Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы формирования кадровой политики в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе чрезвычайно важно осознать решающую роль трудовых ресурсов в экономическом развитии. Развитие трудовых ресурсов, их постепенная интеграции в мировое сообщество и общая дальнейшая тенденция к сближению социально-экономических систем разных стран позволяет не просто улучшить конкурентоспособные позиции на отечественном и мировом рынках товаров и услуг, а является неотъемлемым условием его существования вообще, реализации каждым гражданином государства своих прав на труд и достойную жизнь.

Необходимость реализации новых принципов управления экономическими процессами обусловливают актуальность совершенствования кадровой политики.

Одним из важнейших факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, в соответствии с концепцией развития предприятия. Кадровая политика является составной частью стратегии предприятия, ее целью является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его развития, в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для отечественной практики оценки персонала все еще характерны некомплексность, эклектичный подход, когда результаты оценки получают с помощью конгломерата не связанных между собой оценочных методов; отсутствие систематичности и регулярности в применении процедур оценивания. К характерным признакам действующих в России систем оценки персонала следует отнести и ориентацию на упрощенные процедуры оценки, отсутствие конструктивной обратной связи между объектом и субъектами оценки.

Значительный опыт применения научно обоснованных методов оценки персонала и повышение на ее основе эффективности труда накоплен в зарубежных странах.

Анализ практики оценки персонала в развитых странах Запада показывает следующие основные тенденции в этой области: распространение современных методов оценки на все категории персонала; расширение доступа персонала к результатам его оценки; активное включение персонала в процесс его оценки через привлечение к самоанализу деятельности и разработки мероприятий по улучшению работы; расширение круга оценщиков, в роли которых, кроме непосредственного руководителя, часто выступают высшие менеджеры, коллеги по работе, подчиненные, потребители результатов труда.

Все это свидетельствует об актуальности темы работы с точки зрения необходимости совершенствования отечественной практики оценки персонала с учетом зарубежного опыта в этой области.

Цель работы рассмотреть значение и порядок формирования кадровой политики предприятия ООО Прода. Для достижения цели решим следующие задачи:

-рассмотрим сущность и значение кадровой политики предприятия

-рассмотрим основные направления формирования кадровой политики;

-проведем анализ системы управления персоналом ООО Прода;

-дадим рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО Прода .

1.Теоретические основы формирования кадровой политики в организации

1.1.Сущность и значение кадровой политики предприятия

Кадровая политика – это неотъемлемый элемент организационной культуры каждой современной компании любой формы собственности. В статье мы кратко осветим основные моменты, которые должен о ней знать кадровик или другое ответственное за воплощение соответствующих норм и правил лицо.

Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими и другими «неживыми» средствами становится все сложнее.

Поэтому «переиграть» соперников на рынке могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры. Эффективность фирмы зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.^[1]

Любая кадровая политика направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.^[2]

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Интересно, что решение целевой задачи кадровой политики бывает, как правило, весьма мультивариативно.

Так, например, в рамках кадровой политики могут проводиться увольнения работников (или наоборот – взят курс на сохранение и удержание всех или ключевых специалистов). При этом следует продумать, будут ли сокращения иметь единичный или массовый характер.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Еще одной важнейшей задачей кадровой политики является расчет оптимизации численности персонала. Ведь зачастую бывает гораздо экономичнее обходиться тем штатом, что уже есть, чем нанимать новых работников.

Таким образом, главные требования к кадровой политике сводятся к четырем основным постулатам.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.^[3]

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Получается, что кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровой политике современной организации присущи следующие свойства:

1. Прямая связь с общей стратегией компании.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и кадровых процедур.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики организации. В идеале, она направлена на создание такой рабочей силы, которая имела бы следующие характеристики:

· сплоченность;

· ответственность;

· высокие уровни профессионального развития и производительности.

Так, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, еще одной основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.^[4]

Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые учитываются при формировании кадровой политики предприятие.

Внешние факторы.

