Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации (Система стратегического управления организации)

Содержание:

Введение

До начала изучения этой дисциплины, кадровый отдел, в моем понимании, был самым скучным отделом во всей компании. Складывалось представление, что работают в нем заурядные люди, которые в течении рабочего дня, лишь «перебирают бумажки» и периодически проводят собеседования. Но при детальном рассмотрении этой темы, мнение кардинально изменилось, так как от компетентности сотрудников зависит качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, от которых в свою очередь, зависит будущее компании.

Задуматься об этом заставила первая же фраза в книге Основы менеджмента, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: «Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.» [1, с.3]

Уже во второй половине 1950-х гг., в 1960-е гг., изменилось отношение к работникам в целом. С этого момента работников стали рассматривать не как ресурс, а как капитал. Основополагателями, по одной из версий, стали американские ученые, лауреаты Нобелевской премии по экономике Т.Шульц и Г.Беккер. Они и ввели в научный оборот понятие «человеческий капитал». [2, с.7-8]

В курсовой работе я подробно пропишу о том, что такое стратегическое управление, его исторические предпосылки и об основателях этого термина и нового течения, которое на сегодняшний день захлестнуло почти все организации современного рынка. Также будет интересная тема о направлениях кадровой стратегии, в которой рассмотрены все варианты и рекомендованы лучшие для разных типов организации, а также о доктринах кадровой стратегии, которые необходимо изучить для выбора наиболее удобного ориентира.

Система стратегического управления организации

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как эффективно управлять ими. Во все времена людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. [3, с.6]

Фредерик Уинслоу Тейлор, признанный родоначальник научного управления предприятиями, в своей книге "Принципы научного менеджмента", на идеях которой построена вся система управления предприятиями в капиталистических странах, рассматриваются основные элементы знаменитой "системы Тейлора": «важнейшей задачей, как администрации предприятия, так и самих рабочих должно быть обучение и развитие каждого отдельного работника в предприятии для того, чтобы он мог (при наиболее быстром темпе работы и максимальной производительности ее) давать труд наивысшего качества и притом тот, к которому он наиболее способен по своим естественным склонностям.» [4, с.9]

Начнем поэтапно разбирать этот вопрос. В первую очередь, что же такое организация и ее виды?

Организация и ее виды

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.

Сложные организации. Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. [1, с.8]

Стратегическое управление

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Френкенхофс и Гренджер (1971), Ансофф (1972), Шендлер и Хеттен (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Уже в 80-х годах, спустя всего одно десятилетие в Америке более 500 компаний использовало стратегическое управление. [5, 25 с.]

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление [6, 136 с.]

Оперативное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутри производственного планирования. Оно призвано конкретизировать и довести планы предприятия до цеха, участка, рабочего места, обеспечить равномерное и комплексное выполнение планов выпуска готовой продукции при рациональном использовании ресурсов. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену. [7]

Проведем сравнение по ключевым характеристикам управления организацией в Таблице 1. [5, 26 с.]

Таблица 1. Структура трудовых ресурсов

Игорь Ансофф – почётный профессор международного университета в Сан Диего, имеющий опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известный автор по проблемам стратегического планирования в своей книге «Стратегическое управление», прописал по пунктам качества, необходимые работникам, для осуществления стратегического плана: «Стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;

2. склонность идти на риск;

3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6. мотивация участия в стратегической деятельности.» [6, 137 с.]

Доктрины в кадровой стратегии

Прежде чем приступить к планированию кадровой стратегии, необходимо выбрать доктрину организации для постройки трудовых отношений, которая будет теоретическим и методологическим основанием.

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов не имеет системы и методик. Эта доктрина предполагает отношение к сотрудникам, как к ресурсу, не учитывая «человеческий фактор». Даже такое простое разделение труда включает в себя различные компоненты и характеристики, которые рассмотрим на Рис. 3. [14]

Пол

Трудовые ресурсы

Общественные группы

Занятость по сферам

Религия

Возраст

Место жительства

Национальность и язык

Образование

Профессия

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов

У доктрины есть как преимущества, так и недостатки. К преимуществам относится экономия на текущих затратах и простота в практическом применении. К недостаткам относится игнорирование «человеческого фактора», отсутствие социально-ориентированной кадровой политики, отсутствие «корпоративного духа», решение только текущих потребностей, а не глобальных. На практике целесообразно использовать только при использовании малоквалифицированного труда, так как число подобных кандидатур сравнительно не ограничено. [15, с. 26]

Доктрина развития человеческого капитала

Доктрина развития человеческого капитала определяет под собой партнерство между работодателем и сотрудником. При этой доктрине отношение к сотрудникам организации, рассматривается как к капиталу, а не ресурсу и соответственно требует инвестиций. В следствии улучшается структура кадров, а не количество.

