Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление временем сотрудников ресторана ( Теоретические аспекты управления временем сотрудников ресторана)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В России в последнее время наблюдается переориентация с промышленного производства на сферу услуг, где общепит занимает немалую часть, способствуя развитию экономики [3]. Индустрия питания в нашей стране развивается довольно быстро. По разным оценкам, среднегодовые темпы роста ресторанного бизнеса составляет около 25 - 30 %.

Предприятия общественного питания играют все возрастающую роль удовлетворении потребностей современного общества. Это обеспечивается, прежде всего, видоизменением технологии переработки продуктов питания, формированием коммуникационного процесса, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией производственного процесса [3 с. 179].

На сегодняшний момент качество обслуживания и его скорость - это один из основных факторов при выборе клиентом того или другого заведения сферы общественного питания. Это непосредственно влияет на конкурентоспособность организации, что очень важно при рыночных отношениях.

Сейчас ресторанный бизнес нужно рассматривать не просто как общественное питание, а как целую систему, состоящую из компонентов, которые необходимо учитывать в ожесточенной конкурентной борьбе. Одним из таких компонентов является мотивация сотрудников ресторана с помощью тайм - менеджмента.

Цель курсовой работы – рассмотреть управление временем сотрудников в ресторанной сфере на примере кафе «Му-Му».

Для реализации цели определены такие задачи:

рассмотреть теоретические основы деятельности предприятий питания;
проанализировать деятельность предприятия ресторанной сферы на примере кафе «Му-Му»»;
рассмотреть управление временем сотрудников кафе;
предложить мероприятия для совершенствования тайм-менеджмента предприятий питания на примере кафе «Му-Му».

Объект исследования – предприятие ресторанной сферы - кафе «Му-Му».

Предмет исследования - процесс управления рабочим временем в организации ресторанного бизнеса.

Теоретической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области тайм-менеджмента, сервисного обслуживания в общественном питании, организации процесса обслуживания.

В качестве информационной базы в работе использованы учебная литература, материалы периодических изданий, специальные журналы, материалы и рекомендации научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Интернет».

Глава 1. Теоретические аспекты управления временем сотрудников ресторана

1.1. Понятие и особенности деятельности предприятий питания

В условиях активного развития отрасли сферы услуг особое место занимает рынок услуг ресторанного бизнеса.

Деятельность сферы ресторанного бизнеса заключается в том, что она участником в одно и то же время двух отраслей народного хозяйства, таких как пищевая промышленность и торговля, т. е. можно подметить, что все это объединяется сферой производства и переходит в сферу обращения и потребления [4, с.62].

Общественное питание – одна из самых старых форм ведения предпринимательской деятельности, свое начало взявшая в первобытном обществе, коллективный образованный способ удовлетворения потребности людей в услугах по организации питания и досуга в не дома, способствует освобождению времени людей от ведения домашнего хозяйства.

Общепит создает возможность удовлетворить потребности людей в отдыхе, общении, развлечении. Услуги по формированию досуга обеспечивают реализацию свободного времени. Их основной задачей является удовлетворение потребностей людей в общественном контакте.

Сервисная деятельность организаций ресторанного бизнеса занимает все большую часть в производственной программе. Выделение сервисной деятельности определено их немаловажностью в нынешней жизни потребителя: помимо организации питания и реализации продукции, все больше в структуре функций занято разными сервисными услугами, которые являются основными для выбора населением организаций питания [5, с.115].

За счет предоставления основных услуг организациями ресторанного бизнеса также удовлетворяются и экономические потребности.

Сервисные услуги общепита, понимаются как совокупность действий, деятельности организаций и бизнесменов, связанных или не связанных с продукцией ресторанного бизнеса, которые направлены на удовлетворение потребности населения в питании и проведении досуга и являются объектами купли-продажи [6, с.269].

Следует отметить, что особенность ресторанного бизнеса на рынке предоставления потребительских услуг выражена в функциях, которые они реализуют (рис. 1).

ФУНКЦИИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Реализация кулинарной продукции и покупных товаров

Организация потребления

Производство кулинарной продукции

Культура обслуживания

Качество продукции

Качество обслуживания, качество услуг ресторанного бизнеса

Рис.1.1. Функции услуг ресторанного бизнеса

Рис. 1.1 показывает, что в данное время отрасль ресторанного бизнеса состоит из услуг, которые имеют свои отличительные черты. Это определено реализацией трех взаимосвязанных таких функций: производство кулинарной продукции, реализация кулинарной продукции и покупных товаров и организация потребления.

Необходимо отметить, что организации ресторанного бизнеса разнятся от предприятий пищевой промышленности процессом реализации изготовленной продукции и покупной, а также организацией ее потребления, а от организаций розничной торговли – своим производством продукции и организацией ее потребления.

Таким образом, особенностью ресторанного бизнеса является совпадение во времени процесса производства, обмена и потребления, а с точки же зрения воспроизводства общего продукта других отраслей – в предоставлении условий для роста авансированного экономического потенциала взаимосвязанных с ней отраслей.

Следует также отметить, что роль ресторанного бизнеса как составной части сферы производства услуг и их обращения содержится:

- в снабжении беспрерывности воспроизводства общественной продукции (принимает участие в производстве, обращении и организации потребления благ);

- в реализации продажи продукции и услуг в соответствии с запросом потребителя (обеспечивает удовлетворение спроса населения);

- в нормальной организации ресторанного бизнеса, способствующей росту стабильности финансового состояния и финансового обращения в стране. Следовательно, в результате деятельности отрасли питания сформируется существенная часть финансового потенциала других отраслей народного хозяйства и государства в целом [6, с.270].

Развитие услуг, которые оказывают предприятия ресторанного бизнеса своим клиентам, в настоящее время характеризуется неизменным увеличением качества услуг, ассортиментом который развивается под влиянием конкуренции и меняющихся вкусов и потребностей населения.

Потребитель отдаст предпочтение тем организациям ресторанного бизнеса, где он может получить услуги, которые сохраняют их время и средства, организовывают им комфортные условия для отдыха и дают гарантию качества производимой продукции и услуг. Предоставить такие услуги может тот ресторан или кафе, где эффективно организован рабочий процесс и управление временем персонала.

1.2. Понятие управления временем сотрудников ресторана

В экономической науке понятие управления временем или тайм - менеджмент определяется как эффективное планирование рабочего времени, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль за выполнением запланированного для достижения целей организации. Тайм - менеджмент в ресторанном бизнесе – это не только современный инструмент для отладки эффективности управления бизнес - процессами, но и уникальный метод нематериальной мотивации персонала [1].

К задачам тайм - менеджмента относятся:

повышение производительности труда и побуждение сотрудников к выполнению дополнительных функций во благо компании;
создание системы управления карьерой и развитием для усиления мотивации персонала [6];
внедрение системы постоянного повышения квалификации сотрудников без отрыва от производства [5];
повышение дисциплины;
снижение текучести кадров;
увеличение прибыли компании благодаря улучшению качества блюд и обслуживания;
повышение производительности труда и ресурсосбережения [8].

Опыт показывает, что большинство ресторанов имеют одни и те же проблемы с персоналом, к которым относятся:

предоставление сотрудника самому себе в отсутствие гостей (заказов);
общение на непрофессиональные темы в рабочее время;
персонал не идентифицирует себя с профессией;
отсутствие прописанных и формализованных правил работы, трудового распорядка, поведения;
эффективность использования человеческого ресурса составляет 50 - 60 % , т.е. сотрудники не выполняют более 50 % положенного объема работ [2].

Подобные проблемы и призван решить тайм - менеджмент. Инициатива внедрения данной системы должна исходить от директора, шеф - повара, старшего метрдотеля, старшего официанта или тренера по обучению персонала. В их задачи входит:

объяснение рабочей группе целей и задач внедрения программы тайм - менеджмента, назначение времени еженедельных совещаний;
подготовка вместе с руководителями групп должностных инструкций;
обсуждение плана внедрения и составление сетевого графика работ;
обсуждение внедрения индивидуальных карьерных планов [7].

На рисунке 1.2 представлена диаграмма примерного распределения рабочего времени сотрудников ресторана, по данным которой видно, что большую часть сотрудник отводит для выполнения своих непосредственных обязанностей; 30 % времени - профессиональному и личностному развитию, работая в коллективе или самостоятельно («работа в команде» - участие в тренингах, групповых занятиях).

