Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Понятие эффективности управления)

Содержание:

Введение

Актуальность. Реализация экономической эффективности предприятий предполагает наличие соответствующей системы управления их хозяйственной деятельностью. Невозможно достичь экономических и социально значимых результатов без эффективной системы управления предприятием. В условиях ужесточения конкуренции предприятиям необходимо расширять масштабы своей деятельности темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка. В противном случае они будут терять свои доли рынка и, как итог, могут проиграть конкурентную борьбу.

Особую актуальность поиск путей повышения эффективности управления предприятием приобрел в связи с изменениями в экономической ситуации в России.

Цель работы – провести анализ эффективности управления ООО «Оранж» и разработать мероприятия, направленные на ее повышение.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты эффективности управления предприятием;
провести анализ деятельности ООО «Оранж» и выявить основные проблемы, сдерживающие развитие предприятия;
разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности управления ООО «Оранж».

Объектом исследования является оптовое торговое предприятие ООО «Оранж».

Предметом исследования являются пути повышения эффективности управления предприятием на современном этапе.

Научно-методической основой работы являются методическая и научная литература по вопросам менеджмента, маркетингу, экономическому анализу, а также публикации в периодических изданиях.

Глава 1. Теоретические основы исследования эффективности управления предприятием

1.1. Понятие эффективности управления

Понятие эффективности менеджмента является сложным и многогранным, поэтому до сих пор мнения многих исследователей относительно его сущности и природы различаются. Для начала конкретизируем основные различия между природой понятий «результат» и «результативность», «эффект» и «эффективность».

Сущность и взаимосвязь понятий «эффективность», «результативность» и «качество» менеджмента рассмотрена многими исследователями, мнения которых условно можно подразделить на следующие основные группы:

1. Первая группа (Семенов А. К., Набоков В. И.), считающая, что понятия результативности и эффективности менеджмента являются независимыми, определяемыми как отношение результата деятельности предприятия к его целям (результативность) и ресурсам (эффективность)^[1].

2. Вторая группа (Поршнев А. Г.^[2], Ланкина В. Е.^[3], Кнышова Е. И.^[4]), полагающая, что эффективность менеджмента есть степень его результативности, то есть достижения намеченных целей, в соответствии с потраченными ресурсами.

3. Третья группа ученых (Д. Ямпольская, М. Зонис^[5], С. Глазкова^[6]), определяющая результативность управления как максимальный выпуск продукции (для предприятий торговли – товарооборот), а эффективность как соотношение максимального выпуска (товарооборота) с минимальными издержками.

4. Четвертая группа, считающая, что результативность есть одно из измерений эффективности наряду с экономическим измерением. Причем результативность – степень достижения намеченных целей, эффективность – соотношение результата и затрат.

Анализ мнений исследователей относительно понятий «эффективность», «результативность», «качество» позволил определить, что результативность управления есть отношение результата к целям, эффективность – отношение результата к затратам. Результативность и эффективность менеджмента – критерии качества менеджмента, что во многом совпадает с мнением первой группы авторов.

Эффективность менеджмента является результатом взаимодействия эффективностей системы и процесса управления предприятием. Эффективность системы управления предприятием – как частный случай эффективности производства характеризуется действенностью системы управления, ее автономностью, степенью организованности и самоуправления, гибкостью, адаптивностью, сплоченностью коллектива организации^[7].

Таким образом, анализ существующих точек зрения относительно содержания понятия «эффективности управления» позволил сформулировать следующие основные положения:

1. Природа понятия «эффективность» является относительной. В качестве сравниваемых показателей могут выступать соотношение полученного результата с затраченными на его достижение ресурсами, в то время как результативность – соотношение результата с целями, идеалами или потребностями. Результативность и эффективность – критерии качества менеджмента.

2. Ключевая задача эффективного менеджмента – формирование, внедрение и использование комплексной системы управления результатами с учётом прогнозируемых и текущих изменений во внутренней среде, а также воздействий со стороны внешних изменений^[8].

