Технология процесса обучения сотрудников в гостинице «Паррадоссо 5»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обучение персонала в гостинице или иных организациях, несомненно играет важную роль в процессе формирования качественного обслуживания гостей. Недостаточная квалификация сотрудников может усугубить рейтинг гостиницы. Так же, как и напротив, регулярное обучение оказывает существенное влияние на мотивацию служащих, их личностный рост и преданность организации.

Актуальность данной курсовой работы, заключается в том, что, в целях выполнения эффективного развития гостиничного предприятия, достижения поставленных целей, как на уровне каждого служащего, так же в рамках весей организации, достаточно важен высококвалифицированный персонал, владеющий узконаправленными навыками, знаниями и опытом в необходимой специализации. Именно поэтому роль обучения и переквалификации работников отеля считается значимой в управлении и стоит на важном месте в кадровой политике многих учреждений.

Степень освещенности и разработанности проблемы курсовой работы на тему «Технология процесса обучения сотрудников в гостинице «Паррадоссо» 5*» была исследована с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий многих авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование», Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности, Зайцев Л.Г., Соколова М.И. «Организационное поведение» и так далее. 

Данное исследование направлено на изучение технологии обучения персонала организации на примере гостиницы ООО «Паррадоссо» 5*. Качественное оказание услуг в гостинице, напрямую зависит от коллективной работы обслуживающего персонала и влияет на ее конкурентоспособность и экономические показатели.

Все это доказывает актуальность данного исследования, посвященного изучению организации технологии обучения сотрудников в современных условиях.

Объект исследования – Гостиница «Паррадоссо» 5*

Предмет исследования - Технология процесса обучения сотрудников в гостинице «Паррадоссо» 5*

Цель работы - предложить мероприятия по улучшению качества обучения и работы сотрудников отеля «Паррадоссо» 5*.

Задачи:

- определить технологию обучения сотрудников отеля и этапы её разработки;

- выявить особенности практик обучения персонала в сфере гостиничного бизнеса;

- выявить сильные и слабые стороны обучения сотрудников в гостинице «Паррадоссо» 5*;

- разработать рекомендации по улучшению работы персонала в гостинице «Паррадоссо» 5*.

Глава 1. Главные направления в создании и организации технологии обучения сотрудников в гостинице.

Понятия и концепция обучения персонала отеля

Обучение персонала — это непрерывный процесс получения сотрудниками новых знаний, усвоение ими новых навыков и приемов работы.[1]

Обучение в первую очередь служит средством по достижению запланированных целей организации. Все зависит от того, насколько грамотно штат предприятия придерживается этих целей и готов выполнять все для их достижения.

Для реализации необходим высокий уровень профессионализма не только персонала, но и так же руководства организации, в нашем случае отеля.

Работа в данной сфере предполагает собой необходимые высокие знания и навыки в своей специфике.[2] С каждым годом, требования по квалификации и улучшению работы персонала гостиницы возрастает в связи с увеличение аналогичных организаций. Появляется все больше конкурентов на рынке труда.

Все те знания и навыки, приобретённые за прошлые десятилетия, теряют свою актуальность уже сегодня. Идут очень быстрые изменения, как внешние, такие как (экономическая политика государства, его законодательство и налоговая система), так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и прочее), это несомненно подводит множество предприятий к необходимости переподготовки сотрудников к новейшим изменениям. [3]

К главным функциям системы обучения персонала, относятся:

- преодоление разрыва среди нынешних навыков и умений работников придерживаться необходимых квалификационных требований;

- разработка корпоративной культуры организации;

- применение метода обучения персонала, для;

- мотивация производственной деятельности персонала методом обучения;

- подготовка сотрудника к повышению или продвижению по службе.[4]

Главным объектом системы обучения персонала являются кадры, т.е. основной (штатный) состав его работников.

