исследование построения организационных структур

Содержание:

Введение

Тема, касающаяся построения организационной структуры, является очень важной, так как любая организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации); изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений); пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда. Поэтому данные факторы необходимо учитывать при построении организационной структуры.

Для разных организаций нужно организовать управление с учетом различных названных выше факторов и принципов.

Цель курсовой работы – исследование построения организационных структур.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть факторы, определяющие организационную структуру управления;

2. Исследовать структурные проблемы и принципы формирования эффективной организационной структуры управления;

3. Охарактеризовать недостатки и достоинства бюрократических структур;

4. Описать органические формы организационных структур;

5.Рассмотреть построение организационной структуры ООО «Форвард».

Тема курсовой работы исследуется в работах таких авторов, как Вершигора Е.Е., Вишнякова Е.С., Герчикова И.Н., Гончаров В.В., Друкер П., Кригер Б.С., Латфуллин Г., Лебедев О.Т., Муэрс Р., Ойхман Е., Саймон Г., Стволовой А.Б., Сторц Е.З., Уфимцева Я.Л., Филимонов Ю.Н., Харитонов Г.В., Шипунов В.Г., Шкатула В.И. и др.

Курсовая работа состоит из следующих элементов: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

В первой главе курсовой работы исследованы понятие и сущность организационных структур управления.

Во второй главе представлены характеристики организационных структур.

1. Понятие и сущность организационных структур управления

1.1. Факторы, определяющие организационную структуру управления

Организационная структура представляет собой форму разделения труда по управлению предприятием (производством). Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ^[1]. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними^[2].

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются:

- внешняя среда,

- внутренняя среда,

- выбранная стратегия^[3].

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Рассмотрим факторы внешней среды.

1. Макроокружение создает общие условия состояния среды, в которой функционирует ор­ганизация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако, степень влияния состояния макроокружения на различные органи­зации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.);

2. Непосредственное окружение определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находит­ся в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом, важно подчерк­нуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым, формируя для себя дополнительные возможности и пред­отвращая появление угроз дальнейшему существованию^[4].

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное взаимодействие, выполняют роль посредников между общим окружением и подразделениями организации, формируя через за­дачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию органи­зации. Выявление этих институтов является первым шагом в выбо­ре структуры организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным агентом из внешней среды^[5].

Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и дина­мизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, созда­вать новые подразделения, вносить изменения в работу су­ществующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды^[6].

Рассмотрим факторы внутренней среды.

Технология работ. Роль технологии в выборе организационной структуры управления для органи­зации получила общее признание. В данном контексте под техноло­гией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять ее координацию. Выделяются общие факторы, которые усложняют деятельность фирмы и затрудняют ее координацию:

- дифференциация (специализация);

- взаимозависимость отдельных лиц или групп;

- фактор неопределенности^[7].

Дифференциация является следствием увеличения размера предприятия и ее преимущества очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает. Но специализация поднимает проблемы координации:

- проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому желает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

- различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках. Например. атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может быть контрастом веселой атмосфере отдела сбыта^[8].

Взаимозависимость. Выделяют следующие разновидности взаимозависимости работ:

1. При централизованной взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации^[9]. Например, центры обслужи­вания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом, но сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

2. Последовательная взаимозависимость работ появляется в ор­ганизации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем ее результаты поступят в другое подразделение. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае образцом такой взаимозависимости работ.

4. Всеобщая взаимозависимость является самой сложной из при­веденных здесь, так как состоит как бы из множества связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из подразделения в подразделение, а выполняются работниками разных функ­циональных подразделений, собранных в специальное подразделе­ние^[10]. Например, в процессе создания нового изделия его разработчики, инженеры-технологи, финансовый отдел и отдел сбыта то и дело ставят проблемы друг перед другом и в то же время ничего не могут полностью сделать сами.