На формирование человеческого капитала действует несколько факторов. Рассмотрим их на Рис. 4. [16]

Наука

Человеческий капитал

Безопасность

Предпринимательская способность и предпринимательский климат

Информационное обслуживание

Возраст

Экономическая свобода

Здравоохранение

Образование

Воспитание

Рис. 4. Источники формирования человеческого капитала

Знания

Культура и искусство

Основателем доктрины был Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета. Начиная с 1927г. Ученые Гарвардского университета совместно с администрацией завода «Вестерн Электрик» провели пятилетний опыт, изучая влияние на производительность условия труда, отношения внутри коллектива, оплату труда и взаимоотношения между руководством и сотрудниками. Мейо считал, что эффективность труда зависит от взаимоотношений в коллективе и между сотрудниками с руководством.

По итогам эксперимента были выявлены факторы, влияющие на эффективность: взаимодействие между рабочими и руководителями, а также снижение контроля за рабочими. [17]

Доктрина также имеет свои плюсы и минусы. К преимуществам относится относительно равная выгода для руководителя и для наемного рабочего, признание «человеческого фактора», «корпоративный дух». К недостаткам относится сложность в реализации, так как необходимо учитывать разносторонние мнения, затраты на «инвестиции в повышение квалификации сотрудников», необходимость в высококвалифицированных кадровых сотрудниках, большая нагрузка на менеджеров подразделений.

Практическое использование целесообразно для организаций, использующих интеллектуальный и творческий труд. [15, с. 28]

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, это видоизмененная доктрина развития человеческого капитала. Она сочетает в себе мотивации для увеличения эффективности труда и наказания за сознательные нарушения. Доктрина развития человеческого капитала не исключает санкции, но они не прописывает их в регламенте.

Эта доктрина также, как и предыдущие, имеет свои плюсы и минусы. К плюсам относится адаптированность к отечественному рынку, использование принципов доктрины развития человеческого капитала и возможность контролировать ситуацию за счет метода «кнута и пряника». К минусам относится отсутствие технологии, из-за чего необходимо рассматривать индивидуальные случаи и по каждому принимать отдельные решения.

Что такое мотивация, мы разобрали в пункте 2.2, теперь рассмотрим, что такое санкции.

Санкции

Наказания за нарушения могут быть различными, и если их выстроить в порядке возрастания, то первым будет молчаливое порицание, выраженное руководителем с помощью мимики, а последним – увольнение с заведением уголовного дела.

Существует целый ряд неписанных правил, определяющих так называемый кодекс наказаний в трудовом коллективе:

наказание должно иметь цель и нести определенную смысловую нагрузку – изменить поведение проштрафившегося человека, воздействовать на него;
необходимо учесть, что наказание следует сразу после совершения проступка, не позднее суток, прошедших с момента проступка, иначе стираются временные границы и причинно-следственная связь;
о правилах поведения в коллективе надо предупреждать заранее, объяснять все запреты, чтобы сотрудник мог избежать нарушения;
нельзя наказывать работой (сделать два отчета вместо одного, взять дополнительного клиента), т.к. это способствует снижению правильной мотивации и возникновению негативного отношения к работе; лучше использовать денежный штраф.

Есть руководители, у которых основной принцип работы с сотрудниками – это кнут. За любую промашку, даже незначительную и неизбежную в рабочем процессе, они готовы отругать и наказать. Карательный модус операнди приводит, как правило, к тому, что подобные руководители не способны воспитать эффективных работников в своем коллективе. Ведь задача любого руководителя – компенсировать возможные незнания и оплошности своих подчиненных разъяснениями, помощью, поддержкой.[25]

Выбор доктрины или идеологии является крайне важным вопросом. К нему стоит основательно подойти и взвесить все за и против, рассчитать свои силы и вложить все силы для того, чтобы держаться намеченной цели.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления и ее направления

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. [8]

Кадровая стратеги большинства организаций включает в себя несколько направлений.

