Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принципы рыночной экономики требуют от ее участников новых технологий менеджмента: приоритетным является стремление к экономической эффективности, высокая степень адаптации к динамизму рынка, который в наши дни отличается чрезмерной нестабильностью. Достижения техники и инновации человеческой мысли приводят к тому, что любая, даже микро – организация становится все более сложной системой.

Это все создает условия для вовлечения в современные условия хозяйствования новые методы менеджмента, отражающие все сложности факторов среды функционирования компаний. Одним из проявлений данных новшеств является применение проектного подхода в системе принятия управленческих решений как направления менеджмента, обеспечивающего принятие эффективных кратко- и долгосрочных управленческих решений при обосновании внедрения новых услуг и продуктов.

Использование проектного подхода в комплексе работ в системе менеджмента представляет собой систему формирования целевых ориентиров компании, поиск информации, ее анализа, а также оценку отклонений полученных результатов от нормативных или плановых, что создает материал для принятия управленческих решений.

Следовательно, можно отметить, что представляя собой специфическую и обособленную функцию менеджмента, использование проектного подхода в реализации управленческих решений необходимо для формирования информационной основы менеджмента, направленных на оптимизацию системы производства продукции и услуг, выявления преимуществ и недостатков компании, а также профилактику наступления проблемных моментов развития системы менеджмента предприятия.

Целью написания данной работы является изучение особенностей системы менеджмента в сфере общественного питания и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:

- теоретический обзор основных аспектов функционирования системы менеджмента в сфере общественного питания;

- определить особенности оценки эффективности управления в ресторане компании «Протрэвел»;

- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности управленческих решений компании «Протрэвел».

Объектом курсового проекта является система менеджмента в ресторане компании «Протрэвел».

Предметом курсового проектирования являются особенности применения проектного подхода к совершенствованию системы управления в сфере общественного питания.

Основным вспомогательным материалом для написания курсовой работы является литература таких авторов как: Александров Ю. Л., Сергеев В. И., Гуняков Ю. В., Альбеков А. У., Миротин Л. Б., Памбухчиянс В. К.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1 Сущность системы управления предприятием и ее элементы

Управлять - значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения, можно выделить основные элементы системы управления организацией. Организация управляет целым рядом объектов управления (подробнее о них будет сказано ниже). Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой (рисунок 1.1) [1, c. 79].

Рисунок 1.1. - Элементы системы управления

Необходимо помнить, что при проектировании системы управления должен быть провозглашен примат деятельности над организационной структурой. Иными словами, в ходе проектирования дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем».

Исходя из состава элементов системы управления и их логической взаимосвязи, последовательность проектирования системы управления «с нуля» выглядит следующим образом:

- формулирование наивысшей цели организации;

- разработка стратегии ее достижения;

- формирование верхнего уровня системы целей и показателей;

- определение объектов управления;

- разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей;

- проектирование организационной структуры;

- формирование регламентирующей и методической документации;

- автоматизация системы управления (при необходимости) [8, c. 79].

Под моделированием эффективного управления понимается оригинальная работа, определяемая в конкретном временном промежутке, выполняемая для реализации намеченного целевого ориентира или сотворение конкретного изделия либо услуги в условиях лимитированного времени и ресурсов, соответствуя уровню качества и риска. Данная формулировка чаще повторяется в научной литературе.

Новизна эффективного менеджмента отражена в динамично развивающейся потребности к ее исследованию и к использованию ее как системы эффективных способов менеджмента, включающих современные приемы для нейтрализации проблем развития компании.

Консерватизм менеджмента отражен с древности, как только появились первые социумы, начиная с первой охоты на мамонтов, когда требовалась организованная деятельность [11, c. 70].

Внедрение достижений научно – технического прогресса и развитие цивилизации было невозможно без разработки и реализации проектов, чем быстрее шел прогресс, тем сильнее становилась зависимость от эффективного управления. Первые навыки менеджмента осуществлялись за счет человеческих талантов, умений конкретных индивидуумов, в то время как проекты последних времен можно реализовать только посредством команды квалифицированных профессионалов и проектных групп.

На протяжении реализации функции управления формируют всю активность, навыки, знания, способы менеджмента, а также опыт ради его реализации, это объединение может привести к высокому результату исключительно находясь под умелым контролем.

Следовательно, менеджмент – совокупность способов, направленных на объединение усилий ради реализации целевых ориентиров.

Менеджмент – система способов, дающая возможность интегрировать в линейную систему менеджмента (она носит долгосрочный характер) с краткосрочными проектами, направленными на достижение определенных целей.

Совокупность менеджмента – многогранный комплекс управления работами, связанными с созданием, реализацией и доставкой продуктов конкретному заказчику в компетенции администрации проекта [14, c. 103].

Рисунок 1.2. – Система менеджмента

Целевые ориентиры системы эффективного менеджмента заключаются в следующем:

- умелое сочетание ресурсного потенциала, ограничиваясь пределами сроков и ценовым фактором;

- снижение уровня затрат посредством минимизации расходов на выполнение проектного задания;

- уменьшение продолжительности разработки, выпуска и доставки изделий заказчику посредством экономного использования имеющихся средств и их эффективного распределения на всем протяжении реализации проекта;

- эффективное и упорядоченное развитие инновационного потенциала предприятия, соразмерный рост производственно – технических возможностей;

- осуществление дополнительных вложений, направленных на выполнение приоритетных проектных заданий;

- рост фонда оплаты труда и материального поощрения персонала предприятия, обеспечивая усиление мотивации к высоким результатам, что приведет увеличение выработки;

- экономия управленческих расходов посредством высвобождения управленческих работников, внедряя более гибкие и оперативные условия их работы;

- расширение ассортимента выпускаемых изделий за счет продуктовых инноваций, реализация достижений научно – технического прогресса, что усиливает позиции компании на рынке [18, c. 90].

Рассмотрим основные критерии качества менеджмента, которые являются определяющими как для клиента, так и для его разработчика.

Все нужды функционирующего предприятия четко сформулированы в начале стадии реализации функций менеджмента и должны быть отражены в нем. Именно нужды являются базисом осуществления целевого задания, так как для их удовлетворения сама модель менеджмента создается. Приоритетно отметить, чтоб клиент охарактеризовал свои потребности, также их конкретно определил и озвучил, а менеджер должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

Лимиты эффективного управления формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации системы управления, так как она играет роль баланса между потребностями клиента и потенциалом управленца. Каждый участник системы стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенному отклонения от стандартов реализации управленческих функций.

Критерий «Продукт» четко формулируется на этапе разработки и прогнозирования модели управления, она должен быть максимально подробно описана во всей сопутствующей документации. Изначально клиент может не сформулировать конкретные требования к качественному уровню продукта, в то же время менеджер может это использовать, что может провести к неэффективности системы управления.

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации управленческих решений, так как стороны, реализующие приказы, не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что менеджмент не соответствует всем указанным параметрам.

Общепринято, что любой проект формирования эффективного менеджмента является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждой системы менеджмента, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства [19, c. 109].

В связи с эти ниже ознакомимся с некоторыми наиболее распространенными методиками эффективного управления.

