Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление конфликтами в организации гостиницы «Диомид»» (Сущность и предпосылки конфликтов в коллективах организаций)

Содержание:

Введение

Суть управления предприятиями, организациями, учреждениями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей.

Трудовые конфликты как научное юридическое понятие и явление правовой действительности всегда находились и находятся в центре внимания специалистов трудового права, и они достаточно хорошо изучены с точки зрения определений, классификаций, способов разрешения. При этом, морально-психологический климат – одно из основных условий эффективности деятельности организации. Морально-психологический климат – это параметр жизнеспособности коллектива, который включает в себя поведенческие, эмоциональные и познавательные компоненты.

Следует отметить, что вопросы управления конфликтами, формирования морально-психологического климата и повышения эффективности управления персоналом представлены в современной теории управления:

психологические аспекты эффективного менеджмента в той или иной степени рассмотрены в научных трудах А.Н. Леонтьева, Е.А. Климова, Г.С. Никифорова, раскрывающих содержание профессиональной деятельности;
причины конфликтов в коллективах представлены в трудах Н.В. Кузьмина, А.Н. Сухов, В.Д. Шадриков;
в работах В.К. Кириллова, Л.М. Митиной, В.А. Мосолова, В.А. Сластенина предметом изучения является сущность деятельности, направленной на формирование морально-психологического климата и корпоративной культуры коллектива;
в исследованиях, посвященных формулировке методов управления конфликтами (В.И. Андреев, В.И. Ерошин, В.Ю. Кричевский, А.И. Осьминина, Ю.А. Самсонов, Л.И. Фишман);
в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами (А.Л. Анцупов, М.И. Дьяченко, А.К. Маркова, В.В. Козлов, А.И. Пригожин).

Цель исследования – разработка мероприятий по разрешению трудовых конфликтов в гостинице «Диомид» ИП Бачук А.А.

В соответствии с поставленной целью в исследовании должны быть решены следующие задачи:

охарактеризовать сущность и предпосылки конфликтов в коллективах организаций;
описать динамику развития конфликта;
изучить пути управления конфликтом в коллективе;
дать общую организационная характеристику гостиницы «Диомид» ИП Бачук А.А;
провести исследование морально-психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе;
предложить мероприятия по управлению конфликтами в коллективе и оценить их эффективность.

Объект исследования – гостиница «Диомид».

Предмет данного исследования – морально-психологический климат и методы регулирования конфликтов в гостинице «Диомид» ИП Бачук А.А.

Теоретико-методологической основой работы является отечественная и зарубежная литература, а также периодические издания по проблемам управления персоналом, конфликтологии и управленческой психологии.

В работе использованы такие методы, как анкетирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, сравнение, аналогия, схематический, табличный и другие.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в коллективе

1.1 Сущность и предпосылки конфликтов в коллективах организаций

Появление конфликтов в организации не случайно и неотвратимо, ввиду того, что различные цели и задачи, которые стоят перед сотрудниками, разный уровень информированности персонала, весьма часто складываются в спорные ситуации, перерастающие в дальнейшем в конфликт. Раскрытие данного вопроса связано с проблемой дефиниции самого термина «конфликт». Слово «конфликт» пришло в русский и другие языки от латинского conflictus, что в буквальном переводе означает «столкновение». В настоящий период в литературе присутствуют несколько определений понятия «конфликт». Проанализируем отдельные определения конфликта.

Так, например, В. Н. Шаленко утверждает, что конфликт – это всякий вид борьбы между людьми, цель которых – приобретение или сохранение средств производства, положения, власти или других благ, которые пользуются общественным признанием, а также ослабление или устранение имеющегося оппонента [22, с.54]. Н.В. Гришина представляет конфликт в виде осознанного препятствия для достижения целей совместной работы, в виде реакции на отсутствие совместимости характеров, различия культурных основ и потребностей [4, с.24]. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури интерпретируют конфликт в виде отсутствия согласия между двумя или более сторонами (это могут быть конкретные лица или группы) [17, с.76]. Каждая из сторон предпринимает усилия, чтобы приняли ее мнение, и не дает возможность противоположной стороне делать то же самое. В рамках обозначенной темы определенный интерес представляют конфликты в организации. Е.В. Александрова интерпретирует их как разновидность конфликтов, возникающих в коллективах вследствие отсутствия согласованности формальных организационных начал и действительного поведения сотрудников.

Конфликты в организациях возникают в результате противоречий из-за разногласий, несовпадения интересов, норм поведения, ценностей сотрудников. Анализ имеющихся противоречий позволил выделить основные их типы: организационные, производственные, деловые, инновационные (рис. 1) [21, с.76].

Рисунок 1 – Основные виды конфликтов в организации

Производственные конфликты – это особенный вид проявления разногласий в производственных отношениях трудового коллектива.

Инновационный конфликт – это разногласия, складывающиеся из-за разных причин, между отдельными сотрудниками или группами людей относительно предпринимаемых в коллективе нововведений, следовательно, инновация становится объектом конфликта.

Трудовой конфликт является особым видом общения, в основе которого заложены противоречия в системе трудовых отношений. Трудовой конфликт – это конфронтация диаметрально направленных поступков сотрудников из-за разногласий интересов, ценностей и норм поведения. В данном конфликте сотрудники противостоят друг другу, ему присуще состояние напряженности во взаимоотношениях. Объект трудового конфликта – это отдельные составляющие условий труда, или разногласие сотрудников в представлении отдельных ценностей [13, с.24].