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Персонал — это человеческий ресурс предприятия от квалификации, профессиональной подготовки, деловых качеств которого зависит эффективность и качество деятельности предприятия, его конкурентоспособность.[5] Создание систем обучения персонала стало насущной необходимостью, причина в том, что знания и технологии развиваются так стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения.

Нехватка компетентного персонала на рынке труда, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании. В свою очередь сотрудники заинтересованы в таком месте работы, на котором существует возможность повысить свои профессиональные навыки, реализоваться и заниматься интересной работой. Для этого необходимо сделать таким образом, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста.[6] Задача совсем непростая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая.

Виды и методы обучения персонала в гостинице.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п.[7] Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. «Схема 1».

«Схема 1» План обучения рабочего персонала.

При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности в организации. Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

• первичное обучение лиц, принятых на работу;
• ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
• периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
• обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).[8]

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности;

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.[9]

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1—3 дня.

3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

4. Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.

6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.[10] Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

— удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72—100 часов;

— свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

— диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Система подготовки персонала, принятая во многих зарубежных компаниях, предусматривает качественно новый уровень организации отношений с клиентом и выводит на первый план понятие «разумный сервис».

Для завоевания уважения и доверия целевой аудитории классической клиентоориентированной политики уже недостаточно.

В основе термина «разумный сервис» лежит не только ответственность и трудолюбие сотрудника, но также искреннее желание предугадать просьбу гостя и исполнить ее до того, как она будет озвучена. Для оказания безупречного сервиса важно пристальное внимание к каждой детали. Главным критерием отбора персонала является стремление соискателей развиваться в индустрии сервиса, а также понимание значения слова «гость».[10]

Важнейшее значение имеет заведомая расположенность кандидата к гостю, желание окружить его вниманием, продемонстрировать уровень обслуживания наивысшего уровня. Такая готовность чаще всего является свидетельством врожденных качеств, однако зарубежные гостиницы предоставляют все условия для воспитания необходимых навыков.

Часто, к обучению кадров относятся с особым трепетом. Под руководством более опытных коллег каждый сотрудник проходит многоуровневую серию тренингов и последующую строгую аттестацию. Процесс обучения и повышения квалификации проходит непрерывно, так же как и развитие корпоративной ответственности и культуры.[11]

В корейских отелях, например, широко применяют специальные программы тренировки памяти, в рамках которых сотрудники учатся запоминать имена гостей, номера их автомобилей и другую информацию, способствующую наиболее оперативному реагированию на запросы клиентов.

В крупных зарубежных гостиницах одним из факторов стимулирования труда является глубокое уважение к сотруднику и стремление создать все необходимые условия для профессионального и карьерного роста внутри компании. Особое внимание уделяется мотивационным программам и внедрению прозрачной и четко структурированной системы поощрений наиболее талантливых специалистов. Именно поэтому большая часть персонала работает в одной и той же компании на протяжении всей жизни, часто основывает и продолжает целые династии сотрудников.

Когда встает вопрос о сокращении штата в связи с падением доходов гостиницы, то действия зарубежных компаний так же отличаются от российских. Так, например, многие гостиницы на территории США снижают количество рабочих недель, урезают бонусные выплаты высшему менеджменту и замораживают зарплаты большинству сотрудников. Это делается во избежание сокращения персонала. Если спад доходов гостиниц будет продолжаться, то увольнения неизбежны. Там, где по договору с профсоюзами, требуется корректировка заработных плат в зависимости от увеличения стоимости жизни, увольнения – единственная альтернатива. Должности сотрудников, работавших на условиях неполного рабочего дня, во многих отелях уже упразднены. (Приложение В)

Глава II. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В БУТИК-ОТЕЛЕ «ПАРРАДОССО» 5*.

2.1. Общая характеристика гостиницы «Паррадоссо» 5*

Гостиница "Паррадоссо"5* — это авторский бутик-отель. (рис. 2). Был открыт в июле 2020 года. Он расположен в центре Москвы, в 1,1 км от Большого театра.

