Управление программами проектов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу), обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые получают в результате.

Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ важно помнить, что для эффективного проектного управления, необходимо правильно организовать процессы управления проектом.

Правильность организации процессов управления проектом и обусловила актуальность данной курсовой работы.

Поскольку общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих процесса управлением проекта: планирование, выполнение и контроль. 

Цель курсовой работы - изучить процессы управления программами проектов в организации.

Предмет работы – процессы управления программами проектов в деятельности предприятия.

Объект работы - Компания «Стройтрансгаз».

Задачи исследования:

• Изучить теоретические аспекты понятия процессов управления программами проектов;
• дать определение понятия управления проектом, общие принципы организации проектных работ;
• описание процесса управления программами проектов;
• разработать организационные мероприятия по управлению программами проектов;
• дать характеристику проектам Компании «Стройтрансгаз» ;
• рассмотреть управление процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз»;
• охарактеризовать пути повышения эффективности управления ресурсным обеспечением фазах реализации проектов.

Степень разработанности проблемы. Исследованию теоретических и практических проблем процессами управления проектами посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых. Среди них можно обозначить работы Ж. Боя, JI.JI. Высоцкого, Н.Н. Гаврилова, Г. Дитхелма, В.В. Ильина, Ф.Г. Клиффорда, И.И. Мазура, П. Мартин, Д.Р. Мэтьюза, Д.К. Пинто, А.С. Товба, М. Троцкого, Г. Уэбстера, В.Д. Шапиро, А. А. Шефова и других.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТАМИ

1.1. Определение понятия управления проектом, общие принципы организации проектных работ

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ^[1].

Термин «проект» (от латинского «брошенный вперед») специалисты трактовали недавно как чертежи, пояснительная записка и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или это текст, предшествующего документа - плана, договора, соглашения. Приведем еще несколько вариантов определения понятия «проект», которые встречаются в литературе:

Проект - это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качеству (Английская ассоциация проект-менеджеров);

Проект - это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающими способ его решения (Толковый словарь по управлению проектами).

Отличительные характеристики проекта:

• Уникальность.
• Проект – это процесс создания результата.
• Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.
• Ограниченные ресурсы.

В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача отводится руководителю проекта – это организовать во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать выполнение этих работ.

Результаты должны быть достаточно хорошо определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской деятельности: в проектном подходе изначально уже достаточно четко представляем себе результат, который получится в результате выполнения проекта. То, что должно получиться в результате, а также качество этого результата и критерии, по которым будет проверяться качество, определяется заранее, в самом начале проекта или до его начала.

Выполняя проект, существует заинтересованность в получении качественного результата при разумных затратах. Чтобы не получилось так, что в самом начале был задуман определенный результат с высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что получается совсем не то, что хотели, для этого необходимо разбить проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для каждого из этих временных отрезков определяется требования к результату, которого нужно достичь за указанное время^[2].

Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований, проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность несколько месяцев и более.

Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.

Обычно проект разбивается на несколько временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого из этих отрезков устанавливается по-разному. Она может определяться, исходя из времени, необходимого для завершения определенного этапа работ (для этапов), или же задаваться определенным календарным промежутком времени – неделей, месяцем (для итераций).

Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ, и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя, месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей, ответственных за их выполнение.

Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач, которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план^[3].

Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является отсутствие необходимости частого перепланирования.

Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц, срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования, удаляются из плана работ^[4].

Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин, таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.

При планировании проекта, и, в частности, при планировании работ в проекте, очень важное место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, должны быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач.

Например, для задачи разработки эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда, когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае, если эти требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в результате которой будет достигнут нужный результат^[5].

Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач. Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.

На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так.

Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель, выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.

Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над совместными задачами^[6].

В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и информация, которая должна использоваться при выполнении задач).

Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании.

Задача менеджера проекта – как можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его исполнителям.

Таким образом, в процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах), внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта – выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации^[7].

Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной команды для более точного планирования. В мониторинг управления процессами проекта входят следующие активности:

• Определение текущего состояния дел в проекте;
• Определение не выявленных требований и работ в проекте;
• Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения.

1.2. Процессы управления программами проектов

Процессы управления программами проектов в организации применимы к большинству проектов. Процессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом^[8].

Продуктно-ориентированные процессы – касаются спецификации и производства продукта – определяются проектным циклом и относятся к результату проекта.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех необходимых работ и только необходимых работ для успешного завершения проекта.