Политика регулирования численности персонала

Политика регулирования численности персонала имеет своей целью эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и направлена на выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала [22]

Под оптимизацией трудовых ресурсов подразумевается оценка ресурсов, разработка программы по поиску и воспитанию специалистов для закрытия вакансий ожидаемых в будущем. Проводить анализ содержания работы и при выявлении функционала, который не могут охватить текущие кадры, осуществить поиск новых сотрудников. [23]

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодатели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом. [24]

Численность можно определить через трудоемкость, через индексы роста объема производства, методом прямого счета, по нормам обслуживания, методом сравнения, экспертным методом, экономико-математическим методом, расчетом через индекс объема производства, путем сравнения менее развитой стороны с более развитой. [9]

Казаков М.В. в статье журнала «Управление персоналом», в 11 выпуске 2010 года предложил схему элементов регулирования подбора персонала. Рассмотрим ее на Рис. 1. [22]

Политика регулирования численности персонала в организации

I. Рынок трудовых ресурсов

II. Метод подбора

III. Форма организации отбора

IV. Необходимость найма

Ориентация на квалифицированные кадры

Ориентация на молодых специалистов

Ориентация на неквалифицированные кадры

Гос. агентства занятости

Переманивание у конкурентов

СМИ, интернет

Рекрутинговые агентства

Ориентация на отбор силами предприятия

Ориентация на отбор силами рекрутинговых агентств

Наем при полном соответствии кандидата требованиям

Наем при соответствии кандидата основным требованиям

Рис. 1. Элементы политики регулирования численности персонала

Существует несколько сегментов трудовых ресурсов для найма:

Найм только квалифицированных специалистов позволяет улучшить рыночные позиции и финансовое состояние организации, но сформировавшегося специалиста тяжело сориентировать в соответствии с общей стратегией организации и ее «корпоративным духом». С финансовой точки зрения вариант не является преимущественным, так как заработная плата таких специалистов значительно выше среднего. Вариант рекомендовано использовать только вновь открывшимся организациям, которые при помощи квалифицированных сотрудников смогут выйти на соответствующий уровень и закрепиться на рынке.
Найм молодых специалистов – выпускники высших или средне-специальных образовательных учреждений. Молодых сотрудников, по мере обучения специальности, воспитывают в соответствии с моральными устоями организации, что в свою очередь позволяет сохранить «корпоративный дух» организации. Но на обучение молодых специалистов необходимо потратить много времени и финансов, так как обучить нужно не только к условиям своей организации, но и к работе в целом. Такой вариант предпочтительно использовать в закрепившихся на рынке организациях.
Найм выпускников средних школ. Самый недорогой вариант и достаточно много предложений. Но нанимать выпускников школ крайне рискованно, в связи с низкой квалификацией и недостаточной ответственностью этого сегмента рынка. На обучение таких специалистов уйдет максимально много времени и финансовых затрат, которые могут себя не оправдать. [15, с. 40]

Методы подбора персонала:

Услуги рекрутинговых агентств выгодны тем, что агентства владеют большими базами данных высококвалифицированных специалистов, что позволяет подобрать максимально подходящую кандидатуру. Также к их услугам относится проверка кадров через правоохранительные органы, что обеспечивает безопасность работодателю. В штате рекрутинговых агентств имеются психологи, которые на профессиональном уровне проведут собеседование. Недостатком является высокая стоимость таких услуг, поэтому такой вариант рекомендуется высокорентабельным организациям.
Размещение информации о вакантных местах в СМИ и на Интернет-сайтах. Информация может дойти до широкого круга потенциальных соискателей, просто в реализации и недорого. Сложность заключается в дальнейшей проработке откликов на вакантную должность, так как невозможно прописать все требования в объявлении. Поэтому этот вариант используют при поиске сотрудников массовых специализаций.
Переманивание сотрудников у конкурентов обеспечивает закрытие вакантной должности профессионалом в своей сфере, которого не нужно долго обучать, но которому нужно предложить лучшие условия, чем были на его предыдущем месте работы. Еще одним преимуществом является улучшение позиций организации на рынке, путем лишения конкурирующих организаций ведущих специалистов. Вариант рекомендуется недавно сформировавшимся организациям, которые хотят закрепиться на рынке.
Услуги государственной службы занятости максимально выгодны с позиции финансовых вложений на поиск сотрудников, но ориентирована она только на поиск сотрудников «массовых» профессий. Государственная служба занятости может предоставить выбор только из тех сотрудников, которые сами в нее обратились, в отличие от рекрутинговых агентств.