Организационный конфликт – это конфронтация оппозиционно направленных действий участников конфликта, обусловленное несовпадением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они появляются в виду отсутствия совпадения формальных организационных основ и действительного поведения сотрудников [7, с.54]. Конфликты могут выполнять в организации двоякую функцию: положительную и отрицательную. Так, например, Козина И. М. считает, что главная функция конфликтов состоит в защите работников от нарушений со стороны работодателей, трудового законодательства или трудовых договоров. Дорин А.В. анализирует последствия конфликта с негативных и с позитивных сторон.

К негативным последствиям, которые также являются признаками конфликтной ситуации, он относит:

обострение враждебных настроений;
снижение трудовых мотивационных установок;
разрыв деловых контактов;
осложнение взаимопонимания;
сознательное и целенаправленное деструктивное поведение;
уничтожение положительной социальной идентичности;
фактические потери времени, отвлечение от работы;
осложнение каких-то проблем.

К позитивным функциям относятся [10, с.184]:

информационная – информация становится открытой для многих;
социализация – индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях;
нормализация морального состояния – разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентаций;
инновационная – конфликт вынуждает, стимулирует на изменения, признается какая-то проблема.

Относительно проблем классификации конфликтов в организациях среди исследователей не существует общего мнения. Так, например, А. Л. Шкатулло выделяет следующие виды конфликтов:

1. Конфликт между работодателем и наемным работником.

2. Конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики.

3. Конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником.

4. Конфликты из-за получения более выгодной работы.

5. Конфликты из-за влияния в организации, из-за власти. В зависимости от участников конфронтации, конфликты на предприятии можно разделить на индивидуальные и коллективные. В индивидуальном конфликте участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой – работодатель. В коллективном конфликте участниками выступает коллектив наемных работников и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Таким образом, можно резюмировать: конфликты в организации – это противостояние субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в пределах одного предприятия.

1.2 Динамика развития конфликта

На практике конфликт - это неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации. Разрешение таких споров требует тщательно продуманной тактики переговоров. И здесь в большинстве случаев стороны не обходятся без привлечения посредника в переговорах. К сожалению, в нашей стране на протяжении долгих лет, стороне делового общения, связанной с психологией и тактикой ведения споров не уделяли должного внимания, отсутствовали эффективные институты медиации. В свою очередь, если люди нуждаются в согласии, они всегда ищут понимания от другой стороны, а значит, ведут переговоры на интересующие обе стороны темы [3, с.154].

Конфликтом является нормальное проявление социальных связей и отношений между индивидами, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон». На рис.2 представлена схема, которая отражает различные аспекты конфликта [11, с.87]

Рисунок 2 – Основные элементы конфликта

В качестве объекта конфликта выступает реально имеющаяся объективная причина, из-за которой разгорается конфликт и возникает он значительно раньше, нежели сама конфликтная ситуация.

Оппонентами являются участники конфликта, которые могут отстаивать как свои индивидуальные интересы, так и интересы группы или организации. Инцидент - это действия, направленное на создание конфликта между оппонентами. Предметом конфликта выступает внутренний фактор, который толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликтной ситуации, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте. Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Таким образом, попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе 2 опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувство неприязни, а иногда и враждебной непримиримости. Конфликты в организациях возникают под действием как объективных, так и субъективных причин [21, с.133].

В 2018 году Служба исследований Head Hunter проводила опрос работников российских компаний (всего проанализировано 5718 чел.), по результатам которых было выявлено, что причины конфликтов в 80 % случаев заключаются не в том, что люди хотят конфликтовать, а из-за особенностей человеческой психики и того негативного факта, что подавляющее большинство людей либо ничего не знает об этих особенностях, либо не может оценить их должным образом, без помощи со стороны независимого эксперта (рис. 3). Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, которое обеспечивает решение социально значимых задач [17, с.54].

Рисунок 3 - Причины конфликтов на работу, согласно опросу Службы исследований HeadHunter

Сложность и альтернативность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Рисунок 4 - Формы завершения конфликта

Рассмотрим все формы завершения конфликта, представленные на рис. 3 разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт поподробнее: Разрешение конфликта - это совместная активная деятельность его участников, нацеленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению, то есть оппонентам (или хотя бы одному из них) необходимо изменить собственные позиции, которые они отстаивали в конфликте. Основное отличие урегулирования конфликта от разрешения - участие в конфликтной ситуации третьей стороны, которая может участвовать как с согласия оппонентов, так и без их согласия. Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений [13, с.65]

Под устранением конфликта понимают воздействие на него такого рода, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Это может быть изъятие из конфликта одного из оппонентов, исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (в виде длительных командировок), устранение объекта конфликта. Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта. Наиболее эффективной деятельностью руководства по предупреждению конфликтных ситуаций является их прогнозирование, которое заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общий уровень конфликтности между работниками, что будет сказываться на уровне их производительности и эффективности работы всей организации.

1.3 Управление конфликтом в коллективе

В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. В результате реформирования в сфере экономики стали реальностью предприятия, которые по численности персонала не превышают двадцати пяти – тридцати человек, что позволяет рассматривать их как малые группы, отличительной особенностью которых является «приоритет межличностного взаимодействия над межгрупповым», считает И.А. Костюк. В подобных организациях руководитель несет полную ответственность, как за свою деятельность, так и функционирование организации в целом, при этом цель, преследуемая руководителем – стабильное поступательное развитие организации, в то время как для значительной части наемных работников остается получение вознаграждения по итогу проработанного времени. В действиях противостоящих сторон сохраняется рассогласование на уровне приоритетности потребностей, интересов, ценностей. Именно поэтому управление конфликтом можно рассматривать как оптимальный способ сохранения стабильности функционирования системы, в данном случае организации [18, с.43].

Управление конфликтом, как считают А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов – это сознательная деятельность, осуществляемая по отношению к конфликту на всех этапах его возникновения, развития, становления и завершения, имеющая целью изменение (как правило – улучшение) естественной динамики конфликта [2, с.554]. Следуя смысловому содержанию определения, за субъектом в конфликтной ситуации сохраняется право выбора – предпринять активные действия и управлять конфликтом, либо занять выжидательную позицию. Предпочтение в выборе отчасти объясняется особенностями характера, которые в свою очередь предопределены индивидуальными способностями. Субъект, воздействуя на динамику конфликта, проявляет свои цели и интересы. К.В. Равлов под управлением конфликтом рассматривает «способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению». Рассмотрим конструктивный аспект управления конфликтом. Управление конфликтом трудоемкий процесс, включает в себя: восприятие, прогнозирование и оценку направленности конфликта; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направлен на выявление причин данного конфликта в потенциальном режиме.

Предупреждение конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущения возникновения конфликта. Предупреждение основывается на прогнозировании.

Стимулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления направленный на вызов конфликта, мы провоцируем возникновение конфликта. Можно отметить тот факт, что провоцирование конфликта имеет положительные тенденции при конструктивном конфликте.

Регулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления направленный на ослабление конфликта, направление его в сторону разрешения. Разрешение конфликта – то или иное положительное действие участников, прекращающее противоборство [4, с.32].

Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в таблице 1.

Таблица 1

Содержание управления конфликтом и его динамика

Этап конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование. Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации, хотя бы одним из участников конфликтного взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия между участниками конфликтной ситуации	Регулирование
Развитие открытого конфликт	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

В реальной же практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы разрешения конфликтов. Предпосылками разрешения конфликтов являются: во-первых, достаточная зрелость конфликта, во-вторых, потребность субъектов конфликта в его разрешении, в-третьих, наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения [7, с.54]:

уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс;
перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

К способам разрешения конфликта принято относить либо административный, либо педагогический. Важно знать, что именно конкретная ситуация предопределяет выбор формы разрешения конфликта, хотя именно результативность управления конфликтом во многом предопределена компетентностью деятельности руководителя.

2. Оценка управления конфликтом в гостинице «Диомид»

2.1 Общая организационная характеристика гостиницы

Гостиница «Диомид» считается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и работает на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости, самофинансирования, вправе от своего имени заключать договора, получать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Адрес предприятия: г. Владивосток, район «Чуркин», ул. Надибаидзе, 6а.

Основными направлениями деятельности гостиницы являются:

организация производства и реализация продуктов питания;
организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и корпоративных вечеров;
услуги по организации досуга.

Режим работы гостиницы «Диомид» – круглосуточно. Номерной фонд гостиницы составляет 11 уютных комфортабельных 1, 2, 3, 4-хместных номеров и в номера люкс и полулюкс. Здесь есть все, что поможет сделать отдых комфортным и приятным. Элегантные недавно отремонтированные номера обставлены стильной деревянной мебелью, в каждом номере есть телевизор, холодильник, можно воспользоваться бесплатным Wi-Fi в номерах. Бесплатный завтрак входит в стоимость номера. В номерах можно курить, к услугам постояльцев работает прачечная. Во дворе расположена платная охраняемая автостоянка. Каждый номер гостиницы оснащен комфортным душем, номер люкс - современной душевой кабиной. Постояльцев обслуживает квалифицированный предупредительный персонал, каждый день в номере проводится уборка, меняются полотенца. Номера гостиницы оснащены кондиционерами, окна имеют москитные сетки, защищены решетками. Это сделает отдых максимально спокойным и приятным даже в самое жаркое лето. При гостинице работает буфет и бар, есть сауна, в которой можно снять напряжение после насыщенного дня.

Недорогая гостиница «Диомид» расположена на первом этаже жилого дома, в тихом спокойном жилом районе напротив сквера Надибаидзе, в 5 минутах ходьбы от живописной бухты «Диомид». Напротив находится остановка общественного транспорта «Диомид». 5 автобусных маршрутов связывают гостиницу с центром Владивостока и с прочими городскими районами. Всего за 15 минут можно доехать до Корабельной Набережной на берегу бухты Золотой рог через Золотой мост. Буквально через дорогу расположен кафе-бар Каравелла, в котором можно вкусно и сытно покушать блюда европейской, русской и украинской кухни, вечером послушать живую музыку. Неподалеку расположен супермаркет Калина.

