Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

В наши дни каждый старается стать успешным и уважаемым человеком. Для этого нужно соответствовать определенным требованиям со стороны окружающих. Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективной работы организации.

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Умение руководить является неотъемлемым свойством человека, данным не каждому при рождении. Тем не менее, его можно развить на протяжении жизни, приобрести все новые навыки и знания, переосмыслив личный опыт. Любой руководитель всегда является лицом, направляющим и координирующим действия исполнителей. Последние же в рамках своих полномочий должны исправно выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя уже тогда, когда ему следует разобраться в специфике работы. В остальном же, основная цель деятельности менеджера эффективная организация работы коллектива. В последние годы в значительной мере увеличилось число различных фирм, качественный рост которых также заметно увеличился. В этой связи нарастает необходимость эффективного управления человеческими ресурсами. Современному руководителю следует уметь осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, организовывая действия персонала и направляя их в нужное русло.

Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации?

Я выбрала данную тему, чтобы при управлении организацией не возникало вопросов с помощью каких методов управлять, какой стиль выбрать. Перед собой я поставила задачу:

1. изучить современную классификацию стилей управления.

2. изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

3. анализировать стиль управления руководителя

4. анализировать результаты моего исследования и дать рекомендации по улучшению отношений между руководителем и сотрудниками.

Моей основной целью является формирование своего собственного стиля управления. Теоретически данная тема достаточно разработана. Существует множество литературы освещающей стили управления организацией. Особенно мне понравилась книга Кричевского Р.Л. «Если Вы – руководитель». В ней автор подробно рассматривает многие аспекты в изучении стилей управления, такие как факторы, определяющие стиль руководства. Он дает характеристики основным стилям управления: авторитарному, демократическому и либеральному. Приводит теории других авторов, изучавших стили управления. Достаточно широко в своих работах данную тему изучают Тейлор, Фредерик, Уинслоу. И другие авторы.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства

1. Понятие «стиль руководства

Слово «стиль» - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. 
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе. [4. 94с.]

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей.

Поскольку в руках руководителя сосредотачивается основная полнота власти, он, подобно арбитру, постоянно восстанавливает справедливость, а поведение его непрерывно подвергается оцениванию со стороны коллектива. Это правило имеет место всегда, даже если руководитель имеет минимальное общение с подчиненными, или даже попросту исключен из него.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами. [4. 95с.]

1.2. Факторы формирования стилей

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

• Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
• Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п. [5. 42с.]

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства. «Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;
• Установление ответственности;
• Характер процесса принятия управленческих решений;
• Используемые методы руководства;
• Осуществление контроля деятельности подчиненных;
• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;
• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;
• Отношение к нововведениям;
• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. [5. 45с.]

Классификация стилей руководства

2.1. Концепция научного менеджмента Ф. Тэйлора

В организациях, где определенный уровень успеха уже достигнут, руководство является динамичным и эффективным, имея свою точку зрения и свой стиль. Данная закономерность известна исследователям в области менеджмента довольно давно, углубленно и целенаправленно ее начали изучать со времен Ф. Тейлора.. Теория научного управления или научной организации труда (НОТ), предложенная американским инженером Фредериком У. Тейлором, явилась первой теорией организационного управления. Он заинтересовался эффективностью не че­ловека, а деятельности организации, что и положило начало разви­тию школы научного управления.

Идеи Тейлора сформировались в результате его практической деятельности в трех американских компаниях. Разработанные им подходы опирались на классическую экономическую теорию Адама Смита, который в своем фундаментальном труде "Благосостояние нации", опубликованном в 1776 г., сформулировал революционные для того времени принципы организации труда в промышленности. [9. 134с.]

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:

• внедрение экономных методов работы
• профессиональный подбор и обучение кадров
• рациональная расстановка кадров
• сотрудничество администрации и работников.

Их внедрение позволяет резко (в 2 - 3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция — залог успеха. Тейлор разработал две концепции — «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения, которое состояло из системы педагогических приемов: обучения навыкам, расширения знаний, тренировки и самостоятельного изучения своей работы. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал — больше заработал.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить :

• одномерные - обусловленные одним, каким то фактором
• многомерные - учитывающие два или белее обстоятельств, при построении взаимоотношений "руководитель-подчиненный", стили руководства. [10. 192с.]

Ф. Тейлора называют «отцом научного менеджмента», однако на самом деле первое представление научного управления было сделано в России в 1903г. польским инженером К. Адамецки на месяц раньше, чем это сделал в США Ф. Тейлор. К. Адамецки далеко опередил Ф. Тейлора в обобщении своих наблюдений применения научного метода в производстве. Адамецки, первым уловив общее в эволюции природных явлений и развитии организации производства, заложил важный фундамент в построении общей теории управления, которая до сих пор еще не построена, но необходимость в которой все острее ощущается в современном общественном производстве.

Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промышленности.

Можно видеть, что вся система Тейлора направлена на повышение эффективности производства. Рабочие должны работать, считал Тейлор, а менеджеры - думать. Сами по себе, это важные цели, способствующие эффективности деятельности организации, но требования достижения этих целей, посредством жесткого порядка, четко очерченной структуры и извне задаваемых нормативов, может привести к неспособности сотрудников и руководителей организации гибко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Основной недостаток системы Тейлора в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, т.е. человека, у которого основным побуждающим к труду стимулом являются денежное вознаграждение.

2.2. «Одномерные» стили руководства

2.2.1. Модель К. Левина

Изучение одномерного стиля управления и само возникновение этого стиля связаны, прежде всего, с именем немецкого психолога К. Левина. В З0 -е гг. прошлого века вместе с группой своих сотрудников о был вынужден эмигрировать из фашистской Германии в США, где провел серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический). [12, с. 297]

• Авторитарный стиль управления -  эксплуататорский, благожелательный.
• Демократический стиль управления - консультативный, партисипативный.
• Либеральный стиль управления - положительное, негативное.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными. [5. 46с.]

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э. Старобинским.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.2.2 Модель Р.Лайкерта

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Рейнис Лайкерт выделяет два типа руководителя:

1. руководитель, сосредоточенный на работе
2. руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. [8. 42с.]

Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) - руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) - предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [2, c.41-42].

В модели № 3 (консультативно-демократическая) - руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Модель № 4 (основанная на участи) - характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. [8. 43с.]

Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, модель № 2-3 – промежуточными. [2, c.42].

Для проверки своей модели, Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4.

2.3 «Многомерные» стили руководства

2.3.1 Теория "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. [7, с. 44]

Согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в.

В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление:

• авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю
• демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками. [11. 243с.]

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требования к той или иной должности, предусмотренным штатным расписанием организации. И, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

2.3.2 Модель Р. Танненбаума , У. Шмидта, эффективности руководства Ф. Фидлера, «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

• Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
• Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
• Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя — убедить в этом исполнителей.

Подход "путь – цель" Митчела и Хауса

Эта модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь – цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В теории «путь – цель» учитываются два важных ситуационных фактора: личностные особенности членов коллектива и рабочая обстановка. Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников П. Херси и К. Бланчарда. Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда (стиль, ориентированный на достижение цели). Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры (поддерживающее руководство). Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания (директивное руководство). Специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности (стиль участия в управлении).

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель эффективного руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

1. Отношение руководителя и подчиненных. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2. Структура производственных заданий. Под структурой производственных заданий понимается степень рутинности ( простое и объемное ) или не рутинности ( сложное и уникальное ) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим образом может себя проявить.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

• Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.
• Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.
• Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?
• Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.
• Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, насколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

• А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.
• А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации.
• C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.
• C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).
• G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом. [7. 183 с.]

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).

Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

• Есть ли требование к качеству решения?
• Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
• У проблемы ясная структура?
• Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
• Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
• Согласны ли сотрудники с вашими целями?
• Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:

Обозначение вопроса	Вопрос
1-QR	Есть ли требования к качеству решения?
2-CR	Согласие сотрудников важно для его реализации?
3-LI	Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
4-ST	У проблемы ясная структура?
5-CP	Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
6-GC	Согласны ли сотрудники с вашими целями?
7-CO	Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
8-SI	Обладают ли сотрудники необходимой информацией для принятия качественного решения?

Врум и Йеттон считали, что нет лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить, какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.

2.3.4 Теория жизненного цикла

Теория жизненного цикла. П. Херси и К. Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Херси и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

-«давать указания» - руководитель сочетает большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль предназначен для подчинённых с низким уровнем зрелости (подчинённые или не хотят, или не могут отвечать за конкретную задачу).

-«продавать» - стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Этот стиль – для подчинённых со средним уровнем зрелости (так как они хотят принять ответственность, но не могут). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но в тоже время поддерживает желание и энтузиазм подчинённых.

-«участвовать» - этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят принимать на себя ответственность. Здесь руководитель сочетает низкую степень ориентированности на задачу и высокую – на человеческие отношения. Подходящим стилем руководства здесь будет участие подчинённых в принятии решения для повышения мотивации подчинённых.

-«делегировать» - последний стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. [5. 45с.]

Глава 2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.4 Социально-психологический климат коллектива

Коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели.

Социально-психологический климат - это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу.