Рис. 1.2. Распределение рабочего времени сотрудников ресторана

Следует отметить, что внедрение программы тайм - менеджмента должно сопровождаться созданием института наставничества и изменением системы мотивации [9]. Этот процесс должен включать в себя [4]:

1) занятость сотрудника (непосредственные обязанности, приобретение профессиональных знаний и компетенций, приобретение профессиональных навыков и умений);

2) строгую регламентацию рабочего времени персонала;

3) постоянное наблюдение со стороны тьютора за действиями сотрудников, при этом каждый работник должен получить индивидуальную программу своего профессионального роста и развития в компании.

Алгоритм внедрения системы представлен на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Алгоритм внедрения системы тайм - менеджмента

К сожалению, в России нет современных стандартов работы и рамок квалификации для персонала ресторанов (кроме некоторых наработок Федерации рестораторов и отельеров), поэтому предложения по внедрению системы тайм - менеджмента в деятельность предприятий питания в целях повышения качества работы позволят сделать услуги ресторана более востребованными и выделиться на фоне конкурентов.

Выводы по первой главе

Особенностью ресторанного бизнеса является совпадение во времени процесса производства, обмена и потребления, а с точки же зрения воспроизводства общего продукта других отраслей – в предоставлении условий для роста экономического потенциала взаимосвязанных с ней отраслей.

Опыт показывает, что большинство ресторанов имеют одни и те же проблемы с персоналом, к которым относятся: предоставление сотрудника самому себе в отсутствие гостей (заказов); общение на непрофессиональные темы в рабочее время; отсутствие прописанных и формализованных правил работы, трудового распорядка, поведения;

Глава 2. Анализ управления временем предприятия ресторанного бизнеса

2.1. Анализ организационно-экономической деятельности кафе «Му-Му»

Кафе «Му-Му» - это предприятие общественного питания, которое расположено в г. Москва. «Му-Му»- это кафе с необыкновенной атмосферой, которая как нельзя лучше подходит для деловых встреч, и для ужина с семьей или в компании друзей. Основная особенность кафе – стейки из мраморной говядины. Основной вид деятельности: производство и реализация продукции (услуг) общественного питания.

Кафе предоставляет такие услуги, как:

питание;
организация и обслуживание торжеств, банкетов;
организация питания и обслуживание участников семинаров, совещаний, культурно-массовых мероприятий в зонах отдыха;
детские мероприятия.

Меню кафе состоит из завтраков, сырных блюд, всевозможных стейков, ассортимента горячих и рыбных блюд, салатов, супов, десертов, гарниров и детского меню. Ценовой диапазон от 99 до 500 рублей.

Обслуживание в торговом зале осуществляет группа официантов и барменом за барной стойкой. Все сотрудники имеют форменную одежду белый верх красный низ. Блюда подаются в белой и стеклянной посуде.

Организационная структура кафе - функциональная, которая характеризуется четким делением труда и жестокой системой обобщенных формальных правил и стандартов, которые обеспечивают реализацию обязанностей сотрудников и координацию разных задач. А также при ней каждое нижестоящее звено подчиняется вышестоящему и им же и контролируется.

Организационная структура кафе «Му-Му» представлена на рисунке 2.1.

Учредители

Отдел маркетинга

Директор

Бухгалтерия

Управляющий ресторана

Управляющий доставкой

Администратор

Официанты

Уборщицы

Шеф-повар

Повара

Посудомойщицы

Администратор

Водитель

Диспетчеры

Рис. 2.1. Организационная структура кафе «Му-Му»

Директор отвечает за организацию всей торгово-производственной деятельностью кафе. Он руководит деятельностью кафе, контролирует культуру обслуживания посетителей в кафе, качество предлагаемой продукции.

Также обеспечивает реализацию четкой поставкой сырья, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения; формированием необходимых условий для сохранности товарно-материальных ценностей; контроль работы всех участников кафе.

Шеф-повар - заведует производственным процессом приготовления блюд, под его руководством совершается контроль готовой продукции, разрабатывает новое меню.

Шеф-повар должен обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и личной гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно представлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей. Администратор руководит работой официантов, барменов, уборщиков.