В «Диомид» сформировалась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образовывается в следствии построения аппарата управления исключительно из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

На рисунке 5 изображена структура управления «Диомид».

Директор

Метрдотель

Заведующий производством

Главный бухгалтер

Официанты

Администратор

Повара

Бармены

Швейцар

Отдел снабжения

Технический персонал

Рисунок 5 - Организационная структура гостиницы Диомид»

Общее руководство гостиницей осуществляется директором. Функциональные обязанности всех сотрудников гостиницы регламентируются должностными инструкциями «Диомид», которые утверждаются директором.

В таблице 2 рассмотрим экономические показатели деятельности гостиницы.

Таблица 2

Экономические показатели гостиницы «Диомид» за 2017-2019гг.

Показатели	2017	2018	2019	Отклонение 2019 к 2017, +/-	Темп прироста 2019 к 2017, %
Выручка, тыс.руб.	17865	18654	20126	2261	112,7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	15324	16835	18652	3328	121,7
Валовая прибыль, тыс.руб.	2541	1819	1474	-1067	58,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	1747	1286	1455	-292	83,3
Основные средства, тыс.руб.	732	532	435	-297	59,4
Оборотные средства, тыс.руб.	5383	6537	8577	3194	159,3
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	3559	3700	5910	2351	166,1
Средняя численность работников, чел.	23	28	25	12	127,9
Производительность труда	776,7	666,2	805,04	28,34	103,6
Рентабельность, %	9,7	6,9	7,2	-2,5	х

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что выручка на предприятии в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 2261 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2019 году составила 18652 тыс.руб., что на 3328 тыс.руб. больше по сравнению с 2017 годом. Валовая прибыль на предприятии в 2019 году снизилась на 1067 тыс.руб. по сравнению с 2017 годом. Чистая прибыль в 2019 году по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 112 тыс.руб. Производительность труда на предприятии увеличилась в 2019 году на 28,34 тыс.руб. по сравнению с 2017 годом. Рентабельность на предприятии снизилась в 2019 году на 2,5% по сравнению с 2017 годом, это свидетельствует о снижении спроса на продукцию.

В гостинице большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность.

Далее рассмотрим состав и эффективность использования трудовых ресурсов (таблица 3).

Таблица 3

Состав и эффективность использования трудовых ресурсов «Диомид» за 2017–2019гг.

Показатель	Года			2019 / 2017гг.
Показатель	2017	2018	2019	+/–	%
Среднесписочная численность работников, чел.	23	28	25	2	108,7
в т.ч. управленческий персонал	5	4	4	-1	80,0
производственный персонал	18	24	21	3	116,7
мужчин	8	10	10	2	125,0
женщин	15	18	15	0	100,0
имеющих высшее образование	16	19	19	3	118,8
имеющих среднее проф. образование	7	9	6	-1	85,7
Возраст до 25 лет	8	8	7	-1	87,5
От 26–35 лет	11	12	12	1	109,1
От 36 – 55 лет	3	7	4	1	133,3
Свыше 55 лет	1	1	0	-1	0,0
Средняя заработная плата, руб.	14875	15538	15986	1111	107,5
в т.ч. управленческий персонал	16895	18756	19125	2230	113,2
производственный персонал	14556	15368	16125	1569	110,8
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4105,2	5221,2	4795,8	690,6	116,8
Производительность труда, тыс. руб.	776,7	666,2	805,04	28,34	103,6

Из данных таблицы 3, можно сделать вывод, что в 2019г. произошло увеличение персонала на 2 человека, по сравнению с 2017 г., или на 8,7 %. Количество управленческого персонала сократилось на 1 человека, а количество производственного персонала увеличилось в 2019 г. на 3 человека, по сравнению с 2017 г. Количество мужчин увеличилось на 2 человека в 2019 г. по сравнению с 2017 г. А количество женщин осталось без изменения на протяжении 2017-2019гг. Имеющих высшее образование увеличилось на 3 человека, за исследуемый период. Средняя заработная плата увеличилась на 1111 руб. в 2019 г. по сравнению с 2017г., или на 7,5 %. Фонд заработной платы увеличился на 690,6 тыс. руб. за аналогичный период времени, или на 16,8%. Производительность труда увеличилась 28,34 тыс. руб., в 2019 г. по сравнению с 2017 г., или на 3,6%.

Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты эффективности кадров «Диомид» (таблица 4).

Таблица 4

Динамика коэффициентов эффективности кадров «Диомид», за 2017 – 2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017гг.
Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	(+/–)	%
Число принятых за период, чел	12	13	11	–1	91,7
Число уволенных, чел	3	5	4	1	133,3
Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости	2	0	1	–1	50,0
Коэффициент оборота по приему	0,24	0,26	0,2	–0,04	83,3
Коэффициенты оборота по выбытию	0,1	0,1	0,09	–0,01	90,0
Коэффициент замещения рабочей силы	2,4	2,6	2,2	–0,2	91,7
Коэффициент текучести кадров	10	10	9	–1	90,0
Коэффициент постоянства кадров	0,9	0,98	0,97	0,07	107,8

Из данных таблицы 4, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему снизился в 2019 г. на 0,04 по сравнению с 2017г. Коэффициент оборота по выбытию в 2019 г. сократился на 0,01, по сравнению с 2017годом. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период уменьшился на 1%, в 2019 году против 2017 года. А коэффициент постоянства кадров в 2019 г. увеличился на 0,07 по сравнению с 2017 г.

