Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и причины организационных конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность тем курсовой работы определяется тем, что одной из приоритетных задач современного менеджмента является поиск путей повышения стрессоустойчивости человека, повышение эффективности управления конфликтными ситуациями для профилактики снижения их социальной и экономической эффективности.

В современном обществе проблема трудовых конфликтов является достаточно значимой, поскольку в условиях рыночной экономики руководитель стремится минимизировать все возможные потери в деятельности предприятия. К числу рисков, среди прочих факторов, относят и возникновение трудового конфликта как сдерживающего фактора его развития. Задача грамотного управленца – обеспечить слаженную работу всего трудового коллектива, предотвращая и эффективно разрешая трудовые конфликты. И для этого необходимо владеть теоретической базой и практическим инструментарием, обеспечивающим возможность разрешения трудового конфликта с опорой на изучение индивидуально-психологических особенностей работников. Обладая данной информацией, руководитель может проводить грамотную кадровую политику, что немаловажно для успешного развития.

Эффективное и продуманное разрешение конфликта может увеличить самостоятельность индивидов отдельной группы, улучшить процесс принятия решений на предприятии в целом. Все эти вопросы и определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью работы является характеристика управления поведением в конфликтных ситуациях на примере АО «Инвестмед».

Задачи исследования заключаются в следующем:

- рассмотреть понятие и причины организационных конфликтов;

- проанализировать конфликты, связанные с мотивацией персонала;

- дать краткую характеристику деятельности АО «Инвестмед»;

- провести анализ конфликтов и причин их возникновения в АО «Инвестмед»;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в АО «Инвестмед»;

- дать оценку эффективности разработанных мероприятий.

Объектом исследования в курсовой работе выступает организация АО «Инвестмед».

Предметом исследования является управление поведением сотрудников АО «Инвестмед» в конфликтных ситуациях.

Большой вклад в исследование вопросов управления поведением в конфликтных ситуациях внесли такие исследователи, как: Н.В. Власова, А.П. Егидес, А.К. Зайцев, В.А. Лефевр, К.В. Решетникова, Н.Н. Рыбакова, В.А. Светлов, Е. Степанов, В.Л. Цветков и др. Каждый из них разрабатывал программу и методы управления конфликтами в рамках интересующей его предметной области исследования.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная, учебная, научная литература, публикации в периодической печати по данной проблематике, данные анкетного опроса сотрудников АО «Инвестмед».

Методы исследования: сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция, классификация, обобщение, абстрагирование, конкретизация.

Структурно курсовая работа включает: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Понятие и причины организационных конфликтов

Современный уровень общества демонстрирует обострение экономических, социально-политических и прочих конфликтов, а также повышение уровня социальной напряженности, что определяет необходимость поиска инновационных видов социальной активности, которые направлены на гармонизацию коммуникации между индивидуумами, группами, поиск способов бесконфликтного решения противоречий.^[1]

Развитие рыночных условий ведения деятельности и использования конкурентных стратегий отношений между персоналом определяет значимость управления конфликтами, так как конкуренция – созданный вариант конфликтной ситуации, способный при неверном воздействии трансформироваться в конфликт, оказывающий негативное воздействие на деятельность организации. Но при правильном отслеживании и воздействии на конфликтную ситуацию результатом разрешения конфликта может стать снижение уровня стресса в организации и оптимизация коммуникационной структуры в коллективе.^[2]

Реальная практика управления конфликтными и стрессовыми ситуациями показывает, что необходимо принимать во внимание все составляющие возникновения и характеристики конфликтной ситуации: уровень зрелости конфликта, необходимость его разрешения для субъектов конфликтной ситуации, обладание достаточными ресурсами и средствами для разрешения ситуации. Использование для разрешения всех входящих данных позволит использовать наиболее рациональные и адекватные методы по разрешению ситуации.^[3]

В Энциклопедии социологии понятие «конфликт» в широком смысле понимается как направленное на преодоление противоречия столкновение, противостояние двух начал, проявляющееся в активности сторон. Современный экономический словарь дает определение понятия: конфликт - это противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.^[4]

В каждой формулировке понятия «конфликт» существует своя сторона видения. По мнению А.К. Зайцева, главное, что фигурирует почти во всех определениях, это - «деятельность», «действие», «воздействие», «поведение». В переводе с латинского языка, конфликт означает столкновение или «ударить вместе».^[5] Изначально это слово имело скорее физический, чем моральный смысл.

В научной литературе зачастую объединяют психологический и социальный конфликт. Считается, что в его основе лежит ситуация, когда две или больше сторон открыто противостоят, преследуя свои цели. Это вызывает противоборство.

По мнению Э.М. Короткова, конфликт – это не всегда борьба и противостояние.^[6] Противоречия можно решать посредством компромиссов и сотрудничества. Во многих ситуациях это, оказывается, самый эффективный путь, но при этом и самый сложный.

Основные взаимосвязанные признаки конфликта представлены на рисунке в Приложении 1.

Классификация конфликтов по типам и видам наглядно представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация конфликтов по типам и видам^[7]

Признак	Тип конфликта
источники и причины	объективные и субъективные
формы и степени конфликтного столкновения	организационные, эмоциональные и социально – трудовые; деловые и личностные
коммуникативная направленность	горизонтальные, вертикальные, смешанные
масштаб и продолжительность	кратковременные и затяжные; локальные; скоротечные и долгосрочные
состав конфликтующих сторон	внутриличностные, межгрупповые, межличностные, внутригрупповые,
способ урегулирования	полностью или частично разрешаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству
функциональная значимость	позитивные и негативные, конструктивные и деструктивные, созидательные и разрушительные

Зачастую конфликт отождествляют с конфликтной ситуацией. Конфликтные ситуации – это противоречия, которые содержат истинную причину конфликта. Стечение обстоятельств провоцирует инцидент и, как правило, является поводом для конфликта. Конфликт – это противостояние взаимоисключающих интересов и позиций.^[8]

Если существует конфликтная ситуация и происходит провоцирующий инцидент, возникает конфликт. Конфликт также может быть следствием мотивированной или немотивированной (например, болезненной) агрессивности одной из сторон. Как правило, уберечься от такого конфликта невозможно. Конфликт возникает также и в том случае, когда возникают одновременно две или более конфликтных ситуаций. Конфликты также возникают из-за сложности поведения и характера определенных, «конфликтных» людей.^[9]

Выделяют также функциональные (конструктивные) и дисфункциональные (деструктивные) конфликты.

