Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность, типология и причины конфликта в организации )

Содержание:

Введение

Отношения внутри производственного коллектива очень важны для предприятия. Отношение сотрудников друг другу влияет на их эмоциональное состояние, производительность и работоспособность. Управление конфликтами на предприятии дело не самое легкое. Нужно знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

На любом предприятии сотрудники одного коллектива всегда чем-то отличаются друг от друга. Конечно же, у них у всех разное восприятие того, что происходит вокруг. Вполне естественно, что у всех различные взгляды на одни и те же события, однако не стоит забывать то, что именно с них и начинаются конфликты.

Противоположные мнения, позиции, интересы сталкиваются, пытаясь подавить друг друга, в этом и заключается вся сущность конфликта. Такие действия всегда приводят к тому, что работа коллектива ухудшается, взаимодействие пропадает. В таких случаях именно менеджер берет на себя управление конфликтами в организации. Ситуации, которые могут перерасти в нечто досадное, он должен предугадать и пресекать еще до момента их появления. Управление конфликтами в организации – это своего рода искусство, которым, как нам известно, достаточно сложно овладеть.

Причины конфликтов бывают разными. Основными принято считать три. Первый связан с целями. Суть в том, что люди видят различное будущее одних и тех же объектов. Вторая группа конфликтов непосредственно связана с тем, что стороны не могут прийти к компромиссу в поиске путей решения сложившейся проблемы. В последнюю группу входят конфликты, которые появились по причине тех чувств и отношений людей друг к другу. Чтобы освоить управление конфликтами в организации, необходимо понять их суть, определить то, с чем они связаны.

Эта тема очень подробно освещена в научных трудах следующих авторов: Гончаров М.А., Дмитриев А.В., Леонов Н.И., Лукашевич В.В, Наумова О.С., Спатарь А. В.и других.

Объект исследования – ООО «СевПромСервис».

Предмет исследования – управление поведением в конфликтах.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи курсовой работы:

Цель работы – рассмотреть особенности управления поведением в конфликтной ситуации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.Исследовать теоретические основы конфликтных ситуаций.

2.На основании теоретического анализа изучения проблемы, проанализировать конфликтные ситуации на предприятии ООО «СевПромСервис»

3.Рассмотреть способы решения конфликтных ситуаций на предприятии.

4.Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы при анализе системы управления персоналом малого предприятия и разработке действий по ее улучшению.

Для раскрытия установленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Название глав отображает их содержание.

Глава 1. Теоретические основы конфликтных ситуаций

1.1. Сущность, типология и причины конфликта в организации

Общее определение конфликта (от лат. Conflictus – столкновение) – столкновение противоположных взглядов, интересов; серьезное несогласие, острый спор.[22, с. 155] Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной работы из-за разногласия или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт – это факт человеческого существования.[19, с. 104] Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть о конфликте и борьбы. Нигде конфликты не выражаются так очевидно, как в бизнесе. Конфликты существуют, как правило, везде: между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п.

Организационным называют тот конфликт, которыйвозникает на фирме, в организации. В частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п. Организационный конфликт может принимать различные формы. Неважно какова природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь управлять им, проанализировать его и понять. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками - конфликтолога. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации, она возникает, как правило, когда структурные подразделения организации или члены коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом. Всё же следует иметь в виду, что конфликт вместе с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1.[24, с. 96]

Управленческая

ситуация

Источник конфликта

Возможность разрастания конфликта

Конфликт не происходит

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между сотрудниками. Итог конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.[12, с. 108]Вследствие этого нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Различают следующие типы конфликтов:

I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

1.Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки, случается так, что ожидания группы противоречивы с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.

II. По продолжительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным является возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. [9, с. 132-133]

Люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, забывая от своих желаний и мнений, другие –крепко отстаивают свою точку зрения.

Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три вида поведения вконфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя».[18, с. 89] Взависимости от видоввведенных в конфликт личностей он может проходить по-разному. «Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита – нападение». Самое важное для него – преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа оказывать содействие увеличению продолжительности конфликта. Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух людей, которые до определенного момента стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них не «выдерживают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Каждый конфликт имеет свой источник возникновения. [14, с. 114]

Причины, которые порождают конфликт:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5.Необоснованное публичное осуждение одних и авансированная похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в область должностных обязанностей работника, и тем, что он принужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостатокдоброжелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других сотрудников все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.) [5, с. 161]

Анализируя причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты вызываются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» решения.Считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первое что нужно сделать в управлении конфликтом – найти корень его проблемы. Менеджеру следует выяснить: это обычный спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к ценностям людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной непереносимости, психологической несовместимости. [16, с. 147]

После установления причин возникновения конфликта менеджер должен значительно уменьшить количество его участников. Установлено, что чем меньше людей участвует в конфликте, тем меньше сил потребуется для его разрешения.

1.2. Модели управления конфликтом

Выделяют три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивную, деструктивную и конформистскую.[3, с. 188]

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что человекстарается уладить конфликт, устремлён на поиск приемлемого решения, выделяется выдержкой и самообладанием, доброжелателен к конкуренту, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает конкурента, негативно отзывается о противнике, намеренно проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, специально грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что человек ведет себя пассивно, он склонен к уступкам, нелогичен в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.[7, с. 95-96]

Каждая из этих моделей определена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.[2, с. 103]

Необходимойи желательной моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому считается нежелательной и вредоносной, не приводящей конфликт к разрешению.

Конформистская модель поведения содействует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может сыграть и положительную роль. Когда противоречия, создавшие конфликт, носят незначащий характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Наиболее удачную модель управления конфликта­ми предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористос­ти при защите собственных интересов; по горизонта­ли – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими ха­рактеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования кон­фликтами:

- соревнование (конкуренция) как стремление добить­ся удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

- приспособление как принесение в жертву своих интересов ради другого;

- компромисс;

- избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие желания к дости­жению собственных целей;

- сотрудничество как создание участниками кон­фликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны (рис. 2).[8, с. 169-170]

На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

- при избегании конфликта ни одна из сторон не добьётся успеха;

- при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;

- лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.[10, с. 159]

Рис. 2. Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту достаточно простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента.[6, с. 127]

1.3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Во всех конфликтах каждый участник оценивает и сопоставляет свои интересы и интересы конкурента, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для конкурента. С помощью такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). [4]Часто отражение этих интересов происходит бессознательно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено сильным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Важное место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не имеют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку (рис. 3).[11, с. 127]

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает эту стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких. Выбор стратегии принуждения в итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Рис. 3. Основные стратегии поведения в конфликте

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она целесообразна и эффективна в двух случаях. В первом, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. К примеру, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных на его взгляд заданий, «сваливает» свою работу на других. Во втором случае, при угрозе существованию организации, коллектива. Здесь складывается ситуация «кто кого». Часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Зачастую при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие имеют необоснованный характер. И в этих случаях индивид, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.[21, с. 129-130]

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. Это, по сути, взаимная уступка.

При анализе этой стратегии нужно учитывать два варианта ее проявления:

• когда предмет не имеет значения ни одного из и адекватно отображен в конфликтной ситуации;
• предмет спора существенныйсмысл одной или сторон, но в образах конфликтной т.е. субъекты взаимодействия воспринимают конфликта как незначительный.

В первом стратегией ухода исчерпывается, а во ором случае может иметь возобновление.Межличностные при выборе стратегии серьезным не подвергаются.

Уступка. Человек, соблюдающий данную стратегию, стремится от конфликта. Но «ухода» в этом другие. Направ на личные здесь небольшая, а интересов соперника т.е. человек, стратегию уступки, личными интересами в интересов соперника.