Количество мест в торговом зале – 130, в том числе 5 мест у барной стойки. Клиентов кафе в торговом зале обслуживают официантами. Используется разная предварительная сервировка обеденного стола в зависимости от вида и характера обслуживания. В день в кафе проводят выдачу блюд по бизнес-ланчу.

В кафе «Му-Му» оплату за услуги совершают наличным и безналичным расчетом по счету предъявленному официантом.

Помещения кафе состоит из производственного помещения (кухня), административного помещения (офис), бытовых помещений для сотрудников, торгового зала. В составе производственных помещений находится: горячий цех, холодный цех, цех заготовки, моечная кухонной посуды. К административным помещениям относится кабинет директора, бухгалтерия, кабинет шеф-повара.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности кафе представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели деятельности кафе

Наименование показателя	2017	2018	Абсолютное отклонение, +;-	Относительное отклонение, %
Товарооборот, тыс. руб.	10040,0	14760,0	4720,0	147,0
Оборот по продукции собственного производства, руб.	7028,0	10406,0	3378,0	148,0
Сумма валового дохода	2680,0	4452,0	1772,0	166,2
Средний уровень валового дохода в % к товарообороту	26,6	30,2	3,5	113,1
Издержки производства и обращения	2515,0	4100	1585	163,0
Уровень издержек производства и обращения, %	25,1	27,8	3,0	110,8
Прибыль от реализации продукции	165,0	347,0	182,0	210,4
Чистая прибыль	127,1	267,2	140,2	210,4
Сумма издержек обращения. тыс. руб.	2515,0	4100	1585	163,02
Затратоотдача	3,99	3,62	-0,38	90,19
Среднесписочное количество сотрудников, чел.	30,0	30,0	0,0	100,0
Среднегодовая выработка на одного работника производства, тыс. руб.	369,8	547,8	178,0	148,07
Среднегодовая стоимость производственных основных средств, тыс. руб.	1948,0	1951,0	3,0	100,16
Фондовооруженность труда, тыс. руб.	64,94	65,04	0	100,16
Техническая вооруженность труда, тыс. руб.	11,61	11,6	0	100,58
Рентабельность товарооборота	1,27	1,81	0,01	149,6

Анализ показателей таблицы показывает, что в кафе при стабильном количестве персонала, товарооборот в 2018 году увеличился на 4720,0 тыс. руб. или 47,0%. Валовой доход увеличился на 1772,0 тыс. рублей. Чистая прибыль выросла на 140,0 тыс. руб., причиной роста является увеличения товарооборота на одного сотрудника в 2017 году.

Прибыль кафе выросла в сравнении с 2017 годом на 110,4%, товарооборот увеличился на 47,0%, рост прибыли произошло за счет увеличения товарооборота и в основном за счет увеличения наценки на производимые услуги кафе.

Уровень производительности труда от изменения доли в структуре общего количества персонала составляет 20,0%, фактически изменения в динамике не происходили.

Исходя, из всего вышесказанного можно сделать такие выводы:

розничный товарооборот кафе из года в год вырос (47,0%);
прибыль в динамике выросла на 140,0 тыс. руб.. рентабельность предприятия в отчетном году – 0,01%;
рост товарооборота в основном достигнут за счет результативного применения ресурсного потенциала: товарных, трудовых, материально-технической базы бара.

2.2. Анализ управления временем сотрудников кафе «Му-Му»

Эффективность управления временем сотрудников кафе оценим с помощью числа отработанных дней и часов одним сотрудником за определенный временной промежуток. Также целесообразно провести оценку уровня использования фонда рабочего времени (ФРВ). В кафе «Му-Му» данный анализ проводится по всем категориям трудового персонала, всем подразделениям и в целом по организации. Результаты результативности работы персонала в кафе показаны в таблице (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Оценка эффективности работы персонала в кафе

Показатель	2018		Отклонение от плана
Показатель	План	Факт	абсолютное	Относительное, %
Среднегодовая численность сотрудников (ЧР)	28	30	2	7,1%
Отработано дней одним сотрудником за год (Д)	225	215	-10	-4,4%
Отработано часов одним сотрудником за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5	-8,1%
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	-0,3	-3,8%
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	49140	48375	-765	-1,6%

ФРВ как показатель эффективности управления временем определяется количеством сотрудников, числом отработанных дней одним сотрудником в среднем в году и средней длительностью рабочего дня или смены. ФРВ определяется по формуле:

ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П.