3. Эффективность управления предприятием всегда связана с воздействием управляющей подсистемы на управляемую, причем, в качестве управляемых подсистем могут выступать производственная, финансовая, трудовая, маркетинговая и другие.

4. Разделение эффективности менеджмента на социальную, социально-экономическую и экономическую подразумевает не только количественную форму её выражения, но и качественную, нередко игнорируемую многими учеными, вследствие её субъективности, но без неё рассмотрение понятия эффективности управления представляется неполным.

5. Понятие эффективности управления предприятием всегда имеет внутренний и внешний аспекты, учитывающие изменения во внутренней среде и наличие внешних воздействий. Поэтому целесообразно принимать во внимание стратегическую и тактическую форму эффективности, различающиеся по определяемым временным границам и учётом внешних воздействий, которая для определения тактической эффективности управления необязательна^[9].

1.2. Подходы к оценке эффективности управления

Основная цель оценки эффективности деятельности предприятия – на основе всестороннего анализа разработать рекомендации по улучшению деятельности и повышению эффективности работы. Задачами оценки эффективности деятельности предприятия в современных условиях являются:

1) объективное и всестороннее исследование объекта оценки;

2) определение экономической эффективности использования отдельных видов ресурсов;

3) комплексная оценка эффективности деятельности предприятия, с построением обобщающей системы показателей эффективности деятельности;

4) выявление и измерение внутренних и внешних резервов повышения эффективности функционирования анализируемого объекта;

5) разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия^[10].

Процедура оценки эффективности деятельности предприятия, как и последовательность проведения любого аналитического исследования, включает три основных этапа: подготовительный, основной и заключительный.

В ходе подготовительного этапа необходимо определиться с целью осуществления исследования и в связи с этим разработать и поставить ряд задач, решение которых будет способствовать достижению поставленной цели. Зависит от поставленной цели и выбор объекта и предмета исследования. В связи с поставленными задачами необходимо определиться с набором основных приемов и способов, которые будут использованы в ходе проведения исследования. Качество результатов оценки во многом зависит от полноты и достоверности собранной информации, правильности первичного анализа и синтеза информационных показателей^[11].

Основной этап проведения оценки эффективности деятельности предприятия состоит из четырех блоков.

Первый блок включает в себя анализ среды деятельности предприятия, что позволяет изучить анализируемый объект как целостную структуру, с учетом внутренней и внешней среды его функционирования, а также выявить специфические особенности объекта исследования, влияющие в дальнейшем на формирование показателей его деятельности и оценки эффективности работы. Основными моментами изучения внешней среды, на наш взгляд, являются изучение макроокружения предприятия, включающее анализ динамики социальных факторов (динамика численности и половозрастного состава населения) экономических факторов (уровень денежных доходов, структура денежных расходов, цены на товары, уровень конкуренции на рынке), технологических факторов (развитие материально-технической базы, технологий реализации), а также правового регулирования отношений на рынке. В ходе анализа изучения внутренней среды предприятия необходимо определить виды деятельности предприятия, рассмотреть и оценить организационную структуру, культуру организации.

Оценка эффективности базируется на показателях, соизмеряющих результаты работы предприятия с ресурсами или затратами, используемыми для их достижения. Поэтому всестороннее изучение основных результатов деятельности и состояния ресурсов анализируемого хозяйствующего субъекта является необходимым условием расчета и анализа показателей эффективности его функционирования (блок 2). С целью оценки эффективности необходимо проведение комплексного анализа формирования таких основных результативных показателей деятельности, как товарооборот, расходы, доходы, прибыль, а также показателей, характеризующих состояние ресурсов предприятия: численность и структура трудовых ресурсов, динамика стоимости и состава основных фондов и оборотных средств предприятия^[12].

Два последующих блока (3 и 4) включают анализ эффективности использования ресурсов предприятия и построение системы обобщающих показателей эффективности деятельности предприятия. Именно реализация этих направлений оценки позволяет достичь поставленной цели и решить вытекающие из нее задачи проведения исследования.