Поэтому при разработке кадровой политики необходимо учитывать возможности, практики и ограничения текущего законодательства. Это может стать существенной проблемой для компаний, которые оперируют в различных законодательных средах (различных индустриях, регионов, странах).

В таких международных компаниях и больших корпорациях отдел кадров сталкивается с дилеммой баланса между глобальным и местным подходами. С одной стороны, велик соблазн создать единый свод кадровых политик, с другой стороны, применение и внедрение этих политик наталкивается на сложности, связанные с нюансами местного законодательства или принятыми рыночными практиками.^[5]

Сложность этого подхода заключается в том, что практическая реализация глобальных кадровых принципов и технологий может наталкиваться на невозможность их реализации в рамках местного законодательства. Ярким примером тому служат необходимость в той или иной мере адаптировать политики по таким кадровым направлениям, как:

Политика в области равных гендерных или национальных прав и не дискриминации по любому признаку

Политики по предоставлению различных поощрений, льгот и пособий

Политики в области предоставления отпусков.

Поэтому так важно для отдела кадров при разработке и реализации основных направлений кадровой политики имеет хорошее представления о том, что делают конкуренты и быть в курсе новых методов и инструментов в области управлении персонала.

Ярким примером тому становится процесс автоматизации кадрового документооборота, алгоритмизации процесса подбора и оценки персонала. Внедрение онлайн порталов предоставляет возможности сотрудникам и менеджерам заниматься реализацией кадровой политик и процедур по средствам цифровых приложений без прямого вовлечения сотрудников отдела кадров. ^[6]

Культурные различия и особенности. Основной успех в формировании кадровой политик и процессов организации оценивается их конечной эффективностью. А это серьезным образом зависит от того, на сколько при разработке документов и подходов были учтены культурные различия и особенности. Как говориться, что русскому хорошо, то немцу — смерть.

Внутренние факторы.

Поэтому политики и процедуры, созданные отделом персонала, в частности призваны объяснить менеджерам каким образом, они должны действовать для того, чтобы увеличить эффективность и продуктивность труда работников.

В кадровых политиках и процедурах компания получает возможность кодифицировать свои нормы и четко разъяснить сотрудникам нормы допустимого. Также на практике совсем нередки примеры, когда личные качества и преференции лидера могут найти отражения в практиках в области управления персонала.

1.2.Основные направления формирования кадровой политики

Кадровая политика предприятия определяет основные подходы и методы управления персоналом в конкретной компании. За формирование основных направлений кадровой политики предприятия, как правило, отвечает отдел персонала и топ менеджмент фирмы.

Приоритетная цель кадровой политики организации — ответить на вопрос: какие принципы и конкретные инструменты будет использовать компания в области управления персоналом. Зачастую в область кадровой политики попадают такие процессы как:

Подбор и набор персонала

Аттестация персонала

Адаптация и ввод в должность сотрудников

Оплата труда, система вознаграждения и взыскания

Обучение и развитие персонала

Формирование кадрового резерва

Ротация и внутреннее продвижение персонала

Окончание трудовых отношений

Внешние факторы:

Правовое поле. В первую очередь любая кадровая политика предприятия не должна противоречить законодательству страны, в которой она применяется. Так, например, в Российской Федерации трудовой кодекс весьма четко и жестко регламентирует порядок найма на работу, оплаты труда и увольнения сотрудников. Поэтому при разработке кадровой политики необходимо учитывать возможности, практики и ограничения текущего законодательства. Это может стать существенной проблемой для компаний, которые оперируют в различных законодательных средах (различных индустриях, регионов, странах). В таких международных компаниях и больших корпорациях отдел кадров сталкивается с дилеммой баланса между глобальным и местным подходами. С одной стороны, велик соблазн создать единый свод кадровых политик, с другой стороны, применение и внедрение этих политик наталкивается на сложности, связанные с нюансами местного законодательства или принятыми рыночными практиками.