Стратегия похожа на стратегиеюпринуждения тем, что заключающется в между ценностью конфликта и цен межличностных отношений. В от стратегии в стратегии приоритет отдается отношениям.[25, с. 173]

При данной стратегии нужно учесть, что:

• в такой стратегии тактика решительной за победу. Уступка может оказаться тактическим шагом пути достижения стратегической цели;
• может стать неадекватной оценки конфликта его ценности себя). В этом данная стратегия не к разрешению конфликта;
• стратегия может преобладающей для в силу его особенностей. В частности, характерно личности «бесконфликт типа. В силу стратегия уступки придать конструктивному деструктивную направленность.[ с. 68]

Нужно в виду, что уступки оправданна только тогда, когда для разрешения не созрели. В случае она к временному согласию, важным этапом пути конструктивного конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная поведения характеризуется ба интересов конфликтующих на среднем уровне. По-другому можно ать стратегией уступки. Стратегия не только ухудшает межличностные но и содействует положительному развитию.[ с. 72-43]

При этой стратегии иметь в виду важные

• компромисс нельзя считать за способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких принятии каких-либо и т.п. Пассивный – это не иное, как от каких-либо действий по определенных взаимных в тех или условиях. Другими в конкретных условиях согласие может быть обеспеченно пассивностью субъектов взаимодействия. Так, ненужных «батапомогло сотрудникам между собой отношения;
• условия могут быть ложными, когда субъекты конфликтного взаимодействия компромисса на неадекватных образов ситуации.[20, с. 184]

Понятие по содержанию к понятию «консенсус». Они похожи тем, и компромисс, и консенсус показывают взаимные уступки социального взаимодействия. Именно поэтому анализе и стратегии компромисса нужно опираться на и механизмы достижения в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия характеризуется высоким внимания как собственные интересы, и на интересы соперника. Данная состоит не из основы интересов, но и из признании ценности отношений.Важное в выборе данной занимает предмет конфликта. Если конфликта жизненно важное для одного обоих субъектов конфликтного взаимодействия, и сотрудничество не имеет место быть. Тогда возможен выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество лишь тогда, когда сложный конфликта допускает маневр интересов соперничающих обеспечивая их соперничающие осуществование в области проблемы и развитие в положительном направлении.

Стратегия содержит в себе другие стратегии уступка, компромисс, противоборство). При другие стратегии в жном процессе играют подчиненную они в большей епени выступают факторами развития между субъектами конфликта. Например, конкуренция может быть использована одним из конфликта как показ своей принци позиции в адекватной ситуации.[ с. 36]

Стратегия сотрудничества, являясь из самых стратегий, демонстрирует стремление сторон совместными разрешитьвозникший конфликт.

Отталкиваясьот результатов исследований психологов можно выделить пять основных конфликтных личностей.

Конфликтная – демонстративный тип:

желает быть в центре

• любит хорошо на глазах у других;
• отношение к людям тем, как к нему относятся;
• легко даются конфликты, свойственно своими страданиями и
• отлично приспосабливается к ситуациям;
• рациональное выражено слабо, поведение эмо
• планирование своей осуществляет по ситуации и воплощает его в
• работу, требуюущую много внимания, усилий и терпения избегает;
• не избегает конфликтов, в конфликтного взаимодействия себя неплохо;
• является источником но не себя таковым.[ с. 108]

Конфликтная – ригидный тип:

• обладает завышенным чувством собственной важности;
• нуждается в постоянном собственной значимости;
• не учитывает ситуации и обстоятельств;
• и негибок;
• с большим принимает точку окружающих, не считает нужным соглашаться с их
• выражение уважения стороны окружающих как должное;
• недоброжелательства со окружающих воспри как оскорбление;
• по отношению к поступкам;
• очень повышенно чувствителен отношению к мнимой действительной несправедливости.