Управление содержанием проекта состоит:

1. Инициации – санкционирования проекта или его фазы.
2. Планирования содержания – разработки документированной Констатации содержания, как основы для принятия будущих решений по проекту.
3. Определения содержания – подразделения основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты.
4. Подтверждения содержания – формализации принятия содержания проекта.
5. Управления изменениями содержания – управление изменениями, вносимыми в содержание проекта.

Управление сроками

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие своевременное выполнение проекта.

Управление сроками проекта состоит:

1. Определения состава операций – определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта.
2. Определение взаимосвязи операций – определения и документирования взаимозависимостей между операциями.
3. Оценки длительности операций – оценки количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.
4. Составления расписания – составления расписания проекта с учетом взаимосвязей операций, их длительностей и потребностей в ресурсах.
5. Управления расписанием – управления изменениями расписания проекта.

Управление стоимостью:

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета^[9].

Управление стоимостью проекта состоит:

1. Планирования ресурсов – определения ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения операций проекта.
2. Оценки стоимости – оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
3. Разработки бюджета – приложение стоимостных оценок к отдельным операциям проекта.
4. Управления стоимостью – управления изменениями бюджета проекта.

Управление качеством.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать, что проект удовлетворить те потребности, ради которых он был предпринят.

Управление качеством проекта состоит:

• Планирования качества – определения стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этих стандартов.
• Подтверждения качества – регулярной общей оценки исполнения проекта с целью подтверждения того, что проект удовлетворяет принятым стандартам качества.
• Управления качеством – контроля определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определения путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Управление человеческими ресурсами^[10].

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Управление человеческими ресурсами проекта состоит из:

1. Организационного планирования – определения, документирования и назначения проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.
2. Назначения персонала – привлечения необходимых человеческих ресурсов для назначения и работы в проекте.
3. Развития команды – развития индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Управление процессами взаимодействием в проекте^[11].

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и конечного использования проектной информации.

Управление взаимодействием в проекте состоит:

1. Планирования взаимодействия – определения потребностей участников проекта в информации, и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима и каким образом будет предоставляться.
2. Распределения информации – своевременного обеспечения участников проекта необходимой информацией.
3. Отчетности по исполнению – сбора и распространения информации по исполнению. Она включает в себя информацию о текущем состоянии, измерение хода работ и прогнозирование.
4. Административного завершения – подготовки, сбора и распространения информации с целью формализации завершения фазы или всего проекта

Управление рисками проекта^[12].

Управление рисками проекта – это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски Он включает максимизацию вероятности наступления и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных по отношению к целям проекта событий.

Управление рисками состоит:

1. Планирования управления рисками – определения подходов и планирования действий по управлению рисками проекта.
2. Идентификации рисков – определения рисков, способных повлиять на проект и документирования их характеристик.
3. Качественной оценки рисков – проведения качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.
4. Количественной оценки рисков – оценки вероятности и последствий рисков и определения их влияния на цели проекта.
5. Планирования реагирования – разработки процедур и методик для реализации благоприятных возможностей и снижения угроз для целей проекта.
6. Мониторинга и управления рисками – мониторинга оставшихся рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов по снижению рисков и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Управление контрактами проекта^[13].

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации.

Управление контрактами проекта состоит:

• Планирования контрактов – определения предмета и сроков поставок.
• Планирования заявок – документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.
• Получения предложений – получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.
• Выбора поставщиков – выбора среди потенциальных поставщиков.
• Администрирования контрактов – управления взаимоотношениями с поставщиками.
• Закрытия контрактов – завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов^[14].

Таким образом, для внедрения процессов управления проектами в организации необходимо:

Во-первых, специальное подразделение, организующее и координирующее реализацию всех наиболее важных для компании проектов.

Во-вторых, руководители всех уровней, обученные современной методологии управления проектами.

В-третьих, налаженная система учета средств, которые инвестируются в наиболее важные направления деятельности – проекты, и возможность контроля полученных результатов в любой момент времени.

В-четвертых, нормативная и регламентирующая документация предприятия, определяющая основные процессы управления проектами.

В-пятых, специальное программное обеспечение для управления проектами, которое обеспечивает эффективное оперативное управление этими проектами, независимо от удаленности участников проектов друг от друга.

1.3. Последовательность выполнения процесса управления программами проектов

Любой проект начинается с инициализации. Далее в каждой компании предусматривается свой порядок работы по проекту, в некоторых последовательность этапов минимальна

Например (1):

• Инициализация проекта.
• Внутреннее согласование.
• Реализация проекта.