Заключительный этап предполагает обобщение результатов проведения оценки эффективности деятельности предприятия и разработку рекомендаций по повышению эффективности его работы.

Залогом успешного проведения любого исследования, в том числе и оценки эффективности деятельности предприятия, является четкая постановка цели, профессионализм, компетентность исполнителей, заинтересованность заказчиков в полноте и объективности результатов оценки. Решение поставленных задач оценки эффективности деятельности предприятия можно только при помощи системы показателей^[13].

Всесторонний анализ эффективности деятельности предприятия в целях изыскания резервов его экономического роста и принятия обоснованных управленческих решений, направленных на их мобилизацию, возможен на основе использования системы показателей эффективности, которая дает возможность объективно оценить эффективность деятельности предприятия в целом, отдельных видов производственных ресурсов.

Для оценки экономической эффективности используют, во-первых, обобщающие показатели, которые характеризуют эффективность деятельности предприятия в целом, во-вторых, частные показатели, которые характеризуют эффективность использования какого-либо отдельного вида ресурса или эффективность деятельности какого-либо отдельного подразделения предприятия.

Выводы

Эффективность менеджмента является результатом взаимодействия эффективностей системы и процесса управления; результат этого взаимодействия отражается в показателях деятельности предприятия. Основная цель оценки эффективности деятельности торгового предприятия – на основе всестороннего анализа разработать рекомендации по улучшению деятельности предприятия и повышению эффективности его работы.

Проведение оценки эффективности деятельности предприятия с использованием всей совокупности показателей в ходе комплексной оценки или части показателей, в ходе оценки отдельных сторон деятельности предприятия позволяет дать достоверное заключение об эффективности работы предприятия и разработать рекомендации по его дальнейшему развитию.

Глава 2. Анализ эффективности управления ООО «Оранж»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Оранж» работает на российском рынке продуктов питания и занимает ключевые позиции по дистрибуции продуктов из Европы, Азии и России. Основной ассортимент Компании составляют молочные и кисломолочные продукты, фруктовые желе, а также мясные деликатесы и бакалейные продукты высокого качества. Компания работает в сетевом, розничном и региональном каналах сбыта. С 2012 г. в Компании открылось новое направление продаж — HoReCa. Основной рынок сбыта — Москва и Московская область.

Миссия Компании — Мы предлагаем на российском рынке высококачественные продукты питания, внося тем самым свой вклад в здоровье российских Потребителей.

Основа успеха Компании — продуманная модель ведения бизнеса, основанная на собственном опыте, собственном оборотном капитале, передовых технологиях управления и учета, а также профессионализме сотрудников.

Количество магазинов на прямых контрактах (Москва и Московская область) — 616. Сетевой канал сбыта — 332 (категории А, В и В+). Розничный канал сбыта — 284 (категория А, В и В+). Количество региональных субдистрибьюторов — 14. Численность штатных сотрудников — 72 человека.
Численность сотрудников в отделе продаж — 38 человек.

Ассортимент компании — 322 SKU; 109 SKU — импортный ассортимент; 213 SKU — ассортимент российских производителей.

Склад расположен в черте города Москва на расстоянии 2 км от МКАД. Единовременно на складе могут разгружаться и загружаться 3 грузовика. Склад 3-х ярусный, общей площадью 500 кв.м. Территория склада разделена на две зоны: холодный склад — 434 кв.м, с температурным режимом от +2C до +6C; морозильный склад — 46 кв.м, с температурным режимом от −25C до −18C.

В таблице 1 представлен анализ прибыли предприятия в 2016-2018 гг.