Конфликтная – неуправляемый тип:

• недостаточно контролирует
• поведение трудно
• ведет себя агрессивно;
• часто нарушает общепринятые
• обычно имеет уровень притязаний;
• во многих неприятностяхобвиняет других;
• не грамотно спланировать деятельность или последовательносоставить в жизнь;
• недостаточно способность соотносить поступки с целя и обстоятельствами;
• из неудачного опыта извлекает мало пользы.[ с. 111]

Конфликтная – сверхточный тип:

• скурпулезно относится к работе;
• повышенные требования к
• предъявляет повышенные запросы к окружающим, люди, с которыми работает, воспринимают как придирки;
• высокой тревожностью;
• очень чувствителен к деталям;
• придавать излишнее замечаниям окружающих;
• резко порывает с друзьями, знакомыми что ему что его
• страдает от сам, переживает просчеты, неудачи, расплачиваясь за даже болезнями головными болями и т. п.);
• во внешних, эмоциональных проявлениях;
• очень хорошо реальные взаимоотношения в группе.[ с. 114]

Конфликтная – бесконфликтный тип:

• в оценках и мнениях;
• легкой внушаемостью;
• противоречив;
• для характерна некоторая поведения;
• ориентируется сиюминутный успех в
• недостаточно хорошо перспективу;
• весьма зависит мнения окружающих, лидеров;
• излишне к компромиссу;
• не достаточной силой воли;
• не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.[15, с. 115]

Конфликтность, которая уже стала свойством личности, трудно преодолеть посредством рационального самоконтроля и усилий воли. «Воспитательные» воздействия со стороны руководителя здесь также часто неэффективны. Конфликтность – не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать специалист – практический психолог.

Подводя итоги главы, можно сказать, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица группы. Конфликт тем, что поведение одной сторон вступает в с интересами другой ороны. Вовлечение в большого количества позволяет резко и обнаружить множество выхода из него.

Во ситуациях конфликт выявить разнообразные зрения, дает информацию, помогает большее число или проблем. Это процесс принятия группой более а также дает возможность выразить мысли и тем удовлетворить личные в уважении и власти. Это может привести к эффективному выполнению и проектов, так как обсуждение различных зрения доводится их физиче исполнения. Следовательно, выполняет две конструктивную, в результате конфликта эффективность дея организации, и деструктивную, он приводит к результату. Цель состоит не в чтобы устранить предотвратить а в том, чтобы управлять и найти сделать его конструктивным.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «СевПромСервис»

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «СевПромСервис»

Предприятие ООО «СевПромСервис» открыто в 1999 г. в городе Мурманске.

Общество действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Уставом и другими законодательными актами РФ. Сокращенное наименование общества: ООО «СевПромСервис». Юридический адрес и фактическое местонахождение общества: 183010, Мурманская обл., Мурманск, ул. Декабристов, 26. Срок деятельности общества не ограничен.

Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом. Основными видами деятельности общества являются:

1. Организация и осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;

2. Производство продукции технологического назначения и товаров народного потребления, инструментов, оборудования, изготовление строительных материалов, столярных изделий;

3. Ремонт и техническое обслуживание собственных, а также принадлежащих юридическим лицам и индивидуальным владельцам автотранспортных средств;

4. Строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;

5. Купля–продажа автотранспорта, подвижного состава.

Компания ООО «СевПромСервис» обладает правом юридического лица, имеет расчетный и иные счета в банках, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

Высшим органом управления ООО «СевПромСервис» является Общее собрание учредителей. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Все учредители Общества имеют полное право присутствовать на Общем собрании, принимать участие при обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый учредитель имеет на Общем собрании число голосов, пропорциональное его доли в уставном капитале «Общества».

Генеральный директор является исполнительным органом Общества. Он главный по всем вопросам деятельности ООО «СевПромСервис», за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

На данный момент штат сотрудников предприятия составляет 48 человек. Структура подчиненности представлена в Приложении 1.

Каждый отдел имеет своего руководителя (второе лицо после директора) и выполняет обязанности в различных сферах деятельности. Сотрудники экономического отдела занимаются составлением экономической документации, ведением бухгалтерского и налогового учета, составлением калькуляций себестоимости произведенной продукции, анализом результатов деятельности предприятия и т.д.

Отдел кадров занимается подбором персонала, ведению учета личного состава предприятия, его подразделений, оформлению приема, переводов и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, оформлению отпусков работникам и прочих социальных гарантий, а также по ведению прочей кадровой документации.