Консервативная методика управления, или же другое название традиционная, применяется во всех сферах, однако чаще всего используется в строительном бизнесе. Ее также могут называть каскадной или водопадной, поскольку порядок этапов визуально выглядит как поток. Здесь четко очерчены следующие фазы менеджмента:

- разработка требований;

- процесс формирования проекта;

- претворение в жизнь проекта;

- практическая апробация;

- проверка, наладка;

- монтаж;

- эксплуатация.

Начало реализации последующего этапа становится доступен только тогда, когда прошлый шаг выполнен и принят клиентом. Использование этого метода целесообразно в тех случаях, когда выпускается конкретный осязаемый продукт и для выполнения проекта нужен сложный алгоритм упорядоченных процедур. Также установлено, что сформированные планы есть возможность использовать многократно для подобный проектов в перспективе.

В то же время, недостатком данной методики можно назвать постоянную потребность в дополнительном инвестировании. Первый и второй этап составляют 20-40% времени реализации мероприятия по данному методу проектного менеджмента. Другим слабым местом данного метода является недостаточная гибкость к изменениям, которые возможны в том случае, если заказчик в процессе реализации проекта может внести изменения [25, c. 207].

PRINCE 2 также представляет собой формализованный подход к менеджменту. Данная схема управления получила широкое распространение на Западе и в том числе в Великобритании, при этом как в частном бизнесе, так и для общественных мероприятий. Данная методика в основном ориентирована на сами процедуры управления, то есть применяется скорее в топ – менеджменте и его функциях (контроль, организация, управления), а не на прикладных процедурах. Основной порядок реализации данной методики опирается на следующих постулатах:

- определение целесообразности на всем протяжении реализации модели менеджмента – меняется ли экономический эффект на всей продолжительности;

- приобретение опыта – участники реализации обязаны использовать опыт прошлых проектов;

- разработка функциональной схемы – участники реализации должны построить структуру управления и привлекать необходимых профессионалов для осуществления должностных обязанностей;

- осуществление процедур менеджмента по фазам – подразумевает то, что каждый проект должен быть тщательно разработан, на каждой стадии должен быть проконтролирован;

- менеджмент по отклонениям с плановыми показателями – необходимо сформулировать лимиты отклонений в процессе реализации проекта для определения уровня риска и размеров ответственности;

- концентрация внимания на разработанных продуктах – первостепенной задачей является формирования требуемого уровня качества при наступлении финальной стадии проекта;

- апробация к внешней и внутренней среде реализации управленческих функций – должен быть определен такой набор инструментов менеджмента, который максимально будет соответствовать требованиям рынка, уровню приоритетности, сложности, профессионализму участников реализации управленческих решений, а также уровню риска.

Данные принципы характеризуют векторы менеджмента, которые нельзя упускать на всем протяжении реализации [31, c. 11].

Основные базисы методики PRINCE 2 имеют следующий вид:

- определение целесообразности;

- формирование организационной структуры, что ведет к четкому механизму делегирования полномочий;

- формирование набора требований к уровню качества, а также способов его подтверждения;

- система планов: алгоритм составления планов, а также набор инструментов данной методики, которую можно применять;

- уровень рисков: необходимо сформировать порядок действий, которые необходимо выполнять в процессе возникновения неопределенности как в самой модели менеджмента, так и в его окружении;

- инновации: каким способом менеджмент производит оценку воздействия внеплановых перемен и степень реакции на них;

- состояние прогресса: степень реализации отдельных планов и в целом.

Таким образом, данные принципы дробят всю продолжительность реализации управленческих решений на отдельные этапы, к каждому при этом разработаны определенные процедуры, продукты, а также четкие зоны риска.

PRINCE 2 включает в себя такие элементы менеджмента:

- начало;

- система менеджмента;

- определение сущности управленческих функций;

- система мониторинга стадий решений;

- менеджмент производства;

- менеджмент отклонений и границами стадий;

- завершение [34, c. 101].

Данная методика управления дает возможность структурировать работы по организации и реализации проекта, повысить эффективность совместных действий, кроме того оптимизирует систему планирования проекта и обеспечивает подробный контроль за его состоянием, что особенно важно при возможных отклонениях.

Гибкость в системе менеджмента определяется как сочетание принципов поступательного управления и итеративности. Специфической чертой здесь можно назвать то, что на фазе разработки эффективного управленческого решения существует неопределенность относительно четкого понимания результирующего продукта и особенностей жизненного цикла. Вся модель работ подразделяется на группу итеративных стадий, носящих название «спринт», при этом отдельный спринт представляет собой группу небольших задач, по решению которых определен промежуточный итог. Рассмотренная методика Agile дает возможность управленцам совершенствовать по переходу у каждому новому спринту.

Согласно данному методу менеджмента распределение ответственности выполняется между следующими участниками:

- собственник – он формулирует целевые установки, строит план - график с учетом имеющихся ресурсов и возможностей, разрабатывает механизм соответствия реализации системы менеджмента переменам среды и определяет важность в качественных характеристиках функций менеджмента, отдельных работ;

- мастер по скруммингу – выделяет по степени важности реализуемые задачи каждым участником, а также нейтрализует возможные возникшие проблемы;

- участники проектной команды – реализуют большую часть задач, выполняют контроль, мониторинг, составляют отчеты о степени реализации функций, следят за уровнем качества.

Метод менеджмента Agile отличается повышенной гибкостью и дает возможность поменять установки проекта, что особенно важно при внедрении инноваций в сфере сервиса и услуг, например, при внедрении дизайна, в то же время данная методика абсолютно не приемлема в тех видах деятельности, которые четко определены, имеют конкретный набор требований.

Срочное формирование приложений проекта RAD – данная система менеджмента чаще всего применяется в сфере компьютерных технологий, так как направлена на созидание высококачественного, продуктивного продукта в сжатые сроки. Этот механизм менеджмента включает в себя следующие фазы:

- функция планирования и прогнозирования;

- проектирование взаимоотношений с потребителями;

- моделирование и конструирование;

- механизм переключения.

Способ скоростного формирования программных приложений имеет как преимущества, так и недостатки: достоинством является возможность повысить эффективность проекта и улучшить систему риск – менеджмента. Недостаток также весьма существенен: методика совершенно неприемлема для крупных проектов, что приводит к потребности постоянного мониторинга за состоянием системы менеджмента со стороны заказчика.

Итак, отмечается следующее:

- отсутствует какая - либо подходящая для всех случаев методика менеджмента, при этом выбор зависит от сложности системы менеджмента, его окружения;

- в случае, если необходимо создать программу, провести дизайн, а также разработать проект в сфере услуг, целесообразно использовать Agile;

- если модель управления отличается небольшим размером, а также весьма ограничена во времени, нет ничего лучше чем методика быстрой разработки;

- если приоритетной задачей является сокращение уровня рисков, а также требуется четко определить структуру крупного или среднего по размерам предприятия, целесообразно использовать PRINCE2;

- также есть возможность и применять другие способы, которые подходят для управления.

Также можно отметить наличие следующих аспектов менеджмента:

- менеджмент координацией работ;

- менеджмент структуры и содержания;

- тайм – менеджмент;

- менеджмент стоимости функций управления;

- менеджмент уровня качества проектных работ;

- кадровый менеджмент;

- риск – менеджмент;

- коммуникационный менеджмент;

- логистический менеджмент.