Таблица 1

Динамика показателей формирования прибыли предприятия

за 2016-2018 гг. (тыс.руб.)^[14]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения 2017 года от 2016 года		Отклонения 2018 года от 2017 года
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Выручка	40720	50330	58320	9610	23,58	7990	15,88
Себестоимость продаж	38120	42440	42740	4320	11,34	300	0,69
Валовая прибыль	2600	7890	15580	5290	203,23	7690	97,68
Управленческие расходы	550	270	660	-280	-51,62	390	144,40
Прибыль от продаж	2050	7620	14920	5570	272,27	7300	96,03
Прочие расходы	60	20	20	-40	-63,33	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	1990	7600	14900	5610	282,62	7300	96,26
Налог на прибыль	398	1520	2980	1122	281,91	1460	96,05
Чистая прибыль	1592	6080	11920	4488	281,91	5840	96,05

Показатели в таблице 1 свидетельствуют, что выручка от продажи товаров, услуг увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: в 2018 г. составила 58 320 тыс.руб. против 50 330 тыс.руб. в 2017 г. Показатель выручки увеличился в 2018 г. относительно показателя 2017 г. на 15,88 %. Темп роста полной себестоимости товаров, услуг отставал от темпа роста выручки. Это позитивным образом сказалось на показателе валовой прибыли, которая в 2017 г. возросла относительно 2016 г. на 203,23 %, а в 2018 г. увеличилась еще на 97,68 % (относительно уровня 2017 г.).

На величину прибыли от продаж 2018 г. оказал влияние существенный рост управленческих расходов, которые в 2018 г. на 390 тыс.руб., или на 144,40 % выше, чем в 2017 г.

Прибыль от продаж в 2018 г. составила 14 920 тыс.руб., что более, чем в 7 раз превышает показатель 2016 г. и на 96,03 % выше, чем в 2017 г. Прочие доходы и расходы в течение исследуемого периода не оказывали существенного влияния на финансовый результат предприятия. В 2018 г., с учетом выплаченных налогов и обязательных платежей в бюджет, финансово-хозяйственная деятельность предприятия – прибыльная.

Чистая прибыль в 2018 г. существенно (на 96,28 %) выше, чем в 2017 г.

2.2. Оценка эффективности управления предприятием

Для оценки эффективности управления предприятием, во-первых, проведем анализ показателей рентабельности, как наиболее значимых показателей эффективности.

В таблице 2 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности предприятия^[15]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Откл. 2017/ 2016	Откл. 2018/ 2017
Рентабельность продаж, %	5,02	15,11	25,59	10,09	10,48
Рентабельность капитала предприятия, %	4,95	17,13	24,70	12,18	7,57
Рентабельность внеоборотных активов, %	87,96	345,45	1254,74	257,49	909,29
Рентабельность собственного капитала, %	69,22	234,75	241,79	165,53	7,04

На основании данных, представленных в таблице 2, сделаем вывод, что в течение 2018 г. показатели рентабельности существенно возросли по сравнению с уровнем 2016-2017 гг. Рентабельность продаж в 2018 г. возросла на 10,48 пункта относительно уровня 2017 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2018 г. получено на 0,1048 руб. больше, чем в 2018 г. Это обусловлено, как уже было указано выше, тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2018 г. на 7,57 пункта выше, чем в 2017 г. Рентабельность внеоборотных активов в 2018 г. возросла относительно уровня 2017 г. более, чем в 3,6 раза. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (продало) неиспользуемое торговое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2018 г. возросла на 7,04 пункта. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2018 г. получено прибыли на 0,0704 руб. больше, чем в 2017 г.

Далее оценим работу предприятия с покупателями. Для того чтобы оценить качество обслуживания проанализируем показатели, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Анализ показателей оценки качества обслуживания покупателей^[16]

Группа показателей	Оценка показателей	Влияние претензионных показателей	Отклонения
Группа показателей	Оценка показателей	Влияние претензионных показателей	абс.	%
Пространственные показатели
Отдалённость офиса	8	0	8	100
Информационная ознакомленность	7	3	4	57
Размещение	9	3	6	89
Профессиональные показатели
Компетентность	8	1	7	87,5
Корректность	6	2	4	67
Доброжелательность	9	1	8	89
Время, занимаемое на выполнения заявки	9	1	8	89
Количество обслуженных клиентов	7	2	5	72

По данным таблицы 3, оценив профессиональные и информационные показатели по 10-бальной шкале, учитывая претензионные показатели можно выделить показатели, на которые следует уделить внимание руководству предприятия:

уровень корректности при обслуживании потребителей менеджерами – консультантами выполняется на 67%, хотя это один из весомых показателей при оказании услуги, так как между менеджерами и покупателями происходит прямой контакт. И качество оказания услуги будет зависеть от того, как менеджер – консультант сможет четко рассказать про товар, дать рекомендации. При этом соблюдая корректность в общении;
количество обслуживаемых человек (визитов). Качество оказания услуг также непосредственно связано с быстротой работы менеджера – консультанта, быстрое реагирование на запросы потребителей. При этом занимая не большое время, чтобы успеть обслужить максимально возможное количество человек. При этом, чтобы покупатели, в ожидании, чувствовали себя ущербно, иначе это может повлиять на качество в целом (негативная оценка).

Остальные показатели находятся на довольно высоком уровне, но их необходимо совершенствовать, так как организация должна стремиться к максимальному результату в 100%.

Способность к ликвидации конфликтов 86%, по данному показателю необходимо чтобы процент превышал 97%, так как сотрудник должен немедленно отреагировать на сложившуюся конфликтную ситуацию и быстро и корректно устранить ее, чтобы покупатель остался доволен.

Однако, в процессе проведенного исследования нами выявлено, что в компании нарушаются сроки поставки товаров. Срыв поставок – одна из причин того, что ООО «Оранж» теряет постоянных покупателей. Из данных таблицы 4 видно, что в 2018 г. было потеряно 130 постоянных покупателей, что составило 15,63 % от общего числа покупателей и на 3,63 пункта выше показателя 2017 г.

Таблица 4

Данные о «потерянных» покупателях в 2016-2018 гг. ^[17]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2017/2016	Отклонение 2018/2017
Всего постоянных покупателей, ед.	721	825	832	104	7
Потеря постоянных покупателей, ед.	103	99	130	-4	31
Удельный вес потерянных покупателей, %	14,29	12,00	15,63	-2,29	3,63

Рассмотрим эффективность управления сбытом по функциям управления.

Функция организации.

За организацию процесса сбыта в ООО «Оранж» отвечает заместитель директора по продажам, который:

- осуществляет поиск покупателей, ориентируясь на объемы закупок и своевременность оплаты отпущенных товаров;
- развивает отношения с покупателями, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных связей по поставкам товаров;
- контролирует преддоговорную документацию;
- проводит переговоры с покупателями с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;
- заключает договоры с покупателями;
- контролирует доставку товаров покупателям в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;
- контролирует претензии к покупателям при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с покупателями изменения условий заключенных договоров;
- периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств покупателями для принятия решений по изменению схем работы с покупателями.

2. Функция планирования.

Проведенный ранее анализ поставок товаров выявил, что на предприятии имеют место факты недопоставки товаров по заключенным договорам и срывы сроков поставок.

3. Функция анализа.

Анализ поставок товаров проводится заместителем директора по снабжению. Выполнение данной функции не может быть признано эффективным, так как по ряду товаров на предприятии имеет место излишек, по другим, напротив, недостаток.

4. Функция стимулирования.

Оплата труда менеджера по продажам является повременно-премиальной, то есть менеджер получает оклад, зависящий от отработанного времени, а также премию, размер которой определен фиксированным значением процента к окладу (12 %). Таким образом, заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса сбыта: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность продаж.

5. Функция контроля.

Контроль процесса сбыта осуществляется заместителем директора по продажам. Ежемесячно ведущие менеджеры по продажам составляют и предоставляют заместителю директора по продажам отчеты по выполнению договоров поставки товаров, расчетов с покупателями, а также по состоянию товарных запасов. Проведенный ранее финансовый анализ выявил рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной, что свидетельствует о нарушении покупателями сроков оплаты отгруженных товаров. Можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.

2.3. Проблемы в управлении предприятием

В процессе исследования нами выявлены следующие недостатки в управлении ООО «Оранж»:

1. Управление продажами не является эффективным: на предприятии имеют место срывы графиков поставок, что приводит к потере постоянных покупателей; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров. Срыв поставок может отрицательно сказаться на деловых отношениях с покупателями, а также привести к негативным финансовым последствиям в идее пени и штрафов за просрочку по условиям хозяйственных договоров.