Стратегические подходы к сокращению персонала также имеют несколько видов:

Сокращение персонала с учетом интересов только работодателя осуществляется в рамках законодательства, но без дополнительных социальных гарантий (за исключением специалистов, подписавших контракт, который подразумевает штрафные санкции в случае несвоевременного расторжения). Этот вариант обеспечивает простоту управления численностью персонала, но вредит корпоративному духу, так как оставшиеся сотрудники теряют доверие к работодателю. Этот вариант не рекомендуется использовать на практике.

Сокращение персонала с относительным паритетом между работодателем и сотрудником. Кадровая стратеги направлена на профилактику сокращений персонала, но при наличии такой необходимости, работодатель обеспечивает дополнительные социальные защиты сотруднику или помогает в поиске новой работы. [15, с. 44]

Мотивация персонала

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [18, с. 359]

Мотивация персонала увеличивает эффективность труда. Это одно из важных направлений кадровой стратегии. Чтобы выявить мотивы персонала, которые послужат улучшению эффективности работоспособности, при этом без высоких затрат, необходимо быть хорошим психологом.

Нет четких рамок между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Мотивация оказывает весомое значение на выполняемое сотрудником задание, но прямой зависимости между мотивацией и результатом нет. Иногда, более мотивированный сотрудник, выполняет задание хуже, чем менее мотивированный, так как на конечный результат влияет много факторов, такие как компетентность, способности и другое.

Процесс мотивации имеет всего три составляющих:

Потребности;
Целенаправленное поведение;
Реализация желаний

Мотивация трудовой деятельности - совокупность мотивов и стимулов, побуждающих человека к полезному труду; обусловливающих удовлетворение его потребностей соблюдение интересов и достижения целей, комплекс мероприятий в системе управления организацией, обеспечивающих создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями труда. Наряду с экономическими интересами, размерами заработной платы и доходов, она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания в работе, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, степени удовлетворенности результатами работы. [19]

Например, одним из примеров эффективного и недорогого мотиватора является отзывы клиентов. Если сотрудники будут знать, что пишут об их компании, продукте или услуге, то возрастет их эффективность и дисциплинированность. Хорошие отзывы поднимают настроение и улучшают «корпоративный дух», что способствует увеличению эффективности. Плохие отзывы заставляют задуматься о причинах и исправить ситуацию. [10]

Стоит принять во внимание, что деятельность сотрудника не обеспечивает необходимых результатов. Сотрудник может стараться, выполняя поручение, но не иметь положительных результатов, если деятельность направлена в неверном направлении. Это происходит, когда у сотрудника нет представления о конечной цели работы. В этой же ситуации возникает конфликт между личными потребностями и целями организации в целом. [18, с. 360]

Наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, это деньги. Но также есть сторонники теории, считающие важнее социальные потребности человека.

Развитие персонала

Развитие персонала - это систематический процесс, который ориентирован на формирование сотрудников, необходимым компании. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работника, повышение эффективности труда, подготовка руководящих кадров, адаптация к новым технологиям, воспитание молодых способных сотрудников, снижение текучести кадров и т.д.

Развитие персонала стало неотъемлемой частью в связи с конкуренцией на рынке труда и развитием новых технологий. Развитие персонала должно проводиться в соответствии с общей стратегией организации. [11]

На Рис. 2 рассмотрим схематично виды и методы развития персонала.

Ориентация на профессиональные качества

Развитие персонала

Работа с резервом на выдвижение

Дополнительное обучение сотрудников

Первичное развитие сотрудников

Испытательный срок

Технологичные методы обучения

На рабочих местах

В собственном учебном центре

Сторонние образовательные учреждения

Ориентация на собственные кадры

Ориентация на руководителей, приглашенных со стороны

Ориентация на личностные качества

Рис. 2. Виды и методы развития персонала

Первичное развитие сотрудников можно осуществить несколькими способами.

При использовании только испытательного срока, психологическая адаптация и обучение сотрудника проходит хаотично, усилиями только руководителя отдела и сотрудников на местах, что значительно увеличивает время обучения и усложняет психологическую адаптацию в новом коллективе. Единственным преимуществом является нейтралитет кадровой службы, которой нет необходимости контролировать процесс обучения новых кадров.
Первичное развитие на основе технологичных методов обучения, по заранее продуманной программе технологического обучения и психологической адаптации, что способствует повышению эффективности нового сотрудника, сокращению времени на обучение и минимизация стрессовой неустойчивости. Но при использовании этого варианта, кадровому отделу необходимо прописать несколько методических процессов обучения и прикрепить к новому сотруднику, в качестве куратора, одного из наиболее опытных сотрудников, который будет отвлекаться от своих прямых должностных обязанностей. Рекомендуется такой вариант применять во всех организациях. [15, 49 с.]