1.2 Пути повышения эффективности системы управления на предприятии

Давно известно, что одной из важнейших составляющих успешной деятельности организации является повышение эффективности управления. В настоящее время принято выделять несколько основных способов, использующихся для повышения его эффективности.

Такие способы направлены обычно непосредственно на руководителя, на его профессиональные и личные качества, либо на отдельный элемент управленческой деятельности.

Работа, целью которой является повышение эффективности управления, может начинаться с того элемента, модернизация которого представляет наибольшую актуальность. На этом этапе проводимой работы важно не забывать, что между этими элементами имеется четкая взаимосвязь. Для того чтобы было более понятно, рассмотрим некоторые пути эффективности управления более подробно.

Одними из самых распространенных путей являются:

- работа по совершенствованию структуры управления. Сюда можно отнести действия, целью которых является максимальное упрощение структуры, определение полномочий действующего руководства с учетом личных качеств и квалификации. Также сюда относятся работы по децентрализации большинства основных функций;

- работа по созданию и реализации стратегии развития фирмы. Такая работа проводится на основе результатов исследования слабых и сильных сторон организации. Кроме этого, на данном этапе разрабатывается философия и политика компании, которая охватывала бы все функциональные области;

- мероприятия по разработке информационной системы организации. Такая система сможет обеспечить эффективной коммуникационной связью между подразделениями и сотрудниками;

- работа по формированию системы принятия решений, процедур и правил управления, а также системы стимулирования;

- внедрение системы повышения квалификации работников. При этом образовательный процесс может быть построен на основе переподготовки, творчества, развития инициативы.

Важно, чтобы процесс обучения был постоянным. Кроме того, в современных рыночных условиях, помимо вышеперечисленных путей для повышения эффективности управления, также важны и индивидуальные качества менеджера. Важно, чтобы управляющий владел не только глубокими и разносторонними знаниями, но и отличался деловитостью, оперативностью, постоянно бы проявлял инициативу, обладал чувством нового [34, c. 229].

Чтобы трудовая деятельность была более эффективной, существуют различные меры воздействия, в том числе и на менеджеров. Важнейшим стимулом роста руководящего работника является его систематическое продвижение по карьерной лестнице. Менеджер будет еще более эффективно работать, если будет уверен, что в скором времени за достигнутую результативность его ждет продвижение.

Все основные принципы современного менеджмента базируются на рассудке и логическом мышлении, но с учетом динамично развивающейся среды довольно рискованно опираться исключительно на интуицию и здравый смысл, так как модель формирования сильных сторон компании формируется при помощи других инструментов, среди которых приоритетное место за экономически обоснованными нормами, определенными научным путем.

Современная наука менеджмента с одной стороны обогатила практику управления новизной, инновационными подходами к управлению, множеством концепций, гипотез, но, с другой стороны на менеджеров накатывает объем большой смысловой нагрузки. Для решения данной проблемы надежными помощниками являются представители консалтингового бизнеса, которые применяют свой исторический опыт, собственно, фирмы этого направления бизнеса являются кладовыми инновационных мыслей и идей, передовых технологий, более эффективных средств управления, то есть с их помощью можно результативно решать проблемы.

В то же время моно отметить, что в большинстве случае речь идет о конкретных пределах ресурсов, то есть проблемы являются прикладными. Наука менеджмента, наоборот, рассматривает в общем пути решения, опираясь на теоретические основы потому в принципе их знания не являются достаточно эффективными, учитывая динамику рыночных колебаний.

Исходя из этого, необходимо определить сущность и содержание системного подхода, обозначить подходы к оценке результативности системы менеджмента, а также классифицировать те сведения, которые в перспективе будут способны обеспечить максимальный эффект от используемых методов управления компанией.

Менеджмент с точки зрения некоей деятельности опосредуется при помощи конкретных элементов, их взаимодействия между собой, при этом отношения этих составляющих ингредиентов модели управления представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. – Роль управляющего в модели менеджмента [36, c. 110]

Таким образом, напрашивается вывод, что менеджмент не характеризуется исключительно сводом консервативных процедур и приемов.

Постоянно происходят перемены макро- и микроокружения компании, что приводит к обозначению следующей приоритетной цели руководителя – определение оптимального сочетания имеющихся ресурсов для достижения максимального результата.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ ООО «ПРОТРЭВЕЛ»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Протрэвел»

Компания ООО «Протревэл» была зарегистрирована в 2013 году в г. Москва. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности предприятия не ограничен.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую краткое фирменное наименование на русском языке и указание местонахождения.

Предприятие является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участник предприятия имеет предусмотренные законом и Уставом Предприятия обязательственные права по отношению к Предприятию.

Принятие новых участников в состав Предприятия осуществляется по решению его единственного участника.

Место нахождения Предприятия и его почтовый адрес: Российская Федерация, Москва, переулок Леонтьевский, д. 2/26

Целью деятельности Предприятия является получение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом Российской Федерации.

Основные сферы деятельности:

- деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания;

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения;

- производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-экономические показатели деятельности компании «Протревэл» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	12 927,95	13 067,55	14 039,7	+1 111,75	+8,6
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1 790,2	1 750,48	1 719,85	-70,35	-3,93
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	2 578,9	2 716,82	2 890,15	+311,25	+12,07
Доход от реализации продукции, тыс. руб.	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	7 316,7	6 994,6	6 668,8	-647,9	-8,85
Материальные затраты, тыс. руб.	3 292,5	3 225,2	3 134,3	-158,2	-4,8
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	2 549	2 744,1	2 948,5	+399,5	+15,67
Фондоемкость	0,07	0,06	0,06	-0,01	-14,28
Фондоотдача	14,3	17,15	17,15	+2,85	+19,93
Материалоемкость продукции, %	0,13	0,12	0,1	-0,03	-23,07
Рентабельность (убыточность) активов	19,7	21	21	+1,3	+6,6
Рентабельность (убыточность) собственного капитала	98,84	101	102,02	+3,18	+3,22
Рентабельность основных производственных фондов	142,38	156,76	171,44	+29,06	+20,4
Коэффициент автономии	19,95	20,8	20,58	+0,63	+3,16

Так, среднегодовая стоимость активов в 2016 году составляет 14 039,7 тыс. руб., что на 1 111,75 тыс. руб. больше прошлогоднего показателя, (темп прироста составляет 8,6%).

Среднегодовая стоимость основных средств (по первоначальной стоимости) составляет в 2016 году 1 719,85 тыс. руб. За последний год стоимость основных средств сократилась на 70,35 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость собственного капитала составила в 2016 году 2 890,15 тыс. руб. За последний год собственный капитал возрос на 311,25 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 12,07%).

Выручка от реализации составила в 2016 году 29 502,2 тыс. руб. За последний год объем сбыта возрос на 3 881 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 15,15%).