2.2 Исследование морально-психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. В целях исследование морально-психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе и проблем непосредственно с ними связанных необходимо воспользоваться методом анкетирования. Анкетирование – средство получения информации для социального обследования, при котором каждому лицу из группы, выбранной для анкетирования, необходимо ответить на вопросы анкеты (Приложение 1). В анкетировании участвовало 13 человек, то есть 50% списочного состава предприятия.

Прежде всего, работникам было предложено отвестить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями внутри коллектива?»

Рисунок 6 – Удовлетворенность взаимоотношениями внутри коллектива

Результаты опроса показали, что на предприятии сложилась следующая корпоративная культура: каждый опрошенный респондент уверен, что его коллеги придут на помощь, 80 % считают, что их коллектив сплоченный, 90 % опрашиваемых отметили, что их коллеги приятны в общении. Есть и такие респонденты, которые считают, что их коллеги, ленивы – 15 %, часто ссорятся – 15 %, и живут сами по себе – 20 %.

Далее было предложено ответить на вопрос: Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации и спросы?

Рисунок 7 – Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в «Диомид»

Представленное на рисунке 6 распределение мнений показывает, что 58 % опрошенных отметили, что такие конфликтные ситуации происходят в организации периодически, 29 % замечают конфликтные ситуации время от времени (иногда) по 5% работников гостиницы почти никогда не замечают конфликтности в коллективе. И 8% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Далее было предложено ответить на вопрос: Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

Рисунок 8 – Ответ на вопрос: «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?»

70 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: «ничего не знаю», «без меня не обходится», «редко, часто».

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими–продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо – они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз–два в неделю.

Далее работникам было предложено ответить на вопрос: Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Рисунок 9 – Ответ на вопрос: «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?»

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто–то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 10), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Далее работникам было предложено ответить на вопрос: Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Рисунок 10 – Ответ на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании»

Большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Поддаются ли регулированию конфликты в вашей организации?

Рисунок 11 – Регулирование конфликтов в гостинице «Диомид»

Представленное на рисунке распределение мнений показывает, что 56% респондентов считают, что возникающие в организации конфликты полностью поддаются регулированию. 25% ответили, что конфликты вовсе не поддаются регулированию.

Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Какое у вас отношение к высшему руководству и гостинице в целом?»

Рисунок 12 – Отношение персонала к высшему руководству и гостиницы в целом

Следующий анализ о взаимоотношениях работников и руководства показал, что большинство респондентов отзываются о руководстве положительно. Так 70 % опрошенных считают, что их непосредственный начальник внимательный, у 80 % опрошенных непосредственный начальник вызывает доверие. Высшее руководство удобное на 70 %, 48 % опрошенных считают, что высшее руководство мало эффективное (рисунок 12).

При анализе удовлетворённости своей деятельностью. Количество респондентов разделилось, выполняемая работа приносит сотрудникам удовлетворение в количестве 18 %, позволяет применить свои способности 10 %, вызывает уважение окружающих 12 %. В то же время другие считают свою деятельность абсолютно бесполезной 1 %, 6 % – несамостоятельной, 8 % – ниже своих способностей; 9% – не приносящей видимых результатов; 75% – не позволяющей осуществлять свои идеи.

Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?

Рисунок 13 – Защита коллег от несправедливых действий

Некоторые респонденты ответили, что это происходит иногда, из них 2/3 защищали его от своих же коллег и 26% – от клиентов. 57% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

На основе двухмерного анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством, то, по данным опроса, в 20% случаев работники организации помалкивают и ни во что не вмешиваются. Для 40% участвовавших в опросе респондентов характерна ситуация, когда они молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. В организации не принято угрожать судом, увольнение и прочим при конфликте с руководителем, однако, один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством.

Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Как бы Вы в целом охарактеризовали атмосферу в вашей организации?

Рисунок 14 – Атмосфера в гостинице «Диомид»

В целом оценивая конфликтность в компании можно отметить, что атмосфера, присущая коллективу дружеская (36%), 17% – взаимного уважения. 25% респондентов оценивают атмосферу как деловую. Как нездоровую, напряженную атмосферу оценивает психологический климат 8 % группы и 16% – «каждый сам за себя».

Анализ удовлетворенностью заработной платой представлен на рисунке 15.

Большинство респондентов, на вопрос об удовлетворенности заработной платы ответило, что она плохая 26 % и несоответствующая трудовым затратам 22 %, 5 % опрошенных считают, что уровень заработной платы соответствует их отдаче в работе, и по 3 % считают, что заработная плата справедливая и хорошая.

Рисунок 15 – Удовлетворенность заработной платой персоналом

В вопросе о возможности повышения карьерного развития большинство опрошенных дали очень низкие показатели, а именно 20% рабочих – средние, 15% – низкие и очень низкие, ненадежными – 40%, слабыми – 30%, 35% опрошенных уверенны что развития в карьере нет. Отсутствие изменений в статусе рабочих, потеря личного и профессионального роста может побудить часть молодых специалистов искать более интересную, значимую работу. На это указывает то, что 1/3 не видят перспектив развития, возможностей проявления инициативы, достижения видимых результатов.