В кафе «Му-Му» фактический ФРВ меньше планового на 765 часов (1,6%), в том числе за счет изменения:

а) количества сотрудников

∆ФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) ∙ Дпл ∙ Ппл = (30 – 28) ∙ 225 ∙ 7,8 = +3510 (ч);

б) числа отработанных дней одним сотрудником

∆ФРВд = ЧРф ∙ (Дф – Дпл) ∙ Ппл = 30 ∙ (215 – 225) ∙ 7,8 = – 2340 (ч);

в) длительности рабочего дня или смены

∆ФРВп = ЧРф ∙ Дф ∙ (Пф – Ппл ) = 30 ∙ 215 ∙ (7,5 − 7,8) = – 1935 (ч).

Проведенный анализ показал, что в кафе «Му-Му» управление временем сотрудников имеет неиспользованный потенциал и внутренние резервы. Персонал используется недостаточно полно. В среднем один сотрудник отработал 215 дней вместо 225. Вследствие этого сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 10 дней, а на всех – 590 дней, или 4602ч. (590 ∙ 7,8).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками – 3805,5 ч. (59 ∙ 215 ∙ 0,3).

Общие потери рабочего времени – 8407,5 ч. (4602+3805,5), или 9% (8407,5 : 95137,5).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени проведем анализ данных фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель	На одного сотрудника		Отклонение от плана
Показатель	План	Факт	На одного сотрудника	На всех сотрудников
Календарное число дней	365	365	-	-
праздничные и выходные дни	10	101	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	-	-
Невыход на работу, дни, в т.ч.:	39	49	+10	1640
ежегодные отпуска	21	24	+3	+492
отпуска в связи с обучением	1	2	+1	+164
отпуска в святи с беременностью и родами	3	2	-1	-164
дополнительные отпуска с разрешения руководства	6	8	+3	+492
болезни	9	11,8	+2,8	+459
прогулы	-	1,2	+1,2	+197
простои	-	4	+4	+656
Явочный фонд рабочего времени, дни	225	215	-10	-1640
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч	1800	1720	-80	-13 120
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	-	-
Льготное время подросткам, ч	2	2.5	+0,5	+82
Перерывы в работе кормящих матерей, ч	3	5	+2	+328
Внутрисменные простои, ч	20	80	+60	+9840
Полезный фонд рабочего времени, ч	1755	1612.5	-142,5	-23 370
Сверхурочно отработанное время, ч	-	8	+8	+1312
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	-	10	+10	+1640

Проведенный анализ эффективности управления временем персонала в кафе «Му-Му» показал, что в работе имеются потери рабочего времени. Причины потерь рабочего времени могут быть объективными и субъективными, выходящими за рамки плана: дополнительные отпуска с позволения руководства, болезни сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулы, простои из-за поломок оборудования, из-за отсутствия заказов, сырья, материалов, электроэнергии и других причин. Каждый вид потерь рассматривается более детально, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

В рассматриваемом кафе на сегодняшний день существуют проблемы тайм-менеджмента, которые сводятся к тому, что отсутствует автоматизированная система учета рабочего времени сотрудников.

В рассматриваемом кафе большая часть потерь [(492 + 197 + 656) ∙ 7,8 + 9840 = 20 330 ч.] является следствием субъективных факторов: дополнительных отпусков по согласованию с руководством, прогулов, простоев, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 сотрудников (20 330 : 1755).

Существенны в кафе «Му-Му» и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в связи с приготовлением забракованных заказов и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) – они составляют 1640 ч,

Сокращение потерь рабочего времени, связанных с причинами, зависящими от самих сотрудников, является резервом увеличения объемов производства продукции, требующим дополнительных инвестиций, однако позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

∆ВП = ПРВ ∙ ЧВпл = (20 330 + 1640) ∙ 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Таким образом, ежегодно в связи с непродуктивными потерями рабочего времени рассматриваемое кафе теряет 6259,2 тыс. руб. дохода.