Сравнивая темпы прироста активов, основных средств и собственного капитала, и выручки от реализации мы видим, что самый большой прирост имеет среднегодовая стоимость собственного капитала (12,07%). За 2015-2016 годы темп прироста собственного капитала больше темпа прироста основных средств. Это является хорошим показателем, который свидетельствует о том, что основные средства наращиваются за счет собственных средств. Сравнивая темп прироста собственного капитала с активами можно отметить, что темп прироста собственного капитала больше темпа прироста активов - это является хорошим показателем. Выручка от реализации возрастает большими темпами, чем активы предприятия. Это свидетельствует об эффективном использовании ресурсов, однако для того, чтобы предприятие не исчерпало свои технические и материальные запасы необходимо наращивать капитал пропорционально увеличению оборотов.

Фондоемкость - показатель, который является обратным к фондоотдаче. В 2016 году он составил 0,06.

Анализ эффективности деятельности предприятия показал, что предприятие является прибыльным, прибыль в 2016 году составляет 2 948,5 тыс. руб., что на 399,5 тыс. руб. больше показателя 2015 года.

С целью выявления основных факторов, которые влияют на финансовые результаты предприятия, проведем анализ динамики и структуры доходов предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Анализ динамики и структуры доходов компании «Протревэл» за 2015-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Выручка от реализации продукции	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Другие операционные доходы	1 915,5	1 347,6	1 123,3	-792,2	-41,36
Другие финансовые доходы	-	144,2	491,9	+491,9	-
Всего доходов	27 536,7	28 558,1	31 117,4	+3 580,7	+13

Чистый доход от реализации продукции в 2016 году составил 29 502,2 тыс. руб., что на 3 881 тыс. руб. большее значения 2015 года. Темп прироста за последний год составил 15,15%. Удельный вес выручки в доходах предприятия в 2016 году составил 94,8%.

Другие операционные доходы составили в 2016 году 1 123,3 тыс. руб., что на 792,2 тыс. руб. меньше значения 2015 года. Темп сокращения за последний год составил 41,36%. Удельный вес других операционных доходов в доходах предприятия в 2016 году составил 3,6%.

Другие финансовые доходы в 2016 году составили 491,9 тыс. руб., в 2015 году таковых в компании не было. Удельный вес других финансовых доходов в доходах предприятия в 2015 году составил 1,6%.

Общая сумма доходов в 2016 году составила 31 117,4 тыс. руб., что на 3 580,7 тыс. руб. больше значения 2015 года. Темп прироста за последний год составил 13%.

2.2 Анализ основных показателей деятельности компании ООО «Протрэвел»

На основании данных формы №2 «Отчет о финансовых результатах» компании «Протревэл», проанализируем расходы предприятия по экономическим элементам (таблица 2.3 и таблица 2.4) и по месту возникновения затрат (таблица 2.5).

Таблица. 2.3. - Анализ динамики операционных затрат компании «Протревэл» по экономическим элементам

Элементы затрат	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Материальные затраты	3 292,5	3 225,2	3 134,3	-158,2	-4,8
Затраты на оплату труда	324	372	432	+108	+33,3
Отчисления в социальные фонды	84,5	100,4	112,3	+27,8	+32,9
Амортизация	1 132,4	1 118,4	1 105,2	-27,2	-2,4
Прочие затраты	2 483,3	2 106,5	1 885	-598,3	-24,1
Производственная себестоимость	7 316,7	6 922,5	6 668,8	-647,9	-8,85

В 2016 году по сравнению с 2015 годом производственная себестоимость компании «Протревэл» сократилась на 647,9 тыс. руб. при увеличении чистой выручки от реализации на 3 881 тыс. руб.

В 2016 г. материальные затраты уменьшились на 158,2 тыс. руб. или на 4,8%. При этом, в 2016 г. сократилась амортизация на 27,2 тыс. руб. или на 2,4%, а увеличение отчислений в социальные фонды выросло в 2016 году на 27,8 тыс. руб. или 32,9% обусловлено изменениями в законодательстве. На 24,1% сократились прочие расходы предприятия, что обусловлено увеличением объемов реализуемой продукции.

Таблица. 2.4. - Анализ структуры операционных затрат компании «Протревэл» по экономическим элементам

Элементы затрат	2014 год, %	2015 год, %	2016 год, %	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Материальные затраты	45	46,6	47	+2	+4,44
Затраты на оплату труда	4,4	5,4	6,48	+2,08	+47,27
Отчисления в социальные фонды	1,15	1,45	1,68	+0,53	+46,1
Амортизация	15,47	16,15	16,57	+1,1	+7,1
Прочие затраты	33,98	30,4	28,27	-5,71	-16,8
Производственная себестоимость	100	100	100	-	-

В структуре производственной себестоимости компании «Протревэл» в 2016 г. по сравнению с 2015 г. преобладают материальные затраты, доля которых увеличилась на 2% и составляет 47%. Также за анализируемый период в структуре производственной себестоимости увеличилась доля затрат на оплату труда на 2,08 % и соответственно социальных отчислений на 0,53%, а доля амортизации выросла на 1,1%.

Проанализируем по данным формы №2 «Отчет о финансовых результатах» формирование себестоимости компании «Протревэл» по месту возникновения затрат (таблица 2.5).

Таблица 2.5. - Формирование себестоимости предприятия компании «Протревэл» по месту возникновения затрат, 2014 - 2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Себестоимость продаж	7 316,7	6 922,5	6 668,8	-647,9	-8,86
Управленческие расходы	15 806	16 588,1	19 978,2	+4 172,2	+26,4
Прочие расходы	1 213,3	894,9	767,1	-446,2	-36,78
Всего	24 336	24 405,5	27 414,1	+3 078,1	+12,65

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. отметим сокращение себестоимости продаж на 8,86% или на 647,9 тыс. руб. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается снижение прочих расходов на 36,78% или на 446,2 тыс. руб. При этом в 2016 г. управленческие расходы выросли на 4 172,2 тыс руб или в относительном выражении на 26,4% по сравнению с 2015 годом, при этом коммерческие расходы не велись.

При формировании себестоимости единицы продукции учитываются все затраты на производство единицы продукции, к которым относятся: заработная плата, материальные расходы, горюче-смазочные материалы, овощи, мясо, услуги сторонних организаций, амортизация, электроэнергия, полуфабрикаты. Рассмотрим калькуляцию себестоимости продукции компании «Протревэл» за 2016 г. (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - Калькуляция себестоимости продукции компании «Протревэл» за 2016 г.

Вид деятельности	Первые блюда	Вторые блюда	Десерты	Салаты	Холодные закуски	Горячие закуски	Итого
Заработная плата	56,7	65,8	77,2	54,7	89,3	88,3	432
Социальные отчисления	11,3	24,5	26,2	11,7	14,6	24	112,3
Материальные расходы	566,8	589,4	603,5	455,6	458	461	3 134,3
Горюче-смазочные материалы	44,1	11,5	10,4	22,4	30,4	46,5	165,3
Овощи	89,5	231,4	7,4	105,6	30,4	38,9	503,2
Мясная продукция	45,8	166,9	-	43,5	108,6	223,9	588,7
Услуги сторонних организаций	1,3	3,7	4,4	13,1	10,6	21,7	54,8
Амортизация	132,5	167,8	100,7	143,5	145,7	415	1 105,2
Электроэнергия	9,2	17,1	11,6	20,1	16	33,2	107,2
Полуфабрикаты	102,4	113,3	89,2	54,7	50,2	56	465,8
Итого затрат	1 059,6	1 391,4	930,6	924,9	953,8	1 408,5	6 668,8

По таблице 2.6 определим долю каждой статьи затрат в себестоимости продаж (таблица 2.7).