Например, при глобальном походе к разработке основных направлений кадровой политики компании существует понятное стремление выработать сводные правила, которые будут применяться вне зависимости от специфики и географии бизнеса. Это позволяет отделу кадров формировать единый подход к тем или иным вопросам управления персонала, что в свою очередь создает основы для общности корпоративной культуры, существенно облегчает задачу передвижения персонала внутри компании и повышает градус объективности. Сложность этого подхода заключается в том, что практическая реализация глобальных кадровых принципов и технологий может наталкиваться на невозможность их реализации в рамках местного законодательства. Ярким примером тому служат необходимость в той или иной мере адаптировать политики по таким кадровым направлениям, как:

Политика в области равных гендерных или национальных прав и не дискриминации по любому признаку^[8]

Рынок труда. Не маловажным фактором в определении приоритетов в формировании основных направлений кадровой политики предприятиях являются актуальные тренды на рынке труда. Любая компания, выходя на рынок, вступает в борьбу за кадры. В этой войне за таланты каждое предприятие выбирает свою стратегию. Кто-то старается идти в ногу с тенденциями на рынке труда. Кто-то пытается выделиться. Кто-то — всегда на догоняющих позициях. Но рынок и ожидания работников часто диктуют свои требования к содержанию кадровой политики предприятий. Поэтому так важно для отдела кадров при разработке и реализации основных направлений кадровой политики имеет хорошее представления о том, что делают конкуренты и быть в курсе новых методов и инструментов в области управлении персонала.

Технологии. В последнее время все больше и больше ощущается влияние научно-технического прогресса на кадровые процессы компании. Автоматизация производства и офисной деятельности, цифровая реальность с каждым днем меняет подходы в области управления персоналом, что в свою очередь находит отражение в кадровых политиках и процедурах. Ярким примером тому становится процесс автоматизации кадрового документооборота, алгоритмизации процесса подбора и оценки персонала. Внедрение онлайн порталов предоставляет возможности сотрудникам и менеджерам заниматься реализацией кадровой политик и процедур по средствам цифровых приложений без прямого вовлечения сотрудников отдела кадров.

Внутренние факторы:

Цели и бизнес модель предприятия. Основные задачи кадровой политики предприятия должны напрямую быть связаны с общими целями бизнеса и выбранной бизнес моделью. Ведь человеческий ресурс компании мобилизован для того, чтобы обеспечить достижение этих целей в рамках заданной бизнес модели. Поэтому политики и процедуры, созданные отделом персонала, в частности призваны объяснить менеджерам каким образом, они должны действовать для того, чтобы увеличить эффективность и продуктивность труда работников.

Корпоративная культура. На определение основных направлений и содержания кадровой политики также оказывает влияние корпоративная культура организации и выбранный стиль руководства. То, что может поощряться в одной компании, может стать поводом для увольнения в другой. В кадровых политиках и процедурах компания получает возможность кодифицировать свои нормы и четко разъяснить сотрудникам нормы допустимого.

Также на практике совсем нередки примеры, когда личные качества и преференции лидера могут найти отражения в практиках в области управления персонала.

Основные направления кадровой политики могут быть зафиксированы разными способами: Устной договоренностью в рамках традиций компании (пример: на предприятии принято выписывать премии сотрудникам к 8 марта или 23 февраля). Письменно в виде кадровых политик и процедур (пример: различные регламенты, политики, процедуры по основным направлениям управления персонала — подбор, адаптация, обучение и развитие, ротация, оплата труда и мотивация и т. д.).

Инструментами реализации кадровой политики предприятия могут быть:

Система штрафов и вознаграждений

Принципы и методы отбора и продвижения персонала

Система ценностей и норм, принятых в рамках корпоративной культуры

Как правило, в большинстве крупных и средних компаний в той или иной форме регламентированы и прописаны следующие сферы управления персонала: Подбор отбор и набор персонала Политики и процедуры этого направления обычно покрывают следующие вопросы:

Каким образом осуществляется поиск сотрудника на открытую вакансию

Какие методы отбора, интервьюированная и тестирования применяются к соискателям?