К услугам гостей имеется ресторан и бесплатный Wi-Fi. Стойка регистрации этого 5-звездочного отеля работает круглосуточно. Осуществляется доставка еды и напитков в номер. Государственный исторический музей находится в 1,5 км, а Дом-музей Виктора Васнецова — в 1,6 км.

«Рис. 1» Авторский бутик отель «Паррадоссо» 5* (экстерьер).

Номерной фонд отеля составляет 18 номеров. Номера делятся по категориям на: стандартные, улучшенные и люкс. Все номера выполнены в эксклюзивном дизайнерском решении и отличаются каждый друг от друга.

Интерьер данного отеля сделан исключительно в современном стиле, в лаконичных нейтральных оттенках, которые в себе передают элегантность и придают отелю дороговизну. «Рис.2»

«Рис. 2» Интерьер отеля «Паррадоссо» 5*

Так же хочу заметить, что отель совсем новый и в каждой комнате запах свежего ремонта, что, несомненно, радует посетителей.

Несмотря на то, что отель открылся относительно недавно, он уже пользуется большой популярностью среди посетителей. О чем свидетельствуют положительные отзывы на Booking.com

Каждый номер оснащен итальянской мебелью из натурального дерева, большими двуспальными кроватями "KingSize", ЖК - телевизор, интернет Wi-Fi, спутниковым телевидением, телефоном с международной связью, мини-баром, индивидуальной системой кондиционирования, сейфом. В ванной комнате - ванна, телефон, фен, наборы косметические, подогреваемый полы. Так же в структурном подразделении отеля находятся ресторан. Рестoран работает с 07: 00 до 23: 00. Отсутствует автопарк, для гостей предусмотрена бесплатная парковка.

В бутик-отеле представлен широкий спектр дополнительных услуг: заказ театральных, авиа, ж-д билетов, заказ экскурсий, трансфера и т.д.

Так же, в отеле предусмотрено размещение с домашними животными, что несомненно повышает список потенциальных гостей.

Здание, носящее официальное наименование “Комплекс доходных домов, начало XX века, архитектора Розенкампфа К.Л. (в основе – городская усадьба 2-й половины XVIII - XIX вв.). – Доходный дом, середина XIX века. Затем здание неоднократно перестраивали, но симметричная первоначальная композиция главного и торцевого фасадов, а также штукатурный декор сохранили свой исторический облик.

На протяжении 2018-2020 гг. прошла полная реставрация здания, которое сохранило исторический облик и вписалась в современную городскую инфраструкту.[12]

В ходе исследования данного отеля и общения непосредственно на прямую с управляющим, я выявила следующую организационную структуру подразделения.

Генеральный директор

Зам. ген. директора

Управляющий

Управляющий

Администратор

Горничные

Администратор

Горничные

Техник-инженер

Техник-инженер

«Схема 2» Организационная структура отеля «Паррадоссо» 5*.

Исходя из этой схемы видно, что сотрудники всех отделов подотчетны управляющему отеля, управляющий - генеральному директору, который, в свою очередь, подотчётен собственнику.

В данной гостинице применяется простая повременная (тарифная) система оплаты труда - оплата производится за фактически отработанное время, независимо от результатов работы. В основе расчетов оклад или тариф.

Заработная плата зависит от должности. Выдаётся один раз в месяц (15-го числа ежемесячно) плюс аванс (до 5-го числа каждого месяца) не более 50% от общей суммы заработной платы.

Ген. Директор - Осуществляет управление отелем, общий контроль всех служб, заключение и подписание договоров.

Управляющий - вопросы регулирования внутренних правил, стандартов и процедур, подбор персонала, аттестации сотрудников, взаимодействиями с туристическими фирмами и иными контрагентами, заключения договоров работа с постоянными гостями переписка, распределение подарков и сувениров гостям а так же, выполняет контроль и установку программного обеспечения, планирование ресурсов, управление заявками пользователей на обслуживание, обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений, осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления.