Для устранения данной проблемы и повышения эффективности управления рабочим временем необходимо усилить контроль за персоналом и внедрить мероприятия, позволяющие минимизировать потери рабочего времени по вине сотрудников.

2.3. Направления повышения эффективности управления временем предприятия ресторанного бизнеса

Главные факторы успеха BioTime в отечественной индустрии питания:

комфортность учета рабочего времени для сотрудников, избавленных от необходимости вводить PIN-коды или носить карточки;
исключение ошибок в учете рабочего времени, который осуществляется автоматически - сотруднику достаточно коснуться сканера отпечатков пальцев;
невозможность обмануть систему, отметив время прихода/ухода «за себя и того парня»;
эффективное функционирование BioTime в сетях с разветвленной территориальной структурой;
централизация - все данные автоматически транслируются в головной офис, где консолидируются в единых отчетах;
масштабируемость - BioTime надежно действует и в небольших кофейнях, и в крупных сетях.

Руководителю кафе BioTime предоставляет следующие возможности:

эффективное планирование работы персонала - встроенные графики работы (фиксированные, сменные, календарные и т.д.);
подробная и разносторонняя отчетность. 16 готовых отчетов, конструктор и дизайнер для создания любых новых отчетных форм;
быстрый и точный расчет заработной платы — как средствами BioTime, так и с помощью интеграции этой системы с платформой 1С. Удобные средства для управления тарифными ставками, расчета оплаты труда в ночное и сверхурочное время;
управление персоналом и его рабочим временем в корпоративном масштабе. BioTime автоматически агрегирует отчетные данные, поступающие из подразделений, и предоставляет консолидированные данные по всему предприятию, которые можно конкретизировать с любой степенью детализации - вплоть до организации и конкретного сотрудника.

Отчеты и журналы и функционал системы учета:

Отчеты - компактно и комфортно

Т-13
табель приходов/ уходов
табель рабочего времени
расписание рабочих смен
расчет заработной платы

Журналы - развернутая информация

журнал рабочего времени
причины отсутствия
опоздания / ранние уходы
авто-уходы (сотрудник случайно или намеренно не отметил окончание рабочего дня)

Конструктор и дизайнер отчетов

настройка новых отчетов
гибкие фильтры, настраиваемый внешний вид
e-mail-рассылки — автоматически, в заданное время (например, каждое утро - отчет по опоздавшим)
экспорт в html, xml, xls
SMS-информирование опоздавших.

Проведем оценку экономического эффекта от внедрения программного обеспечения BioTime в кафе «Му-Му».

Для оценки эффективности внедряемого программного решения целесообразно определить следующие показатели:

цена продукта (Ц);
дополнительные доходы (в нашем случае – экономия от внедрения системы учета) составили (Ддоп);
экономическая эффективность (прибыль) (Э);
рентабельность проекта (Р).

Цена программного продукта (системы учета) Ц определяется затратами и дополнительными доходами (экономией), которая, в свою очередь, составляет 30 % (условно) от фонда заработной платы.

(3.1)

(3.2)

Рассмотрим технико-экономическое обоснование проекта в кафе «Му-Му», в которой будет внедряться система учета. Было решено заказать внедрение у одной из аутсорсинговых компаний. График выполнения работ представлен в таблице.

Таблица 3.1 - График выполнения работ по внедрению в кафе «Му-Му»

№ п/п	Наименование работ	Исполнитель	Длительность работы в мае 2019 года
№ п/п	Наименование работ	Исполнитель	в днях	в часах
1	Разработка технического задания	Петров С. В.	1	8
2	Планирование внедрения системы учета	Петров С. В.	2	16
3	Рабочее проектирование базы данных	Петров С. В.	10	80
4	Отладка и тестирование системы у заказчика	Петров С. В.	7	56
5	Обобщение и оценка результатов	Петров С. В.	3	24
	Итого	Х	23	184

Таким образом, на внедрение системы учета затрачено 23 дня в мае 2018 года, или 184 человеко-часа (при восьмичасовом рабочем дне).