Сотрудники общего отдела занимаются налаживанием связей и заключением договоров с поставщиками и покупателями, учетом товарно-материальных ценностей, сбытом произведенной продукции и снабжением производства сырьем и материалами, а также обслуживанием и уборкой помещений предприятия.

Отдел подготовки производства носит функцию вспомогательного производства. В сотрудники обязаны регулировать и налаживать процесс производства, контролировать соблюдение норм и требований охраны труда и техники безопасности, ремонтировать и обслуживать станки, оборудование, электросети и другие системы обеспечения производства.

Рабочие основного производства заняты производством продукции, мастер должен регулировать деятельность работников основного производства, а начальник производства занимается регулированием производственного процесса, оформлением технической документации, чертежами, контролированием качеством произведенной продукции и т.д.

Работа всех отделов тесно взаимосвязана, отдел подготовки производства обеспечивает постоянный производственный процесс, экономический отдел на основе данных о затратах основного производства калькулирует себестоимость, общий отдел обеспечивает производство сырьем и материалами и занимается сбытом готовой продукции, отдел кадров работает со всем персоналом предприятия и т.д.

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами представлена в таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	Год			Абсолютное изменение
				2015 к 2014	2016 к 2014	2016 к 2015
	2014	2015	2016
1. Количество персонала организации всего:	47	48	48	1	1	-
2. Промышленно-производственный персонал	46	47	47	1	1	-
В т.ч.				-	-	-
ИТР и служащие	22	23	23	1	1	-
3. Рабочие	24	24	24	-	-	-

Анализируя данные таблицы 1 видно, что количество персонала ООО «СевПромСервис» в 2014-2016 гг. практически не изменялось.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься производственной деятельностью и т.д.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии

В феврале 2015 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. Планировались увольнение до 10 сотрудников и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов дало развитие конкурирующих ремонтных предприятий. В городе открылось большое число автосервисов, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Конкуренция значительно возросла. Все это поспособствовало тому, что к определенному моменту ООО «СевПромСервис» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 10 человек. Ситуация осложнялась и тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия, как правило, приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Не секрет, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и его начальник всегда испытывают некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в СМИ;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с СМИ;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.[1, с. 113]

В случае ООО «СевПромСервис» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев 7 человек смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». После объединения аккумуляторного цеха с электрическим, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «СевПромСервис», так как появился дополнительный источник финансирования и необходимость в дальнейшем сокращении отпала сама собой.

В течении весны 2016 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «СевПромСервис» решили данную проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «СевПромСервис» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, может быть, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

2.3. Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия

Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «СевПромСервис». В обследование были включены работник трёх подразделений: отдел подготовки производства (А), общий отдел (Б), основное производство (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) сотрудника женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого исследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)» (Приложение 2)[5, с. 32], экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова)[6, с. 17]и тест «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна».[16, с. 35] Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе.[7, с. 85] По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (рис. 4).

Рис.4. «Стадии развития коллективов». Характер ответов личного состава ООО «СевПромСервис», %

Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой сотрудник подготовки производства или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у общего отдела. Большинство – 6 (74%) посчитали, что общий отдел - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая, что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3 - «Группа-конгламерат». Личный состав основного производства не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложении 2 приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.

Результаты методики «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы (рис. 5).

Рис. 5. Характер ответов работников ООО «СевПромСервис» по методу Дембо-Рубинштейна

Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А, Б, С в большинстве своём имеют нормальную самооценку – 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% сотрудников отдела подготовки, 24% общего отдела. Тот факт, что 50% сотрудников основного производства имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.

Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии. Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворённости работой в ООО «СевПромСервис» и в занимаемой должности. Полученные результаты отражены на рисунке 6 и 7. Учитывая то обстоятельство, что ответы во всех 3-х подразделениях были похожими, результаты приводятся по всей изученной выборке работников предприятия. Полученные данные, не столь благоприятны, так как до трети работников (это достаточно большое количество) указывают на то, что они не удовлетворены как работой на предприятии, так и занимаемой должностью.