Таблица 2.7. - Анализ структуры статей затрат в себестоимости продаж компании «Протревэл» за 2016 г.

Вид деятельности (затраты)	Структура статей затрат в себестоимости, %
	Итого
Заработная плата	6,48
Социальные отчисления	1,68
Материальные расходы	47
Горюче-смазочные материалы	2,48
Овощи	7,55
Мясная продукция	8,83
Услуги сторонних организаций	0,82
Амортизация	16,57
Электричество	1,6
Полуфабрикаты	6,99
Итого прямых затрат	100

Наибольший удельный вес в структуре затрат предприятия составляют материальные расходы (в основном продукты питания, посуда, не вошедшие в рассмотренные отдельно статьи затрат) – 21,57%.

С использованием методов детерминированного факторного анализа, проведем факторный анализ себестоимости продукции компании ООО «Протревэл». Для этого сформируем факторную модель:

(2.2)

Применим метод цепных подстановок для факторного анализа себестоимости по месту возникновения затрат, т.к. логарифмический метод не позволяет учесть изменение коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.8).

Таблица 2.8. - Факторный анализ себестоимости продукции компании «Протревэл» по месту возникновения затрат методом цепных подстановок, 2016 год

	Матери-альные затраты	Оплата труда	Отчисле-ния	Амор-тиза-ция	Прочие расходы	Значение	Изменение
Производственная себестоимость, 2016 г.	3 292,5	324	84,5	1 132,4	2 483,3	7 316,7
Изменение материальных затрат	3 134,3	324	84,5	1 132,4	2 483,3	7 158,5	-158,2
Изменение затрат на оплату труда	3 134,3	432	84,5	1 132,4	2 483,3	7 266,5	+108
Изменение отчислений	3 134,3	432	112,3	1 132,4	2 483,3	7 294,3	+27,8
Изменение амортизации	3 134,3	432	112,3	1 105,2	2 483,3	7 267,1	-27,2
Изменение прочих затрат	3 134,3	432	112,3	1 105,2	1 885	6 668,8	-598,3

Факторный анализ себестоимости продукции компании «Протревэл» по месту возникновения затрат, проведенный методом цепных подстановок, позволил установить, что в результате изменения материальных затрат себестоимость сократилась на 158,2 тыс. руб., прирост расходов на оплату труда привел к росту себестоимости на 108 тыс. руб., отчислений на социальные нужды – на 27,8 тыс. руб. и прочих затрат на 598,3 тыс.руб. Сокращение затрат на амортизацию обусловило сокращение производственной себестоимости ресторана на 27,2 тыс.руб.

Проведем анализ чувствительности себестоимости продукции ресторана по ассортиментным единицам за 2016 г. (таблица 2.9) и определим, какой фактор больше всего повлияет на общий уровень себестоимости продукции компании «Протревэл» (таблица 2.10).

Таблица. 2.9. - Анализ чувствительности себестоимости продукции компании «Протревэл» к влиянию изменения себестоимости ассортиментных единиц, 2016 г.

Факторы	Значение	Значение итогового показателя 0	Изменение показателя+10%	Значение итогового показателя 1	Изменение показателя, %	Эластичность
Первые блюда	1 059,6	6 668,8	1 165,6	6 774,76	1,58	0,1016
Вторые блюда	1 391,4	6 668,8	1 530,5	6 807,94	2,08	0,102
Десерты	930,6	6 668,8	1 023,66	6 761,86	1,4	0,1014
Салаты	924,9	6 668,8	1 017,39	6 761,29	1,38	0,1014
Холодные закуски	953,8	6 668,8	1 049,18	6 764,18	1,43	0,1014
Горячие закуски	1 408,5	6 668,8	1 549,35	6 809,65	2,1	0,102

На изменение суммы себестоимости продукции предприятия в наибольшей степени оказывает влияние изменение себестоимости вторых блюд, т. к. значение коэффициента эластичности составляет 1,102. То есть, с изменением себестоимости вторых блюд на 10%, себестоимость продукции увеличивается на 10,2%.

Приведем анализ чувствительности производственной себестоимости компании «Протревэл» к изменению элементов операционных затрат за 2016 год (таблица 2.10).

Таблица. 2.10. - Анализ чувствительности производственной себестоимости компании «Протревэл» к изменению элементов операционных затрат, 2016 год

Факторы	Значение	Значение итогового показателя 0	Изменение показателя+10%	Значение итогового показателя 1	Изменение показателя, %	Эластичность
Материальные затраты	3 292,5	7 316,7	3 621,75	7 645,95	1,045	0,1045
Затраты на оплату труда	324	7 316,7	356,4	7 349,1	1,004	0,1004
Отчисления в социальные фонды	84,5	7 316,7	92,95	7 325,15	1,001	0,1001
Амортизация	1 132,4	7 316,7	1 245,64	7 429,94	1,015	0,1015
Прочие расходы	2 483,3	7 316,7	2 731,63	7 565,03	1,033	0,1033

На изменение суммы производственной себестоимости компании «Протревэл» в наибольшей степени оказывает влияние изменение размера материальных затрат, поскольку значение коэффициента эластичности составляет 0,1045. Таким образом, с изменением материальных затрат на 10%, себестоимость продукции увеличивается на 10,45%.

2.3 Анализ эффективности системы управления компанией ООО «Протрэвел»

Для оценки эффективности системы управления компанией ООО «Протрэвел» используем следующие методы, которые позволят оценить результативность менеджмента относительно сопротивления угрозам внешней среды, полноты использования потенциала развития ресторана.

К таковым методам можно отнести:

PEST – анализ, оценивающий влияние факторов внешней среды на деятельность ресторана ООО «Протрэвел», а также насколько эффективно проводятся мероприятия по управлению ресторацией;

SWOT – анализ, дающий объективную оценку относительно имеющихся возможностей и угроз, полноты использования возможностей компании и их баланса со слабостями ресторана;

SNW – анализ, посредством которого разбивается вся система менеджмента на ряд подсистем управления, включая финансы, маркетинг, управление персоналом, производственные процессы, по каждому из которых дается экспертная оценка, а затем на основе частных оценок определяется средний балл эффективности управления рестораном ООО «Протрэвел».

Про ведём оценку факторов вне шне й среды (таблица 2.11).

На и большее по ложительное влияние в по литической сфере имеет фактор снижения по доходного налога, а на и большее отрицательное влияние – измене ния в Налоговом кодексе РФ.

В экономической сфере на и большее по ложительное влияние оказывает снижение курса валют, а на и большее отрицательное влияние оказывают два фактора: увеличение уровня инфляции и по вышение цен на продукты питания.

В социальной сфере на и большее по ложительное влияние оказывает увеличение уровня образ ования населения, а на и большее отрицательное влияние оказывает снижение уровня до ходов населения.