Администратор - ведет учет движения номерного фонда гостиницы, оформляет разрешение на поселение граждан по предъявлению паспорта или другого документа, удостоверяющего личность, принимает и оформляет необходимые документы, осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему граждан, ведет документацию по установленным формам, осуществляет контроль за соблюдением проживающими правил пользования гостиницами, следит за своевременностью оплаты за проживание и предоставляемые услуги, не допуская задолженности, обеспечивает контроль за паспортным режимом при оформлении граждан, принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих, ведет журнал и книгу сдачи дежурства, сдает в бухгалтерию необходимые отчеты и документы, обеспечивает хранение, выдачу и получение ключей от номеров гостиницы, информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах и принимает заказы на их выполнение., принимает и вручает поступившую корреспонденцию проживающим.

Служба горничных - отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Так же занимаются поддержанием чистоты помещений общего пользования. Кроме того, помощь уборщицы может понадобиться постояльцам в случае необходимости проведения в номере мелкой уборки и тому подобных ситуациях.

2.2. Анализ технологии обучения персонала в отеле «Паррадоссо» 5*

Направлению развития персонала бутик-отеля «Паррадоссо 5*» уделяется достаточно большое внимание. Гостеприимное обслуживание клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качеству труда.

1. Привлечение лучших специалистов;

2. Поощрение достижения высоких результатов;

3. Создание благоприятных условий для профессиональной самореализации работников;

4. Объективная оценка работы всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности;

5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защите своих сотрудников.

Отель ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники по специальностям «Гостиничное дело», «Менеджмент организации» с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Отель стремится привить молодым специалистам необходимые для работы в гостиничной сфере навыки в процессе работы и обучения. [14]

Система адаптации новых сотрудников, действующая в отеле «Паррадоссо 5*» обладает рядом отличительных особенностей. Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:

- Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);

- Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROM);

Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в отеле разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

1. качество работы;

2. трудовая дисциплина;

3. умение работать с клиентом;

4.ответственность;

5.стрессоустойчивость;

6.мотивация к труду;

7.активность и инициатива;

8.стремление к профессиональному росту;

9.лидерские качества;

10. владение навыками гостеприимства.

Теперь проанализируем структуру персонала отеля. Численность персонала отеля «Паррадоссо 5*» колеблется с самого открытия. Виною этому низкий уровень заработной платы и высокий спектр обязанностей, а также жесткие критерии отбора персонала. В частности, это касается стойки приема и размещения.

График работы администратора стойки неспешен сутки через трое.

24 часа. Ставка за смену 3500 рублей.

Всего в гостинице работает 4 администратора, возраст, которых примерно 20-25 лет. В среднем срок работы одного администратора, составляет 3-4 месяца. Далее приходиться искать и обучать новых сотрудников.

Само обучение (стажировка) на должность администратора в отеле Паррадоссо 5*, как правило длиться от 2х до 4х дней.

Новых сотрудников приглашают пройти стажировку сразу на стойке приема и размещения с действующим на тот администратором. С 10 утра до 7 вечера.

Администратор, по мимо выполнения своих ключевых обязанностей, в дни стажировки новых сотрудников, так же обязан грамотно объяснить свои трудовые обязанности стажеру и ответить на все интересующие его вопросы.

Далее, если стажер освоил весь материал по работе с гостями и заполнением документов, управляющий приглашает сотрудника на первый самостоятельный рабочий день, с полной оплатой.

По составу персонала можно отметить, что практически все сотрудники гостиницы имеют высшее образование. Так как гостиница новая и управляющий заботится о рейтинге отеля, именно поэтому, сотрудники должны четко понимать суть своей работы и качественное ее исполнение. Основную возрастную группу составляют сотрудники 20-30 лет, их доля равняется 48%. Средний возраст работников отеля составляет 25 лет. Можно сказать, что этот возраст является наиболее оптимальным для работы в организации, так как сотрудники данного возраста не имеют большого опыта и не требуют завышенную заработную плату, но они очень интересуются новыми идеями, более восприимчивы и ответственны по отношению к работе.