Результатом функционального конфликта являются положительные последствия для индивидов, группы или всей организации (например, повышение эффективности). Функциональный конфликт позволяет подвергнуть тщательному рассмотрению все возможные решения проблемы, а также провести повторную ревизию, которая гарантирует точность выполнения намеченного плана.^[10]

Дисфункциональные (деструктивные) конфликты наоборот проводят к негативным последствиям: у сотрудников снижается личная удовлетворенность, уровень группового сотрудничества и эффективности организации в целом. Возможно даже возникновение вражды между людьми, увеличение прогулов и текучести кадров.

Можно перечислить следующие причины организационных конфликтов:

1. Разница в статусе. Может проявляться в конфликтах между работником (группой работников) и руководством ввиду различия их властных полномочий.

2. Недостаток ресурсов. В ходе развития любой организации происходит распределением ресурсов между ее подразделениями. Причиной конфликтных противоречий может стать недостаток трудовых, информационных, производственных ресурсов в подразделении, что негативно сказывается на трудовой деятельности, вызывает напряженность.^[11]

3. Взаимозависимость. Проявляется в работе нескольких работников, их групп и подразделений, если результаты трудовой деятельности одного находятся в прямой или пропорциональной зависимости от результатов работы другого. Потому при изменении условий труда одна сторона может чувствовать свою уязвимость.

4. Противоположность целей и задач. Характерно как для межличностных конфликтов, так и для конфликтов типа группа – группа и индивид – группа. Цели одной стороны могут по разным причинам не совпадать с целями другой стороны, а иногда и противоречить­ им. Это ведет к противоречиям и конфликтным столкновениям.

5. Неравноправие. Ущемление прав работников случается как со стороны руководителей, так и со стороны конфликтных коллег. Может проявляться в виде нарушения должностной модели поведения «стимулы – справедливость», когда работники выявляют несоответствия в процессе оценки распределительных отношений.^[12] Если же неравноправие следует лишь из разницы в статусе, то работник должен понимать его обоснованность.

6. Культурные различия. В ходе трудовой деятельности отношения в коллективе могут осложняться ввиду этических, гендерных, этнических и конфессиональных противоречий, а также различий в традициях и обычаях, эстетических представлениях. Противоборство может возникнуть при взаимодействии эстетического человека (например, религиозного) с экономическим, политическим – здесь проявляется несоответствие ценностей, приводящее к конфликтной ситуации.^[13]

7. Динамизм внешней среды. Может влиять на уровень конфликтности в коллективе, если в результате изменения внешней среды (законодательство, ситуация на рынке) нарушается привычный режим деятельности работников.

Следует отметить, что, ввиду сложности возникающих в процессе трудовой деятельности отношений, у конфликта может быть комплекс взаимозависимых причин.

Конфликт неоднозначен по своим последствиям, что обусловлено наличием как конструктивных, так и деструктивных его свойств, перечисленных в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Последствия трудового конфликта^[14]

Деструктивные	Конструктивные
Возникновение проблем в общении сотрудников, понижение уровня сплоченности	Сплочение коллектива для решения общих проблем, рост самосознания работников
Агрессия или, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов в работе	Адаптация и социализация членов коллектива, рост чувства ответственности
Потери рабочего времени на ведение конфликта и ликвидацию его последствий	Активизация информационных и инновационных процессов
Нарушения дисциплины	Улучшение качественных и количественных показателей работы
Повышение уровня напряженности, субъективные переживания и стрессы	Поиск неординарных решений проблем, выявление скрытых недостатков
Уход сотрудников из организации, текучесть кадров	Улучшение организационной культуры, повышение внимания к корпоративной этике

Важный аспект изучения конфликта – анализ общего характера отношений в коллективе, организационной культуры, корпоративной этики. Если работники высоко оценивают корпоративную культуру, грамотно поддерживают и расширяют деловые контакты, соблюдают нормы субординации, исполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями, то можно говорить о здоровом психологическом климате в коллективе. В таких условиях риск возникновения конфликтных ситуаций значительно снижается благодаря минимизации возможных конфликтных противоречий.^[15]

Конфликт по своей сути имеет как положительный, так и отрицательный результат. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений. Предвидеть возможные варианты развития событий - значит создать условия для результативного управления ими.^[16]

Таким образом, конфликт - это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей.

1.2 Конфликты, связанные с мотивацией персонала

Рассмотрим основу мотивационных конфликтов, возникающих на организационном уровне. Не секрет, что в разных организациях руководство понимает мотивы своих подчиненных по-разному и, исходя из этого, выстраивает свою систему мотивации персонала.

Конфликт может возникнуть из-за расхождения между мотивационным профилем сотрудника (соотношением мотивов, которые им движут) и мотивационным воздействием со стороны организации. Схематично основу такого конфликта можно представить с помощью любой классификации мотивов, которые движут людьми, например типологической модели трудовой мотивации В.И. Герчикова. В соответствии с этой моделью каждый из работников любого предприятия относится к одному из пяти типов трудовой мотивации: инструментальному, профессиональному, патриотическому, хозяйскому, избегательному (люмпенскому).^[17] Рассмотрим особенности этих типов трудовой мотивации с учетом возможного возникновения тех или иных конфликтов в организации.