В технологической сфере на и большее по ложительное влияние оказывает фактор по вышения интереса населения к здоровой пище и качественным процессам изготовления еды.

Таблица 2.11. – Оценка факторов вне шне й среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие/Фактор	Угрозы/ Возможности	Вероятность проявления	Важность	Влияние
По литическая	Измене ние кредитной по литики	–1	0,4	5	–2
	Измене ние в Налоговом кодексе РФ	-1	0,5	8	–4
	По литическая не стабильность	–1	0,5	6	–3
	Снижение по доходного Налога	+1	0,4	5	2
Экономическая	Снижение курса валют	+1	0,8	7	5,6
	Увеличение уровня инфляции	-1	0,5	8	–4
	По вышение цен на продукты питания	-1	0,4	10	–4
	Изменение ставки НДС	-1	0,5	9	-4,5
	Снижение или отмена таможенных по шлин на отдельные продукты	+1	0,3	8	3,2
Социальная	Снижение уровня доходов населения	-1	0,5	10	-5
	Увеличение уровня образ ования населения	+1	0,7	6	4,2
	По вышение демографии в стране	+1	0,5	5	2,5
Технологическая	По вышение интереса населения к домашним приемам изготовления еды	+1	0,8	9	7,2
	По явление новых видов блюд	+1	0,7	9	6,3

Выявим влияние ключевых факторов вне шне й среды на основе экспертных оценок (таблица 2.12).

Таблица 2.12. – Выявление ключевых факторов вне шне й среды

Сфера	Событие/ фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка
По литика	Измене ние кредитной по литики	2	1	2	1,66
	Измене ние в Налоговом кодексе РФ	1	2	2	1,66
	По литическая не стабильность	2	1	1	1,33
	Снижение по доходного Налога	1	1	1	1
Экономика	Снижение курса валют	2	1	2	1,66
	Увеличение уровня инфляции	2	2	2	2
	По вышение цен на продукты питания	2	2	2	2
	Изменение ставки НДС	1	1	1	1
	Снижение или отмена таможенных по шлин на отдельные продукты	1	1	1	1
Общество	Снижение уровня доходов населения	2	3	2	2,66
	Увеличение уровня образ ования населения	2	2	1	1,66
	По вышение демографии в стране	2	2	2	2
Технология	По вышение интереса населения к домашним приемам изготовления еды	3	2	3	2,66
	По явление новых видов блюд	3	3	3	3

Таким образ ом, к ключевым факторам макросреды в по литической сфере предприятия можно отне сти измене ние кредитной по литики и измене ния в Налоговом кодексе РФ. В экономической сфере ключевыми факторами являются увеличение уровня инфляции и по вышение цен на продукты питания. В социальной сфере ключевой фактор – это снижение до ходов на селения, в технологической сфере ключевым фактором является по явление интереса населения к домашним способам изготовления еды.

Проведем SWOT – анализ стратегических позиций сети ресторанов.

Таблица 2.13. – SWOT – анализ компании ООО «Протревэл»

Баланс
Актив		Пассив
Возможности		Угрозы
Внешняя среда
Макросреда
Показатели	Баллы	Показатели	Баллы
Политико – правовые факторы		Экономические факторы
Благоприятная политика правительства по отношению к экологически чистой и качественной продукции	+2	Инфляционные процессы (снижение реального дохода населения)	-2
Содействие государственных органов в проведении политики, направленной против фаст - фуда	+2	Высокий уровень конкуренции в отрасли	-2
Поддержка государственных органов за внедрение передовых технологий	+2
Итого	+6	Итого	-4
Микросреда
Показатели	Баллы	Показатели	Баллы
Стабильный спрос на ресторанную продукцию	+2	Увеличение цен на продукты питания	-2
Снижение цен на упаковочный материал	+2	Растущая требовательность покупателей	-2
Появление новых технологий в ресторанном бизнесе	+2	Сбои в поставках сырья	-2
Появление новых видов ресторанной продукции на рынке	+2
Итого по внешней среде	+8	Итого по внешней среде	-6
Внутренняя среда
Сильные стороны		Слабые стороны
Показатели	Баллы	Показатели	Баллы
Большой срок работы	+2	Недостаток денежных средств	-2
Широкий ассортимент предлагаемой продукции	+2	Нет наружной рекламы	-2
Сплоченный коллектив, опытные кадры	+2	Высокий уровень цен	-2
Совершенствование производственных процессов	+2	Плохая организационная деятельность маркетинга	-2
Наличие собственных подразделений по выпечке	+2	Слабое продвижение продукции	-2
Итого	+10	Итого	-10

На основании полученных значений построим таблицу со значениями секторов:

Возможности 14	Угрозы 10
Силы 10	Слабости 10

Вывод: проведенный анализ показывает, что в компании возможностей больше чем угроз, но силы находятся на одинаковых позициях со слабостями. Таким образом, необходимо применять возможности ресторана для нейтрализации слабых сторон и угроз, например, могут быть использованы следующие мероприятия:

- сделать упаковку ресторанной продукции более информационной, что позволит повысить осведомленность о продуктах среди населения;

- провести рекламную кампанию, носящую информационный характер, особенности эффективны были бы BTL – акции, как-то дегустация новых видов продуктов;

- для решения проблем, связанных с дефицитом денежной наличности можно внедрить скидки за более быстрые расчеты оптовых заказчиков.

Таблица 2.14 характеризует внутренние возможности компании ООО «Протрэвел».

Таблица 2.14. - Контрольный лист диагностики внутренних возможностей (внутренней среды) компании ООО «Протрэвел»

Показатели оценки	Значение показателя
	1	2	3	4	5
Маркетинг
Доля рынка
Репутация фирмы
Престиж марки
Расходы по стимулированию сбыта
Численность сбытового персонала
Ценовая политика
Средства для сбыта
Качество обслуживания
Число клиентов
Качество данных о рынке
Финансы
Оценка структуры активов
Инвестиционный рейтинг
Доход на активы
Норма прибыли
Доход на вложенный капитал
Производство
Использование оборудования
Производственные мощности
Число занятых и выработка
Система контроля качества
Общая производительность
Возможности расширения производства
Возраст оборудования
Технология
Применяемые стандарты
Новые продукты
Расходы на НИОКР
Организация и управление
Количество и средний разряд
Скорость ответной реакции на изменение
Четкость распределения полномочий
Тип структуры менеджмента
Качество информации
Гибкость структуры управления
Персонал
Уровень квалификации персонала
Расходы по повышению квалификации персонала
Уровень подготовки персонала в сфере коммерции
Уровень текучести кадров

Определим средний балл факторов внутренней среды компании:

3 + 4 + 3 + 2 + 3 + 3 + 5 + 5 + 4 + 4 + 4 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 5 + 5 + 4 + 4 + 5 + 5 + 2 + 4 + 5 + 5 + 4 + 5 + 4 + 4 + 3 + 4 + 5 / 34 = 3,94 ≈ 4 балла

Состояние внутренней среды можно расценить как хорошее.

В таблице 2.15 рассмотрим структуру и качество факторов внутренней среды в разрезе направлений.