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимоза­висимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Например, до реорганизации в середине 80-х годов фирма «Ай Би Эм» де­лала упор на централизацию и связанную взаимозависимость меж­ду штаб-квартирой этой корпорации и ее подразделениями на бо­лее низких уровнях управления. Однако путем создания полуавто­номных региональных отделений «Ай Би Эм» удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими подразделения­ми и штаб-квартирой корпорации^[11]. При этом, внутри каждого отделе­ния между его подразделениями сохранилась связанная взаимоза­висимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и мар­кетинга.

Современные информационные технологии существенным об­разом изменили организационные структуры управления многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости^[12]. Это важно, в первую очередь, для последовательной и связанной взаи­мозависимостей, требующих большого обмена информацией между исполнителями. Примером использования новых информационных технологий явля­ется создание гибких производственных систем, позволяющих объ­единить в рамках единого рабочего процесса все три типа произ­водства - мелкосерийного, массового и опытного. Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур^[13].

Неопределенность деятельности организации обусловлена следующими причинами:

- незнание своих потребителей;

- ненадежность поставщиков;

- непредсказуемость лояльности и мнения персонала;

- отсутствие схем действий или стандартных заданий для каждого вида работ;

- неясность критериев оценки производственных показателей отдельных лиц и групп;

- изменения в окружении организации^[14].

Стратегия. Следует отметить, что выбор структуры для организации должен соот­ветствовать стратегии, принятой ею, так как при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором но­вой структуры^[15].

Следует рассмот­реть три возможных области стратегического выбора.

Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство организа­ции. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизон­тальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерар­хических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, привер­женность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений^[16].

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, ка­кие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организа­ции имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры. Например, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потреби­телей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях рос­сийской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии^[17].

Переход организации от стратегии, ориентированной на произ­водство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворе­ние потребителей, требует от нее радикальных изменений в организационной структуре управления. Структурная и властная схемы такой организации должны быть пе­ревернуты «с ног на голову»^[18].

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Ес­тественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если орга­низация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием^[19].

Географическое размещение. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же функциональное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Размер предприятия. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией^[20]. Если фирма небольшая, и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (простая) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается на столько, что ими становится трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная или линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии и могут быть применены более сложные структуры управления.

Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры^[21].

Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

1.2. Структурные проблемы и принципы формирования эффективной организационной структуры управления

Следует выделить и описать следующие элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.

Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема^[22]. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и т. п.), органы управления и отдельные управляющие, а также отдельные работники (специалисты и вспомогательный персонал).

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной организационной структуре управления имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления гораздо больше, субъекты управления какого-либо уровня (х) выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня (х+1) объектами управления^[23]. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемое без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, вызывающее перегрузку управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и принятия решений.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной организационной структуры управления (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные связи - взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между, так называемыми, линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления^[24].

Можно выделить следующие признаки неэффективной организационной структуры:

- низкая мотивация^[25]: решения представляются непоследовательными и произвольными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями; сотрудники не понимают, чего от них хотят и каким образом определяется их вклад; отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; имеются сотрудники, у которых наблюдается слишком большая нагрузка из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим;

- запоздалые и неправильные решения^[26]: важная информация поступает к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии); изолированность лиц, принимающих решения, в своих структурных подразделениях из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности; перегруженность сотрудников, принимающих решения, из-за того, что они не способны передать другим часть полномочий; отсутствие адекватных процедур оценки результатов решений, принятых в прошлом, подобных тем, которые принимаются сейчас;

- конфликты и слабая координация^[27]: отдельные сотрудники или группы сотрудников имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов; имеются случаи, когда были упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи; сотрудники, выполняющие производственную работу, участвуют в планировании;

- рост расходов: в организации слишком много руководителей по сравнению с числом рядовых сотрудников; имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата;

- неадекватная реакция на изменение обстоятельств: в организации отсутствует специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям; вышестоящие органы реально не поддерживают нововведения и изменения; имеется недостаточная или неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)^[28].

Трудности могут быть вызваны и другими причинами, и, следовательно, истинные проблемы (например, подбор личного состава, стратегическая политика организации) могут оставаться невыявленными. Проблемы структурного характера влекут за собой свойственные им дилеммы – необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями:

- потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;

- четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц и штатных специалистов^[29].

