Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ основных принципов формирования портфеля проектов организации

Содержание:

§ 1. Введение

Актуальность. СегодняI всеI большееI числоI специалистов, ученых, руководителей предприятий, чиновников, государственных деятелей начинает осознавать неизбежность перехода к проектным формам функционирования, какI отдельныхI организаций, I наI микроуровне, I такI иI экономикиI вI целом, наI макроуровне. I

СтартовыйI базисI дляI такогоI переходаI имеется: I этоI национальные иI международныеI стандартыI управленияI проектами, концепция управленияI наI основеI проектовI («management by projects»), идеология проектногоI офиса, I концепцияI реинжинирингаI бизнес-процессов. I

КI сожалению, следуетI признать, чтоI этогоI начальногоI базисаI явно не IхватаетI дляI массовогоI переходаI кI проектнымI формамI управленияI на всехI уровнях. ЭтоI диктуетI потребностьI вI механизмах, I моделяхI иI методахI управленияI портфелями проектов. I

ОднакоI требуемоеI методологическоеI обеспечениеI портфельного управленияI наI сегодняI имеетI недостаточныйI характер, IприI этомI имеется массаI «белых пятен» I вI вопросахI планированияI сроковI иI стоимостиI по портфелюI проектов, мониторингаI егоI реализации, формированияI портфеля национальныхI инвестиционныхI иI инновационныхI проектов, разработки соответствующихI мотивационныхI механизмов, которыеI необходимо ликвидировать. I

Объектом исследования является портфель проектов организации.

Предмет исследования – формирование портфеля проектов.

Целью исследования является изучение и анализ основных принципов формирования портфеля проектов организации.

Объект, предмет и цель исследования предопределили ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов организации.

2. Изучить модели и методы формирования портфеля проектов.

3. Проанализировать основные принципы формирования портфеля проектов организации.

В качестве теоретической базы были использованы работы А.С. Ванюшкина, А.А. Матвеева и других авторов. Данные работы позволили дать более качественную оценку в области исследуемой темы.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

§ 2. Теоретические основы управления портфелем проектов

а. Проблемы управления проектами

Организации, деятельностьI которыхI преимущественноI связанаI с выполнениемI проектов, IможноI подразделитьI наI двеI категории [14]:

- организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;

- организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.

НаI сегодняшнийI деньI вI такихI организацияхI обычноI системы управления, ориентированныI наI управлениеI отдельнымиI проектами. Например, ихI финансовыеI системыI зачастуюI специальноI разработаныI дляI удобстваI веденияI бухгалтерскогоI учета, контроляI отчетностиI по несколькимI одновременноI выполняемымI проектам. НоI вI большинстве организацийI отсутствуютI методы, позволяющиеI связатьI стратегическое управлениеI иI оперативноеI управлениеI поI отдельнымI проектамI воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствиеI проектнойI деятельностиI стратегическимI целямI организации, исполнениеI толькоI стратегическиI значимыхI работI иI предотвращение расходованияI ограниченныхI ресурсовI наI стратегическиI незначимыеI цели.

Рис. 1.1. – Развитие теории управления проектами

КонецI 1990-хI годовI иI началоI 21-го векаI ознаменовалисьI возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединениюI краткосрочныхI задачI вI корпоративныеI проекты, Iа Iзатем Iи вI портфелиI определеннымI образомI отобранных (нацеленных на увеличениеI ихI прибылей) Iпроектов (см. Рис. 1.1).

Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении созданияI такихI наборовI проектовI (корпоративныхI проектов, IпрограммI и портфелей), Iкоторые Iбы Iминимизировали Iриски Iнезавершения Iотдельных иI всехI проектов, аI такжеI максимизировалиI показателиI типаI ROI (рентабельностьI инвестированногоI капитала). ПриI этомI главными движущимиI силамиI эволюцииI управленияI проектамиI служат:

1) необходимость повышения конкурентоспособности;

2) соответствие организации темпам научно-технического прогресса и

3) оптимизация размеров компаний.

СистемаI управленияI проектамиI можетI рассматриватьсяI как совокупностьI процессов, Iперечисленных Iниже (см. Рис. 1.2):

1. Изучение потенциально возможных проектов.