Цена программного продукта (системы учета) Ц определяется итоговыми затратами и экономией, которая, в свою очередь, составляет 30 % (условно) от фонда заработной платы компании:

Ц = 26472,76+16500 * 30/100 = 31422,76 тыс.руб.

Проведем оценку экономической эффективности проекта.

Внедрение системы учета преследовала цель экономии рабочего времени сотрудников кадровой службы на составление, согласование и подписание трудовых договоров и дополнительных соглашений.

Одним из основных методов определения экономической эффективности служит метод сравнения результатов работы до и после проведения мероприятия.

Расчет экономической эффективности по этому методу проведен на основе экономии заработной платы обслуживающего и производственного персонала до и после внедрения системы учета. Данные о сэкономленных средствах за период с 1 по 30 мая 2018 года (до внедрения системы учета) по сравнению с аналогичными данными за период с 1 по 30 мая 2019 года (после внедрения системы учета) приведены в таблице.

Таблица 3.2 - Данные об экономии затраченных средств в кафе «Му-Му» до и после внедрения системы учета

№ п/п	Экономия по статьям	Сумма, тыс. руб.		Изменение в %
№ п/п	Экономия по статьям	После	До	Изменение в %
1	ФОТ производственного персонала	18 600,00	83 700,00	450,0
2	ФОТ обслуживающего персонала	10 800,00	44 100,00	408,3
3	Общепроизводственные расходы	24 300,00	63 900,00	263,0
4	Административные расходы	4 995,00	24 975,00	500,0
5	Итого	58 695,00	216 675,00	369,2

Из приведенных данных можно сделать выводы о том, что дополнительные доходы (экономия) в результате внедрения системы учета в кафе «Му-Му» составят:

Ддоп = 216 675,00 - 58 695,00 = 157 980,00 тыс. руб.

Расходы на внедрение системы учета (цена программного продукта) составили 31422,76 руб. (исходя из условий договора с аутсорсинговой компанией), поэтому экономическая эффективность Э (П) от внедрения составляет

(П) = Ддоп - Ц =157 980,00 - 31422,76 = 126 557,24 тыс. руб.

где: Ддоп – дополнительные доходы (экономия) от внедрения программного продукта;

Ц - цена программного продукта.

Таким образом, экономический эффект Эв в 4,0 раза (Э/Ц = 126557,24/31422,76) превышает затраты на внедрение.

Рентабельность проекта (Р) составила

Р = П/Ц*100 = 126557,24/31422,76 = 402,8%

Срок окупаемости проекта равен

Ток =Ц/П = 31 422,76/126 557,24 = 0,25 года или 91 день.

Следовательно, внедрение системы учета в кафе «Му-Му» экономически оправдано. Основные технико-экономические показатели приведены в таблице.

Таблица 3.3 - Основные технико-экономические показатели проекта по внедрению системы учета в кафе «Му-Му»

Наименование работ	Основные характеристики	Единицы измерения	Проект
Разработка технического задания	Трудоемкость выполняемых работ	чел./час.	184
Планирование системы учета Рабочее проектирование системы Отладка и тестирование системы Обобщение и оценка результатов	Себестоимость проекта (данные договора с исполнителем)	руб.	26 472,76
	Цена программного продукта (системы учета)	руб.	31 422,76
	Дополнительные доходы	руб.	157 980,00
	Экономическая эффективность (прибыль)	руб.	126 557,24
	Экономический эффект	раз	4,0
	Рентабельность	(%)	402,8
	Срок окупаемости проекта	дни	91

Таким образом, в процессе выполнения расчетов были получены следующие результаты:

на внедрение системы учета в кафе «Му-Му» было затрачено 31 422,76 тыс.руб.;
дополнительные доходы (экономия) от внедрения системы учета в работу в кафе «Му-Му» после запуска продукта составили 157 980,00 тыс.руб.;
экономическая эффективность равна 126 557,24 тыс.руб., что превышает затраты на проект в 4,0 раза;
рентабельность проекта составила 402,8%.

Приведенные данные говорят о заметном экономическом эффекте от внедрения системы в кафе «Му-Му», превышающем затраты на разработку и внедрение системы учета.