Инструментальный тип. Для такого человека работа сама по себе не является сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом его интересует конкретный заработок, и он проявляет готовность работать с максимальной отдачей там, где его труд будут справедливо и высоко (в его понимании) оплачивать.

Конфликт с таким сотрудником может возникнуть в том случае, если его будут пытаться вовлечь в деятельность по улучшению рабочих процессов, пытаясь мотивировать успехами организации в перспективе и будущими доходами. Представителю данного типа это неинтересно, он будет требовать оплаты каждого совершенного им шага, не входящего в его непосредственные обязанности. Такие работники лучше проявляют себя в условиях отмирающей сдельной системы оплаты труда.^[18]

Профессиональный тип. Этот человек ценит содержание выполняемой работы, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и самому себе), что он может справиться с трудным заданием, которое по силам не каждому. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. Обычно такой работник достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании, занимая позицию, соответствующую данному типу профессиональной мотивации.^[19] Именно это и может спровоцировать конфликт в случае, когда руководитель будет безуспешно пытаться скорректировать действия такого сотрудника.^[20]

Патриотический тип. Такого работника интересует участие в реализации общего и очень важного для организации дела. Ему свойственна убежденность в своей нужности для предприятия, он отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание его участия в общих достижениях. Работники такого типа, пожалуй, наименее конфликтны. Однако если в организации принято не разъяснять поручаемые задачи, а просто требовать их безоговорочного выполнения, то это может вызвать у них негативную реакцию.^[21]

Хозяйский тип. Такой мотив выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Человек с таким типом мотивации будет с максимальной отдачей выполнять свою работу, не претендуя на то, чтобы она была особо интересной или высокооплачиваемой, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля над собой. Работник с преобладанием хозяйской мотивации, - вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Однако «хозяином» очень трудно управлять. Он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному в России административному стилю управления), но и не терпит их, что неизбежно приводит к конфликтам.

Избегательная мотивация. Работник этого типа имеет очень слабую мотивацию для эффективной работы. Обладая низкой квалификацией, он не стремится к ее повышению и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление заключается в том, чтобы минимизировать свои трудовые усилия на допустимом, по мнению непосредственного руководителя, уровне.^[22] Конфликты с работниками такого типа возникают в организациях, которые требуют от персонала проявления инициативы, стремления к развитию.

Суммируя изложенное, стоит подчеркнуть, что «сортировка» работающих людей по любым типологическим признакам носит во многом условный и приблизительный характер. Одни и те же люди ведут себя по-разному в тех или иных обстоятельствах в различные периоды своей жизни, тем не менее, для снижения числа конфликтов и степени их накала основные признаки мотивационного профиля сотрудника должны соответствовать стилю управления и политике мотивации, присущим данной организации.

Американские бизнес-психологи показали, что ощущение справедливости в представлении сотрудника формируется на основе соотношения между тем, что он отдает организации, то есть его вкладом, и тем, что организация дает ему, то есть отдачей. Следует отметить, что фактор справедливости в той или иной степени влияет на работников каждого типа мотивации.^[23]

Сотрудники отдают организации свое время, знания, навыки и опыт работы, а также здоровье в той или иной степени. Некоторые из них приносят в организацию свои внешние связи. Кроме того, для работы могут быть полезны и личные связи сотрудника внутри организации.

В свою очередь, отдача организации сотруднику осуществляется, прежде всего, в той или иной форме денежных выплат (оклада, премий, бонусов и т. п.) Работая в организации, сотрудники приобретают знания, навыки и опыт. Организация может проявлять заботу о здоровье и семье сотрудников. На основании своих субъективных ощущений работник может считать, что значение соотношения отдачи организации и его вклада, представленного в виде дроби, меньше единицы, то есть что организация дает ему меньше, чем он ей. При этом типичной бывает примерно следующая формулировка: «Я на них пашу, а они мне не платят, как положено!».^[24] В этом случае конфликт неминуем.

В борьбе за справедливость такой сотрудник может пытаться снизить собственный вклад - для этого достаточно начать работать меньше и хуже. В качестве примера крайнего проявления подобной позиции можно привести «работу по правилам» (она же - «итальянская забастовка»). Повлиять на отдачу организации сотруднику труднее - он может вступить в конфликт с руководством, настойчиво требуя повышения зарплаты, направления на обучение, предоставления каких-либо дополнительных льгот.^[25]

Выводы по главе 1.

Конфликт - это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Конфликт имеет как положительный, так и отрицательный результат для организации. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений.

2. Исследование системы управления поведением в конфликтных ситуациях на примере АО «Инвестмед»

2.1 Краткая характеристика деятельности АО «Инвестмед»

АО «Инвестмед» (Московская область; ИНН 5024012886) зарегистрировано 4 декабря 2002 года регистрирующим органом Отдел Московской областной регистрационной палаты в Красногорском районе.

Основные виды деятельности АО «Инвестмед»: ремонт электронного и оптического оборудования (33.13).

Адрес: 143405, Московская область, Красногорский район, город Красногорск, Строительная улица, 5.

ЗАО «Инвестмед» было основано в 1992 году. В мае 2015 года ЗАО «Инвестмед» сменило статус на АО. Организация в начале своей деятельности занималась оказанием высококвалифицированных медицинских услуг больным с полиорганной недостаточностью, развившейся в результате тяжелых травм, ранений и других тяжелых заболеваний.

В процессе развития, по необходимости, компания арендовала у фирм производителей необходимую сложную дорогостоящую медицинскую технику. Позднее, компания сама начала заниматься закупкой такой техники и постепенно перешла к продажам и её сервисному обслуживанию. С 2003 года, по просьбе своих клиентов, организация постепенно стала вовлекаться в реконструкцию целых блоков и зон различных медицинских учреждений, поскольку на рынке стал доминировать спрос не только на медицинскую технику, а на строительство объектов «под ключ» с подготовкой, перепланировкой и переоснащением целых подразделений или целых площадей больниц.