2. Организация работы с клиентами не может быть в полной мере признана эффективной:

в работе ООО «Оранж» отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к продаже товара клиентам. Перед персоналом фирмы и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности;
оценка работы менеджера по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов;
отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах;
отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же - оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами;
оценка спроса и динамики рынка производится на основании отгрузочных документов, в лучшем случае на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа;
отсутствие у руководителя объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

3.Система управления расчетами с покупателями не может быть признана эффективной, на предприятии имеет место просроченная задолженность; предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.

Выводы

По результатам проведенного анализа можно выделить проблемные области в управлении ООО «Оранж»:

планирование процесса сбыта не эффективно; на предприятии имеет место несоответствие фактических запасов нормативным, что, с одной стороны, создает риска нарушения сроков договоров, а, с другой стороны, выводит из оборота денежные средства, замораживая их в запасах;
на предприятии имеют место срывы графиков поставок, что приводит к потере постоянных покупателей; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров;
система управления расчетами с покупателями не может быть признана эффективной, на предприятии имеет место просроченная задолженность; предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей;
организация работы с покупателями не может быть в полной мере признана эффективной. В работе ООО «Оранж» отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к продаже товара клиентам.

Руководство предприятия старается влиять на товарооборот, проводя политику расширения ассортимента товаров. Однако, методы, которыми расширяется сфера деятельности предприятия и достигается рост товарооборота, можно назвать экстенсивными.

Глава 3. Пути повышения эффективности управления ООО «Оранж»

В целях повышения эффективности управления ООО «Оранж» рекомендуются следующие мероприятия.

1. Оптимизации бизнес-процесса продаж посредством согласования его с требованиями покупателей.

В целях оптимизации процесса продаж применен метод согласования требований с результатами, результаты которого представлены на рисунке 1.

Раздельные План поставок на следующий день

накладные Раздельные накладные

10.00

10.00 13.00 15.00 17.00

Покупатель

Продажа товара

Приемка, размещение, распределение товара, формирование поставок покупателям

Доставка товара на склад

Закупка товара

Поставщик

Договор о доставке товаров

Договор о продаже товаров

Договор о закупке товаров

Отдел снабжения

Отдел продаж

Склад

Рисунок 1. Оптимизация бизнес-процесса^[18]

Первым шагом применения данного метода является изучение требований клиента бизнес-процесса. Требования клиента бизнес-процесса, которым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении маркетинговых исследований. Согласно полученным данным покупатели (представители розничных торговых предприятий) предъявляют к процессу требование, чтобы товар попадал в торговую точку не позже 18:00 дня. Для этого отдел продаж ООО «Оранж» должен отпустить товар не позже 17:00. Это возможно, если склад сформирует поставки покупателям до 15:00. В свою очередь, формирование поставок до этого времени можно при условии, что отдел снабжения и логистики обеспечит наличие товара на складе к 13.00. Для того, чтобы склад успевал сформировать поставки покупателям до 15:00, необходимо, чтобы за день до этого отдел логистики и снабжения формировал план с информацией об объеме поставок на следующий день.

Кроме того, в настоящее время, когда на склад ООО «Оранж» поступает товар от поставщика, информация о товаре различного ассортимента расположена в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в которой товар указан в накладной. Технологически принимать товар в соответствии с заявками покупателей нет возможности. В связи с этим необходимо, чтобы отдел логистики и снабжения обеспечивал поступление от поставщика раздельных накладных на товары различных ассортиментных групп. Для того, чтобы товар от поставщика поступал на склад не позже 13:00, необходимо предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара.

В таблице 5 приведены формализованные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процессу.

