов и показателей качества. Высокая гибкость, ориентация на клиента, а также полное сотрудничество наших поставщиков и поставщиков услуг по требованиям прозрачности и процедур ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары» необходимы для успешного сотрудничества.

Кроме надежности и финансовой стабильности, основными атрибутами, к которым стремятся компания в долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, должны стать:

- постоянный высокий уровень качества => Целевая единица: ноль инцидентов, нулевые дефекты (0 PPM)

- функционирование логистики => Нулевые логистические инциденты 0 ДПФ; 100% уровень обслуживания;

- конкурентоспособные цены => с точки зрения постоянного снижения расхода материалов и компонентов, благодаря совершенствованию продукции и процесса^[51].

Возможность и готовность к инновациям выражается гибкостью с точки зрения времени реакции на новые требования и ожидания, а также поддержку на всех этапах инновационного проекта.

Деловые партнеры компании ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары», поставщики, как ожидается, будут вести свой бизнес безопасным, стабильным образом, в соответствии со всеми законами и всегда придерживаться принципов ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары» - абсолютное соблюдение сроков доставки компонентов.

Продавец сохраняет права интеллектуальной собственности и авторские права на изображения, рисунки, расчеты, программное обеспечение и другие документы. Покупатель прямо запрещает пользоваться правами интеллектуальной или промышленной собственности Продавца для любых целей, кроме выполнения заказа, и запрещено воспроизводить или передавать их в адрес третьих лиц, полностью или частично, без предварительного согласия продавца.

Поставщик обеспечивает Покупателю любую ответственность, убытки, расходы и расходы, полученные прямо или косвенно от любого нарушения или нарушения любого патента, полезной модели, зарегистрированной торговой марки, дизайна или авторского права в любой стране, включая Испанию или любую другую страну назначения, указанную в порядке, и обязуется принять все необходимые меры для предотвращения Покупателю неприемлемости по любым исков или исков, которые могут быть предъявлены против Покупателя как результат каких-либо таких нарушений или нарушений, включая обязательства получить за свой счет любые патенты, лицензии или права, необходимые, и возместить Покупателю за любые убытки, которые могут быть понесены им прямо или косвенно как результат таких претензий или исков.

Относительно принятия заказа и модификаций поставки всегда является объектом заказа на покупку ("Порядок"), действующий или в течение неограниченного периода времени ("Открытый заказ") или в течение ограниченного периода времени ("Закрытый заказ»). Заказы принимаются по почте, факсу или любым другим электронные средства, которые были согласованы.

Поставщик обязан в течение не более пяти календарных дней с даты получения распоряжения вернуть его письменное одобрение. Общие условия приобретения считаются принятыми на данный момент получения письменного документа о принятии, указанное выше, к которому следует приложить к приказу.

В случае открытого заказа Покупатель периодически направляет план доставки, отражающий суммы, а также сроки доставки. Поставщик должен предоставить материал в строке согласно вышеупомянутому Плану. Независимо от проблемы, которая обнаружена по выполнению заказа, сообщается Продавцу в течение 24 часов после его сообщения^[52].

Вышеуказанное отражает тщательное планирование работы с поставщиками, поскольку нарушении сроков поставки может привести к срыву контракта с заказчиком в цепочках поставок. Данный подход к системе управления материальными потоками на предприятии, основанный на контроле качества и своевременной доставке комплектующих позволяет синхронизировать производство со сборщиками автомобилей в рамках глобальных цепочек добавленной стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного в курсовой работе исследования было выявлено, что от рациональной организации службы снабжения зависит не только система снабжения, но и эффективность деятельности всего предприятия (организации), а толкающая система управления материальными потоками позволяет с помощью инструментов планирования и прогнозирования определить масштабы производства и загрузки мощностей на предприятии.

Компании производители автомобилей принимают конечную ответственность за производство, используя приобретенные детали и несут общую ответственность за конечный продукт, транспортное средство, но компании, встроенные в глобальные цепи добавленной стоимости должны синхронизировать свою работу с поставщиками компонентов и обеспечить ритмичные поставки автокомпонентов на сборочные предприятия. В таком случае толкающая система управления материальными потоками позволяет учесть требования производителей автомобилей.

Основная ответственность производства за приобретенные детали, используемые в конечном продукте, возлагается на поставщика или субподрядчика. Поставщик должен принять все организационные и технические возможности и разумные меры по повышению безопасности его частей и частей его субподрядчиков; нести риски ответственности за продукцию.