Проблемы структурного характера могут особенно явно проступить в периоды перемен. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения запаздывают и перестройка структуры оказывается неудачной.

В связи с существованием перечисленных выше проблем, можно выделить принципы формирования структуры управления.

Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления. Разделение труда в линейном аппарате управления и количество в нем работников зависят от размеров предприятия и применяемых технологических процессов, которые в свою очередь определяются количественными и качественными характеристиками товаров и услуг^[30].

Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг^[31].

Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации^[32].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что для построения эффективной и рациональной организационной структуры нужно учитывать перечисленные выше факторы и принципы.

2. Характеристики организационных структур

2.1. Общая характеристика, недостатки и достоинства

бюрократических структур

Среди бюрократических форм структуры организации выделяются следующие:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (штабная);

- дивизиональная^[33].

Линейная структура управления представлена на рис. 1.

Р

ЛР1

И

И

И

И

И

ЛР2

Рис. 1. Линейная структура управления^[34]

Достоинства:

- однозначность воздействия субъекта на объект управления;

- отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

- возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

- высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;

- обеспечение единства руководства сверху донизу^[35].

Недостатки:

- выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;

- медленное и искаженное циркулирование информации;

- сложная координация деятельности отдельных исполнителей^[36].

Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней^[37].

Функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Р

ЛР3

ЛР2

ЛР1

И

И

И

И

И

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления^[38]

Достоинства данной структуры:

- разделение управленческого труда по функциям.

- специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.

- квалифицированное принятие решений.

Недостатки данной структуры:

- нарушение единства распорядительства и приоритетности отдельных команд;

- затруднение межфункциональной координации;

- усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

- создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями;

- сужение роли линейного руководителя^[39].

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления (рис. 3) – предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов).

Р

Р3

Р2

Р1

И

И

И

Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления^[40]

Данная структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур^[41].

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Достоинства структуры:

- разделение труда между линейным и функциональным руководителями;

- повышение оперативности и качества принимаемых решений;

- привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

- более квалифицированная подготовка управленческих решений.

Недостатки структуры:

- возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления и переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов;

- возрастание расходов на содержание аппарата управления;

- удлинение процесса выработки команд управления;

- отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности;

- возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам^[42].

Дивизиональную структуру управления (division – подразделение) используют большинство крупных организаций (рис. 4). В 50-х годах шел процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя^[43].

Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.).

Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Подразделения

Рис. 5. Дивизиональная структура управления^[44]

Преимущества данной структуры:

- гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);

- оперативность принятия решений;

- междисциплинарный подход при решении проблем;

- ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки:

- интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

- растут затраты а управленческий персонал;

- уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам^[45]. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок^[46].

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

Региональная организационная структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими- либо другими структурами^[47].

Для фирм, действующих на международных рынках выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму^[48]. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО:

- бизнес- единица - относительно самостоятельное производственно – коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности^[49]. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

- центры доходов - ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

- центры прибыли, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны, в первую очередь, за увеличение нормы прибыли;

- центры затрат, под которыми понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

- венчур-центры – структурные подразделения или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем^[50].

Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия^[51]. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово–промышленная группа. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг является одним из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными структурами с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим дивизиональным подразделениям.

2.2. Органические формы организационных структур

Среди органических форм организационных структур основными являются следующие: проектная; матричная.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проект А

Рис. 6. Проектная структура

Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы^[52]. Когда проект завершен, команда распускается.

Недостатки данной структуры: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений^[53].

В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий^[54]. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.

Руководитель организации

Координатор проектов

Руководитель производственных служб

Руководитель служб разработки и снаряжения

Руководитель служб

маркетинга

Руководитель проекта «А»

Руководитель проекта «В»

Руководитель проекта «С»

Рис. 7. Матричная структура^[55]

Недостатки структуры:

- нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;

- необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями;

- высокие накладные расходы;

- возможность принятия несвоевременных решений.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов^[56].

Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших^[57].

Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект является комбинацией рабочих групп.