Таблица 5

Разработанные требования к оптимизированному бизнес-процессу^[19]

№	Операция бизнес-процесса (в обратном порядке)	Исполнитель	Представитель исполнителя	Требования к исполнителю от покупателей
1	2	3	4	5
1	Продажа товара	Отдел продаж	Начальник отдела продаж	Товар должен быть доставлен на склад покупателя не позднее 18.00
2	Приемка и размещение товара на складе	Склад	Начальник склада	Поставки покупателям должны быть сформированы до 15.00

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
3	Распределение товара по покупателям	Отдел продаж	Начальник отдела продаж
4	Формирование поставок товара для покупателей	Склад	Начальник склада
5	Доставка товара на склад	Отдел снабжения и логистики	Начальник отдела снабжения	Товары от поставщика должны быть доставлены на склад не позднее 13.00
6	Закупка товара	Отдел снабжения и логистики	Начальник отдела снабжения	Отдел закупок должен за день предоставлять план поставок товара (по ассортименту) на следующий день. Отдел закупок должен обеспечить, чтобы товары разных ассортиментных групп были указаны в разных накладных. Отдел закупок должен обеспечить, чтобы поставщик готов был отгрузить товар к 10.00
7	Отгрузка товара поставщиком	Поставщик	Начальник отдела снабжения	Поставщик должен оформлять товар разных ассортиментных групп в разных накладных. Поставщик должен быть готов отгрузить товар к 10.00

Предлагаемое мероприятие позволит синхронизировать процесс продаж, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса.

2. Совершенствование работы с клиентами.

Задачей ООО «Оранж» является организация работы с клиентом таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. При этом эффективность работы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

В целях совершенствования работы с клиентами в ООО «Оранж» предлагается следующая схема (рисунок 2). Подход, представленный на рисунке 2, предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Рисунок 2. Схема работы с клиентами^[20]

Подход, представленный на рисунке 2, предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

3. Совершенствование расчетов с покупателями.

Для эффективного управления расчетами с покупателями в ООО «Оранж» необходимо осуществить постановку следующей информации:

данные о выставленных покупателям счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной задолженности покупателей, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история покупателя (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, можно определить, какова доля просроченной задолженности покупателя и на сколько дней она просрочена.

Покупатели товаров ООО «Оранж» имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа. В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателей ООО «Оранж» можно выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (таблица 5).

Таблица 5

Рекомендуемые значения кредитных рейтингов^[21]

Платежная дисциплина		Объем выручки
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Сумма продажи за год, тыс.руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1 000	Е
Меньше 60	D	Больше 3 000	D
Меньше 30	С	Больше 5 000	С
Меньше 7	В	Больше 7 000	В
0	А	Больше 10 000	А

Сначала покупатели ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для заказчиков, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

рейтинг «С»: работа с такой организацией только при условии наличия залога;
рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны ООО «Оранж».

На основании рейтинга объема закупок определяется максимально допустимый объем кредита и цен на товары.

Выводы

В целях решения выявленных проблем в работе разработаны мероприятия.

1. Проведена оптимизация бизнес-процесса продаж посредством согласования его с требованиями покупателей. Предлагаемое мероприятие позволит синхронизировать процесс продаж, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса.

2. Представлены рекомендации по созданию базы данных клиентов на основе использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующего перевода субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ. Предложенные этапы работы с клиентом образуют цикл - выявление потребности - продажа, что является конечной целью работы с клиентом для компании вообще и для менеджера, в частности.

3. Для установления долгосрочных отношений с покупателями, снижения рисков, связанных с неплатежами, потерей покупателей предлагается внедрение кредитной политики, то есть свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания задолженности с покупателей. Целями кредитной политики ООО «Оранж» должны быть увеличение товарооборота, прибыли от продаж и отдачи на вложенные средства. В связи с тем, что покупатели товаров ООО «Оранж» имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа, разработан алгоритм оценки покупателей по двум наиболее важным критериям: платежная дисциплина и объем закупок в предшествующие периоды. В кредитной политике ООО «Оранж» необходимо разграничить уровни управления задолженностью покупателей; строго распределить ответственность за управление задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.