В целях повышения культуры обслуживания клиентов, в отеле «Паррадоссо 5*» были разработаны и утверждены Правила отеля, распространяющиеся как на работников отеля, так и на гостей.

Правила разработаны на основании «Международных гостиничных правил», Федерального закона «О защите прав потребителя», Постановления РФ от 5 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации».

Согласно Правил (Приложение А), работники гостиницы должны уважительно относиться к гостям, проявлять вежливость и предупредительность, а также:

- Прилагать максимум усилий для качественного обслуживания гостей.

- Заботиться о безопасности гостей.

- Быть компетентными во всех вопросах гостиничного обслуживания.

- Соблюдать этику гостиницы.

Таким образом, бутик-отель «Паррадоссо 5*» - это одна из немногих гостиниц в России европейского уровня. Популярность гостиницы будет расти, в связи с окончанием пандемии коронавируса и открытия границ для туристов. Особый вклад в развитие организации вносит высококвалифицированный управляющий, который периодически проходит обучение в области гостеприимства.

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции. Инструментами повышения качества гостиничных услуг могут являться классификация, стандартизация и основанная на них оценка соответствия. Понятие индустрии гостеприимства появилось с развитием туристического и гостиничного дела.

2.3 Методические рекомендации по улучшению качества работы персонала в гостинице «Паррадоссо» 5*

В данной гостинице по моим наблюдением серьезной проблемой является текучка кадров на стойке приема и размещения.

Рассмотрим следующие причины ухода сотрудников из гостиницы «Паррадоссо» 5*:

1. Некачественный подбор сотрудников

2. Отсутствие продвижения по карьерной лестнице, монотонная, рутинная работа

3. Неразвитая система адаптации

4. Недовольство работой руководствующего звена компании (в отношении применяемых методов управления, отсутствие профессионализма со стороны главы организации)

5. Низкая оплата труда

6. Неблагоприятные условия труда, неудачно организованное рабочее место

7. Неудовлетворенность психологической атмосферой в коллективе.

В связи с выявленными проблемами текучки кадров на данном предприятии, можно сделать несколько рекомендаций по устранению данной проблемы.

Тщательно подойдить к подбору сотрудников, прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».

В первую очередь необходимо обращать внимание на качество презентации сотрудника: выделив основные требования к кандидату, будет возможно определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации. Сотрудник должен понимать масштаб гостинечного комплекса, принципы его работы, быть в курсе достижений и ближайших планов его развития.

Так же в ходе собеседования необходимо применять материальную и не материальную мотивацию по отношению к новому сотруднику. Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, востребованность.

В заключение, неотъемлемым фактов в улучшении работы персонала данного отеля будет служить сплочение коллектива.

Создание комфортной, дружеской атмосферы в команде приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив чувствует себя единым целым, каждый член команды старается быть лучше, показать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтягиваются даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство. Необходимо организовывать коллективные сборы, дружеские походы, «дни здоровья» – такие мероприятия положительно действуют на взаимоотношения в коллективе, приводят к сближению. В дружной команде нет вопроса: как уменьшить текучесть кадров, так как ее просто не существует.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследовательской работы было выявлено, что обучение персонала является одним из важнейших направлений, позволяющих повысить конкурентоспособность любой организации, в том числе, это касается и персонала гостиниц.