Подчиненные

Подчиненный/ руководитель

Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Руководитель

Рабочая группа

Рис. 8 Организационная структура управления на основе рабочих групп^[58]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию^[59]. Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления^[60].

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование; структура инерционна и с трудом реагирует на изменения^[61].

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе^[62].

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;
- большие затраты на координацию между инстанциями^[63].

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах^[64].

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция^[65]. Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность)^[66].

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

-  «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

-  «Как» осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

-  «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

- руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

- критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

- инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»)^[67].

Основные виды целей: стремление к доходу; стремление к имущественному состоянию; стремление к благосостоянию; стремление к увеличению оборота (доли рынка); стремление к снижению расходов; завоевание имиджа.

Таким образом, каждой организации нужно определиться и разработать свою организационную структуру, которая наиболее подходит ей.

2.3. Анализ построения организационной структуры ООО «Форвард»

Общество с ограниченной ответственностью «Форвард» находится по адресу: 655150, р. Хакасия, г. Черногорск, ул. Дружбы, 12.

Основные виды деятельности:

• распил леса и его реализация;
• деревообработка;
• переработка и реализация древесины;
• реализация продуктов переработки древесного сырья;
• оказание услуг физическим и юридическим лицам по распиловке древесного сырья, в т.ч. дров для отопления.

ООО «Форвард» осуществляет названные виды деятельности с помощью собственной пилорамы.

Численность персонала ООО «Форвард» на 01.01.2020 г. составляет 46 человек, в том числе производственный персонал - 40 человек (основное производство - 38, вспомогательных - 2), непромышленный персонал - 6 человек.

Организационная структура ООО «Форвард» представлена далее на рисунке 9.

Управляющий

(Генеральный директор)

Экономист

Заместитель по производству и сбыту

юрист

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Производственный участок

Рис. 9. Организационная структура ООО «Форвард»

В организационной структуре выделяется вертикальное и гори­зонтальное разделение труда.

В структуре ООО «Форвард» линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, ис­ходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, пол­ностью отвечающего за деятельность фирмы (генерального директора). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного под­разделения находится руководитель, наделенный большими пол­номочиями и осуществляющий все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которо­го по одному каналу проходят все каналы управления. В этом слу­чае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Линейную структуру управления отличает пообъектное выде­ление руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уров­ня, то формируется своего рода иерархия руководителей конк­ретной организации. В данном случае действует принцип единона­чалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более строй­ной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но от­носительно небольшими возможностями решения проблем, тре­бующих узких, специальных знаний.

В организационной структуре ООО «Форвард» выделяются следующие звенья управления:

1 звено - Генеральный директор – руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании, а также финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. В подчинении у генерального директора - заместитель, главный бухгалтер, экономист, юрист.

2 звено:

2.1. Зам. директора по производству и сбыту - обеспечивает контроль за бесперебойным производственным процессом, сбытовой политикой предприятия.

2.2. Главный бухгалтер компании отвечает за сплошной непрерывный во времени учет всех хозяйственных операций на основании действующего законодательства. Бухгалтерия ведет учет всего имеющего в компании оборудования и материалов, производит расчеты со сторонними организациями за продажу продукции, оказания услуг, выполнение различных работ, производит начисление заработной платы, уплату налогов и т.п.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Он также осуществляет руководство работой бухгалтерии предприятия.

2.3. Экономист осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых товаров, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласовывает и взаимно увязывает все их разделы, осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по всем видам деятельности и заключенным договорам, а также обоснований и расчетов по ним.

2.4. Юрист разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера, осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий, проводит изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных договоров, оформляет материалы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров. Кроме того, на юриста возложена обязанность вести работу с персоналом: прием, перемещение, увольнение и т.п.

Как негативные моменты организационной структуры общества можно отметить следующее:

1. Отсутствует отдел кадров. Работу с кадрами ведет юрист.
2. Нет отдела маркетинга, следовательно, предприятием не проводятся маркетинговые исследования, направленные на изучения потребительского спроса, конкуренции на рынке и т.п.
3. В структуре предприятия отсутствует отдел сбыта - работа по сбыту продукции возложена на заместителя директора по производству и сбыту.