Кто и в какие сроки принимает финальное решение о найме кандидата?

Каким образом строится обратная связь с кандидатами?

Каков процесс найма кандидата на работу?

Дополнительными политиками в этой области являются:

Регламенты по набору персонала по рекомендации сотрудника (реферал программа).

Политика предоставления равных прав и возможностей при наборе персонала (регламент о не дискриминации).

На этапе оформления сотрудника некоторые компании включают в свод кадровых документов:

Политику о не разглашении коммерческой тайны

Политику о проведении проверки личных данных кандидата (так называемый, бэкграунд чек)

Политику о работе с личными данными клиентов

Документы о материальной ответственности сотрудника

Политика о мобилизации и релокации нового сотрудника к месту работы.

Ввод и адаптация новых сотрудников

Основные направления кадрового подхода в этом направлении, как правило, зафиксированы в процедуре прохождения испытательного срока.

Дополнительно могут быть прописаны процессы обучения, инструктажа и предоставления наставника на испытательном сроке.^[9]

Обучение и развитие персонала

Свод кадровых политик в этой области описывает процессы и подходы компании по следующим направления:

Политика по предоставлению обучения и развития персонала

Политика по формированию и развитию кадрового резерва

Политика о ротации и внутреннем передвижении персонала

Политика о повышении в должности и переходе на руководящую позицию.

Дополнительно могут быть регламентированы процессы формирования и распределения бюджета на обучение, процедура выбора подрядных организаций на оказания тренинговых и обучающих услуг, оценки качества и эффективности обучения.

Оценка и аттестация персонала

Основные направления кадровой политики в области оценки или аттестации персонала находят свое отображение в следующих нормативных документах:

Политика о проведении аттестации персонала

Политика о проведении оценки персонала

Приказы о формировании аттестационной комиссии.

Мотивация и оплата труда

Примерами кадровой политики в области мотивации и оплаты труда будут:

Положение о системе оплаты труда на предприятии

Положение о премировании

Положение о бонусах и вознаграждениях

Регламент пересмотра заработных плат

Положения о дополнительных выплатах сотрудникам.

^[10]

2.Кадровая политика предприятия

2.1.Характеристика предприятия ООО «Прода»

Предприятие ООО «Прода», которое управляет сетью магазинов «ZEBRA», имеет более чем 15−летнюю историю. До появления магазинов «ZEBRA» компания активно занималась направлением реализации бытовой техники. Работой в этом направлении начала заниматься в 1992 году фирма «Прода». Благодаря этому ростовчане в начале 90-х годов получили возможность приобретать качественную импортную технику, к которой относились телевизоры фирмы «Toshiba», аудиотехника «Aiwa» и многое другое. И хотя уже с 1993 года компания начала продажи письменных принадлежностей «Parker»‚ на канцелярский рынок они вышли в 1995 году под торговой маркой «ZEBRA».

Спустя четыре года, в 1999 году появился первый супермаркет торговой площадью 800 кв. м на проспекте Нагибина 34а. В ассортимент магазина входили не только канцелярские принадлежности, но и бытовая химия и косметика. Таким образом, сеть магазинов «ZEBRA» начала позиционировать себя как магазины−универсамы. Данный склад−магазин спустя год уже являлся уникальным по меркам регионального масштаба.

На данный момент сеть магазинов «ZEBRA» работает по франшизе японской фирмы «ZEBRA» занимающейся производство пишущих принадлежностей отличного качества. «ZEBRA Pen Corporation» была основана в Нью−Йорке в августе 1982 году как независимая корпорация, являющаяся собственностью «ZEBRA Co. Ltd.». На данный момент «ZEBRA» является крупнейшим производителем пишущих принадлежностей, и вторым по объемам поставок экспортером ручек в России.

В мае 2012 года на проспекте Шолохова 7 открылся второй магазин «ZEBRA» площадью 1000 кв. м. и складской зоной общей площадью более 2000 кв. м. На сегодняшний момент данный комплекс является образующим сети магазинов. В данном здании располагается не только магазин «ZEBRA», но и офисы, и центральный склад сети.