3. Пути разрешения конфликтных ситуаций в гостинице «Диомид»

3.1 Мероприятия по управлению конфликтами в коллективе

Проведенное социаологическое исследование конфликтов в гостинице «Диомид» позволило выявить, что к основным проблемам возникновения конфликтов относятся: неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; различия в представлениях и ценностях; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению, взаимозависимость ответственности и заданий; несогласованность целей разных групп работников; плохие коммуникации; нечеткое распределение прав и обязанностей; некомпетентность, несоответствие занимаемой должности; чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности; неблагоприятный стиль руководства; инновации, нововведения на производстве; недостаточная разработанность правовых норм и процедур.

На основе проведенного анализа конфликтов в «Диомид» предлагаем следующие мероприятия:

1. Для предотвращения социально–психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

2. Для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста.

В таблице 6 изобразим благоприятные условия, необходимые как для карьерного, таки и профессионального роста.

Таблица 5

Новая система материального поощрения в Диомид

Наименование	Метрдотель	Официант	Администратор	Бармен
Премия за перевыполнения плана	15% к заработной плате	12% к заработной плате	13% к заработной плате	18% к заработной плате
Премия за вежливое общение с клиентами	5% к заработной плате	3% к заработной плате	7% к заработной плате	9% к заработной плате
Единовременные премии	800 руб.	500 руб.	600 руб.	1000 руб.
Премия за выслугу лет	10% к заработной плате	8% к заработной плате	9% к заработной плате	12% к заработной плате
Премия за профессионализм	3% к заработной плате	2% к заработной плате	4% к заработной плате	5% к заработной плате
Работа в команде, взаимопомощь	7% к заработной плате	5% к заработной плате	8% к заработной плате	10% к заработной плате

3. Создать комиссию по урегулированию конфликтов в Диомид Комиссия будет состоять из 3 человек, 2 независимых экспертов и психолога, к ее услугам предприятие будет прибегать, лишь тогда когда, сам руководитель будет не справляться с урегулированием конфликтной ситуации. Главной задачей комиссии будет проведение профилактики возникновения конфликтов в организации, а также разработку рекомендаций по разрешению конфликтной ситуации в Диомид. В случае возникновения серьезного конфликта, комиссия будет принимать меры, в первую очередь комиссия должна исследовать конфликт, потом выявить виновных в этом конфликте, и после выслушивания конфликтующих сторон, члены комиссии, выносят свое решения. Решение, принимаемое комиссией, может быть вплоть до занесения в личное дело, записи о нарушении требований к организационному поведению.

4. Проводить различные тренинги. Рекомендуемые тренинги для руководителей Диомид. Такие тренинги будут проводиться, как правило, индивидуально и опираться на результаты оценки эффективных и малоэффективных компонентов поведения руководителей. Все последующие усилия будут направляться на минимизацию использования неуспешных стратегий, особенно в сложных бизнес–ситуациях. В результате проведенных занятий руководитель должен будет выработать умение справляться с такими воздействиями внешней среды, как частая и неожиданная смена ситуации, неопределенность и многими другими факторами, определяющими рабочий день менеджера.

5. Повышение эмоционально–психологического климата.

Залогом эффективности корпоративного духа являются следующие параметры культуры организации:

поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников;
отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

Также Диомид, можно предложить устраивать корпоративные мероприятия с массовым выездом на природу, отмечать праздники, такие как: День рождение организации, Юбилеи сотрудников, Новый год, 23 февраля, 8 марта и др. Можно порекомендовать организовать благотворительную помощь детям, больными онкологическими заболеваниями.

Далее перейдем к оценке экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Все мероприятия по урегулированию конфликтов являются сложными социально–экономическими явлениями. Рассмотрим социально–экономическую эффективность рекомендуемых мероприятий в Диомид (таблица 6).

Таблица 6

Социально – экономическая эффективность рекомендуемых мероприятий в Диомид

Рекомендуемые мероприятия	Социально–экономический эффект (отдача)
Рекомендуемые мероприятия	Прямой эффект	Опосредованный эффект
1. Создание комиссии	1.Понижение уровня конфликтности в Диомид 2.Сглаживание протекания конфликтов.	1.Улучшение психологической обстановки. 2.Повышение работоспособности.
2.Проведение тренингов: – профессиональные тренинги; – психологические тренинги.	1. Повышение уровня подготовки сотрудников. 2. Благоприятный эмоционально–психологический климат.	1.Выполнение задания и поручения в срок. 2. Повышение качества работы.
3. Выравнивание психологического микроклимата	1. Создание комфортного межличностного общения.	1. Увеличение стрессоустойчивости сотрудников. 2. Повышение работоспособности. 3. Единение сотрудников. 4. Ускорение процесса прохождения адаптации.
4. Повышение эмоционально–психологического климата	1.Поощерение творческой активности. 2. Понижение уровня конфликтности	1. Единение сотрудников. 2. Сплоченность коллектива. 3. Повышение качества работы.
5. Материальное стимулирование	1. Поощрение трудовой деятельности	1. Улучшение эмоционального психологического климата. 2. Повышение работоспособности. 3. Увеличение стрессоустойчивости сотрудников. 4. Повышение качества работы

Проанализировав данные таблицы 6, можно сделать вывод, что рекомендуемые мероприятия в прогнозном году будут иметь социально–экономический эффект.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей в Диомид помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений в гостинице для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная директором в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем. Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Составим прогнозную эффективность использования трудовыми ресурсами (таблица 7).