2. Выбор проекта, подлежащего исполнению.

3. Инициирование проекта.

4. Планирование проекта и организация работ.

5. Разработка технического предложения (если требуется).

6. Составление бюджета проекта.

7. Выполнение проекта.

8. Отчетность и контроль.

9. Завершение и закрытие проекта.

10. Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.

ВсеI перечисленныеI процессыI объединеныI междуI собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. КоммуникацииI должныI обеспечиватьI обменI объективнойI иI полной информациейI междуI всемиI заинтересованнымиI сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами, позволяя заинтересованным сторонамI вестиI переговоры, планироватьI своюI работу, разрешать возникающиеI проблемы, информироватьI другI другаI иI обеспечивать согласованностьI вI целяхI иI результатах. ВI перечисленныхI процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполненияI проектаI иI затратамиI наI него, Iуправления Iкоммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управленияI закупкамиI (контрактами). I

Рис. 1.2. – Процессы управления проектами

СI самогоI началаI разработкиI концепцииI проектаI ееI обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализI исходныхI допущенийI иI предположений. ЭтотI анализI должен продемонстрироватьI окупаемостьI инвестицийI вI проектI доI того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительныхI капиталовложений. I

ПослеI того, какI завершеныI этапыI планированияI иI организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы:

- контроль. Руководитель проекта совместно с офисом управления проектами должны учредить систему оценки эффективности работ по проекту и приступить к отслеживанию установленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на проект утвержденному бюджету.

- текущее совершенствование процессов выполнения проектов и его согласованности с другими проектами. Руководитель проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигнутые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой равномерности и эффективности.

- финансовая ориентированность. Финансовая ориентированность процессов управления проектами должна обеспечивать, чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Проводимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выполнения.

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, Iего Iзавершения Iи Iзакрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующийI вид (см. Рис. 1.3).

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составлениеI оптимальногоI графикаI выполненияI проектаI иI минимизация затратI наI егоI реализациюI (илиI максимизацияI прибыли, Iили Iсоответствие директивнымI срокамI иI т.д.).

Рис. 1.3. – Финансовая ориентированность управления проектами

ЗадачиI определенияI оптимальнойI (сI тойI илиI инойI точкиI зрения) последовательностиI работI решаютсяI вI рамкахI сетевогоI планированияI и управленияI [9]: этоI выравниваниеI ресурсовI проекта, составление оптимальногоI графикаI иI т.д.; IзадачиI распределенияI ответственностиI и назначенияI исполнителейI [5]; IопределениеI оптимальныхI графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использованиемI методовI финансовогоI анализа [2]. МодельI оптимизации сетевого графика с учетом налоговых отчислений рассматривается во второй главе настоящей работы. Эта модель позволяет оптимизировать проект с точки зрения его затратной составляющей и сроков выполнения. Но она не даст такогоI жеI результата, еслиI ееI применятьI коI всемI проектам, Iведущимся вI рамкахI организации. ПриI многопроектномI управленииI необходимо распределятьI ресурсыI (вI томI числеI иI финансовые) поI всемI проектам организации, причем оптимальным должен быть финансовый поток уже по всейI совокупностиI проектов. ВI такойI ситуации, можетI быть, придется «пожертвовать» отдельными проектами ради достижения поставленных перед организациейI целей.

Принципы портфельного управления проектами применимы на любых развивающихсяI предприятиях. КлючомI кI ихI внедрениюI должноI быть выявлениеI текущихI проектов, систематизацияI ихI вI видеI EPSI (структура декомпозиции проектов) и WBS (структура декомпозиции работ) структур [15] и управление этими проектами как совокупностью в виде одного или несколькихI портфелей, ориентируясь, вI первуюI очередь, наI получение преимуществ для компании в целом, а не только для реализации отдельно взятогоI проекта.

б. Управление проектами и стратегическое планирование

ДляI достиженияI конкурентныхI преимуществI ужеI недостаточно успешногоI выполненияI отдельноI взятыхI проектовI иI программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов. Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей компании при условии эффективного распределение ограниченныхI ресурсовI поI проектамI сI цельюI полученияI максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется так называемый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты приI принятииI решенийI относительноI выполненияI техI илиI иных проектов. ВI своюI очередь, методыI иI средстваI управленияI проектами позволяютI осуществлятьI контрольI проектовI иI обеспечиваютI их выполнениеI вI срокI иI вI рамкахI заданногоI бюджета.