Со временем в компании сформировалась команда надежных профессионалов, которым под силу оказались проектирование и строительство крупных медицинских объектов, в том числе и генеральный подряд. АО «Инвестмед» располагает всеми необходимыми лицензиями и разрешениями.

Свыше 70% сотрудников компании – технические специалисты, имеющие высшее техническое, либо среднее профессиональное образование, стаж работы.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Отдел управления персоналом

Административно-хозяйственный отдел

Отдел продаж

Отдел логистики

Бухгалтерия

Юридическая служба

Служба безопасности

Главный инженер

Отдел по работе с клиентами

Бригады рабочих

Рис. 2.1. Организационная структура АО «Инвестмед»

Абсолютное большинство трудового коллектива (88%) – мужчины, 12% – женщины (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по полу, %

В коллективе пятая часть сотрудников, которым менее 30 лет (27%), треть (33%) – кому от 31 года до 40 лет, четверть (25%) – сотрудники в возрасте 41-50 лет и лишь 15% – люди в предпенсионном и пенсионном возрастах (рис. 2.3), т.е. коллектив относительно молодой.

Рис. 2.3. Распределение сотрудников по возрасту

По стажу работы в организации сотрудники распределились по группам, представленным на рис. 2.4: менее 5 лет в организации работает 34% сотрудников, от 6 до 10 лет – 49%, более 10 лет – 15% сотрудников.

Рис. 2.4. Распределение сотрудников по стажу работы в компании

В организации высокий уровень образования: 2% сотрудников имеют ученую степень, высшее образование у большей части сотрудников (86%), среднее профессиональное – у 12%.

Главная цель управления трудовым коллективом АО «Инвестмед» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. В процессе конкурсного отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.

Особое внимание на предприятии уделяется системе мотивации:

- применяется система бонусов для сотрудников при выполнении плана за квартал;

- работники, использующие для выполнения обязанностей автомобиль, имеют право на амортизационные выплаты за использование личного автомобиля и компенсацию затрат на топливо;

- предусмотрена 100% оплата при обучении по программам, связанным с повышением профессионального уровня;

- всем сотрудникам оформляется дополнительная медицинская страховка, за счет средств предприятия проводится ежегодная вакцинация сотрудников;

- для отдельной категории сотрудников, использующих телефон в служебных целях, предусмотрена оплата сотовой связи.

Таким образом, можно сказать, что в настоящее время трудовой коллектив предприятия сформирован из молодых высокообразованных специалистов. В свою очередь предприятием созданы условия для мотивации персонала на эффективную работу.

2.2 Анализ конфликтов и причин их возникновения в АО «Инвестмед»

С целью диагностики конфликтности в коллективе АО «Инвестмед» среди сотрудников предприятия было проведено исследование, в ходе которого опрошено 50 человек. Структура выборки по полу, возрасту, образованию пропорциональна структуре трудового коллектива предприятия, что позволяет говорить о ней как репрезентативной.

С целью диагностики конфликтности в коллективе АО «Инвестмед»:

- проанализируем специфику конфликтов в организации;

- выявим уровень выраженности тенденций к проявлению различных форм поведения в конфликтных ситуациях;

- проведем диагностику поведенческого стиля сотрудников организации в конфликтной ситуации;

- проведем диагностику устойчивости трудового коллектива к конфликтам;

- выявим уровень рациональности поведения членов трудового поведения в конфликте и уровень конструктивности поведения членов трудового поведения в конфликте;

- выявим особенности, отличающие людей «конфликтных» от «неконфликтных».

С целью определения преобладающего стиля поведения в конфликтной ситуации сотрудников АО «Инвестмед», была проведена экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации. При этом в качестве типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях использованы следующие:

- примирение, приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам).

- компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок).

- сотрудничество (процесс получения совместного решения, которое удовлетворяет все заинтересованные стороны; как правило, состоящий из нескольких этапов).

- игнорирование конфликта (желание, не решая конфликтной ситуации, выйти из нее).

- соперничество, конкуренция (упорное открытое отстаивание своей позиции, своих интересов).

На основе анализа результатов, полученных в ходе данного исследования, можно говорить о том, что в коллективе в равной степени представлены все типы поведенческого стиля в конфликтной ситуации.

А – жесткий стиль решения конфликтов – характерен для 21% сотрудников организации. Про таких людей можно сказать, что они будут защищать свои позиции до последнего. У них всегда есть уверенность в своей правоте и желание во что бы то ни стало выиграть.

Б – примирительный стиль – характерен для 16% сотрудников организации. Они стремятся найти альтернативы, которые удовлетворят все стороны, уверены, что можно всегда договориться и «сгладить» углы.

В – компромиссный стиль – характерен для 19% сотрудников организации. У таких людей с самого начала разногласия прослеживается установка на компромисс.

Г – мягкий стиль – характерен для 21% сотрудников организации. Проявляется в готовности встать на точку зрения противника и отказаться от своей позиции.

Д – уходящий стиль – характерен для 23% сотрудников организации. Этот стиль ориентирован на уход от конфликта. Люди данного типа стараются не обострять ситуацию, не доводить конфликт до открытого столкновения.

Рис. 2.5. Распределение респондентов по типам поведенческого стиля в конфликтной ситуации

Таким образом, здесь можно сделать вывод о том, что, в принципе, пятая часть сотрудников коллектива занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта, в то время как все-таки абсолютное большинство сотрудников отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации.

Разберем детальнее типы поведения в конфликтной ситуации, предложенные для оценки респондентам (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Частота проявления различных вариантов поведения в конфликтной ситуации

Наиболее часто используемым действием, которым пользуются члены трудового коллектива АО «Инвестмед», является достижение компромисса. Так делает 50% респондентов. При этом лишь 23% ищет компромисс часто, около половины членов коллектива ищет его очень редко (43%). То есть получается так, что сотрудники не расположены к самостоятельному поиску компромисса, они ждут, что им кто-то что-то предложит. Такая установка может послужить не только фактором затормаживания разрешения конфликта, но и стать самостоятельной причиной иного конфликта.