В.Д. Парыгин дает следующее определение социально – психологического климата: "Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности".

Социально-психологический климат может быть:

• положительным (здоровым и благоприятным)
• отрицательным (неблагоприятным).

Признаки благоприятного психологического климата: доверие и высокая требовательность друг к другу; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи и т.д. [1. 59-62 с.]

Авторитарный стиль.

Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. При данном стиле руководства у сотрудников снижается мотивация к труду и появляется желание избежать его при первой же возможности.

Демократический стиль.

Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением.

Попустительский стиль.

Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустрации и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, неблагоприятный психологический климат, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных.

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что стили руководства непосредственно влияют на формирование психологического климата в организации. В рамках поведенческого подхода, рассматривающего проблему с позиции по­ведения руководителя, демократический стиль руководства в большей степени способствует формированию благоприятного психологического климата, чем авторитарный и либеральный.

Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.

А — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение;
Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
Д — руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

Итак, психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

• 1. Структура социально-психологического климата

Главным элементом, характеризующим социально-психологический климат, является характеристика его структуры. В структуре социально-психологического климата можно выделить два основных блока - отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения сотрудников друг к другу можно разделить на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным настроем - его отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

В зарубежной социальной психологии СПК рассматривается как «организационный климат», связанный с доминирующими в организации ценностями, установками и стилем руководства.

В отечественной социальной психологии социально-психологический климат изучается как полифункциональный показатель, который имеет такие характеристики:

• степень психологической включенности человека в деятельность;
• меры психологической эффективности этой деятельности;
• уровни психологического потенциала личности и коллектива, их резервов и возможностей (не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных);
• масштабы и глубина барьеров, стоящих на пути реализации психических резервов коллектива;
• уровни сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе и коллектива в целом под влиянием научно-технического прогресса. [7. 180 с.]

В зависимости от характера психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Существует шесть эмпирических индикаторов для оценки социально-психологические потенциалы коллектива:

• выбор
• обновление
• признание
• самовыражение
• напряженность
• неопределенность.

Исходя из вышеизложенного, есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя уровня её адаптации, меры включенности в совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы. [2. С. 131–135.]

Благоприятный социально-психологический климат коллектива характеризуют следующие признаки:

• доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• свободное выражение мнения при обсуждении внутригрупповых проблем;
• отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принятия значимых для группы решений;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел;
• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи при возникновении состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
• принятие на себя ответственности каждым членом коллектива за состояние дел в нем.

2.6 Формирование эффективного стиля руководства

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

- черты характера;

- личные качества;

- общий уровень воспитанности и образованности;

- пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. [4. 95 с.]

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные.

Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса университета шт. Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил перечень параметров до двух четких факторов:

1. Внимательность, т. е. степень, в которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным.

2. Введение структуры (применение формальных методов руководства, – другими словами, выполнение своих официальных должностных функций), или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции. Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код, стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Без учета 10 главных аспектов корпоративной культуры невозможно подобрать результативный стиль управления.

Глава 3. Анализ влияния стиля руководства

Цель наблюдения - выяснить, есть ли связь между стилем руководства и результативностью труда.

Задачи наблюдения:

1) выявить стили руководства ООО «БэбиСити»

2) выяснить, влияет ли стиль руководства на результативность труда.

Объект наблюдения:

Предмет наблюдения - связь между стилем руководства директора и результативностью продавца, работающего в магазине.

Категориями наблюдения выступают следующие свойства:

1) опыт директора;

2) доверие директора к продавцу;

3) требовательность директора к работе продавца;

4) забота руководителя о подчиненном;

5) отношение продавца к своей работе;

6) отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

Наблюдаемые ситуации:

1) покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазина (опыт);

2) доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работы (доверие);

3) требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавца (требовательность);

4) интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца;

5) настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы;

6) манера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директором.

Единицы наблюдения:

1. Опыт директора.
2. Выслушал претензию покупателя / не выслушал претензию.
3. Убедил покупателя в том, что проблема будет решена / сказал, что покупатель не прав / остался равнодушным к претензии покупателя.
4. Сделал замечание продавцу / не сделал замечания / разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации.

Доверие директора к продавцу.

1. Отдал ключи от помещения сразу / отдал ключи после того, как продавец заслужил доверия / не отдает ключи.

Требовательность директора к работе продавца.

1. Консультирует продавца в начале рабочего дня / не консультирует / другое.
2. Ругает за опоздания на работу / не ругает / в зависимости от причины делает/ не делает замечания / другое.
3. Наблюдает за работой продавца и делает замечания / не наблюдает, не делает замечаний / другое.

