Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Угрозы и возможности инновации в собственном бизнесе на стадии роста

Содержание:

Введение

Что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные позиции и опасные места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.
В бизнесе работают те же принципы. Бизнес – это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если руководитель не оценит перед битвой сильные и слабые стороны своего предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы, то его шансы на успех резко снижаются.
Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.
Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ.

Функции и цели SWOT

SWOT - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны)

Weaknesses (слабые стороны)

Opportunities (возможности)

Threats (угрозы)

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации , отдельные специалисты, персоны.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.
Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.
Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Анализ

Анализируя деятельность малых предприятий вообщем и целом, можно проследить следующие этапы:
1-й этап- формирование законодательной базы и государственной поддержки, что способствовало увеличению числа рабочих мест посредством создания новых предприятий.

2-й этап - ориентация на конкурентоспособность и диверсификацию существующих предприятий в целях обеспечения устойчивого роста и развития.

3-й этап - акцент на стратегическое управление с целью обеспечения ценностной значимости хозяйствующего субъекта.

(Некоторые исследователи приходят к выводу, что
малые предприятия обычно не используют стратеги-
ческий менеджмент (Gable и Topol), но в ряде работ
зафиксирована позитивная связь между стратегичес-
ким планированием и эффективностью деятельности
компаний. Например, Robinson обнаружил, что малые
предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в
области стратегического планирования, имеют тенден-
цию действовать более эффективно, чем те, которыене делали этого)

“Robinson - Robinson Helicopter Company - американская компания, базирующаяся в г. Торренс, штат Калифорния, крупнейший мировой производитель гражданских вертолётов.”

Процедура SWOT как диагностика уровня развития команды

Для собственника или генерального директора здесь возникает значимый управленческий бонус. Когда SWOT-анализ формируется как плод совместных экспертных оценок, то начинает действовать эффект синергии (более «объемная» информация, всесторонний взгляд на ситуацию вместо узкопрофильной оценки). Например, вы просите свою команду прописать SWOT на текущий месяц. Понятно, что факторы, которые выделит ваш коммерческий директор вряд ли будут совпадать с пунктами, которые отметит ваш финансовый директор или менеджер по персоналу. И именно это будет ресурсом командного развития через совмещение различных взглядов на текущую ситуацию и затем выработку интегрального предложения «что с этим делать», принятое решение уже точно не будет однобоким. Понятно, что такой стереоэффект будет возникать при изначально схожей оценке текущей ситуации и перспектив бизнеса со стороны нескольких членов вашей команды. Иначе возникает неконструктивная ситуация «лебедь, рак и щука».
Скажем, если оценки разных менеджеров категорически не будут совпадать (скажем, кто-то считает гибкую ценовую политику сильной стороной компании, а кто-то относит постоянно меняющиеся цены к слабому позиционированию), то это сигнал для прояснения текущего положения вещей, согласования «базовых» допущений и точек зрения.
Иными словами, чтобы командная работа была ресурсом, а не источником постоянных конфликтов, важно отслеживать состояние двух значимых характеристик вашей команды. Во-первых, это совпадение «знаменателя» — сходство взглядов на перспективу, ценности, приоритеты бизнеса. И, во-вторых, это несовпадение «числителя» — неординарный взгляд каждого руководителя на текущую проблему на основе специфического профессионального опыта, разная трактовка происходящего — что дает возможность учесть разные значимые факторы и снизить в итоге риски.

Взгляды на SWOT

Чан Ким Рене Моборн - профессор, заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting Group Брюса Д. Хендерсона. Один из самых известных в мире бизнес-консультантов. Член совета директоров Value Innovation Action Tank в Сингапуре.

Он предположил подоход на основании представления существующих рынков в виде моделей двух типов океанов.

Голубой и Алый океаны

Голубой Океан - полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца.

Алый океан - Сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания – продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать – велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов.

Иными словами:

Один океан - острая конкуренция.

Второй - создание новых секторов рынка и новых спросов.

Примеры

McDonalds - Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил.
IKEA - В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан – рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей.
DOVE - Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крем и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт – мыло с функцией ухода.
Tesla - Тесла предложили продукт, которого ранее не было – электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу.
FORD - Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса.
Polaroid - На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт – фотоаппарат с моментальной печатью

Как на практике организовать SWOT

Технически это может быть организовано по-разному.
Если вы собственник малого или среднего бизнеса и большей частью единолично принимаете стратегические решения, то вам нужно просто постоянно обновлять таблицу SWOT-анализа в удобном лично для вас формате (бумажном или электронном) и регулярно анализировать ее.
Если же вы опираетесь на вашу команду, то это может выглядеть так или при входе в офис на стене прикреплена магнитная доска, расчерченная под SWOT анализ, или в Evernote в совместном доступе висит таблица, или кто-то на общих совещаниях отрисовывает SWOT вручную на флипчарте. Это вопрос удобства коммуникаций. Но суть везде остается неизменной вся команда «держит руку на пульсе» - чем мы отличаемся от конкурентов в лучшую или худшую сторону, какие двери на рынке для нас открываются или могут закрыться.
В малых и средних бизнесах есть уже немало примеров, когда каждый менеджер может вписать в SWOT новую строчку (на что пожаловался клиент, или что нового произошло у конкурентов, или какая информация прошла в сети про рыночные тренды и т. д.). И, скажем, раз в неделю на планерке обсуждаются эти новости. И, главное, тут же быстро принимаются решения, что нужно изменить нам в нашей системе, чтобы успеть воспользоваться возможностями или отреагировать на угрозы.

Заключение

На основании результатов проведённого иследования в данной работе могу следелать выводы.

На сегодняшний день рыночная ситуация характиризуется активной динамической, склонной к постоянным изменениям и поэтому, руководители предприятий вынуждены совершать свою комерческую деятельность, внедрядь новые методы и заниматься поиском факторов, влияющих на объём проаж. Без совершенствования методов существовать на рынке не имеет смысла.

Конкурентноспособность организации представляет собой возможность успешно вести конкурентную борьбу на рынке за счёт сильных сильных сторон компании, использования особенностей рынка и факторов воздействия на него.

На конкурентноспособность предприятия оказывет воздействие большое количество внутренних и внешних фвкторов, воздействием которых равномерно целенаправленно управлять.

Методической основой состовляет

Метод анализа

Метод сравнения

Метод расчётов, опрсов и наблюдений.

Список используемой литературы

Чан Ким Рене Моборн. Стратегия Голубого океана.
Ю.Б. Рубин Управление собственным бизнесом.
Интернет - энциклопедия “Википедия” SWOT-анализ ru.m.wikipedia.org