Часто предлагает мир тоже почти половина коллектива (48%), в то же время более трети респондентов (35%) пользуется таким действием редко.

Достаточно часто желает, во что бы то ни стало, добиться своих целей 43% респондентов, пытается выяснить, с чем согласен, а с чем – категорически нет – 38%, столько же респондентов (38%) повторяет одно и то же, пока не добьется своего.

Остальные типы поведения в конфликте применяются членами коллектива заметно реже приведенных выше. Так, пытается обратить все в шутку – 33% респондентов; пытается найти исток конфликта, понять, с чего все началось – 30%; немножко уступает и подталкивает тем самым к уступкам другую сторону – 25%.

Примечательно то, что около половины респондентов лишь от случая к случаю старается принять точку зрения противника, считаюсь с ней, как со своей (55%), и допускает свою неправоту, даже если не может поверить в это окончательно (53%).

Таких распространенных методов ухода от конфликта как избегание противника и изменение темы используют в коллективе реже всего: 65% и 68% соответственно (используют редко). Сдается в ходе спора лишь 5% респондентов, зато редко сдаются – 53%.

Реже всего сотрудники угрожают и дерутся (скорее всего, они этого не просто делают редко, а не делают вообще, просто такого варианта в опроснике не было) – 83%, хотя есть люди (18%), которые используют иногда такой метод решения конфликта.

Разберем детально оценку респондентами индикаторов (табл. 2.2). Исходя из данных, представленных в таблице 2.2, можно говорить о том, что наиболее распространенной формой поведения респондентов в конфликте является критическая оценка партнера. Такое поведение свойственно почти половине сотрудников трудового коллектива, которые поставили 1 или 2 балла (38 и 10%).

Таблица 2.2

Оценка респондентами различных типов их поведения в конфликте, %

По остальным показателям яркой выраженности конфликтности также не наблюдается. Немногим более трети респондентов (30 и 5%) демонстрирует знаки превосходства, видит все только со своей позиции, задевает «больные точки» и уязвимые места партнера, предъявляет партнеру множество претензий.

Весьма редко большая часть членов коллектива раздражается, переходя на крик (40 и 12% этого не делает никогда – это респонденты, которые поставили оценку 4 или 5). Менее четверти респондентов (10 и 13%) может приписать своему оппоненту низменные или плохие намерения либо приуменьшает заслуги партнера.

Лишь каждый пятый сотрудник (15 и 5%) игнорирует интересы соперника и преувеличивает свои заслуги.

Менее всего сотрудников – (3 и 8%) – обвиняет и приписывает ответственность только партнеру.

Для выявления и анализа основных причин конфликтов, возникающих на предприятии, воспользуемся системой индикаторов, разработанных в методике Пахомовой Ю.А.. Сотрудникам предприятия была предложена анкета, в которой были представлены различные варианты индикаторов (которые могут определить причины конфликтов), сгруппированные в зависимости от места возникновения, под которым понимается определённая функциональная область предприятия. Для этого были выделены следующие функциональные подсистемы предприятия: социально-экономическая, организационно-техническая, административно-управленческая, внеформальная, социально-психологическая и социально-культурная. По каждому из индикаторов респондент должен был отметить удовлетворен или нет он сложившейся на предприятии ситуации.

В результате обработанных анкет были получены следующие результаты (рис. 2.6).

Рис. 2.6. .Определение основных причин возникновения конфликтов в коллективе

На рисунке 2.6 представлен удельный вес сотрудников, которые удовлетворены состоянием дел на предприятии на основании предложенных индикаторов. Как видно, практически по всем индикаторам количество удовлетворенных сотрудников более 50%, следовательно, вероятность возникновения конфликтов невелика. Только по индикатору «оплата труда» можно сделать вывод, что только 38% сотрудников довольны сложившейся ситуацией. Если рассмотреть полученные результаты в зависимости от места возможного возникновения конфликтов– функциональной подсистемы предприятия, то можно говорить, что социально-экономическая подсистема наиболее уязвима с этой точки зрения (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Подсистемы предприятия как места возможного возникновения конфликтов

Результаты, представленные на рисунке, свидетельствуют, что только 59% сотрудников организации довольны состоянием дел в социально-экономической подсистеме предприятия. Такой результат можно назвать предсказуемым, так как он связан с вопросами вознаграждения. В то же время персоналом АО «Инвестмед» высоко было оценено состояние дел в организационно-технической (состояние оборудования, оргтехники, внедрение современных технологий и др.) и социально-культурной (вовлеченность сотрудников в работу организации, наличие единых для всех правил и норм поведения и др.) подсистемах предприятия.

Подведем итог проведенному анализу. Прежде всего, необходимо отметить, что большинство сотрудников трудового коллектива АО «Инвестмед» отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации, а занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта лишь пятая часть. Абсолютное большинство членов коллектива отличается средним и высоким уровнем конфликтоустойчивости; члены коллектива более склонны, с одной стороны, к сдерживанию конфликта при условии его возникновения, а с другой – не склонны к разжиганию конфликтов в коллективе.

Кроме того, действия в конфликте большинства сотрудников предприятия являются обусловленными разумом, часто являются доступными разумному пониманию, логически непротиворечивыми и соответствующими принятым в обществе правилам и нормам, поскольку наименее распространенной формой поведения сотрудников в конфликте является обвинение партнера и приписывание только ему ответственности за возникновение конфликта, а также раздражение и переход на крик. Немногие сотрудники сознались, что часто приписывают своим партнерам низменные или плохие намерения в ходе конфликта, видят все только со своей позиции и игнорируют интересы соперника.