Рис. 6. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа на предприятии?», %

Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально-психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные.

Рис. 7. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа в этой должности?», %

Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (таблица 2.).

Таблица 2 - Средние значения оценок СПК в коллективе ООО «СевПромСервис»

Показатели	Средние значения оценок
	А	Б	С	Вся выборка
1. Общая оценка СПК	3,9	3,9	4,1	4
2. К работе на предприятии	4,2	4,1	3,9	4,1
3. К авторитету ООО «СевПромСервис»	3,9	4,1	3,7	3,9
4. К межличностному общению	3,9	3,9	4,1	4
5. К взаимопомощи	4,1	4,2	4,4	4,2
6. Друг к другу	4,1	4	4,1	4,1
7. К интересам коллектива	4	4,2	4,1	4,1
8. К общему отдыху	4,5	4,1	4,1	4,2
9. Сплочённость группы	3,9	4,1	4,3	4,1

Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.

Выводы по результатам исследования.

В процессе диагностики подразделений был использован метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации бывают в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут ухудшаться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «СевПромСервис» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы – это люди, рассматривающие все разумные и неразумные доводы, они предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё-таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.

2.4. Способы разрешения конфликтных ситуаций

Администратор организации должен следить за профилактикой, он должен уметь предвидеть деструктивные конфликты. Значительную роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, относятся: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.[13, с. 126]

Недостаточное внимание или его отсутствие к решению этих вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Также проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения очень важны в преодолении конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одной из важных задач руководителя подразделения является обеспечение сбалансированности прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это можно достичь путем контроля за разработкой регламентирующих документов и через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.[21, с. 91]

Достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда, то есть распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др., является одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации. Под контролем администрации должно находиться решение внутригрупповых вопросов. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. [9, с. 148] Разногласия могут появиться между администрацией и участниками временных, если они не будут обеспечены организационными возможностями для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Существует множество форм поощрения и это следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным относятся следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, к примеру, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование заработной платы, то есть распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.[18, с. 125]

К немонетарным побудительным системам относятся: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и тому подобное; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий, таких, как посещение мероприятий спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и так далее.

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

Заключение

Существенные установки на конфликт как на отрицательное явление побуждает большинство людей к мнению, что они не могут ими управлять и стараются их как можно чаще избегать, когда это возможно. Но конфликт, если конфликт уже имеет разрушительную силу, то он, к сожалению, очень плохо поддается коррекции. Менеджерам необходимо это знать, а служащие должны понимать, что конфликт может дать ценный опыт, обогатить жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом способно поддерживать жизнь коллектива в организации. Конфликт также позволяет служащим постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше, что достаточно положительно влияет на коллектив в целом. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, разделять их взгляды, даже поддерживать позицию, они становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, начинают понимать необходимость понимания норм. До них доходит истина о том, что не стоит избегать возможности понять друг друга и то, что невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Для эффективного функционирования и развития в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Каждые 4 или 5 лет необходимы крупные перемены в организационной структуре, изменения технологий, выпуск современной продукции и так далее. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов, они обычно и становятся источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слухи, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и так далее.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, задача которого вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; дать свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Для избежания острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшения их негативных последствий, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер обязательно должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере, жизненной позицией и т.п.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 551 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2013. – 241с.
3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2014. – 432с.
4. Гончаров М.А. Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс] / М.А. Гончаров. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.
5. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: ААиИ «Тандем», изд-во «ЭКМОС», 2014. – С. 161-163;
6. Гуров Г.Л. Спецкурс: «Проектирование профессиональной деятельности психолога». –Брянск: БГУ, 2015. - С. 17-18.
7. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2015. – 320 с.
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 317 с.
9. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 212 с.
10. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2014. – 304с.
11. Лукашевич В.В. Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2014. — 255 с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2014 – 360с.
13. Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2015. — 208 с.
14. Менеджмент: Учеб. пособие / под. ред. Э. М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2013. — 220 с.
15. Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 2014. – 702с.
16. Методики психодиагностики в учебно-воспитательном процессе/ Сост. Гришин В. В., Лушин П. В. - М.: ИКА "Москва", 2014. – 320 с.
17. Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. - №4. – С. 36-48.
18. Обозов, Н.Н. Психология межличностных отношений / Н.Н. Обозов. – М: Наука, 2014. – 290 с.
19. Основы менеджмента / Под. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа, 2013. — 376 с.
20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.
21. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2014 – 352с. (секреты психологии).
22. Словарь иностранных слов / под. ред. И. В. Лехина — М.: Рус. яз., 2014. -490 с.
23. Социально-психологический климат в служебных коллективах. Методическое пособие/ Под общ. ред. М.И. Марьина, Е.А. Мешалкина. – М.: ЦОКП МВД РФ, 2013. – 510 с.
24. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 95-98.
25. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 423 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «СевПромСервис»

