SWOT-анализ компании Pegas Touristi

Содержание:

Введение

Любой бизнес необходимо постоянно совершенствовать и адаптировать под меняющиеся рыночные условия. Но, прежде чем вносить изменения, необходимо проанализировать — выявить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности для развития.

Многие предприниматели не уделяют должного внимания анализу своей компании, считая, что для получения аналитики необходимо потратить большое количество времени, денег и усилий. Однако, это не всегда так.

С этой задачей легко поможет справиться SWOT анализ, не требующий много времени, но, дающий возможность получить данные, которые позволят сформировать стратегию развития, как минимум, на ближайшее время.

SWOT анализ — это один из самых распространенных и простых в использовании видов анализа бизнеса. С его помощью можно выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на успех компании.

SWOT анализ бизнеса позволяет оценить деятельность компании по четырем факторам:

S — strength (сильные стороны)

W — weakness (слабые стороны)

O — opportunities (возможности)

T — threats (угрозы) [1]

В данной работе мы проанализируем компанию «Pegas touristik», многопрофильного туроператора по выездному туризму.

1. Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

1.1 История развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования

В 1963 году в Гарвардской школе бизнеса на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT (strength (сильные стороны), weakness (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы)).

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он называет как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации».

Основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В процессе планирования, как показала российская практика, имеются трудности, определяемые усилием неопределенности деловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стратегические схемы перестали соответствовать новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике предпринимательства резко усилилось значение человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры.

В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но, в последующем, планирование стало нормой работы. Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том числе и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные преимущества.

1.2 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

Планирование как функция управления – это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

- выработка стратегии – первооснова деятельности организации;

- стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;

- стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;

- результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Стратегия – набор решений о путях и методах достижения долговременных целей. Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. [4; 212]

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее, как мы уже говорили выше:

STRENGTH (силы – сильные стороны);

WEAKNESS (слабые стороны);

OPPORTUNITIES (возможности);

THREATHS (опасности - угрозы). [4; 126 ]

Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможности	2.силы и угрозы
Слабые стороны	4. слабости и возможности	3. слабости и угрозы

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1) На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то, что не удается компании по сравнению с конкурентами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1) 2) 3)	1) 2) 3)

Рис. 2 «Сила - слабость»

К сильным сторонам относят:

- выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

- достаточные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация персонала;

- хорошая репутация у покупателей;

- известность в качестве лидера рынка;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

и многое другое.

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- низкая прибыльность;

- внутренние производственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- слабое представление о рынке;

- некачественный товар или услуга;

- узкая продуктовая линия;

- низкие маркетинговые способности.

Руководству следует определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [5; 122].

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

- Анализ и проектирование (исследовательские способности).

- Источник (сырье и поставки).

- Производство (с учетом издержек).

- Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).

- Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).

- Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

2) На втором этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения.

Зачастую, на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы» [6; 239].

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1) 2) 3)	1) 2) 3)

Рис. 3 «Возможности - угрозы»

К возможностям относятся:

- выход на новые сегменты и рынки,

- расширение продуктовой линии,

- ноу-хау в выпуске новой продукции,

- снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,

- освоение взаимодополняющих продуктов,

- возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,

- ускорение роста рынка,

и прочие.

К угрозам можно отнести:

- возможность появления новых конкурентов,

- замедление роста рынка,

- изменение потребностей и вкусов покупателей,

- растущее воздействие поставщиков,

- возможность поглощения более крупной фирмой,

- неблагоприятная политика правительства,

- неблагоприятные демографические изменения,

и прочие.

Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

- Экономическая ситуация.

- Политические факторы и законодательные аспекты.

- Социальная атмосфера.

- Технологические факторы.

- Поставщики и потребители.

- Конкуренты.

- Международные факторы.

Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).

Технологические факторы – решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности. [7; 213]

Конкуренты:

- Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.

- Анализ будущих целей конкурента.

- Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.

- Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

- Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

- Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки.

3) На третьем этапе определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (рис. 1). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ (сильные стороны и возможности) необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ (слабые стороны и возможности) стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ (сильные строны и угрозы), то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

4) На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:

- Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

- Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;

- Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;

- Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

1.3 Правила проведения SWOT-анализа

SWOT стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам:

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

2. SWOT- анализ компании «Pegas touristik»

2.1 Общая информация о компании «Pegas touristik»

Для данной работы мною была выбрана конкурирующая нам компания международный многопрофильный оператор «Pegas touristik», который как и наша компания, входит в тройку лидеров туроператоров по выездному туризму в РФ.

История компании началась в последней четверти ХХ века. PEGAS Touristik сегодня – это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

PEGAS Touristik, на сегодняшний день, отправляет на отдых из 51 города РФ, предлагает отдых на курортах в 25 странах мира.

2.2 Миссия и цели компании «Pegas touristik»

На официальном сайте компании сформулированы миссия и цели:

«Мы работаем, чтобы сделать PEGAS Touristik лучшим туроператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы PEGAS Touristik, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом PEGAS Touristik. А для этого необходимо:

• предоставлять качественное обслуживания в любом месте и в любое время
• сделать все услуги PEGAS Touristik, в соответствии с современными стандартами сервиса
• уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу
• стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах наших клиентов
• предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания» [2].