В других же последовательность этапов может отличаться и состоять из множества этапов и подэтапов.

Рисунок 1 – Процесс управления проектом

Например (2):

• • Инициализация проекта.
  • Предварительное согласование проекта.
  • Утверждение бюджета проекта.
  • Утверждение ресурсов проекта.
  • Защита проекта на проектном комитете.
  • Реализация проекта.

Рисунок 2 - Процесс управления проектом

Этап реализации проекта включает основной и вспомогательные процессы.

Основной процесс реализации проекта включает в себя этапы, обеспечивающие основное производство товара/услуги.

Рисунок 3- Основной процесс реализации проекта

Например, в IT области, основной процесс производства состоит из типовых этапов:

• Анализ.
• Проектирование.
• Разработка.
• Внедрение.
• Эксплуатация.

В зависимости от специфики проекта, этапы могут отличаться.

Можно выделить основные роли в процессе управления проектами:

• Исполнители.
• Руководитель проекта.
• Куратор проектов.

Рисунок 4 - Основные роли в процессе управления проектами

При этом как Руководителю, так и Куратору проектов необходимо постоянно контролировать ход работ, и управлять как основными процессами производства, так и вспомогательными^[15].

Вспомогательные процессы управления проектом:

• Планирование проекта (ресурсы, сроки, бюджет, составление графика, выбор метрических показателей).
• Мониторинг и контроль хода реализации проекта (в рамках процесса осуществляется отслеживание хода проекта, оценка альтернатив хода проекта, управление требованиями, оценка бюджета, оценка трудозатрат, контроль показателей проекта).
• Управление субподрядчиками.
• Управление рисками.
• Управление качеством продукта.
• Управление командой проекта (подбор команды, оценка загрузки и производительности).
• Управление вопросами интеллектуальной собственности.
• Управленческая отчетность и документирование.

Рисунок 5- Вспомогательные процессы управления проектом

Руководителю проекта необходимо держать на контроле огромное количество информации. Выделяется четыре аспекта контроля над процессами управления проектами: контроль за ходом выполнения проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль ресурсов. То есть контроль это не ряд временных формальных мероприятий, а постоянная деятельность менеджера проекта, направленная на достижение конечного результата – качественное выполнение всех запланированных работ в срок.

Выполнять общий контроль за ходом проекта, особенно большого и сложного, помогают метрики проекта. Метрики – это измеримые (количественные) показатели, которые позволяют нам судить о положении дел в проекте. Их набор может быть разным в зависимости от целей и масштабов выполняемого проекта. Они регулярно измеряются и обновляются на протяжении всего проекта^[16].

Как правило, информация, которая позволяет, нам анализируя значения метрик, ответить на следующие вопросы:

1. Наблюдаем ли мы в настоящий момент превышение сроков и бюджета проекта, и каков прогноз относительно сроков и бюджета на будущее?
2. Насколько полно достигаем поставленных целей? Определены ли у нас однозначные критерии достижения поставленных целей? Соответствуют ли эти критерии действительным требованиям к результатам? Не изменялись ли эти критерии в процессе работы над текущими задачами?
3. Насколько полно мы утилизируем ресурсы проекта? Нет ли у нас недостатка в ресурсах, и каковы прогнозы относительно потребности в ресурсах на будущее?
4. Обеспечиваем ли мы необходимое качество результатов, и как мы можем повысить качество при необходимости?
5. Как быстро мы движемся к завершению проекта, и что нужно сделать при необходимости, чтобы завершить проект быстрее?

Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации^[17].

Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish Group, опубликованным в 2014 году, только 32% всех проектов считаются успешно завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль над процессами управления проектом ‑ одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта^[18].

Контроль за процессами управления в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы.

Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации. Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы^[19].

Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте (несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика проектов Компании «Стройтрансгаз»

Компания «Стройтрансгаз» (далее СТГ) является одним из крупнейших международных подрядчиков в области нефтегазового строительства.

За время существования компании успешно выполнен целый ряд проектов в России и за рубежом, в том числе в Алжире, Белоруссии, Греции, Чехии, Туркмении, Индии, Ираке, Иране, Казахстане, Молдове, Сирии, Судане, Турции, Финляндии. В 2007 г. СТГ стал первым из российских подрядчиков, вышедших на рынок Саудовской Аравии.

Строительство площадных объектов

В настоящее время строительством в России площадных объектов нефтегазовой и нефтехимической отраслей в рамках Группы СТГ занимается ООО «Стройтрансгаз-М». Компания успешно реализует проекты по обустройству месторождений (в том числе Ванкорского нефтяного месторождения – одного из крупнейших в мире), строительству и реконструкции объектов газо- и нефтепереработки и ледостойких платформ для транспортировки нефти.