Таким образом распределение ответственности между заказчиком и поставщиком – компанией ООО «Фуджикура Аутомотив Рус Чебоксары», позволяет снизить риски невыполнения обязательств, обеспечить своевременное выполнение контрактов с учетом требований к качеству автокомпонентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин, Б.А., Тяпухин, А.П. Коммерческая логистика: учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – 158 с.
2. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – 12-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2015. – 426 с.
3. Годин, А.М. Маркетинг: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. – Изд. 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Дашков и К, 2015. – 755 с.
4. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика / Е.А. Голиков. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 412 с.
5. Григорьев, М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учебное пособие для студентов. – М.: Гардарики, 2015. – 312 с.
6. Джигуртин А.С. Логистика: учебное пособие для студентов. – Новосибирск: Сибиръ, 2014. – 588 с.
7. Дуглас О. Управление цепями поставок: учебное пособие. – перевод англ.; научный редактор издания на русском языке Сергеев В. И. – М.: Инфра-М, 2013. – 669 с.
8. Инютина К.В., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 290 с.
9. Козловский В.А., Кобзев В.В., Савруков Н.Т. Логистика: Конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2015. – 176 с.
10. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов: учеб. пособие / под. общ. ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.
11. Логистика: Учеб. пособие / под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
12. Логистика: Учебник / под ред. М.М. Лабушева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 408 с.
13. Логистика: уч. пособ. / под ред. И.И. Полещука. – Минск: БГЭУ, 2016. – 431 с.
14. Линдерс, М.Р., Фирон, Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – 11-е изд. – СПб.: Виктория плюс, 2015. – 382 с.
15. Мате Э., Тискье Д. Логистика / Пер. с франц. под ред. Н.В. Куприенко. – СПб: ИД «Нева», 2015. – 328 с.
16. Манжай, И.С. Логистика: конспект лекций. – Минск: Приор-издат, 2015. – 144 с.
17. Маргунова, В.И. Логистика: ответы на экзаменационные вопросы. – Минск: ТетраСистемс, 2015. – 148 с.
18. Организация производства и управление предприятием: учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б.[и др.]; под ред. О.Г. Туровца. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 544 с.
19. Производственный менеджмент. Управление предприятием: учебное пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев [и др.]; под ред. проф. С.А. Пелиха. – Минск: БГЭУ, 2016. – 555 с.
20. Производственный менеджмент: учебное пособие / Защепин О.М. – СПб.: Питер, 2016. – 444 с.
21. Сковронек, Ч. Логистика на предприятии: учебное пособие. – М., 2016. – 588 с.
22. Савенкова, Т.И. Логистика: учебное пособие. – 3-е изд., стереотипное. – Минск: Омега-Л, 2015. – 255 с.
23. Сергеев, В.И. Логистика: информационные системы и технологии: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 608 с.
24. Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 428 с.
25. Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. – Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2016. – 512 с.
26. Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «Инвест-НП», 2015. – 265 с.
27. Черновалов, А.В. Логистика: современный практический опыт. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – 296 с.
28. Chiadamrong N., Kohly P., A COMPARISON OF THE PUSH AND PULL PRODUCTION SYSTEMS AT THEIR OPTI MAL DESIGNS UNDER THE ECONOMIC CONSIDERATION Navee Chiadamrong ASEAN Journal on Science and Technology for Development 22(4):313. November 2017. Р. 30-48.
29. Your Code of Conduct FUJIKURA AUTOMOTIVE EUROPE GROUP 28 р.
30. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – 71 p.
31. Fujikura Automotive Europe S.A.U. Supplier Quality Assurance Agreement Based on ISO/TS16949. – 2016. - 50 р.
32. All Product list. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fujikura.com/solutions/automotive/ (дата обращения: 07.06.2019).
33. Internal Environmental Audits. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fujikura.co.jp/eng/csr/environmental/audit.html (дата обращения. 10.06.2019)

1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – 12-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2015. – С. 58. ↑

2. Инютина К.В., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 290 с. ↑

3. Логистика: Учеб. пособие / под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 136. ↑

4. Джигуртин А.С. Логистика: учебное пособие для студентов. – Новосибирск: Сибиръ, 2014. – С. 121. ↑

5. Логистика: уч. пособ. / под ред. И.И. Полещука. – Минск: БГЭУ, 2016. – С. 96. ↑

6. Сковронек, Ч. Логистика на предприятии: учебное пособие. – М., 2016. – С. 183. ↑

7. Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «Инвест-НП», 2015. – 265 с. ↑

8. Маргунова, В.И. Логистика: ответы на экзаменационные вопросы. – Минск: ТетраСистемс, 2015. – С. 59. ↑

9. Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 331. ↑

10. Линдерс, М.Р., Фирон, Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – 11-е изд. – СПб.: Виктория плюс, 2015. – С. 148. ↑