17 февраля 2010 года был открыт третий и крупнейший по торговой площади магазин сети «ZEBRA» на улице Малиновского 27а, в торговом центре «Золотой Вавилон». Торговая площадь этого магазина 1200 кв. м.

С самого начала своей деятельности компания использовала элементы самообслуживания в торговле канцтоварами и бытовой химией. Именно компания «Прода» первая в городе Ростове−на−Дону оборудовала торговый зал кассовыми модулями со сканерами штрих−кодов, так называемые информаторы, которые сейчас широко используются в крупных торговых сетях магазинов, таких как «Перекресток», «О’КЕЙ», «Ашан» и т.п. В начале 2003 года оптовая торговля канцелярскими, и хозяйственными товарами по региону была выделена в отдельное направление‚ так появился отдел оптовых и корпоративных продаж.

В магазинах «ZEBRA» можно найти товар для дома, офиса, организации праздников, а также эксклюзивные подарки, и декоративную косметику. В настоящее время ассортимент в каждом из супермаркетов насчитывает более 35 000 наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к международным праздникам‚ садово−огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).

Финансовый отдел

Отдел рекламы

Руководитель отдела рекламы

Эвент-менеджер

Менеджер по рекламе

Отдел информационных технологий

Генеральный директор

Дизайнер

Менеджер по рекламе

Отдел маркетинга и PR

Отдел поставок

Хозяйственный отдел

Рисунок 3

Рисунок 1.Организационная структура ООО «Прода» и отдела рекламы

Менеджер по рекламе занимается построением общей концепции рекламной кампании на основе данных предоставляемых отделом маркетинга. Ставит цели и задачи рекламной кампании, а также формирует пути их достижения. Кроме того, в обязанности менеджера по рекламе входит работа по закупке рекламных площадей

Дизайнер в отделе рекламы занимается разработкой макетов носителей рекламы, как полиграфической, так и сувенирной. Большая часть рабочего времени дизайнера занимает разработка рекламных эскизов и шрифтов.

Эвент−менеджер занимается организацией проведений мероприятий по стимулированию сбыта: промо−акции в рамках сети магазинов «ZEBRA», координация работы консультантов по дисконтным картам, снабжение рекламными материалами и брендовой одеждой промоутеров и консультантов по дисконтным картам.

Руководитель отдела рекламы занимается аналитической работой. На основе данных собранных после проведения рекламных кампании он составляет аналитический отчет и предоставляет его руководителю. Так же занимается координацией совместной работы отдела рекламы и отдела маркетинга и PR, совместно с его руководителем, кроме того курирует все деятельность по проводимым рекламным кампаниям.

2.2 Анализ системы управления персоналом ООО

Компания ООО «Прода» относится к категории малых предприятий. На предприятии наблюдается линейная связь управления между подчиненными и администрацией. Управление персоналом осуществляется непосредственно директором, менеджером по продажам и главным бухгалтером. Главная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персонала.

Заработная плата работников на данном предприятии регулируется с помощью сдельно-премиальной системы оплаты труда и системы должностных окладов в зависимости от сложности выполненной работы, а также по количественным и качественным результатам труда.

Директор предприятия ООО «Прода» обязуется:

Гарантировать уровень тарифной ставки рабочего не ниже минимальной заработной платы в стране.
Установить перечень и минимальные гарантированные размеры доплат и надбавок.
Осуществлять премирование работников предприятия согласно положениям о премировании за основные результаты работы за месяц из фонда оплаты труда при наличии фонда выплаты премии.
За грубое нарушение технологической дисциплины, систематическое возвращение испорченной продукции и другие серьезные нарушения, повлекшие ухудшение качества продукции, работнику может быть вынесен выговор, а не начисления премии или наложение штрафа.
Выплачивать заработную плату 10 числа месяца, следующего за отчетным.