Строительство газо- и нефтепроводов

История Группы СТГ началась со строительства объектов для газовой отрасли – газопроводов и компрессорных станций. ОАО «СТГ» принимало участие во всех крупнейших трубопроводных стройках нашей страны – сооружении газопроводов «Ямал-Европа», «Голубой поток», газификации регионов РФ, строительстве обеих очередей нефтепроводов «Восточная Сибирь - Тихий океан» и «БТС» и др. Всего построено более 10 000 км трубопроводов диаметром 4—56”, более 3 800 км газораспределительных сетей.

На данном этапе своей деятельности компания реализует следующие проекты:

1. Строительство I пускового комплекса двухуровневой транспортной развязки на пересечении Волоколамского, Пенягинского и Ильинского шоссе в Красногорском районе Подмосковья. Заказчиком выступает подведомственное ГУДХ ГКУ «Дирекция дорожного строительства».

ОАО «СТГ» выступит генеральным подрядчиком проекта, обеспечив разработку рабочей документации, строительно-монтажные работы, поставку материально-технических ресурсов, пуско-наладочные работы.

Проект реализации I-го из III-х пусковых комплексов включает в себя строительство правого направления путепровода основного хода Волоколамского шоссе через железнодорожные пути Рижского направления, здесь будет запущено движение транспорта по временной схеме на двух полосах в каждую сторону. Таким образом, уже на этом этапе будут ликвидированы пробки, образующиеся в связи с закрытием железнодорожного переезда во время движения поездов.

Кроме того, в рамках проекта будет выполнено переустройство коммуникаций, реконструкция участков прилегающих автодорог и организация съездов к ним. Для обеспечения безопасного и комфортного движения жителей прилегающих районов будут возведены один подземный и два надземных пешеходных перехода.

После завершения строительства III пускового комплекса двухуровневая развязка включит в себя путепровод основного хода через участок железной дороги Рижского направления, путепровод на съезде с Волоколамского на Ильинское шоссе, мост через р. Банька, разворотную эстакаду на Волоколамском шоссе и три пешеходных перехода.

2. Строительство мостового перехода «Фрунзенский» ОАО «СТГ» является генеральным подрядчиком проекта и выполнит его «под ключ»: разработает рабочую документацию, обеспечит поставку материалов и оборудования, выполнит строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. Ширина проезжей части моста составит 22 м и включит по три полосы для движения в каждом направлении. Подготовительные работы ведутся компанией «Стройтрансгаз» с начала октября. Масштабное строительство завершится к 1 декабря 2018 г.

3. Строительство объектов установки комплексной подготовки газа (УКПГ) Новопортовского нефтегазоконденсатного месторождения. ООО «СТГМ» выступит генеральным подрядчиком проекта и обеспечит поставку материалов, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. СТГМ выполнит первые три из четырех этапов строительства УКПГ.

4.  Выполнение строительно-монтажных работ в рамках проекта реконструкции комплекса по переработке широкой фракции углеводородов (ШФЛУ) и расширение складского хозяйства. Цель проекта — увеличение мощности газофракционирующей установки №2 (ГФУ-2) по переработке ШФЛУ с 2,8 до 4,2 млн. тонн в год.

ООО «СТГМ» выполнит строительно-монтажные и пуско-наладочные работы в промышленной зоне Тобольского района. В рамках проекта на одной площадке компания проведет дооборудование внутренних устройств, теплообменного и насосного оборудования установки ГФУ-2, а на территории товарно-сырьевой базы (ТСБ) «Северная» построит объекты основного производственного назначения (парк Б-3/2, насосная н-бутана, парк Б-3, узел перекачки ШФЛУ, факельная установка), а также объекты электроснабжения, внутриплощадочные автопроезды, сети связи, водоснабжения и канализации и другое.

5. Транспортная развязка в Люберецком районе Московской области

ОАО «СТГ» выступит генеральным подрядчиком проекта и обеспечит разработку рабочей документации, строительно-монтажные работы, поставку материально-технических ресурсов, пуско-наладочные работы. ОOО «СТГ» выступит в качестве подрядчика. 