Организации, которые ориентированы на доктрину развития человеческого капитала или на доктрину рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, которые мы рассмотрим позже, обучают не только новых сотрудников, но и развивают действующий персонал. Развитие персонала также возможно несколькими способами.

Дополнительное обучение на рабочих местах имеет ряд преимуществ, таких как простота организации обучения и отсутствие прямых финансовых затрат. Но также есть и недостатки. Ввиду отсутствия системы обучения, теряется его эффективность. Также не у каждого технического специалиста есть педагогическая подготовка для эффективного обучения.

Обучение в собственном учебном центре предполагает «отрыв от производства или обучение в нерабочее время, что сказывается либо на выполняемых обязанностях, либо на «корпоративном духе». Благодаря систематическому обучению вариант более эффективен по сравнению с первым и имеется возможность менять в любое время программу обучения. Такой метод рекомендован только крупным корпорациям.

На обучение в сторонних образовательных учреждениях рентабельно отправлять только руководителей и специалистов. Специалисты таких учреждений могут предложить на выбор несколько программ обучения сотрудников любых профилей. Стоит обратить внимание на отзывы о выбранном учебном заведении. [15, 52 с.]

В каждой организации наступает момент, когда руководящая вакансия освобождается или появляется новая и возникает вопрос о поиске подходящего сотрудника. Отбор происходит по двум критериям: воспользоваться своими кадрами или привлечь со стороны, а также выбрать исходя из личных качеств или основываясь на профессионализме.

Для того, чтобы воспользоваться замещением вакантных руководящих мест своими кадрами, их заранее необходимо готовить в «резерв на выдвижение». Это позволяет произвести отбор в несколько этапов и проводить обучение с учетом специфических условий организации. Также действующие специалисты будут стараться максимально эффективно выполнять свои текущие обязательства, чтобы «показать себя». Но недостатком является неспособность нового руководителя критично оценивать сложившуюся схему работы, в следствии чего не привнесет нововведений. А личностные отношения, построенные за годы работы в коллективе снизят объективность в принимаемых решениях. Несмотря на все вышеперечисленное, этот вариант наиболее выгоден, но стажировку «резервных» сотрудников стоит проводить в сторонних однопрофильных организациях.

Свои преимущества есть и в приглашении руководителей со стороны. У таких специалистов уже есть опыт в подобной должности и критический взгляд «со стороны» позволяет увидеть недостатки в системе. От такого специалиста ожидается введение инноваций. При таком варианте недостатком является повышение текучести кадров, в связи с отсутствием карьерного роста. На «корпоративный дух» это также подействует негативно, т.к. новый руководитель воспитывался в другой идеологии и, возможно, не будет психологически совместим с коллективом.

Также важным критерием для отбора является выбор между личностными качествами кандидата и профессиональными.

При выборе кандидата с личностными качествами, организация получает прирожденного лидера, качество, которое считается врожденным и которое невозможно воспитать. Но для выявления «качеств лидера» требуется время, что невозможно при найме сотрудника со стороны.

При ориентации на сотрудников-профессионалов, качество лидера рассматривается не как обязательное, а как желательное. Кандидат должен подтвердить свой профессионализм и ответственность. Этот вариант не рекомендуется использовать, так как теряется эффективность работы. Во-первых, руководящую должность занимает не прирождённый лидер, а во-вторых не используется профессионализм сотрудника.

Исходя из вышеперечисленного, оптимальным вариантом является сотрудник из «своих ресурсов» обязательно имеющий качество лидера и желательно профессионал в своей сфере.

Политика социально-психологической поддержки

Политика социально-психологической поддержки. В условиях современного рынка, в котором идет жестокая конкуренция по сбыту товаров и услуг у руководителей и менеджеров одной из основных целей является выживание организации. В связи со стрессовой ситуацией многие ведущие менеджеры морально выгорают и не приносят ожидаемых результатов. Стало необходимо оказывать психологическую помощь сотрудникам для повышения эффективности. [12]

Ольга Лукина, тренинг-директор Института интегративной психотерапии и коучинга, в журнале «Ведомости» разместила статью, в которой излагается пять условий для организации социально-психологической поддержки.