Проведем анализ системы оценки персонала. Данные об оценке приведены в таблице 1

Таблица 1 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала


	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 1, в ООО «Прода» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Таблица 2. - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала


	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств	+	+	+/-	+/-
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-	-

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Прода», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.

Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий представлен в табл. 3.

Таблица 3 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Группа работников	Средний срок пребывания в должности (лет)
Руководители	10
Специалисты	8
Прочие служащие	5

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 4 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты

Наименование должности	Стаж работы в организации
Генеральный директор	12
Главный бухгалтер	10
Коммерческий директор	6
Главный инженер	10
Финансовый директор	6

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Таблица 5 - Распределение работников по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры	Чел.	%
- обучение профессии (16-20 лет)	5	21%
- включение в трудовую деятельность (20-23 года)	5	21%
- достижения успеха (23-30 лет)	5	21%
- профессионализм (30-40 лет)	6	25%
- переоценка ценностей (40-50 лет)	3	13%
ИТОГО	24	100%

Таблица демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Концепция управления персоналом на фирме базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу.

Рассмотрев структуру управления компании ООО «Прода», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления представлены в таблице 6.

Таблица 6.- Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.

Достоинства

Недостатки

1. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

2. Согласованность действий.

3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным.

4. Единство и четкость распорядительства.

5. Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

1. Высокие требования к руководителю;

2. Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Ежегодное оценивание работников в ООО «Прода» осуществляется самим работником и его непосредственным руководителем.

Работник оценивает свою работу путем самооценки. Результаты самооценки заносятся в разделы 1,2 формы ежегодной оценки выполнения работником должностных обязанностей и задач, при этом формулировки оценки собственной работы выполняется с использованием фраз из приложения к форме оценивания. Заполненные формы и приложение передаются непосредственному руководителю за три дня до назначенного собеседования.

Непосредственный руководитель оценивает своевременность, качество, результативность работы сотрудников в течение года, уровень их знаний, профессиональные и деловые качества, заполняя раздел 3 Формы ежегодной оценки и качественно-цифровую систему оценок приложения.

Заполненную Форму ежегодной оценки (раздел 3 и приложение) руководитель передает работнику для ознакомления с оценкой за день до проведения собеседования.

В установленный срок проводится собеседование работника с непосредственным руководителем, в ходе которой обсуждаются выполнения личных планов в соответствии с должностными обязанностями, оперативность и качество выполняемых ими работ, рабочую нагрузку.

По результатам оценки и само оценивания, и после собеседования, руководителем выставляется итоговая оценка.

Итоговая оценка может быть:

Низкая	Удовлетворительная	Хорошая	Высокая
Наблюдается отставание, нуждается в улучшении качества работы	Достигает определенных результатов, обладает необходимым объемом навыков	Полное достижения ожидаемый результатов, владения навыками и умением	Превышает ожидаемые результаты, выявляет глубокие знания и навыки

Проблемы выносятся на обсуждение для того, чтобы совместными усилиями найти пути к их решению. При обсуждении результатов работы руководитель учитывает самооценку работника.

После обсуждения непосредственный руководитель и работник подписывают раздел 4 Формы ежегодной оценки.

Руководитель высшего уровня знакомится с результатами оценивания (раздел 4 Формы) и утверждает результаты оценки (раздел 5 Формы).

В случае необходимости руководитель может провести соответствующие собеседования.

Заполненные формы ежегодной оценки поддаются работников службы работы с персоналом, которое вносит числовое кодирование предоставленных оценок в компьютерную программу и приобщает ее к личному делу служащего. Служба управления персоналом анализирует и обобщает результаты оценки, готовит проекты соответствующих решений по вопросам кадрового менеджмента. Указанные выводы учитываются при составлении годовых планов работы с персоналом, определении ежегодной и перспективной потребности в персонале, формировании заказа на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, планировании их карьеры.