Мы считаем, что отсутствие перечисленных отделов в организационной структуре предприятия негативно отражается на результатах его деятельности. О том, что управление предприятием и стратегия его деятельности и развития в анализируемом периоде неэффективны, говорят следующие факторы:

- Предприятие не проводит маркетинговых исследований, следовательно, не знает, какой продукт необходим потребителю;

- На предприятии отсутствует отдел сбыта, поэтому нет организованной сбытовой политики;

- Ассортимент производимой продукции беден;

- Неэффективно управление затратами;

- Предприятие не разработало рациональную политику расчетов по дебиторской и кредиторской задолженности;

- Существуют проблемы, связанные с низкой ликвидностью и платежеспособностью;

- Не рациональна система запасов;

- Большая величина основных средств, износ которых составляет 72%;

- Снижается рентабельность продаж;

- Растет величина заемного капитала;

- Снижается потенциал предприятия, деловая активность;

- Неустойчивое финансовое состояние предприятия;

- Недостаток собственных оборотных и оборотных средств.

Неудачность стратегии предприятия подтверждается и тем, что оно не смогло в прошлом году реализовать всю произведенную продукцию (т.е. объем производства превысил объем реализации).

В общем же можно сказать, что если предприятие не внесет коррективы по отношению к своей деятельности, то его ожидает неизбежное ухудшение финансового положения.

Способ решения: Изменить организационную структуру управления путем введения в нее отдела маркетинга и отдела сбыта.

Выгоды: изучение конкурентов и, как следствие, разработка и производство продукции, не уступающей продукции конкурентов по качеству, цене, ассортименту. Поиск новых каналов сбыта и потенциальных покупателей. Разработка политики скидок для привлечения потребителей. Разработка рекламных кампаний и приобретение фирмой известности на рынке. Производство оптимального количества продукции на основании изучения спроса и рынка. Если бы ООО «Форвард» проводило подобные мероприятия в 2019 году, оно могло бы избежать ситуации, в которой объем производства превысил объем реализации и дополнительно привлекло бы в оборот денежные средства.

Заключение

Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления. Разделение труда в линейном аппарате управления и количество в нем работников зависят от размеров предприятия и применяемых технологических процессов, которые в свою очередь определяются количественными и качественными характеристиками товаров и услуг.

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются: внешняя среда, внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Внешняя среда организации влияет посредством: макроокружения, непосредственного окружения. Внутренняя среда влияет через технологию. В данном контексте под техноло­гией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса. Выбор структуры для организации должен соот­ветствовать стратегии, принятой ею. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

Выделяется несколько видов организационных структур управления. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением. Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. В дивизиональной (филиальной) структуре дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Список использованных источников

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Вишнякова Е.С. Анализ стратегии предприятия: способы и результаты // Бизнес-стратегия. – 2017. - № 2. – С. 12-15.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2018. - 356 с.
5. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. – 288 с.
6. Кригер Б.С. Научиться управлять… // Предприниматель. – 2018. - № 8. – С. 17-21.
7. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 76-80.
8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 2018.
9. Лэнд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005.
10. Менеджмент (современный российский менеджмент) / под ред. Ф.М. Русинова. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2018.
11. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – 128 с.
12. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020.
13. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2015. – 335 с.
14. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С. 31-34.
15. Сторц Е.З. Управление предприятием: миссия, тактика, стратегия… // Современный менеджмент. – 2019. - № 7. – С. 20-22.
16. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 22-26.
17. Филимонов Ю.Н. Организационные структуры управления: достоинства и недостатки // Управление. – 2020. - № 5. - 15-20.
18. Харитонов Г.В. Эффективность организационной структуры управления // Менеджмент организации. – 2019. - № 2. – 9-12.
19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М. Кадры, 2000.
20. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Менеджмент и кадры, 2001.