Более половины респондентов считает, что умеет контролировать и контролирует свои эмоции, и что им свойственно рациональное мышление. Большинство опрошенных сотрудников обладает достаточными и средними навыками конструктивного поведения в конфликте: членам данного коллектива в большей мере присуща достаточно четко просматриваемая логика действий и если не полное отсутствие, то, по крайней мере, минимальное присутствие, эмоциональных, ситуативных идей и решений.

Также респондентам в большей мере свойственно сотрудничество в ходе разрешения конфликта; сотрудники не делают ставку на односторонний выигрыш, ориентируются на равенство и сотрудничество, они настроены на понимание доводов и аргументов оппонента.

Абсолютное большинство сотрудников предприятия считают, что спор – крайняя форма разрешения конфликта, стараются уклоняться от спора, прислушиваются к мнению других, считают, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. Более половины респондентов, взрываясь, ощущают чувство вины, и считают, что имеют адекватную самооценку.

В целом, коллектив отличается средним уровнем конфликтоустойчивости. Таким образом, можно сказать, что коллектив нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов, однако, исходя из результатов опросов, такие намерения не всегда достигают цели.

Было также определено, что социально-экономическая система наиболее вероятное место для возникновения конфликтов в системе управления предприятием. Только 38% опрошенных сотрудников удовлетворены оплатой труда.

Представим выявленные в процессе анализа конфликты и причины их возникновения и возможные пути их решения для АО «Инвестмед» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Выявленные проблемы и возможные пути их решения

Подсистема организации	Род проблем	Пути устранения
Социально-экономическая подсистема	Недовольство уровнем оплаты труда	Пересмотр системы вознагражения сотрудников
Административно-управленческая подсистема	Неудовлетворенность общим состоянием дел на предприятии	Обеспечение прозрачности для сотрудников поставленных целей организации и достигнутых результатов, определение роли сотрудников в процессе достижения целей
Административно-управленческая подсистема	Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством	Проведение глубинной диагностики причин возникновения конфликтов сотрудников организации с руководством

В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами. Создавая организационные условия, руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций. Тем не менее, отсутствие диагностики конфликтности в коллективе АО «Инвестмед», приводит к тому, что реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству неизвестна. Как результат, конфликты уже существуют, но пока на стадии предконфликта.

Выводы по главе 2.

АО «Инвестмед» - компания, работающая в области оснащения медицинских учреждений в г. Москва. Акцент в исследовании был сделан на анализе существующих в организации конфликтов и причин их возникновения. В результате был сделан вывод, что коллектив АО «Инвестмед» отличается средним уровнем конфликтоустойчивости и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов.

Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает. Также анализ показал, что руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы управления конфликтами в АО «инвестмед»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в АО «Инвестмед»

В результате проведенного анализа было определено, что практически 40% сотрудников предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству АО «Инвестмед», это использовать для совершенствования системы вознаграждения сотрудников - систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Суть формирования системы вознаграждения на основе использования KPI состоит в том, что на предприятии устанавливаются цель и задачи, достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов, получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение только фиксированного оклада.

Формирование системы вознаграждения сотрудников подобным образом позволяет стимулировать их на выполнение поставленных целей, снижает текучесть ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников. Кроме этого, вознаграждение сотрудника определяется не только его квалификацией или должностью, но и заинтересованностью в результатах деятельности всего предприятия, что особенно важно в командной работе.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд недостатков. Прежде всего, это отсутствие универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов. Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование показателей, которые будут создавать определенную зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

При разработке системы вознаграждения, построенной на основе управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия, которые представим на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Условия разработки системы вознаграждения

Очень важным моментом является определение количественных значений KPI конкретных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим целям развития бизнеса компании. В этом случае можно говорить, что KPI будут выступать в качестве индикаторов достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия, вместе с тем по ним можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника.

Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников, необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь доступ к обучению, работа в команде и т.д. Такой подход работы с сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании. При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результату-замедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей, сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого, важным моментом является организация контроля за достижением плановых значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок.

Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI) для АО «Инвестмед» желательно реализовывать одновременно с применением технологии грейдирования. В этом случае на предприятии появится не просто система показателей эффективности и новая система вознаграждения сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников АО «Инвестмед» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть определена его значимость (вес) в процессе достижения целей.

При помощи показателей эффективности будем проводить расчет результативности сотрудников отдела через индекс KPI и коэффициента результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем определять как сумму произведений индексов KPI и их веса.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов.

5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования.

6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала АО «Инвестмед», так как диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов.

Применим данный алгоритмированный подход для сотрудников одного из подразделений АО «Инвестмед» - отдела продаж.

В настоящее время в отделе продаж компании работает 42 человека, в том числе начальник продаж. У всех сотрудников отдела размер оклада труда - 55 тыс. руб., у начальника отдела - 100 тыс., для всех сотрудников предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана.

1. Определим цели и задачи отдела продаж, показатели эффективности работы сотрудников. Для данного подразделения основная цель – это увеличение эффективности деятельности предприятия через максимизацию продаж. К задачам отдела отнесем – увеличение количества новых покупателей, увеличение объемов продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, командность в работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного критерия – «командность в работе», несмотря на субъективность его оценки, считаем необходимым для поддержания в отделе командного духа и желания стремиться к достижению общей цели. Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%.

2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (Приложение 2 и рис. 3.2).

Под грейдами понимают, определенные иерархические профессионально-квалификационные уровни.

Рис. 3.2. Матрица грейдов для отдела продаж АО «Инвестмед»

Стрелками на матрице грейдов указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы это движение может совершаться сотрудниками не только линейно.Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.