В рамках проекта СТГ выполнит следующий объем работ:

• строительство участка автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» (количество полос 1-5, протяженность 2,4 км), а также подпорной стенки длиной 1,5 км для поддержки насыпи этой дороги;
• реконструкция участка Лыткаринского шоссе на участке км 1+784 – км 3+194 протяженностью 1,4 км;
• строительство двухуровневой транспортной развязки с четырьмя съездами на примыкании автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» к трассе M-5 «Урал»;
• строительство двухуровневой транспортной развязки с четырьмя съездами на примыкании автомобильной дороги «Лыткарино – Железнодорожный» к Лыткаринскому шоссе;
• строительство путепровода протяженностью 92 м на пересечении съезда южной части развязки с автомобильной дорогой «Лыткарино-Железнодорожный»;
• строительство путепровода протяженностью 96 м на пересечении съезда №2 с магистралью М-5 «Урал»;
• строительство путепровода протяженностью 87 м на пересечении съезда №2 с Лыткаринским шоссе;
• строительство надземного пешеходного перехода над Лыткаринским шоссе протяженностью 41 м.

Так кампания ОАО «СТГ» реализует еще множество проектов по строительству ремонту дорог, газопроводов, стадионов и автомагистралей.

2.2. Управление процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз»

К управлению процессами планирования проектов Компании «Стройтрансгаз» относятся с повышенным вниманием.

Процесс планирования деятельности Компании происходит следующим образом:

Руководство Компании при планировании целей ориентируется на выполнение основных контрактных обязательств и получения прибыли.

Стратегическое планирование Руководство Компании должно быть направлено в следующих направлениях:

• планирование финансовых результатов;

• планирование системы менеджмента качества;

• планирование инвестиций, необходимых для финансирования проектов;

• финансовое и налоговое планирование;

• планирование организационной и правовой структуры;

• планирование новых стратегических проектов.

Руководство Компании доказывает стратегические цели ко всем подразделений Компании.

В свою очередь, совместными усилиями всех подразделений Компании достигается оперативный план деятельности Компании. Он включает в себя следующее:

• план работы компрессорной станции;

• планирование объемов газа;

• планирование материального обеспечения;

• планирование персонала;

• финансово-экономическое планирование;

• планирование ресурсов;

• планирование системы менеджмента качества.

При оперативном планировании все подразделения Компании находятся в постоянной координации.

По наступлению отчетного периода, все подразделения Компании отчитываются перед Руководством. В отчете освещены следующие вопросы:

• результаты по расходам;

• результаты по прибыли;

• результаты выполнения плана расходов;

• результаты по налогам;

• результаты по внутреннему аудиту системы менеджмента качества.

Все время Руководство Компании контролирует выполнение поставленных целей и достижения необходимых результатов.

Далее необходимо рассмотреть предложенный процесс бюджетирования в Обществе. Он имеет следующий вид:

Обычно бюджет формируется ежегодно.

В общий бюджет закладываются элементы операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.

К операционным бюджетов относятся бюджеты доходов и расходов.

В бюджет доходов относятся:

• запланированные доходы от услуг по компримиюванню и транспортировке газа;

• запланированные доходы от других видов деятельности.

В бюджет расходов относятся:

• бюджет расходов на оплату труда;

• бюджет незапланированных расходов;

• бюджет налогов;

• бюджет затрат на основное производство;

• бюджет косвенных расходов;

• бюджет расходов на возврат инвестиций.

Также в это время планируется инвестиционный бюджет.

Затем формируются финансовые бюджеты, которые включают в себя следующее:

• бюджет фактических доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств.

После формирования вышеперечисленных бюджетов происходит анализ платежеспособности. Если выяснилось, что проект бюджета оказался с низкой платежеспособностью, то необходимо внести изменения в операционных бюджетов.

Если же проект бюджета оказался высоко платежеспособным, то происходит процесс выполнения запланированных показателей операционных бюджетов.

Целесообразно рассмотреть более подробно процесс формирования плана (бюджета) расходов. Этот процесс протекает следующим образом:

1. Председатель Правления определяет потребность в формировании плана расходов на следующий год;

2. Председатель Правления создает рабочую комиссию по формированию плана расходов на следующий год;

3. Председатель Правления назначает исполнителей от подразделений, отвечающих за составление предложений по расходной части на следующий год;

4. Исполнители составляют заявку по расходной части на следующий год в установленной форме;

5. Управление экономики и финансов собирает информацию и составляет консолидированный план расходов на следующий год, в соответствии с заявками, которые были предоставлены Исполнителями от подразделений;

6. Управление экономики и финансов предоставляет план расходов для рассмотрения Рабочей комиссией Компании;

7. Рабочая комиссия анализирует запланированные расходы, которые были изложены в консолидированном плане расходов. Если консолидированный план расходов требует изменений и доработок, то происходит соответствующая корректировка плана расходов и процесс возвращается на этап 6;