11. Chiadamrong N., Kohly P., A COMPARISON OF THE PUSH AND PULL PRODUCTION SYSTEMS AT THEIR OPTI MAL DESIGNS UNDER THE ECONOMIC CONSIDERATION Navee Chiadamrong ASEAN Journal on Science and Technology for Development 22(4):313. November 2017. Р. 30-48. ↑

12. Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. – Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2016. – С. 112. ↑

13. Производственный менеджмент / Защепин О.М. – СПб.: Питер, 2016. – С. 102. ↑

14. Мате Э., Тискье Д. Логистика / Пер. с франц. под ред. Н.В. Куприенко. – СПб: ИД «Нева», 2015. – С. 117. ↑

15. Организация производства и управление предприятием: учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б.[и др.]; под ред. О.Г. Туровца. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 268. ↑

16. Производственный менеджмент. Управление предприятием: учебное пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев [и др.]; под ред. проф. С.А. Пелиха. – Минск: БГЭУ, 2016. – С. 134. ↑

17. Черновалов, А.В. Логистика: современный практический опыт. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – С. 173. ↑

18. Производственный менеджмент. Управление предприятием: учебное пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев [и др.]; под ред. проф. С.А. Пелиха. – Минск: БГЭУ, 2016. – С. 221. ↑

19. Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. – Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2016. – С. 383. ↑

20. Манжай, И.С. Логистика: конспект лекций. – Минск: Приор-издат, 2015. – С. 45. ↑

21. Инютина К.В., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 290 с. ↑

22. Сергеев, В.И. Логистика: информационные системы и технологии: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 608 с. ↑

23. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов: учеб. пособие / под. общ. ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 781. ↑

24. Козловский В.А., Кобзев В.В., Савруков Н.Т. Логистика: Конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2015. – С. 84. ↑

25. Григорьев, М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учебное пособие для студентов. – М.: Гардарики, 2015. – С. 186. ↑

26. Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «Инвест-НП», 2015. – С. 186. ↑

27. Логистика: уч. пособ. / под ред. И.И. Полещука. – Минск: БГЭУ, 2016. – С. 212. ↑

28. Сергеев, В.И. Логистика: информационные системы и технологии: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 402. ↑

29. Сковронек, Ч. Логистика на предприятии: учебное пособие. – М., 2016. – С. 304. ↑

30. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – 12-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2015. – 426 с. ↑

31. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика / Е.А. Голиков. – М.: Дашков и Ко, 2009. – С. 311. ↑

32. Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: «Инвест-НП», 2015. – С. 217. ↑

33. Логистика: Учеб. пособие / под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 69. ↑

34. Логистика: Учебник / под ред. М.М. Лабушева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 175. ↑

35. Маргунова, В.И. Логистика: ответы на экзаменационные вопросы. – Минск: ТетраСистемс, 2015. – С. 76. ↑

36. Козловский В.А., Кобзев В.В., Савруков Н.Т. Логистика: Конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2015. – 176 с. ↑

37. Производственный менеджмент. Управление предприятием: учебное пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев [и др.]; под ред. проф. С.А. Пелиха. – Минск: БГЭУ, 2016. – С. 318. ↑

38. Организация производства и управление предприятием: учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б.[и др.]; под ред. О.Г. Туровца. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 225. ↑

39. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов: учеб. пособие / под. общ. ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 347. ↑

40. Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. – Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2016. – С. 195. ↑

41. Дуглас О. Управление цепями поставок: учебное пособие. – перевод англ.; научный редактор издания на русском языке Сергеев В. И. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 228. ↑

42. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – Р. 4. ↑

43. Your Code of Conduct FUJIKURA AUTOMOTIVE EUROPE GROUP 28 р. ↑

44. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – Р. 4. ↑

45. Fujikura Automotive Europe S.A.U. Supplier Quality Assurance Agreement Based on ISO/TS16949. – 2016. – Р. 35-36. ↑

46. Internal Environmental Audits. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fujikura.co.jp/eng/csr/environmental/audit.html (дата обращения. 10.06.2019) ↑

47. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – p. 22. ↑

48. Fujikura Automotive Europe S.A.U. Supplier Quality Assurance Agreement Based on ISO/TS16949. – 2016. – Р.9. ↑

49. Fujikura Automotive Europe S.A.U. Supplier Quality Assurance Agreement Based on ISO/TS16949. – 2016. – Р.22. ↑

50. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – p. 17. ↑

51. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2018. – p. 18. ↑

52. Fujikura. Annual Report 2018. – Tokyo: Fujikura Ltd., 2016. – p. 18. ↑