Заключение

В работе проведен анализ деятельности ООО «Оранж», которое работает на российском рынке продуктов питания и занимает ключевые позиции по дистрибуции продуктов из Европы, Азии и России. Основной ассортимент Компании составляют молочные и кисломолочные продукты, фруктовые желе, а также мясные деликатесы и бакалейные продукты высокого качества. Компания работает в сетевом, розничном и региональном каналах сбыта.

По результатам проведенного анализа выявлены проблемные области в управлении ООО «Оранж»:

планирование процесса сбыта не эффективно; на предприятии имеет место несоответствие фактических запасов нормативным, что, с одной стороны, создает риска нарушения сроков договоров, а, с другой стороны, выводит из оборота денежные средства, замораживая их в запасах;
на предприятии имеют место срывы графиков поставок, что приводит к потере постоянных покупателей; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров;
система управления расчетами с покупателями не может быть признана эффективной, на предприятии имеет место просроченная задолженность; предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей;
организация работы с покупателями не может быть в полной мере признана эффективной. В работе ООО «Оранж» отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к продаже товара клиентам.

В целях решения выявленных проблем в работе разработаны мероприятия.

Во-первых, проведена оптимизация бизнес-процесса продаж посредством согласования его с требованиями покупателей. Предлагаемое мероприятие позволит синхронизировать процесс продаж, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса.

Во-вторых, представлены рекомендации по созданию базы данных клиентов на основе использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующего перевода субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ. Предложенные этапы работы с клиентом образуют цикл - выявление потребности - продажа, что является конечной целью работы с клиентом для компании вообще и для менеджера, в частности.

В-третьих, для установления долгосрочных отношений с покупателями, снижения рисков, связанных с неплатежами, потерей покупателей предлагается внедрение кредитной политики, то есть свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания задолженности с покупателей. Целями кредитной политики ООО «Оранж» должны быть увеличение товарооборота, прибыли от продаж и отдачи на вложенные средства. В связи с тем, что покупатели товаров ООО «Оранж» имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа, разработан алгоритм оценки покупателей по двум наиболее важным критериям: платежная дисциплина и объем закупок в предшествующие периоды. В кредитной политике ООО «Оранж» необходимо разграничить уровни управления задолженностью покупателей; строго распределить ответственность за управление задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.

Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176.

Глазкова С. У истоков менеджмента: эффективность. – Режим доступа: http://www.nestor.minsk.by
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7. С. 7-25.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30.
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22-30.
Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. - № 1. – С. 12-20.
Кнышова Е. И. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Ланкина В. Е. Менеджмент организации. – Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/Books/ Management/Lankina/c74.html
Пopшнeв А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента. Режим доступа: http://www. elitarium.ru.
Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Качественные и количественные методы экономического анализа URL: https://psyera.ru/7006/kachestvennye-i-kolichestvennye-metody ekonomicheskogo-analiza (дата обращения: 06.08.2019).
Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2016.

Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34.

Шипилова С.С., Никишин А.Ф. Оптовая торговля. – М.: Форум, Инфра-М, 2016.
Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Понятие эффективности управления. [Электронный ресурс] – Режим доступа: .http://www.inventech. ru/lib/management/management-0056.

Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 102. ↑
Пopшнeв А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента. Режим доступа: http://www. elitarium.ru. ↑
Ланкина В. Е. Менеджмент организации. – Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/Books/ Management/Lankina/c74.html ↑
Кнышова Е. И. Менеджмент. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2016. – С. 112. ↑
Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Понятие эффективности управления. [Электронный ресурс] – Режим доступа: .http://www.inventech. ru/lib/management/management-0056. ↑
Глазкова С. У истоков менеджмента: эффективность. – Режим доступа: http://www.nestor.minsk.by ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 86. ↑
Кнышова Е. И. Менеджмент. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2016. – С. 90. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 86. ↑
Шипилова С.С., Никишин А.Ф. Оптовая торговля. – М.: Форум, Инфра-М, 2016. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 86. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 86. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 86. ↑
Составлено на основе финансовой отчетности. ↑
Составлено на основе финансовой отчетности. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