Результаты ежегодной оценки учитываются при аттестации работников при рассмотрении вопросов продвижения по службе, установления надбавок, премий или изменения их размера, а также при решении вопроса о формировании кадрового резерва и др.

В случае, если сотрудники получают низкую оценку выполнения своих обязанностей и задач, они могут подвергаться дисциплинарным мерам в соответствии с действующим законодательством или устанавливать определенный период для повышения эффективности, проведения дополнительных собеседований и т. п.

В случае несогласия с оценкой, полученной от непосредственного руководителя, работник в десятидневный срок может обратиться с заявлением к руководителю высшего уровня, выразив замечания и обосновав их. Решение руководителя высшего уровня является решающим.

Таким образом, на предприятии ООО «Прода» с расширением объемов маркетинговых исследований возникла определенная проблема в управлении персоналом:

качество маркетинговых исследований опирается на качество работы первичной цепи интервьюеров по всей России;
уровень оплаты внештатных интервьюеров в 2,5 - 3 раза ниже, чем уровень оплаты труда аналитиков в центральном офисе компании, при этом текучесть состава интервьюеров в 4 раза выше, чем штатных работников;
для повышения качества работы внештатных интервьюеров используется целая звено работников - контролеров, которая ведет выборочный или сплошной контроль процесса работы интервьюеров.

Анализ процедуры оценки персонала на предприятии ООО «Прода» показал, что применяем процедура оценивания опирается на субъективный подход результатов собеседования «работник -непосредственное руководитель» по результатам выполнения плановых заданий за определенный (годовой период). Такая процедура оценки не дает возможности оценки потенциала и компетенций работника, поскольку характеризует его возможности только в секторе выполнения непосредственных должностных обязанностей. При наборе работников в компании такая процедура оценки не может быть применена вообще.

Анализ системы показателей оценки персонала показывает, что получение «негативных» оценок в методологии оценки персонала ООО «Прода» может свидетельствовать только о полном отсутствии профессионального отбора персонала при приеме на работу, или об использовании системы оценки для принятия субъективных решений об увольнении работника по мотивам, которые имеют иной характер, чем показатели методологии оценки.

Система исследуемых показателей оценки персонала может быть эффективной только на интервале 45 лет работы работника, когда динамика показателей его оценки будет иметь направление негативных тенденций, но не может быть примененной для временных работников и при наборе претендентов на вакантные рабочие места.

К недостаткам проанализированной системы показателей оценки в ООО «Прода» можно отнести отсутствие в показателях характеристик «ценности» результатов работы сотрудника для компании - то есть связывание результатов его работы с общим уровнем доходности и успешности работы предприятия.

Поскольку механизм набора и быстрой подготовки внештатных интервьюеров в территориально больших исследованиях предприятия ООО «Прода» предусматривает существенное расслоение компетентности штатного и внештатного персонала, целесообразным является разработка методологий и процедур тестового оценивания компетентности как работника, так и претендента на рабочее место на предприятии.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО Прода

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. На наш взгляд, основное внимание в сфере управления персоналом на сегодняшний ООО «Прода» необходимо в первую очередь обратить именно на вопрос отбора высококвалифицированного персонала. Ведь без него невозможно закрепиться на рынке, а тем более достичь завоевания большей доли рынка.

Таким образом, проанализировав деятельность ООО «Прода», можно сказать, что на данном предприятии никаких мер по улучшению системы управления персоналом не проводилось. Поэтому для эффективного стимулирования заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия, необходимо внести в действующую систему управления персоналом некоторые коррективы. Этого можно достичь при внедрении новых форм морального, социально-психологического, творческого и материального стимулирования.

Прежде всего, необходимо, чтобы стимулы, которые использует предприятие, были доступны для всех рабочих, а условия стимулирования были демократичными и понятными; руководителю следует больше внимания уделять сочетанию моральных и материальных стимулов. В ходе проведенного исследования было предложено разработать систему пенсионного стимулирования; усовершенствовать организацию кадрового планирования; провести анализ работы, нормирование труда и оценка выполнения; направить некоторую часть персонала на повышение уровня образования; были предложены методы формирования и поддержания организационной культуры, также будет способствовать повышению благоприятного психологического микроклимата в коллективе. И, конечно, проанализировать систему мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу.