2.3 SWOT- анализ компании «Pegas touristik»

На основе изложенного теоретического материала разработаем SWOT- анализ компании «Pegas touristik».

На первом этапе составим список слабых и сильных сторон компании, обозначим их в таблице (рис. 4):

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1) многолетний опыт работы 2) узнаваемость бренда 3) известность в качестве лидера рынка 4) собственная авиакомпания 5) широкий ассортимент направлений	1) невысокая репутация у потребителей 2) невысокая квалификация персонала в принимающих офисах заграницей 3) невысокая квалификация персонала в регионах 4) низкие маркетинговые способности 5) невысокая квалификация, недостаточный уровень полномочий руководителей региональных офисов (любые решения принимаются исключительно в Москве, часто без мнения региональных руководителей)

Рис. 4 «Сила-слабость компании «Pegas touristik»

На втором этапе определим возможности и угрозы компании, заключенные во внешней среде, отобразим их в таблице (рис. 5):

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1) выход на новые рынки (страны СНГ, Дальний восток) 2) расширение продуктовой линии (Япония, Китай, Занзибар и пр., расширение ассортимента отелей в странах, в которых уже длительное присутствие), 3) освоение взаимодополняющих продуктов, 4) рост агентской сети (франчайзинговые турагентства)	1) появление новых конкурентов (например развитее туроператора TUI в регионах) 2) неблагоприятная политика государства, 3) замедление роста рынка, 4) неблагоприятные демографические изменения (отток населения из некоторых регионов, откуда представлена полетная программа), 5) неблагоприятные социально-экономические факторы, 6) усложнение международных отношений

Рис. 5 «Возможности и угорозы компании «Pegas touristik»

На третьем этапе определим взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составим матрицу SWOT анализа компании (рис. 6):

	Возможности 1) выход на новые рынки (страны СНГ, Дальний восток) 2) расширение продуктовой линии (Япония, Китай, Занзибар и пр., расширение ассортимента отелей в странах, в которых уже длительное присутствие), 3) освоение взаимодополняющих продуктов, 4) рост агентской сети (франчайзинговые турагентства)	Угрозы 1) появление новых конкурентов (например развитее туроператора TUI в регионах) 2) неблагоприятная политика государства, 3) замедление роста рынка, 4) неблагоприятные демографические изменения (отток населения из некоторых регионов, откуда представлена полетная программа), 5) неблагоприятные социально-экономические факторы, 6) усложнение международных отношений
Сильные стороны 1) многолетний опыт работы 2) узнаваемость бренда 3) известность в качестве лидера рынка 4) собственная авиакомпания 5) широкий ассортимент направлений	- узнаваемость бренда и многолетний опыт позволит легко завоевать позиции на новых рынках, - собственная авиакомпания способствует реализации расширения полетной программы по новым направлениям, - широкий ассортимент направлений и собственная авиакомпания способствуют росту агентсткой сети, освоению взаимодополняющих продуктов	- широкий ассортимент направлений и собственная авиакомпания позволят в кратчайшие сроки сформировать предложение на рынке, заменяющие закрытое направление, по политическим мотивам, - собственная авиакомпания позволит оставить конкурентоспособные цены на рынке, - широкий ассортимент направлений позволяет сформировать продукт для дюбого бюджета потребителя, - собственная авиакомпания позволяет , в случае изменения спроса в одном регионе изменить полетную программу и усилить позиции в другом регионе
Слабые стороны 1) невысокая репутация у потребителей 2) невысокая квалификация персонала в принимающих офисах заграницей 3) невысокая квалификация персонала в регионах 4) низкие маркетинговые способности 5) невысокая квалификация, недостаточный уровень полномочий руководителей региональных офисов	- Организация обучающих мероприятий для персонала, - проведение выездных обучающих мероприятий для персонала из регионов, - делегирование полномочий региональным руководителям, - укрепление репутации, - ребрендинг, смена имиджа компании, - проведение тренингов для гидов по клиентоориентированности	- улучшение условий труда персонала в регионах и в принимающих офисах, - разработка маркетинговых мероприятий, - привлечение лучших маркетинговых специалистов

Рис. 6 «Матрица SWOT-анализа компании «Pegas touristik»

Выводы и рекомендации руководству компании

Данные анализа показывают, что компания туроператор «Pegas touristik» имеет как сильные, так и слабые стороны в своей работе, что обуславливает не только ее конкурентные позиции в настоящее время, но и возможности усиления конкурентных позиций в будущем.

Сильные стороны компании превращены в ее исключительные конкурентные преимущества. Основные направления развития, направленные на усиление конкурентной позиции предприятия на туристском рынке является:

- расширение ассортимента предлагаемых услуг,

- совершенствование фирмы, контроль качества, квалификация персонала.

Хорошо выполненный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Руководству компании я бы порекомендовала изменить кадровую политику компании, улучшить условия труда персонала, привлекать более квалифицированных специалистов в региональные офисы, больше делегировать и прислушиваться к руководителям региональных офисов, ведь они владеют часто большей информацией о ситуации в регионе. Важно так же улучшить качество сервиса в принимающих офисах, что укрепит имидж компании как надежного туроператора, предлагающего качественные услуги.

Список используемых источников информации:

1)https://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7

2) https://pegast.ru/

3) Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.

4) Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.

5) Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд. – Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. – 364 с.

6) Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 416 с.

7) Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Изд-во «Зерцало», 2001. – 448 с.