Сопоставим для каждого грейда «пороговые значения» показателей KPI – целевые индикаторы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Целевые индикаторы значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц

	Количества новых клиентов	Объем продаж	Отсутствие просроченной дебиторской задолженности (наличие не более)	Командность в работе
1 грейд	1	300 тыс.руб.	100 тыс.руб.	100%
2 грейд	2-3	500 тыс.руб.	200 тыс.руб.	100%
3 грейд	3-4	1 млн.руб.	250 тыс.руб.	100%
4 грейд	4-5	1,5 млн.руб.	500 тыс.руб.	100%
5 грейд	4-5	55 млн.руб.	20 млн.руб.	100%

Для соотнесения коэффициента результативности каждого сотрудника и размера вознаграждения можно предложить следующий вариант (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица вознаграждения сотрудника отдела продаж

Коэффициент результативности, %	Расчетный коэффициент, доля от фонда оплаты по результатам
<70	0
70-90	0,5
90-120	0,75
>120	1

Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж.

Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская задолженность - 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%.

Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл.3.2.

В результате индексы KPI равны:

- количество новых клиентов – 100%*3/3=100%,

- объем продаж – 100%*12000000/1000000=120%,

- отсутствие просроченной дебиторской задолженности– 100%*250/300=83%,

- командность в работе– 100%*80/100=80%.

Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25=95,75%.

Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс.руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэффициента результативности в пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс.руб., составит за квартал 150*0,75=112,5 тыс.руб.

Таким образом, преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять, на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия совершенствования системы вознаграждения для сотрудников отдела продаж.

При определении целевых индикаторов значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц объем продаж был определен в размере 55 млн.руб. с учетом того, что по мнению экспертов после внедрения KPI он вырастет на 25%. Таким образом до внедрения предлагаемой системы вознаграждения объем продаж составлял 44 млн.руб.

До внедрения новой системы вознаграждения:

- оклад сотрудников отдела за месяц (определяется как сумма произведения количества сотрудников отдела на размер их оклада труда и размера оклада труда начальника отдела) - 41*55000+100000=2355000 руб.

- премиальный фонд (определяется как произведение объема продаж и 3%) за месяц - 44000000*0,03=1320000 руб.

- зарплата всех сотрудников отдела продаж за месяц (определяется как сумма оклада труда и премиального фонда) - 3675000 руб.

- средняя зарплата одного сотрудника отдела продаж за месяц (определяется как отношение зарплаты всех сотрудников отдела продаж за месяц и количества всех сотрудников отдела) – 87500 руб.

После внедрения новой системы вознаграждения:

- оклад сотрудников отдела за месяц (определяется как средний размер минимального оклада в линейке грейдов среди всех сотрудников отдела (определяется как сумма минимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов (45000+50000+55000+60000+100000), деленная на количество грейдов) умноженный на количество сотрудников) - 62000*42=2604000 руб.

- премиальный фонд, который определяется за квартал – количество сотрудников умножается на средний размер максимального оклада в линейке грейдов за месяц (определяется как сумма максимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов (100000+120000+150000+200000+300000), деленная на количество грейдов по данным табл.3.1) - 42*174000=7308000 руб.

- премиальный фонд за месяц составит (определяется как отношение премиального фонда за квартал, деленный на количество месяцев в квартале) -7308000/3=2436000 руб.

- зарплата всех сотрудников отдела продаж за месяц (определяется как сумма оклада труда и премиального фонда) – 2520000 руб.

- средняя зарплата отдела продаж за месяц (определяется как отношение зарплаты всех сотрудников отдела продаж за месяц и количества всех сотрудников отдела) – 60000 руб.

Рассчитаем изменение в производительности и окладах сотрудников отдела продаж.

Производительность сотрудников отдела продаж до внедрения новой системы вознаграждения составляла: 44000000/42=1047619,05 руб.

Производительность сотрудников отдела продаж после внедрения новой системы вознаграждения: 55000000/42=1309523,81 руб.

Таким образом, рост производительности составит: 1309523,81/1047619,05*100%=125%.

Изменения в окладах сотрудников отдела продаж составит: 60000/87500*100% = 68,6%. То есть сокращение составило 31,4%.

Достоверность таких результатов подтверждается экспертным мнением о том, что внедрение KPI позволяет оптимизировать фонд оплаты труда не меньше, чем на 15-20%.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат при помощи формулы:

(3.1)

где: К - затраты на мероприятия;

12 - число месяцев в году;

З2 - средняя заработная плата сотрудника после проведения мероприятий;

З1 - средняя заработная плата сотрудника до проведения мероприятий.

Стоимость программного продукта HighPer-50000 р.

Тогда =0,15 месяца или за 5 дней.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование системы вознаграждения персоналом в АО «Инвестмед» окупятся за 5 дней.

Безусловно, в расчеты не включены затраты, которые понесет предприятие в результате деления сотрудников на грейды, в результате перехода на новую систему вознаграждения и т.д.

Таким образом, можно говорить об эффективности предложенного мероприятия, так как такая система вознаграждения сотрудников будет способствовать повышению их мотивации и лояльности к предприятию, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, так как оплата труда каждого сотрудника зависит от его производительности.

Выводы по главе 3.

С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины – «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознагражения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников АО «Инвестмед» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения. Кроме этого, принимая во внимание один из результатов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников взаимоотношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.

Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты, возникающие в организациях, обусловливаются столкновениями интересов, происходящими в рамках предприятия, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. То есть организационные конфликты связаны, прежде всего, с самой организацией и условиями деятельности, в особенности, с системой трудовой мотивации. Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Справедливость по отношению к сотруднику со стороны организации является важной частью системы мотивации. Каждый работник исключительно субъективно оценивает соотношение «отдача / вклад».

В практической части работы была проанализирована деятельность организации АО «Инвестмед» - компании в области оснащения медицинских учреждений в г. Москва. Акцент в исследовании был сделан на анализе существующих в организации конфликтов и причин их возникновения. В результате был сделан вывод, что коллектив АО «Инвестмед» отличается средним уровнем конфликтоустойчивости и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов.

Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает. Также анализ показал, что руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.

С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины – «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознагражения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников отдела продаж АО «Инвестмед» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения. Кроме этого, принимая во внимание один из результатов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников взаимоотношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.

Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Информационно-справочная система Консультант Плюс
2. Власова Н.В. Управление конфликтами и организация переговорного процесса: Учебно-методические рекомендации. – Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2016. – 48с.
3. Егидес А.П. Психология конфликта. – М.: Маркет ДС, 2014. – 320с.
4. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Калужский институт социологии, 2014. - 178с.
5. Козлов А.С., Левина Е.В., Эстрова П.А. Конфликтология социальных групп и организаций – М.: Ленанд, 2015. – 272с.
6. Конфликтология / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 543с.
7. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 640с.
8. Лавернова А.Н. Роль руководителя организации в управлении конфликтами // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 26. - С. 56-61.
9. Лефевр В.А., Смолян Г.Л. Алгебра конфликта. – М.: Книжный дом Либроком, 2013. – 72с.
10. Матненко М. Особенности локальных конфликтов в организациях // Трудовое право. - 2015. - № 4. - С. 113-117.
11. Никифорова Ю.Э., Фадеева О.М. Адаптация зарубежного опыта систем мотивации трудовой деятельности к российской действительности // В сборнике: Научный взгляд Труды международной научно-практической конференции. – М., 2015. - С. 403–408.
12. Овчинникова М.С., Бармута К.А. Анализ современных методов управления конфликтами в коммерческой организации // Экономика и социум. - 2016. - № 10 (29). -С. 854-859.
13. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - № 3 (67). - С. 15-18.
14. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 175с.
15. Рыбакова Н.Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. - 2016. - № 23 (127). - С. 281-284.
16. Савченко И.А., Кайманакова О.Б. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2-1 (67-1). - С. 796-802.
17. Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. – М.: Книжный дом Либроком, 2014. – 304с.
18. Скоробренко И.А., Тюнин А.И. Психологические и организационно-управленческие условия организации бесконфликтного управления // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. - 2016. - № 6 (8). - С. 152-156.
19. Степанов Е. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов: Учебное пособие. – М.: ЛКИ, 2015. – 176с.
20. Таранец А.В. Управление организационными конфликтами в российских деловых организациях. – Ростов-на-Дону: ООО «Фонд науки и образования», 2017. – 138с.
21. Трегубенко З.С. Управление конфликтами в организации // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 308-311.
22. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. - 2016. - № 4-5. - С. 140-144.
23. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 183с.
24. Чульчаева С.А. Управление человеческими ресурсами // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. - 2016. - № 2. - С. 173–175.
25. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 831.
26. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах: справочное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 311с.
27. Экономический словарь / под ред. А.И Архипова. – М.: Проспект, 2017. – 672с.

Приложения

Приложение 1

Основные взаимосвязанные признаки конфликта

Приложение 2

Критерии распределения сотрудников отдела продаж по грейдам

Номер грейда	Критерии	Размер оклада (минимальный и максимальный) (тыс.руб.)
1 грейд	Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность, общение с клиентами	45-100
2 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами	50-120
3 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка	55-150
4 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах	60-200
5 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности	100-300

1. Скоробренко И.А., Тюнин А.И. Психологические и организационно-управленческие условия организации бесконфликтного управления // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. - 2016. - № 6 (8). - С. 154. ↑

2. Козлов А.С., Левина Е.В., Эстрова П.А. Конфликтология социальных групп и организаций – М.: Ленанд, 2015. – С. 25. ↑

3. Власова Н.В. Управление конфликтами и организация переговорного процесса: Учебно-методические рекомендации. – Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2016. – С. 18. ↑

4. Экономический словарь / под ред. А.И Архипова. – М.: Проспект, 2017. – С. 116. ↑

5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Калужский институт социологии, 2014. – С. 85. ↑

6. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. – С. 89. ↑

7. Егидес А.П. Психология конфликта. – М.: Маркет ДС, 2014. – С. 65. ↑

8. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах: справочное пособие. – М.: КноРус, 2016. – С. 65. ↑

9. Лефевр В.А., Смолян Г.Л. Алгебра конфликта. – М.: Книжный дом Либроком, 2013. – С. 58. ↑

10. Савченко И.А., Кайманакова О.Б. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2-1 (67-1). - С. 798. ↑

11. Таранец А.В. Управление организационными конфликтами в российских деловых организациях. – Ростов-на-Дону: ООО «Фонд науки и образования», 2017. – С. 66. ↑

12. Конфликтология / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С. 101. ↑

13. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. - 2016. - № 4-5. - С. 142. ↑

14. Овчинникова М.С., Бармута К.А. Анализ современных методов управления конфликтами в коммерческой организации // Экономика и социум. - 2016. - № 10 (29). -С. 855. ↑

15. Степанов Е. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов: Учебное пособие. – М.: ЛКИ, 2015. – С. 66. ↑

16. Матненко М. Особенности локальных конфликтов в организациях // Трудовое право. - 2015. - № 4. - С. 116. ↑

17. Никифорова Ю.Э., Фадеева О.М. Адаптация зарубежного опыта систем мотивации трудовой деятельности к российской действительности // В сборнике: Научный взгляд Труды международной научно-практической конференции. – М., 2015. - С. 405. ↑

18. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С. 63. ↑

19. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С. 86. ↑

20. Рыбакова Н.Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. - 2016. - № 23 (127). - С. 283. ↑

21. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - № 3 (67). - С. 16. ↑

22. Лавернова А.Н. Роль руководителя организации в управлении конфликтами // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 26. - С. 59. ↑

23. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 831. ↑

24. Трегубенко З.С. Управление конфликтами в организации // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 310. ↑

25. Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. – М.: Книжный дом Либроком, 2014. – С. 116. ↑