Руководителю ООО «Прода» необходимо таким образом построить систему материальной мотивации, чтобы его подчиненные четко понимали за что их премируют и считали свое вознаграждение справедливой.

Таким образом, предложены пути совершенствования системы управления персоналом помогут улучшить не только менеджмент персонала, но и повлияют на эффективность деятельности ООО «Прода».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управлением кадровыми ресурсами является труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношении между личностью и предприятием.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.

Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

На предприятии ООО «Прода» с расширением объемов маркетинговых исследований возникла определенная проблема в управлении персоналом:

качество маркетинговых исследований опирается на качество работы первичной цепи интервьюеров по всей России;
уровень оплаты внештатных интервьюеров в 2,5 - 3 раза ниже, чем уровень оплаты труда аналитиков в центральном офисе компании, при этом текучесть состава интервьюеров в 4 раза выше, чем штатных работников;
для повышения качества работы внештатных интервьюеров используется целая звено работников - контролеров, которая ведет выборочный или сплошной контроль процесса работы интервьюеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. 8е изд .. СПб .: Питер, 2015. 832 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб .: Питер, 2014. - 256 с.
Колот А.М. Мотивация персонала: Учебник - М.: КНЭУ, 2012 - 345 с.
Крушельницкая А.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом. Киев Издательство: Кондор, 2015. - 308 с.
Михайлова Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. высших учеб. заведений / Л.И. Михайлова. - К.Центр учебной литературы, 2015. - 248с.
Менеджмент персонала: Учеб. пособие / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк, Я.В. Крушельницкая; Ред. В.М. Данюк. 2-е изд., без изменений. М .: Финансы, 2014. 398 с.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М .: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2016. - 464 с.
Мурашко Н.И. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие / М.И. Мурашко. 2-е изд., Стер. . К .: Знание, 2016. 312 с
Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала.- М .: Издательство: ЭКЗАМЕН XXI, 2015 г. - 544 с.
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2015. - 408 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 416 с.
Роббинз Стивен П. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами: [пер. с англ.] / С.П. Роббинз, Ф.Л. Хансейкер. - 4е изд. - М .: Вильямс, 2015. - 456 с.
Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2015. - 476 с.
Слиньков В.Н. Должностная инструкция и менеджмент: [Метод. рекомендации] / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2014. - 332 с.
Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2016. - 328 с.
Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.B. Тараненко; [Ред.сост. С. Федорчук]. - 3е изд. - К.: НикаЦентр, 2016. - 238 с.
Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: [пер. с англ.] / Д. Ульрих. - М .: Вильямс, 2013. - 304 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2е изд., Перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2016. --560 с.
Управление персоналом:Учебное пособие для студ. высших учебных заведений / М.Д. Виноградский, С.В. Беляева, А.М. Виноградская и др .. К .: Центр учебной литературы, 2016. 501 с
Управление персоналом: Пер. с англ. / Ред. И. Толстикова. М .: Альпина Бизнес Букс, 2016 270 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2016. - 638 с.
Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ. / Д.Д. Фокс. - 3е изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 172 с.

Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2014. - 328 с. ↑
Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2014. - 328 с. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2016. - 638 с. ↑
Менеджмент персонала: Учеб. пособие / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк, Я.В. Крушельницкая; Ред. В.М. Данюк. 2-е изд., без изменений. М .: Финансы, 2014. 398 с. ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 416 с. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2016. - 638 с. ↑
Мурашко Н.И. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие / М.И. Мурашко. 2-е изд., Стер. . К .: Знание, 2016. С.312 ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2016. - 638 с. ↑
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб .: Питер, 2014. - 256 с. ↑
Мурашко Н.И. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие / М.И. Мурашко. 2-е изд., Стер. . К .: Знание, 2016. С.318 ↑