Таблица 7

Прогнозный состав и эффективность использования трудовых ресурсов в гостинице Диомид

Показатель	2019г.	Прогнозный 2020год	Прирост (+;–)
Среднесписочная численность работников, чел.	25	30	+5
в т.ч. управленческий персонал	4	5	+1
производственный персонал	21	25	+4
мужчин	10	12	+2
женщин	15	18	+3
имеющих высшее образование	19	22	+3
имеющих среднее проф. образование	6	8	+2
Средняя заработная плата, руб.	15986	16254	+268
в т.ч. управленческий персонал	19125	19452	+327
производственный персонал	16125	16452	+327
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4795,8	5851,4	+1055,6
Затраты на адаптацию, тыс. руб.	25	40	+15
Производительность труда, тыс. руб.	805,04	841,04	+36
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,06	–0,03

Из таблицы 7 видно, что в прогнозном году численность персонала увеличилась на 5 человек против 2019 года. В том числе численность управленческого персонала увеличилась на 1 человека, а численность производственного персонала на 4 человек в 2020 году против 2019 года. Средняя заработная плата увеличилась в прогнозном году на 268 руб., в том числе заработная плата управленческого и производственного персонала на 327 руб. против 2019 года. Затраты на адаптацию увеличились на 15 тыс.руб. в 2020 году против 2019 года. В гостинице Диомид в прогнозном году происходит увеличение производительности труда на 36 тыс.руб. против 2019 года. Коэффициент текучести кадров на предприятии в прогнозном году снизилмя на 0,03 п.п. против 2019 года.

Представим полученные показатели графически (рисунок 16).

Рисунок 16 – Динамика фонда заработной платы и производительности труда в гостинице «Диомид»

Таким образом, можно сделать вывод, что все предложенные стратегии и мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы гостиницы Диомид, также они помогут сократить уровень конфликтности в организации, снизить текучесть кадров, повысить уровень производительности труда, что существенно увеличит доход гостиницы.

Заключение

Конфликты в организации – это противостояние субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в пределах одного предприятия. Основными типами конфликтов на предприятии являются: организационные, производственные, трудовые, инновационные. Наиболее распространенными причинами конфликтов являются: формальное отношение руководства предприятия-работодателя к потребностям наемных работников; несоразмерность размера оплаты труда и уровня трудовой нагрузки работников; не соблюдение определенных сроков выплаты заработной платы работникам; отказ предприятия-работодателя усовершенствовать условия труда на рабочих местах; понижение уровня социальных и трудовых льгот, уменьшение гарантий и компенсаций сотрудникам; попытки руководства предприятия-работодателя незаконно расторгнуть трудовой договор с работниками.

Анализ управления конфликтами рассматривали на примере гостиницы Диомид. В гостинице большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность. В 2019г. произошло увеличение персонала на 2 человека, по сравнению с 2017 г., или на 8,7 %. Количество управленческого персонала сократилось на 1 человека, а количество производственного персонала увеличилось в 2019 г. на 3 человека, по сравнению с 2017 г. Количество мужчин увеличилось на 2 человека в 2019 г. по сравнению с 2017 г. А количество женщин осталось без изменения на протяжении 2017-2019гг. Имеющих высшее образование увеличилось на 3 человека, за исследуемый период. Средняя заработная плата увеличилась на 1111 руб. в 2019 г. по сравнению с 2017г., или на 7,5 %. Фонд заработной платы увеличился на 690,6 тыс. руб. за аналогичный период времени, или на 16,8%. Производительность труда увеличилась 28,34 тыс. руб., в 2019 г. по сравнению с 2017 г., или на 3,6%.

В целях исследование морально-психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе и проблем непосредственно с ними связанных необходимо воспользоваться методом анкетирования.

Проведенное социаологическое исследование конфликтов в «Диомид» позволило выявить, что к основным проблемам возникновения конфликтов относятся: неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; различия в представлениях и ценностях; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению, взаимозависимость ответственности и заданий; несогласованность целей разных групп работников; плохие коммуникации; нечеткое распределение прав и обязанностей; некомпетентность, несоответствие занимаемой должности; чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности; неблагоприятный стиль руководства; инновации, нововведения на производстве; недостаточная разработанность правовых норм и процедур.

На основе проведенного анализа конфликтов в «Диомид» предлагаем следующие мероприятия:

предотвращения социально–психологической напряженности в коллективе;
обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы и необходимые благоприятные условия труда;
создать комиссию по урегулированию конфликтов в Диомид;
проводить различные тренинги;
повышение эмоционально–психологического климата.

Все предложенные стратегии и мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы гостиницы Диомид, также они помогут сократить уровень конфликтности в организации, снизить текучесть кадров, повысить уровень производительности труда, что существенно увеличит доход гостиницы.