Директор (1)

Заместитель директора по экономике и финансам (1)

Начальник отдела кадров (1)

Заместитель директора по общим вопросам (1)

Главный инженер (1)

Начальник производства (1)

Главный бухгалтер (1)

Бухгалтер (1)

Инспектор по кадрам (1)

Инженер по снабжению (1)

Инженер по сбыту (1)

Кладовщик (1)

Грузчик (2)

Дворник (1)

Уборщик (2)

Главный энергетик (1)

Электромонтер по ремонту оборудования (3)

Автоэлектрик (1)

Слесарь-ремонтник (3)

Мастер (1)

Автомеханик (7)

Водитель (14)

Слесарь МСР (2)

Экономический отдел

Отдел кадров

Общий отдел

Отдел подготовки производства

Основное

производство

Инженер по

ОТ И ТБ (1)

Приложение 2

Характеристика стадий развития коллектива

I стадия: «Группа-коллектив» Коллектив – это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за всё подразделение. В нём достаточно хорошо проявляются лучшие качества истинного коллектива. Коллеги по службе здесь «светятся» не столько для себя, сколько для коллектива. Каждый хочет почувствовать себя счастливым, если подставит плечо тому сослуживцу кому трудно и нужна помощь и крепкая рука товарищей. Настоящий коллектив, где личный состав бескорыстно приходит на помощь, старается принести пользу людям и общему делу.

II стадия: «Группа-конкуренция» Формирующийся коллектив на этой стадии озабочен, чтобы каждый член шел верным путем. В таком коллективе преобладает желание трудиться вместе, сообща, помогать друг другу. Но одного желания мало. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного внимания. В такой группе всегда есть на кого опереться. Лидеры формальные и неформальные возглавляют актив и часто составляют друг другу здоровую конкуренцию. Эта группа заметно отличается от других микрогрупп своей индивидуальностью. Однако в такой группе коллективу не всегда легко до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, в ней не всегда хватает сил у некоторых членов для подчинения коллективным требованиям. Большинством коллектива недостаточно проявляется инициатива, не часто вносятся предложения по улучшению дел не только в своем коллективе, но и в более значительном коллективе, в который он, как часть, входит. Проявление активности характеризуются всплесками, да и то не у всех.

III стадия: «Группа-конгламерат» Известно, что конгламерат – это обогащённый материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить самые лучшие произведения. Благодаря стараниям хорошего «мастера», то бишь менеджера, в коллективе может царить взаимопонимание, взаимоподдержка и практически отсутствовать конфликты. Но в конгламерате не мало и «пустой породы», баласта. Благодаря им личный состав может долго оставаться самой обычной группой, если к ней не приложить усилий. Не следует забывать, что когда такой групповой конгламерат окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы, в том числе и деструктивные. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робки, не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим здесь звеном являются нормальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Сотрудники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся. Подлинного мастера – хорошего организатора пока нет или ему трудно проявить себя, так как по-настоящему его некому поддержать.