Однако, эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на стратегическомI иI оперативном, IпоэтомуI неизбежноI возникаетI ряд вопросовI [16]:

- В какой степени выполняемые проекты соответствуют поставленным целям?

- Соответствует ли структура финансирования поставленным целям?

- Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д. Применение методов управления портфелями проектов дает возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организацииI естьI всеI необходимыеI ресурсыI дляI выполненияI всех стратегическиI необходимыхI проектов.

ПравильныйI выборI иI успешнаяI реализацийI портфелейI проектов являетсяI связкойI междуI стратегическимI планированиемI иI управлением проектами (см. Рис. 1.4). В такой среде руководящее звено организаций имеет всюI необходимуюI информациюI дляI поискаI оптимальногоI способа использованияI ресурсов, IфокусируясьI толькоI наI «реальноI выполнимых» проектах, Iсоответствующих Iстратегическим Iцелям.

Рис. 1.4. – Связь стратегического планирования и управления проектами

ПриI использованииI методовI управленияI портфелямиI проектов преследуютсяI следующиеI цели:

- «инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов;

- анализ соответствия проектов стратегическим целям;

- определение ключевых показателей контроля проектов;

- анализ структуры финансирования проектов;

- формирование сбалансированных портфелей;

- максимизация полезности портфеля проектов.

МетодыI управленияI портфелямиI проектовI ужеI достаточноI широко распространеныI вI организациях, вI которыхI ведетсяI большоеI количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лидерами являются компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества вI примененииI методовI управленияI портфелямиI проектов.

Процесс управления портфелем проектов – это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно-ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1.1 представлены выходыI каждойI частиI приведенногоI процесса:

Таблица 1.1

Выходы процесса управления портфелем проектов

Итак, управлениеI портфелямиI проектовI заключаетсяI вI оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализацииI проектовI иI сопряженныхI сI нимиI рисковI путемI сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой дляI выработкиI иI принятияI управленческихI решений. ОноI также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсовI иI оценкуI согласованностиI применяемыхI методов, средствI и процессовI управленияI проектами. I

ДляI управленияI портфелямиI проектовI нужнаI соответствующая информационнаяI поддержка. ОнаI осуществляетсяI сI помощьюI применения современногоI программногоI обеспеченияI дляI управленияI проектамиI и портфелями проектов. В программных продуктах реализованы инструменты анализаI проектнойI информации, чтоI даетI возможностьI руководству организацийI оцениватьI выгодыI иI риски, IсвязанныеI сI реализуемымиI и намечаемымиI кI выполнениюI проектами. I

ИзI теорииI иI изI практикиI управленияI известнаI необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ничего нового. УжеI болееI полувекаI диверсификациюI считаютI основойI финансовой стабильности предприятий. Только совершенно неграмотный консультант по финансовымI вопросамI порекомендуетI предпринимателюI вкладыватьI все заработанные средства в какой- то один, единственный инвестиционный инструмент – акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфелями проектов не советует, по возможности, «складывать всеI яйцаI вI однуI корзину», IимеяI вI видуI сосредоточениеI всехI ресурсов предприятия на одном, единственном проекте. Как следует из самого названия данного подхода, он предполагает объединение проектов в единый портфель, которымI можноI управлятьI методами, IвоI многомI сходнымиI сI теми, Iчто применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовыхI инструментов.

Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокупности реализуемых проектов, образно говоря, сI высотыI птичьегоI полета, выявитьI имеющеесяI дублирование, правильно распределить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогрессI вI ходеI ихI выполнения. I

§ 3. Анализ принципов формирования портфеля проектов организации

а. Обзор существующих моделей и методов формирования портфеля проектов

МоделиI формированияI портфеляI проектовI можноI разделитьI наI два большихI класса: IоднокритериальныеI иI многокритериальные Iзадачи.

Однокритериальные модели принятия решений об отборе проектов в портфельI поI учетуI неизвестныхI факторовI можноI подразделитьI на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенностиI [14].