8. Если консолидированный план расходов не требует изменений и доработок, то Управление экономики и финансов формирует проект плана расходов на следующий год;

9. Управление экономики и финансов предоставляет проект плана расходов на следующий год ля рассмотрения Правлению Компании

10. Правление Компании анализирует запланированные расходы, которые предоставлены в проекте плана расходов. Если в процессе анализа Правление решило, что данный проект плана расходов на следующий год требует изменений и доработок, то происходит корректировка проекта плана расходов и процесс возвращается на этап 9;

11. Если проект плана расходов не требует изменений и доработок, то Правления Компании утверждает проект плана расходов на следующий год;

12. Управление экономики и финансов предоставляет проект плана расходов на следующий год на рассмотрение в Наблюдательный Совет Компании;

13. Наблюдательный совет анализирует запланированные расходы, предоставленные в проекте плана расходов на следующий год. Если проект плана расходов на следующий год требует изменений и доработок, то происходит корректировка плана расходов и процесс возвращается на этап 12;

14. Если проект плана расходов на следующий год не требует изменений и доработок, то Наблюдательный Совет Компании утверждает план расходов на следующий год;

15. экономики и финансов выполняет контроль за выполнением плана расходов на следующий год.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку проекты Компании «Стройтрансгаз» в данный момент находятся на стадии эксплуатации, поэтому необходимо сосредоточить внимание именно на этой стадии.

Инфраструктура Компании «Стройтрансгаз» - это ключевой ресурс Компании, обеспечивает генерирование доходов Обществу. Компании «Стройтрансгаз» имеет, как производственную, так и вспомогательную инфраструктуру.

Мною было предложено совершенствование процесса управления инфраструктурой. Соответственно процесс управления инфраструктурой протекает следующим образом:

Компании «Стройтрансгаз» имеет производственную инфраструктуру. Она насчитывает следующее:

• Геофизическое оборудование; геологоразведочное оборудование;
• Оборудование для бурения скважин; оборудование для эксплуатации скважин; оборудование для ремонта и исследования скважин;
• Оборудование для транспортировки углеводородов;
• Трубопроводная арматура;
• Трубы и металлопрокат;
• Кабельно-проводниковая продукция;
• Электрооборудование и электротехническая продукция;
• КИПиА, диагностика, средства контроля и измерения;
• Насосно-компрессорное оборудование;
• Емкостное и теплообменное оборудование;
• Автотехника и дорожно-строительная техника;
• Общезаводское оборудование;
• Вспомогательное оборудование;
• Строительные и изоляционные материалы;
• Спецодежда и средства индивидуальной защиты;
• Химическая продукция, реагенты и топливо;
• оборудование для транспортировки газа.

Производственную инфраструктуру эксплуатирует и обслуживает Оператор. Именно на него возложена ответственность за то, чтобы все оборудование было исправным, и чтобы процесс транспортировки газа проходил в норме (объемы реального транспортировки газа должны соответствовать контрактным).

Издали за этим процессом со стороны Компании отправляются на объекты Представители. Их основная функция - мониторинг и надзор за эксплуатацией и техническим обслуживанием объектов, принадлежащих Компании «Стройтрансгаз». Анализ последних аудиторских выводов указывает на то, что Компании «Стройтрансгаз» следует уделить внимание к повышению качества мониторинга представителей на объектах.

В свою очередь Служба Руководителя проекта принимает активное участие в этом процессе. Ее задача - организация работ по модернизации и строительству новых объектов. Также эта служба осуществляет надзор и мониторинг за строительными работами.

Общество постоянно сотрудничает с подрядными организациями, особенно с проектными, строительными и ремонтными, цель партнерства с ними - проектирование, проектирование и ремонт объектов.

Именно Служба Руководителя проекта ведет с ними переговоры, ведет надзор за строительством и ремонтом объектов.

В данном процессе невозможно обойтись без управления процессами капитального строительства. Именно оно проводит закупки и контроль качества оборудования и материалов, используемых для строительства, модернизации и ремонта объектов, предназначенных для строительства и транспортировки газа, а также для вспомогательных объектов. Компания разработалоа Положение «О порядке проведения тендеров (конкурсов)», которое позволило эффективно проводить процесс закупки.

Руководство Компании проводит анализ необходимости и возможности улучшения производственной инфраструктуры. После этого оно выдает указания на улучшение и модернизацию производственной инфраструктуры или на строительство новых объектов и на закупку нового оборудования.