Выводы по второй главе

Проведенный анализ показал, что в кафе «Му-Му» управление временем сотрудников имеет неиспользованный потенциал и внутренние резервы. Персонал используется недостаточно полно. В среднем один сотрудник отработал 215 дней вместо 225. Вследствие этого сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 10 дней. В рассматриваемом кафе на сегодняшний день существуют проблемы тайм-менеджмента, которые сводятся к тому, что отсутствует автоматизированная система учета рабочего времени сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях все большее значение приобретает качество предоставления услуг в ресторанном бизнесе. Деятельность в сфере обслуживания предполагает высокую величину контакта и координации между служащими и посетителями. Но достижение абсолютного качества невозможно. Стремление к качеству – бесконечный процесс, но нынешнем этапе - это то время, когда должно быть занято всеми организациями общественного питания. С помощью разнообразных программ качества менеджеры стремятся к исключению неудач и повышению восприятия потребителями качества обслуживания.

Проведенный анализ эффективности управления временем персонала в кафе «Му-Му» показал, что в работе имеются потери рабочего времени.

Существенны в кафе «Му-Му» непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в связи с приготовлением забракованных заказов и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса), которые составляют 1640 ч. Ежегодно в связи с непродуктивными потерями рабочего времени рассматриваемое кафе теряет 6259,2 тыс. руб. дохода.

В качестве повышения эффективности тайм-менеджмента в кафе было предложено внедрить программное обеспечение BioTime, которое учитывает потребности ресторанной сферы и ее специфику. Оценка эффективности внедрения проекта показала, что на внедрение программного продукта BioTime в кафе «Му-Му» будет затрачено 31 422,76 тыс.руб. При этом дополнительные доходы (экономия) от внедрения биометрической системы в работу в кафе «Му-Му» после запуска продукта составили 157 980,00 тыс.руб. Экономическая эффективность данного проекта составила 126 557,24 тыс.руб., что превышает затраты на проект в 4,0 раза. Рентабельность проекта составила 402,8%. Приведенные данные говорят о заметном экономическом эффекте от внедрения системы в кафе «Му-Му», превышающем затраты на разработку и внедрение системы учета рабочего времени сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (ред. от 14.03.2016). // Консультант Плюс [Электронный ресурс] : комп. справ. правовая система / Компания " Консультант Плюс". – Электрон. дан. – [Москва]. – URL: http://www.consultant.ru /. – (13.03.2017).
ГОСТ Р 53995-2010 Услуги общественного питания. Общие требования к методам и формам обслуживания на предприятиях общественного питания // Электронный Фонд [Электронный ресурс] : консорциум кодекс / Правовая нормативно-техническая документация – Электрон. дан. – [Москва]. – URL: http://www.docs.cntd.ru /. – (13.03.2017).
Фадейчеева И.Н, Бардасова Э.В. Место и роль предприятий в сфере услуг общественного питания // Вестник Казанского технологического университета. – 2013. – 15. – С.179-183
Калинина Г.Е., Маротканова О.Е. Значение сферы услуг общественного питания в современной экономике // Вестник ИЖГТУ им. М.Т. Калашникова – . 2014. - № 2(62). – С.62-66
Кутаева Т.Н., Кутаева Е.А. Общественное питание в системе потребительских услуг // Вестник НГИЭИ. – 2013. - №3(22). – С.114-124
Батыршина А.Р., Тузова Т.Г. Особенности сервисной деятельности в индустрии гостеприимства // Научный альманах. – 2016. - № 1-3(15) . – С.269-273
Новоселов С.В. Маюрникова, Щербакова Т.А. Система исследования предприятий общественного питания в региональных условиях //Южно-Сибирский научный вестник. – 2015. - №4 (12). – С.67-75
Морозова Л.С., Земскова А.А. Влияние качества обслуживания на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Сервис в России и зарубежом. – 20176. №2(72). – с.98-110
Гаоздева С.М. Управление качеством предоставляемых услуг предприятий общественного питания // Известия Саратовского университета. – 2013. - №4. – С.583-588
Пиханова С. А. Методика оценки удовлетворенности клиентов: измерение ожидаемого и воспринимаемого качества обслуживания // Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права . – 2016. – №2 - С.39-44
Руденко Л.Л. Сервисная деятельность: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015 – 208 с.
Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество : пер.с.англ / Дж. Шоул. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 338 с.