1. Вишнякова Е.С. Анализ стратегии предприятия: способы и результаты // Бизнес-стратегия. – 2017. - № 2. – С. 12. ↑

2. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 76. ↑

3. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С. 31. ↑

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – С. 56 ↑

5. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С. 33. ↑

6. Вишнякова Е.С. Анализ стратегии предприятия: способы и результаты // Бизнес-стратегия. – 2017. - № 2. – С. 13. ↑

7. Сторц Е.З. Управление предприятием: миссия, тактика, стратегия… // Современный менеджмент. – 2019. - № 7. – С. 20. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – С. 57 ↑

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М. Кадры, 2000. – С. 63. ↑

10. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 77. ↑

11. Сторц Е.З. Управление предприятием: миссия, тактика, стратегия… // Современный менеджмент. – 2019. - № 7. – С. 20. ↑

12. Вишнякова Е.С. Анализ стратегии предприятия: способы и результаты // Бизнес-стратегия. – 2017. - № 2. – С. 15. ↑

13. Лэнд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 37 ↑

14. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М. Кадры, 2000. – С. 68. ↑

15. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С.34. ↑

16. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. -С. 91 ↑

17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М. Кадры, 2000. – С. 68. ↑

18. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 79. ↑

19. Сторц Е.З. Управление предприятием: миссия, тактика, стратегия… // Современный менеджмент. – 2019. - №7. – С. 22. ↑

20. Вишнякова Е.С. Анализ стратегии предприятия: способы и результаты // Бизнес-стратегия. – 2017. - № 2. – С. 15. ↑

21. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. – С. 95 ↑

22. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Менеджмент и кадры, 2001. – С. 100. ↑

23. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С. 34. ↑

24. Харитонов Г.В. Эффективность организационной структуры управления // Менеджмент организации. – 2019. - № 2. – С. 9 ↑

25. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 80. ↑

26. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 42. ↑

27. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 80. ↑

28. Харитонов Г.В. Эффективность организационной структуры управления // Менеджмент организации. – 2019. - № 2. – С. 10 ↑

29. Латфуллин Г. Основные тенденции концепции управления // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 80. ↑

30. Сторц Е.З. Управление предприятием: миссия, тактика, стратегия… // Современный менеджмент. – 2019. - № 7. – С. 22. ↑

31. Стволовой А.Б. Стратегия управления производственным предприятием // Бизнес-стратегия. – 2015. - № 9. – С. 34. ↑

32. Харитонов Г.В. Эффективность организационной структуры управления // Менеджмент организации. – 2019. - № 2. – С. 12 ↑

33. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 22. ↑

34. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 50. ↑

35. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 22. ↑

36. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2018. - С. 83 ↑

37. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 50. ↑

38. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020. – С. 71. ↑

39. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2018. - С. 84 ↑

40. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 52. ↑

41. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 22. ↑

42. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 2018. – С. 67 ↑

43. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 24. ↑

44. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 55. ↑

45. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 57. ↑

46. Филимонов Ю.Н. Организационные структуры управления: достоинства и недостатки // Управление. – 2020. - № 5. – С. 15 ↑

47. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 25. ↑

48. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020. – С. 73. ↑

49. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 25. ↑

50. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 90. ↑

51. Филимонов Ю.Н. Организационные структуры управления: достоинства и недостатки // Управление. – 2020. - № 5. – С. 17 ↑

52. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 6. ↑

53. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020.- ↑

54. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2015. - С. 29 ↑

55. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 26. ↑

56. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020. – С. 76. ↑

57. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2015. - С. 30 ↑

58. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 61 ↑

59. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 26. ↑

60. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 63. ↑

61. Филимонов Ю.Н. Организационные структуры управления: достоинства и недостатки // Управление. – 2020. - № 5. – С. 19 ↑

62. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 93. ↑

63. Муэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2018. – С. 68. ↑

64. Менеджмент (современный российский менеджмент) / под ред. Ф.М. Русинов. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2018. – С. 48 ↑

65. Ойхман Е. Реинжиниринг бизнеса. - М., Юнити, 2020. – С. 80. ↑

66. Уфимцева Я.Л. Как выбрать верный путь… // Управление. – 2019. - № 11. – С. 26. ↑

67. Филимонов Ю.Н. Организационные структуры управления: достоинства и недостатки // Управление. – 2020. - № 5. – С. 20 ↑