В это же время Управление экономики и финансов разрабатывает инвестиционные проекты, для того чтобы профинансировать все вышеназванное.

После разработки инвестиционного проекта Управление ведет переговоры с кредитором, чтобы он в свою очередь предоставил кредит для всего вышеперечисленного.

Компании «Стройтрансгаз» имеет также вспомогательную инфраструктуру. Она включает в себя следующее:

• офисное здание в Москве;
• территория, которая прилегает к офисному зданию;
• помещения для стоянки и технического обслуживания автомобильного транспорта;
• автомобильный транспорт;
• отопительные системы и тепло-, водо-, электро - и воздушные коммуникации;
• офисная мебель; офисная техника (сервера, компьютеры, множительная техника, модемы); программное обеспечение;
• средства связи, теле - и радиокоммуникации.

Для качественного управления вспомогательной инфраструктурой Компании задействованы следующие подразделения Компании и подрядные организации:

Служба Руководителя проекта в данном контексте занимается организацией реконструкции жилого комплекса и осуществление надзора и мониторинга за строительством объектов вспомогательной инфраструктуры.

Ключевую роль в управлении вспомогательной инфраструктурой в компании играет Служба обеспечения. В данном контексте в ее обязанности входит следующее:

• организация реконструкции и текущего ремонта офисного помещения в Москве;

• осуществление надзора и мониторинга за строительством и ремонтами объектов вспомогательной инфраструктуры;

• благоустройство и оформление прилегающих территорий;

• организация реконструкции и текущих ремонтов помещений для автомобильного транспорта; организация обслуживания коммуникаций;

• закупка мебели и офисного оборудования; поддержка теле - и радиосвязи.

Подрядные организации в данном аспекте по заказу Компании строят объекты вспомогательной инфраструктуры.

Сервисные центры выполняют техническое обслуживание автомобилей Компании.

Инженер-механик от Компании проводит контроль за техническим обслуживанием автомобилей в сервисных центрах.

Руководитель службы системного администрирования и программного обеспечения производит закупку программного обеспечения и компьютерной техники, а также организует поддержку сети в офисном помещении в Москве.

Бухгалтерия в данном контексте проводит инвентаризацию приобретенных товарно-материальных ценностей для вспомогательной инфраструктуры.

Руководство Компании проводит анализ необходимости и возможности совершенствования вспомогательной инфраструктуры Компании.

Если Руководством было принято решение по совершенствованию вспомогательной инфраструктуры, то Управление экономики и финансов начинает разрабатывать инвестиционный проект, для финансирования решения Руководства Компании. После разработки инвестиционного проекта Управление экономики и финансов ведет переговоры с кредитором о предоставлении кредита для строительства и модернизации вспомогательной инфраструктуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы была достигнута поставленная цель – дано обоснование теоретико-методических основ управления программами проектов в организации.

Раскрыта сущность понятия проекта, рассмотрены методы управления процессами проектами.

Одним из важных вопросов в управлении процессами управления проектами вопрос планирования потребности в ресурсах.

Планирование ресурсов должно означать определение того, какие ресурсы и в каком количестве будут использованы на работах проекта. Планирование ресурсов предусматривает осуществление следующих этапов:

• общая оценка потребности в ресурсах и их распределение во времени, а именно: денежных средств, материалов, технологического оборудования, энергетических ресурсов, трудовых ресурсов, машин, механизмов, производственных площадей, вычислительной техники и т.д.;

• составление таблицы потребностей в ресурсах по работам проекта;

• построение ресурсной гистограммы (построение столбиковой диаграммы, где по горизонтали указываются календарные сроки, по вертикали - ежедневное количество необходимых для выполнения всех работ ресурсов по каждой профессии отдельно)

• составление таблицы имеющихся ресурсов;

• сопоставление потребности и наличия ресурсов, определения их недостатка или излишков;

• определение поставщиков ресурсов по проекту;

• оптимизация суммарных графиков потребности в ресурсах;

• учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

• формирование графиков поставки ресурсов;

• при необходимости использования приемов планирования в условиях ограниченных ресурсов (если ресурс лимитирован или его невозможно увеличить, необходимо увеличить продолжительность работы, пока этот ресурс станет доступным) или ограниченного времени (применяют, когда невозможно продлить срок выполнения проекта, нужно возобновлять недостаток ресурсов за счет дополнительного их приобретения;

• перепланировка календарного плана;

• контроль и построение новых ресурсных планов и гистограмм.