Таблица 2.15. - Оценка внутренней среды организации

№	Показатели	Оценка положения
		лидер	выше среднего	среднее	низкое	кризисное
1.	Маркетинг			+ (32 балла)
2.	Финансы			+ (17 баллов)
3.	Производство		+ (30 баллов)
4.	Технологии		+ (12 баллов)
5.	Организация и управление	+ (27 баллов)
6.	Персонал		+ (16 баллов)

Расчеты показывают, что по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по качеству персонала, уровню технологий и инноваций, а также по производственному потенциалу на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей.

По уровню финансовых возможностей находится на уровне среднего, так как имеет место снижение уровней рентабельности за последнее время, также необходимо руководству обратить внимание на то, что система маркетинга находится на среднем уровне.

Рассмотрим преимущества и недостатки компании ООО «Протрэвел» (таблица 2.16).

Таблица 2.17. - Определение показателей сильных и слабых сторон промышленного предприятия

Факторы	Вопросы для анализа	Показатели сильных и слабых сторон
1. Маркетинг	Все ли инструменты рекламы эффективны? Существуют ли ограничения на рекламу для предприятий общественного питания, реализующих алкоголь? Является ли ассортимент блюд широким?	- реклама используется эффективно, проводится анализ ее использования - существуют ограничения на размещение некоторых видов рекламы - ассортимент выпускаемой продукции широкий
2. Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования	Соответствуют ли производственные мощности требованиям технологичности? Какова степень износа оборудования? Насколько быстро происходит обновление оборудования?	- оборудование соответствует критериям; - в то же время оно быстро изнашивается; - обновление оборудования выполняется очень быстро, также как и переналадка
3.Исследования и разработка, инновации	Эффективны ли инвестиции? Во что осуществляются инвестиции? Какова структура инвестиции по критерию принадлежности капитала?	- инвестиции выгодны - вложения осуществляются в оборудование, расширение производства и ассортимента - последние годы инвестиции только за счет российских банков и прибыли
4.Управление и организация	- насколько соответствует стиль управления стимулированию работы персонала - развита ли система повышения квалификации - насколько опытен управленческий персонал	- демократичный стиль способствует развитию персонала - персонал постоянно повышает свои навыки - средний стаж составляет 10-15 лет
5. Местонахождение производства	- как выгодно расположено предприятие с точки зрения потребителей? - удобно ли осуществлять подвоз сырья?	- завод находится вблизи с крупным городом - имеет удобные подъездные пути
6. Экономия от масштаба производства	- приведет ли рост производства к снижению средних затрат? - будет ли востребовано на рынке дополнительное производство продукции?	- прирост будет способствовать снижению затрат - в условиях острой конкуренции рискованно выпускать объем продукции выше фактического
7.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	- насколько устойчив уровень цен на поставляемое сырье? - имеет ли место срыв поставок?	- цены на сырье постоянно растут, что приводит к росту себестоимости - случаются сбои в поставках
8. Степень вертикальной интеграции	- имеет ли место вертикальная интеграция? - есть ли перспективы для ее формирования?	- компания не имеет собственных сельскохозяйственных подразделений - так как прибыль направляется на инвестиции в производство, то перспектив по формированию не существует
9. Контроль за процессом производства и качеством продукции	- действует ли в компании ОТК? - имеет ли продукция знаки качества?	- в компании действует отдел контроля - продукция отмечена многочисленными знаками качества
10.Система контроля за оборотом за­пасов	- используется в компании логистический подход к управлению запасами? - насколько компания подготовлена относительно возможных сбоев в поставках?	- в компании применяется логистический подход; - имеются резервы, рассчитанные на период до следующей поставки
11. Величина издержек и прибыль	- какова динамика прибыли? - насколько меняются расходы?	- прибыль сокращается - себестоимость увеличивается
12. Персонал	- насколько квалифицирован персонал? - имеет ли место рост производительности труда?	- персонал опытен и квалифицирован - производительность труда растет

Для оценки показателей выявленных сильных и слабых сторон составьте матрицу по образцу таблицы 2.18.

Таблица 2.18. - Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Экспертная оценка показателя фактора в баллах (от 1 до 5)	Взвешенная оценка показателя факторов
1	2	3	4
Сильные стороны: - эффективность рекламы - широта ассортимента - высокая степень технологичности оборудования - скорость замены оборудования - высокая степень эффективности инвестиций - оптимальная структура инвестиций - эффективность стиля управления - эффективность системы повышения квалификации - опыт управленческого персонала - выгодность расположения компании - эффективность системы контроля качества - наличие знаков качества продукции - эффективность системы управления запасами - высокая квалификация персонала - рост производительности труда	2 3 1 2 1 1 2 3 3 1 2 2 1 2 3	2 4 1 2 1 1 3 4 5 2 3 4 1 5 4	4 12 1 4 1 1 6 12 15 2 6 8 1 10 12
Итого слабые стороны	29	42	95
Слабые стороны: - ограничения по некоторым видам рекламы - высокая степень износа - отсутствие иностранных инвесторов - постоянный рост цен на сырье у поставщиков - наличие сбоев в системе поставок - сокращение прибыли - рост себестоимости	2 1 1 2 3 2 2	3 2 1 2 1 2 2	6 2 1 4 3 4 4
Итого сильные стороны	13	13	24

Расчеты показывают, что наиболее существенными преимуществами является значительный опыт управленческого персонала, что дает возможность принимать эффективные управленческие решения, широкий ассортимент продукции как фактор привлечения потребителей продукции.

В производственном плане рост производительности труда обеспечивает снижение затрат на выплату заработной платы и характеризует эффективную кадровую политику.

В то же время существенными недостатками является система ограничений, связанная с рекламой алкогольной продукции, а также постоянный рост цен на закупаемое сырье и частые сбои в поставках, что негативно отражается как на равномерности производственного процесса, так и на себестоимости продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, оценка эффективности управления компанией ООО «Протрэвел» позволяет сделать следующие выводы: среднегодовая стоимость активов в 2016 году составляет 14 039,7 тыс. руб., что на 1 111,75 тыс. руб. больше прошлогоднего показателя, (темп прироста составляет 8,6%).

Среднегодовая стоимость основных средств (по первоначальной стоимости) составляет в 2016 году 1 719,85 тыс. руб. За последний год стоимость основных средств сократилась на 70,35 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость собственного капитала составила в 2016 году 2 890,15 тыс. руб. За последний год собственный капитал возрос на 311,25 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 12,07%).

Выручка от реализации составила в 2016 году 29 502,2 тыс. руб. За последний год объем сбыта возрос на 3 881 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 15,15%).

Сравнивая темпы прироста активов, основных средств и собственного капитала, и выручки от реализации мы видим, что самый большой прирост имеет среднегодовая стоимость собственного капитала (12,07%). За 2015-2016 годы темп прироста собственного капитала больше темпа прироста основных средств. Это является хорошим показателем, который свидетельствует о том, что основные средства наращиваются за счет собственных средств.

Сравнивая темп прироста собственного капитала с активами можно отметить, что темп прироста собственного капитала больше темпа прироста активов - это является хорошим показателем. Выручка от реализации возрастает большими темпами, чем активы предприятия. Это свидетельствует об эффективном использовании ресурсов, однако для того, чтобы предприятие не исчерпало свои технические и материальные запасы необходимо наращивать капитал пропорционально увеличению оборотов.