Список использованных источников литературы

Алавердов, А.Р. Управление персоналом / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2018. – 192 с.
Анцупов, А.Я. Словарь конфликтолога / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2019. – 551 с.
Горшков, А.В. Социология труда. Краткий курс / А.В. Горшков. –М.: Норма, 2019. – 108 c.
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2020. – 576 с.
Зазыкин, В.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие / В.Г. Зазыкин. – М.: Аспект Пресс, 2019. – 317 с.
Зигер, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов. / В. Зигер, Л. Ланг – М.: Мысль, 2020. – 454 с.
Инглер, М. Управление конфликтом. / М. Инглер – М.: Норма, 2020. – 232 с.
Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. / А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2019. – 354 с.
Карташов, Я.П. Конфликты в организации. / Я.П. Карташов - М.: Лаборатория Книги, 2020. - 78 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. - 88 с.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты / Т. Н. Кильмашкина. – М.: Юнити- Дана, 2020. – 288 с.
Ковалев, А.Г. Коллектив и социально–психологические проблемы руководства. / А.Г. Ковалев – М.: Политиздат, 2018. – 254 с.
Короткова, Н.В. Психология конфликта. / Н.В. Короткова. – СПб.: Питер, 2018. – 189 с.
Костюк, И.А. К вопросу управления конфликтами в организациях малого бизнеса // Прикладное и фундаментальное в конфликтологии: сборник научных статей. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2019. - С. 115-131.
Линчевский, Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. / Э.Э. Линчевский. – СПб.: Речь, 2017. – 382 с.
Магомедов, Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2019. – № 8–1.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2019. – 672 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2020. – 561 с.
Осеев, А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения // Ломоносовские чтения – 2019 – С.54
Равлов, К.В. Конфликтология: Учебник для вузов. / К.В. Равлов. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 571 с.
Трофимов, Г.Д. Разрешение конфликтов в трудовых коллективах. / Г.Д. Трофимов - М.: Лаборатория Книги, 2019. -176 с.
Шаленко, В.Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление / В. Н. Шаленко. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 327 с.
Шиндряева, И.В. Профессиональные ценностные ориентации молодежи в контексте поколенческой теории // Вестник Поволжского института управления. - Саратов. – 2019.– № 6 (51).
Шипилов, А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. - 2019. - №4 - 16 с.

Приложение 1

Анкета

Просим Вас принять участие в социологическом исследовании, посвященному изучению исследование морально-психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе гостиницы Диомид. Ваше мнение по предлагаемым вопросам анкеты окажет существенную помощь в выявления проблем в гостинице, позволит выявить основные методы по укреплению и сплочению коллектива, нахождения дополнительных способов мотивации работников, в создании благоприятного социально– психологического климата

Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь с предлагаемыми вопросами и отметьте порядковые номера ответов, отражающих Ваше мнение.

Благодарим за сотрудничество!!!

1. Как бы Вы охарактеризовали взаимоотношениями внутри коллектива:

- приятные в общении

- ленивые

- сплоченные

- неспособные к работе

- симпатичные

- часто ссорятся

- готовы помочь

- упрямые

- другое _____________________________

2. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации и спросы?

- происходят периодически

- происходят времени от времени

- почти никогда

- очень часто

3. Приходится ли Вам участвовать в конфликтных ситуациях и как часто это бывает?

- приходится участвовать в конфликтных ситуациях

- редко вступаю в конфликты

- часто участвую в конфликтных ситуациях

- затрудняюсь ответить

4. Поддаются ли регулированию конфликты в вашей организации?

- поддаются полностью

- частично

- вовсе не поддаются

- другое ________________

5. Какое у вас отношение к высшему руководству и организации в целом?»

- мало перспектив для сотрудников

- могу участвовать в обсуждении проблем

- горжусь ими

- создает плохую атмосферу

- слишком сложное

- прогессивное

- дает недостаточно информации

- слабое

- удобное

6 Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?

- иногда приходилось защищать

- никогда не приходилось защищать

- затрудняюсь ответить

7. Как бы Вы в целом охарактеризовали атмосферу в вашей организации?

- дружеская

- взаимного уважения

- деловая

- напряженная

- кажды за себя

8. Удовлетворены ли Вы заработной платой?

- хорошая

- плохая

- удовлетворительная

- не соответствует трудовым затратам

- соответствует отдача

- несправедливая

- другое __________________

В заключение просим Вас сообщить некоторые сведения о себе:

11. ВАШ ПОЛ:

1.– мужской 2.– женский

12. ВАШ ВОЗРАСТ:

1.– от 18 до 29 лет 4.– от 50 до 59 лет

2.– от 30 до 39 лет 5.– 60 лет и старше

3.– от 40 до 49 лет

13. ВАШЕ ОБРАЗОВАНИЕ:

1.– начальное 4.– неполное высшее

2.– среднее профессиональное 5.– среднее

3.– неполное среднее 6.– высшее

14. Ваше базовое образование:

1. – государственное и муниципальное управление

2.–юриспруденция

3.–экономика

4.–управление персоналом

5.–техническое

6. другое (укажите): ____________

15. УКАЖИТЕ ВАШ СТАЖ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

1.– свыше 1 года

2.– от 2 до 5 лет

3.– от 5 до 8 лет

4.– от 8 до 11 лет

5.– свыше 11 лет

Спасибо за участие!