Забота руководителя о подчиненном.

1. Интересуется здоровьем продавца / не интересуется / другое.
2. Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причиной / не отпускает / другое.

Отношение продавца к своей работе.

1. Хорошее настроение при приходе на работу / плохое / равнодушие к работе / другое.
2. Продавец опаздывает / не опаздывает.
3. Охотно отвечает на вопросы покупателей / неохотно отвечает на вопросы / другое.
4. Охотно выполняет просьбы покупателей / неохотно выполняет просьбы / другое.

Отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

1. Продавец с директором разговаривают на «ты» / на «вы».
2. Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник - подчиненный» / разговаривают на равных, без каких-либо барьеров / директор грубо разговаривает с подчиненным / другое.

В ходе исследовании было выявлено следующее.

В ООО «БэбиСити» поручения директора и консультации носят характер совета, а не приказа или поручения, мотивируют продавца на высокую результативность труда. Продавец понимает, что директор - личность, которая имеет солидный приобретенный статус в обществе, имеет больше опыта, и лучше продавца разбирается в вопросах организации процесса купли-продажи, поэтому продавец прислушивается к мнению директора.

Между тем, отношения между продавцом и директором доверительные. Легко общаются на темы личного характера.

В то же время, если возникают такие ситуации, когда продавец не прав, директор делает замечание, но разъясняет, как следует поступить.

Доверие у директора к продавцу сложилось, буквально, после недели совместной работы, когда продавец проявил себя ответственным добросовестным работником.

Продавец воспринимается директором как хороший работник, исполнитель, но человек, не способный на какие-то самостоятельные решения в критический момент. Директор предоставляет продавцу свободу лишь в принятии решений, которые не имеют большого значения для результативности труда.

В вопросах же, которые носят более серьезный, организационный характер, директор предпочитает принимать решения сам, не советуясь с продавцом.

Продавец положительно отзывается о своей работе, стремится к высокой производительности, так как директор поощряет высокие показатели продажи премиями. Следовательно, продавец выполняет свои обязанности добросовестно и с энтузиазмом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства у директора ООО «БэбиСити» демократический.

Продавец мотивирован на высокие показатели труда денежными премиями, что положительно сказывается на результативности труда. Благоприятные доверительные отношения, сложившиеся между директором и продавцом, способствуют тому, что продавец чувствует себя комфортно на рабочем месте, что в свою очередь способствует высоким показателям производительности.

Для таких маленьких организаций, где коллектив составляют буквально 2-3 человека, более уместен демократический стиль руководства с элементами либерального, когда работа требует творческого мышления, и элементами авторитарного стиля, если необходимо принять решение в критической ситуации. В качестве мотивации на высокую результативность необходимо использовать методы поощрения. Они будут более эффективны, и будут способствовать улучшению психологического климата, что положительно скажется на отношении продавца к своей работе, и, соответственно, на результатах труда.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль на стоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Заключение.

В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Стиль формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному, когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме этого необходимо учитывать еще три фактора:

1. Решаемые сотрудниками задачи. Если поставленные задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер, не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

2. Уровень квалификации работников и руководителя. Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая квалификация работников только приветствуется. А вот при интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

3. Характер мотивации сотрудников. Когда на предприятии преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага. [3. с. 176]

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом. Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства.

В ходе работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персоналов на социально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенного анализа литературных источников и проведенного психологического исследования коллектива организации, нами сформулированы следующие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства. [6. 106с.]

Задачей самого руководителя, является правильность выбора того или иного стиля управления на основе имеющихся у него знаний, опыта, профессионализма, с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации, с целью получения эффективного результата для организации. В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что, безусловно, отражается на организации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Подводя итог всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля работы руководителя, это сложный процесс, который требует, грамотного и тщательного подхода руководителя не только с научной точки зрения с использованием научных методов, имеющейся ситуации, индивидуальностей и личностей каждого представителя персонала, группы людей, коллектива и целей самой организации. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЛИТЕРАТУРА

1. Б.Д. Парыгин Социально-психологический климат коллектива. –М.: Наука, 1981. – 59-62 с.
2. Шмакова И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе – 2015. – С. 131 – 135.
3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М., 1986. – с. 176
4. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2000. – с. 94 - 95
5. Телор, Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М., 1992. – с.42 - 48
6. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина - М., 2000. – 106с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2012] . – 183с.
8. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005. – 39 - 43с.
9. Котлер Ф., Менеджмент - Москва, 2006. -134 с.
10. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006. -192с.
11. Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва: Юнити, 2005. – 243с.
12. Брасс А.А. Менеджмент. Учебное пособие. Современная школа. 2006.