Проведенный анализ стратегических позиций показывает, что в компании возможностей больше чем угроз, но силы находятся на одинаковых позициях со слабостями. Таким образом, необходимо применять возможности ресторана для нейтрализации слабых сторон и угроз, например, могут быть использованы следующие мероприятия:

- сделать упаковку ресторанной продукции более информационной, что позволит повысить осведомленность о продуктах среди населения;

- провести рекламную кампанию, носящую информационный характер, особенности эффективны были бы BTL – акции, как-то дегустация новых видов продуктов;

- для решения проблем, связанных с дефицитом денежной наличности можно внедрить скидки за более быстрые расчеты оптовых заказчиков.

Наиболее существенными преимуществами является значительный опыт управленческого персонала, что дает возможность принимать эффективные управленческие решения, широкий ассортимент продукции как фактор привлечения потребителей продукции.

В производственном плане рост производительности труда обеспечивает снижение затрат на выплату заработной платы и характеризует эффективную кадровую политику.

В то же время существенными недостатками является система ограничений, связанная с рекламой алкогольной продукции, а также постоянный рост цен на закупаемое сырье и частые сбои в поставках, что негативно отражается как на равномерности производственного процесса, так и на себестоимости кулинарной продукции.

Проект мероприятий по повышению товарооборота и улучшения финансовых результатов компании включает в себя реализацию следующих мероприятий:

- введение производственной линии по производству хачапури на заказ;

- организация производства грузинских паст;

- предоставление услуг доставки блюд на дом.

Также в случае успешной реализации предложений можно будет рассмотреть такие мероприятия, как:

- расширение торговой площади за счет открытия веранды, что позволит увеличить число посетителей ресторана, а также увеличить время обслуживания, поскольку практически все заведения закрываются на ночное время;

- открытие детской площадки, где могут весело провести время дети посетителей, а родители и взрослые могут заняться приятным общением и обсуждением вопросов, что существенно улучшит уровень сервиса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова, И. Г. Планирование деятельности. - М: Знание, 2016. – 435 с

2. Архипова, Л.В. Основы международного маркетинга. - М: ЮНИТИ, 2015. - 187 с

3. Баканов, М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2015. – 603 с

4. Богдановская, Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2016 – 549 с

5. Бойник, И. М. Экономика предприятия. - М: Книга, 2015. – 502 с

6. Бондарь, И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2016. – 402 с

7. Болт, Г. Дж. Практическое руководство по организации маркетинговой деятельности фирмы. - СПб: Наука, 2016. - 104 с

8. Бусыгин, А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2016. – 402 с

9. Васильев, Г. А. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятий. - М: МГУ, 2015. - 210 с

10. Ворст, И. Экономика фирмы. Учебник: пер.с датского А. Н. Чеканского, О.В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2016. – 488 с

11. Вяткин, В. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. - Оренбург: Восток, 2016. – 329 с

12. Герчикова, И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - СПб: Меркурий, 2015. - 276 с

13. Голубков, Е. П. Выбор лучшего маркетингового решения. - СПб: Наука, 2015. - 301 с

14. Грузинов, В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М: ИНФРА, 2016. – 345 с

15. Демидов, В. Е. Международный маркетинг в сфере услуг. – Тула: Факел, 2016. - 275 с

16. Жизнин, С. З. Азбука международного маркетинга. - Оренбург: Новости, 2015. - 278 с

17. Завгородняя, А. В. Маркетинг: методы и процедуры: учебное пособие. – М, 2015. - 315 с

18. Завьялов, П. С. Формула успеха: маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2016. - 315 с

19. Зайцев, Н. Л. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: ИНФРА, 2016. – 371 с

20. Калина, А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Минск: ПИОН, 2015. – 551 с

21. Капустина, М. Е. Теория и практика маркетинга. - М: Экономика, 2015. - 396 с

22. Картер, Г. Эффективное планирование. - М: Прогресс, 2016. - 221 с

23. Ковалев, В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Велби, 2015. - 424 с.

24. Ковалев, В. В. Управление финансами. - М: Пресс, 2015. – 487 с

25. Ковалева, A. M. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы, 2016. – 409 с

26. Козлов, В. А. Выручка в системе маркетинга. - М, 2015. - 518 с

27. Козлова, О. И. Оценка маркетинговой деятельности предприятия. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2016. – 371 с

28. Котлер, Ф. Основы маркетинга. - СПб: Наука, 2015. - 657 с

29. Котлер, Ф. Управление маркетингом. – СПб: Наука, 2016. - 672 с

30. Левшин, Ф. М. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2016. - 487 с

31. Лищук, А. А. Стратегические факторы обеспечения устойчивости предпринимательских структур: Автореферат + канд. экон. наук. - СПб.: СПбГУЭФ, 2015. - 20 с.

32. Маджаро, С. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2016. - 518 с

33. Малинин, К. Г. Устойчивость функционирования предприятия в рыночной экономике: Автореферат + канд. экон. наук. - М.: МГАХМ, 2015. - 21 с.

34. Мескон, М. Х. Основы менеджмента. - М: Дело, 2015. - 475 с

35. Монден, Я. Методы эффективного управления маркетинговой деятельностью. – М: Центр, 2015. - 387 с

36. Ноздрева, Р. Б. Как побеждать на рынке. – М: Финансы, 2016. - 296 с

37. Олейник, А. Б. Экономическая устойчивость предприятии в современных условиях: Автореферат + канд. экон. наук. - Волгоград: ВолГУ, 2016. - 24 с.

38. Пилдич, Дж. Путь к покупателю. - М: Прогресс, 2015. - 283 с

39. Попков, В. П. Обеспечение устойчивости развития предпринимательских структур на основе управления маркетингом. - СПб.: Нестор, 2015. - 165 с.

40. Ривз, Р. Спрос и выручка. – СПб: Нева, 2016. - 401 с

41. Родин, В. П. Основы международного маркетинга. - М: Знание, 2015. - 501 с

42. Рощин, В. И. Экономическая устойчивость предприятий и реализация их экономических интересов: Автореферат + канд. экон. наук. - Чебоксары: ЧувГУ им. И. Н. Ульянова., 2014. - 22 с.

43. Самуэльсон, П. Экономика. – М: Прогресс, 2015. - 618 с

44. Соловьев, М. Б. Моделирование рационализации потребления. – М: Прогресс, 2016. - 326 с

45. Соловьев, М. Б. Основы теории и практики международного маркетинга. - Казань: Горизонт, 2015. - 567 с

46. Столмов, Л. В. Рынковедение. – М: Экономика, 2015. - 344 с

47. Сэндидж, Дж. Маркетинговое планирование: теория и практика. – М: Прогресс, 2016. - 551 с

48. Тихомиров, Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка. - М: МГУ, 2015. - 341 с

49. Туктарова, Л. Р. Совершенствование процесса управления как основа достижения экономической устойчивости торгового предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2015. -   2 (21). - С. 66-68.

50. Эванс, Дж. Р. Маркетинг. – М: Экономика, 2016. - 603 с.