Одной из важнейших и фундаментальных вопросов в проектном менеджменте является управление стоимостной составляющей проекта, ведь именно эта составляющая регулирует возможности и перспективы проекта.

Из вышеупомянутых определений вытекают следующие этапы (процессы) управления стоимостью проекта:

Первый этап - это стоимостная оценка - оценка возможной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

На втором этапе - бюджетировании проекта - определяется бюджет проекта, то есть разработка плана, который выражается в количественных показателях и отражает затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

Третий этап - контроль стоимости проекта - возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения негативных аспектов и увеличение положительных последствий изменения стоимости проекта.

Так же в курсовой работе было предложено несколько процессов по планированию и совершенствованию процессов управления инфраструктурой проектов в Компании «Стройтрансгаз».

Среди реализованных проектов Компании «Стройтрансгаз» – строительство магистральных трубопроводных систем «Ямал-Европа», ВСТО-1,2, БТС-2, «Голубой поток», «Северный поток», обустройство крупнейших месторождения («Заполярное», «Ямбургское», «Уренгойское», «Ванкорское»), Юго-Западная ТЭЦ, объекты выдачи мощности блока №4 Калининской АЭС, спортивный комплекс «СИБУР АРЕНА» в Санкт-Петербурге, Странноприимный дом для паломников на месте крещения Иисуса Христа на реке Иордан, водоводная система Шукейк в Саудовской Аравии, комплекс по уничтожению химического оружия в Курганской области и многое другое.

Поскольку проекты Компании «Стройтрансгаз» в данный момент находятся на стадии эксплуатации, поэтому необходимо сосредоточить внимание именно на этой стадии.

Инфраструктура Компании «Стройтрансгаз» - это ключевой ресурс компании, обеспечивает генерирование доходов. Компании «Стройтрансгаз» имеет как производственную так и вспомогательную инфраструктуру.

Итак, умелое использование теоретических основ управления проектами позволяет воплощать их на практике с высокой эффективностью. Ведь удачное планирование и постоянный мониторинг за выполнением поставленных задач позволит достичь желаемых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляева С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 84-87.
2. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 с.
3. Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118.
4. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы управления ИТ-проектами. - Интернет-университет информационных технологий, 2011. – 392 с.
5. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
6. Дитхелм Герд Управление проектами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2013. - Том 1 «Основы», 390 с., Том 2 «Особенности», 274 с.
7. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие / Под ред. С.Г. Фалько. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2012. - 104 с.
8. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2014. - 312 с.
9. Управление проектами: учебник / А.И. Балашов. – М.: Юрайт, 2014. – 383 с.
10. Управление проектами / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Эксмо, 2011. – 528 с.
11. Управление проектами. Учебник / Под общей редакцией В.Д. Шапиро. - СПб.: «Два Три», 2014. - 610 с.
12. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4. - М.: «Путь», 2014. - 384 с.
13. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5. - М.: «Путь», 2013. - 288 с.
14. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации. Руководства и Управления: Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого. - М.: Дело, 2014. - 208 с.
15. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 396 с.
16. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами / С. Уланов, Ю. Макаров, Д. Опарин // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 1. Ч. 2. - С. 645-650.
17. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». - М. - СПб. [и др.]: Питер, 2011. - 394 с.
18. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4) 4-е изд. - М., 2010 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man298.htm

1. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4. - М.: «Путь», 2014. – С. 220. ↑

2. Управление проектами. Учебник / Под общей редакцией В.Д. Шапиро. - СПб.: «Два Три», 2014. – С. 225. ↑

3. Управление проектами / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Эксмо, 2011. – С. 109. ↑

4. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие / Под ред. С.Г. Фалько. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2012. – С. 54. ↑

5. Управление проектами. Учебник / Под общей редакцией В.Д. Шапиро. - СПб.: «Два Три», 2014. – С. 234. ↑

6. Дитхелм Герд Управление проектами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2013. – С. 98. ↑

7. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44. ↑

8. Управление проектами: учебник / А.И. Балашов. – М.: Юрайт, 2014. – С. 55. ↑

9. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2014. – С. 27. ↑

10. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 45. ↑

11. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – С. 220. ↑

12. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4. - М.: «Путь», 2014. – С. 114. ↑

13. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – С. 147. ↑

14. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». - М. - СПб. [и др.]: Питер, 2011. – С. 154. ↑

15. Управление проектами / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Эксмо, 2011. – С. 281. ↑

16. Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114. ↑

17. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – С. 292. ↑

18. Там же, С. 294. ↑

19. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». - М. - СПб. [и др.]: Питер, 2011. – С. 128. ↑