СуществующиеI моделиI формированияI портфеля, реализуемыеI в условияхI определенности, IаI такжеI вI зависимостиI отI видаI целевой функции и ограничений можно разделить на четыре вида: 1) линейные, 2) нелинейные, 3) динамические и 4) графические [14].

Далее приведена следующая классификация моделей, с использованием которыхI возможноI формированиеI портфеляI проектовI (см. Рис. 2.1):

Рис. 2.1. – Классификация однокритериальных моделей формирования портфеля проектов

ПриI наличииI достаточнойI определенностиI исходныхI данных, решенияI оI формированииI портфеляI принимаютсяI вI следующей последовательностиI [11]:

- Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

- ВычисляютсяI оценкиI проектов, выбранныхI наI этапеI анализа эффективности, Iпо Iвыбранному Iкритерию.

- ВариантI сI наилучшимI значениемI рекомендуетсяI кI включениюI в портфель. I

Наибольшим разнообразием отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным. На сегодняшний день наиболее известны следующие линейные модели [14]:

- задачаI оI ранце;

- статическаяI модельI Дина;

- одноступенчатаяI модельI Альбаха;

- многоступенчатаяI модельI ХаксаI иI Вайнгартнера;

- модельI сI несколькимиI производственными ступенями - расширенная модельI Ферстнера-Хенна;

- модель с возможностями выбора установок и дезинвестиций Якоба.

ОсновнымI преимуществомI однокритериальныхI задачI формирования портфеляI являетсяI ихI относительнаяI простота. I

НоI однокритериальныеI моделиI неI отражаютI многоцелевой сущностиI проектовI иI портфелейI проектов. ТакимI образом, такое преимуществоI однокритериальныхI моделейI одновременноI являетсяI иI их основным недостатком. Однокритериальные задачи формирования портфеля неI отражаютI синергетическогоI эффектаI портфеляI проектов.

Синергетический эффект портфеля проектов, в частности, заключается вI одновременномI достиженииI наилучшихI экономических, финансовых, социальных и др. конечных результатов. Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая полезность от реализации портфеляI проектовI превышаетI полезностьI отI реализацииI проектов портфеляI поI отдельности. I

НаI современномI этапеI развитияI задачI формированияI портфелей проектовI наибольшееI распространениеI получилиI задачиI оптимизации портфеляI поI критериямI «риск-доходность». I

ПослеI рассмотренияI общейI классификацииI задачI формирования портфеляI проектов, попытаемсяI систематизироватьI известныеI подходыI к формированиюI портфеляI проектовI с учетом специфики самих портфелей и составляющихI ихI проектов. ДалееI сформулируемI модельI формирования портфеля, формальноI учитывающуюI степеньI соответствияI портфеля стратегическимI целямI организации. I

б. Этапы формирования портфеля проектов

Одним из основных этапов управления портфелями проектов является формированиеI портфеляI проектовI сI учетомI выработаннойI стратегии организации. ОбщийI случайI формированияI портфеляI проектовI приведен наI рисунке (см. Рис. 2.2).

Рис. 2.2. – Процесс формирования портфеля проектов

ВходнымиI даннымиI процессаI формированияI портфеляI проектов являютсяI стратегическиеI целиI развитияI организации, IпринятыеI советом директоров. I

СледующимI этапомI являетсяI формированиеI требованийI кI составу портфеля с учетом поставленных стратегических целей. В этот этап вовлечено, какI руководствоI компании, IтакI иI офисI управленияI проектами. I

ПодI требованиямиI кI составуI портфеляI понимаетсяI принятие решенийI оI том, Iкакие Iтипы Iпроектов Iдолжны Iбыть Iвключены Iв портфельI дляI того, чтобыI онI полностьюI соответствовалI стратегии компанииI иI былI сбалансированным. I

Несбалансированность состава портфеля проектов может выражаться в:

- излишнемI количествеI проектов, относящихсяI кI производственным аспектам, приI недостаточностиI проектов, IзатрагивающихI рыночные аспектыI деятельностиI организации;

- излишнемI числеI проектов, направленныхI наI разработкуI новой продукцииI приI недостаткеI исследовательскихI проектов;