Чтобы сотрудник смог приносить пользу компании, его надо обучить. Работники гостиничной сферы особенно нуждаются в постоянном обучении и переобучении, так как им в ходе выполнения своих должностных обязанностей приходится разрешать сложные ситуации, возникающие из-за особенностей характера людей. Помимо профессионализма индустрия гостеприимства требует внимательного отношения к клиентам. Умение правильно и эффективно строить отношения важно не только в повседневном общении, но и в работе. Здесь важны такие качества, как коммуникабельность, выдержка, высокий уровень культуры, опрятность, аккуратность, обаяние, хорошая дикция. Важно знание иностранных языков.

Библиографический список

1. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2016, 1(11), с. 65-68
2. Никольская Е.Ю. Харебова К.А. Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию, Научные труды Sworld, 2015,т.12
3. Никольская Е.Ю. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2019. № 6. С. 54-57.
4. Никольская Е.Ю. Жорж Джарруж, Пути совершенствования технологии обслуживания клиентов в гостинице, В сборнике ОБЩЕСТВО, НАУКА И ИННОВАЦИИ Сборник статей Международной научно- практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А.А.. Уфа, 2018. С. 149-154.
5. Гаврик Ю. Никольская Е.Ю. Пути решения проблем развития гостиничного бизнеса в Москве и России, В сборнике НАУКА ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 65-72.
6. Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
7. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14
8. Никольская Е.Ю. Вахрина Ю. Повышение лояльности клиентов гостиницы, Наука и мир, 2017. Т. 1. № 3 (19). С. 94-97.
9. Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2018. № 7-1 (7). С. 137-147.
10. Никольская Е.Ю. Харебова К.А. Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию, Научные труды Sworld, 2015,т.12
11. Перфильева И.В., Бекирова М.Г., Чуб М.В., Мотивация как процесс трудовой деятельности // Электронный научный журнал «Управление экономическими системами». - 2015. - № 2 (74).
12. Просвиркина Е.Ю. Оценка деятельности кадровых служб на российских предприятиях// Материалы 4-й Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 22-24 ноября 2016, Москва, НИУ- ВШЭ.
13. Талицких, E.B. Создание эффективного HR-дела. Руководство менеджера по персоналу. - М.: Юрайт, 2016. - 232 c.
14. Тилькунов А.Л. Карта эффективности: что такое методика экспресс-диагностики // Персонал. - 2018. - № 2 февраль. - С. 33-35.
15. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. - М.: Вильямс, 2016. - 304 с. 
16. Ужахова Л.М. Управление персоналом: учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. - 340 с.
17. Флеров О.В. Мотивация, лояльность и корпоративная культура в условиях безработицы и сокращений в эпоху социально-экономической неопределённости. // Политика и Общество. 2015. №7. С. 919-929.

Приложения

1. Приложение А – стандарты персонала отеля Паррадоссо 5*. (Отдельное вложение)
2. Приложение В – «Таблица 1» - Сравнительная характеристика между российским и зарубежным гостиничным менеджментом.

Показатели.	Зарубежный гостиничный менеджмент.	Отечественный гостиничный менеджмент.
Отношения между руководителями и подчинёнными.	«Единая команда», каждый член которой чувствует себя неотъемлемой частью единого целого.	Внутренняя дистанция между руководителями и подчинёнными, создающая напряженный социальный климат в коллективе, что во многом сказывается на качестве оказания услуг.
Иерархия управления.	Равномерное распределение властных полномочий.	Концентрация власти на самом верхнем уровне.
Зависимость от решений руководства.	В большинстве случаев персоналу дается возможность самостоятельно решать возникшие проблемы.	Ожидание линейными сотрудниками помащи и подсказки со стороны руководства.
Отношение к коллективным трудовым усилиям персонала гостиницы.	Положительное.	Положительное.
Связь между службами гостиницы.	Отлаженная коммуникация и взаимодействие между всеми службами.	Наличие внутренних невидимых барьеров во взаимодействии между служащим.
Решения топ-менеджмента	Вовлечение персонала в обсуждение планируемых решений	Непрозрачность стратегических решений, ознакомление персонала постфактум.

1. Приложение С - регистрационная карта гостя.