- слишкомI большомI числеI проектовI сI краткосрочнымиI целямиI и маломI количествеI проектов, IнацеленныхI наI долгосрочнуюI перспективу;

- несоответствииI портфеляI проектовI наиболееI важнымI активам организации;

- несоответствииI портфеляI проектовI стратегическимI ресурсам организации;

- недостаточномI учетеI имеющихсяI основныхI возможностейI для полученияI дохода, IрисковI иI др. I

ВI светеI вышеперечисленногоI этапI формированияI требованийI к составуI портфеляI проектовI являетсяI наиболееI критичнымIдля реализации стратегии организации. Результатом данного этапа является формирование требованийI кI составуI портфеляI проектов. I

НаI основанииI требованийI кI составуI проектов, Iофисом Iуправления проектами формируется портфель, включающий в себя проекты, которые:

- соответствуютI установленнымI требованиямI кI составу;

- являются наиболее эффективными по критичным для организации критериям (сроки исполнения, стоимость, уровень риска, загруженность стратегически важных ресурсов и т.д.);

- совокупность всех проектов портфеля должна доставлять ему наибольшую эффективность - это условие является ключевым в управлении портфелямиI проектов. ВI составI портфеляI могутI бытьI включеныI и малоэффективные проекты, но совокупность всех проектов должна быть наиболееI эффективна.

НаI следующемI этапеI сформированныйI портфельI проектовI должен бытьI утвержденI советомI директоров. IЕслиI портфельI проектовI поI каким-либоI соображениямI отклоняется, IтоI онI долженI бытьI скорректированI иI сноваI представленI наI утверждение. I

§ 4. Заключение

Таким образом, из проделанной работы можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день во многих организациях все большее понимание находит тезис о том, что свою деятельность необходимо перестраивать в виде портфеля проектов. В то же время это означает, что те средства и методы, которые применяются на сегодняшний день для управления отдельными проектами, нуждаются в пересмотре и дополнении. Тематика управления портфелем проектов находится сегодня в стадии развития. На это указывает содержание различныхI немногочисленныхI источниковI наI этуI тему, вI частности, отсутствие четких общепризнанных алгоритмов и универсальных методик формированияI портфеляI проектов, IособенноI высокоI рисковых. I

Результаты рассмотрения моделей и методов управления портфелями проектов позволяют сделать следующие выводы и выделить следующие перспективныеI направленияI дальнейшихI исследований. IИспользование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций являетсяI эффективнымI методомI управления, позволяющимI оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целейI организацииI сI минимальнымиI затратамиI ресурсов. I

МожноI сделатьI выводI обI обоснованностиI иI целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, показано, что динамика реализации портфеля проектов может быть описана в терминах показателей освоенного объема, что дает информацию, необходимую для эффективногоI оперативногоI управленияI портфелемI сI точкиI зрения стратегических целей организации. С точки зрения практических приложений представляется актуальным накопление и тиражирование успешного опыта использования методов управления портфелями проектов, в первую очередь – созданиеI типовыхI корпоративныхI системI управленияI знаниямиI вI областиI управленияI портфелямиI проектов. I

§ 5. Список используемой литературы

Адамов Н., проф. Козенкова Т. «Организация финансового анализа и контроля в группе компаний», Финансовая газета, 2011, № 34
Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. – 519 с. 8
Балашов В.Г. Модели и методы принятия выгодных финансо- вых решений. М.: Физматлит, 2008. – 408 с. 9
Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2008. – 84 с. 10
Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2012. – 65 с. 11
Ванюшкин А.С. Управление портфелями проектов на микро и на макроуровне. М., 2012. – 301 с.
Власова М.А. «Учет влияние факторов «неопределенности» в процессе реального инвестирования», Экономический анализ: теория и практика, 2007, №14
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2010. – 225 с.
Инвестиционная стратегия предприятия: учебное пособие /Н.И. Лахметкина. – М.: КНОРУС, 2006. – 184 с.;
Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2009. – 63 с.
Либерзон В.И. Основы управления проектами. – М.: Нефтяник, 2007. – 150 с.
Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.;
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008. – 800 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012. – 480 с.
Мир управления проектами / Под. ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 2013. – 304 с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 408 с.;
Щепкин А.В. Механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 2011. – 80 с.