Независимость работы психологов. Нежелательно нанимать психологов в штат, так как они будут вовлечены во внутренние конфликты и подвержен манипуляции со стороны руководства. Одним из примеров стали школьные психологи, которых нанимали для сглаживания конфликтных ситуаций между учителями и учениками, а в итоге они стали рычагами давления на тех и других.
Ограниченный круг сотрудников. Нет смысла адресовать психологическую помощь всем сотрудникам, так как это становится крайне затратно, и не приносит соответствующей отдачи от суммы вложения. Нуждаются в социально-психологической помощи ценный сотрудники, которые в силу большой ответственности, честности и высокой нагрузки подвергаются профессиональному выгоранию.
Выбирать только опытных психологов-консультантов, который смогут на равных общаться с менеджерами, так как исходя из предыдущего пункта, упор делается на ценных сотрудников, которые чаще всего имеют высшее образование и не смогу всерьез воспринять психолога-новичка.
Конфиденциальность. Никто из коллег не должен знать, с кем из сотрудников работал психолог, так как сам факт обращения в психологическую поддержку будет инструментом манипуляции в конфликтных ситуациях.
Этические нормы. Психолог, прежде чем начать практику должен сам пройти курс психотерапии, для того, чтобы не перекладывать свое эмоциональное состояние на клиентов. [13]

Единожды приняв решение по каждому из направлений в кадровой стратегии, к этому вопросу больше не нужно будет возвращаться. Это даст чувство стабильности как руководителю, так и сотрудникам, что в свою очередь усилит корпоративный дух и будет положительно влиять на эффективность организации.

Практические шаги в кадровой стратегии

В статье Вашуриной рассматриваются аспекты стратегического развития в определенной отрасли, а именно, университетского персонала. В своей статье она дает следующее определение: «Под стратегическим развитием персонала принято понимать планируемую деятельность организации по сохранению, расширению и совершенствованию знаний и навыков сотрудников таким образом, чтобы они могли вносить более эффективный вклад в достижение целей организации, так и своих карьерных целей.» [20, 87 с.]

В основу любого стратегического плана входит 3 важнейших вопроса:

Где в данный момент находится организация и ее персонал?
В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи в будущем? (обучение персонала из экзамена)

В основу модели стратегического развития персонала организации положены следующие принципы:

Отношение к организационным целям (понимание важности их роли в стратегии организации);
Поддержка деятельности по стратегическому развитию персонала со стороны высшего руководства организации;
Изучение окружающей среды на уровне высшего руководства организации и в терминах стратегического развития;
Разработка стратегии и комплексных программ по вопросам развития персонала;
Вовлечение руководителей среднего звена в деятельность по развитию персонала на уровне стратегического партнерства;
Стратегическое сотрудничество высшего руководства организации с отделом по управлению персонала;
Отношение к сотрудникам, отвечающим за развитие персонала, как к консультантам по организационным изменениям;
Внедрение стратегии развития персонала в организационную культуру и расширение ее влияния на развитие организации в целом;
Проведение регулярной оценки (и самооценки) деятельности по развитию персонала на уровне организации и каждого сотрудника. [21, 13-16 с.]

Ответив на поставленные вопросы руководство сможет определиться с направлением кадровой стратегии, а при выполнении всех принципов по развитию персонала организация будет соответствовать всем требованиям современного рынка и будет достойным конкурентом в своей сфере.

Заключение

Тема, выбранная мной курсовой работы, еще во время изучения дала мне практические результаты. На своей работе мне косвенно пришлось столкнуться с отделом кадров и заняться обучением новых сотрудников. И теоретические знания, которые я получила во время изучения уже стали «давать свои плоды».

Я сделала вывод, что управление персоналом является одним из наиболее сложных направлений менеджмента. Человек всегда являлся основым капиталом организации. Кадровая политика связана с любыми управленческими системами, в любой сфере. Грамотная разработка кадровой стратегии позволяет значительно повысить эффективность работы, что в таких жестких условиях конкуренции является особенно актуальным.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Библиография

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2004 – 704 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. –М.: Дело, 2007.- 232 с.
Бовыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 321 с.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. М., 1991. С. 29.
Виханский О.С. Стратегическое управление: 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисл. Л.И.Евенко.- М.: Экономика, 1989.- 519 с.
Студопедия. Ваша школопедия// Современные модели управления человеческими ресурсами. URL: http://studopedia.ru/2_77353_sushchnost-operativnogo-planirovaniya-proizvodstvom.html (Дата обращения: 01.02.2017)
Управление производством. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html (Дата обращения: 10.02.2017г.)
Man. Ambition. URL: http://www.manambition.ru/mabs-340-1.html (Дата обращения: 11.02.2017г.)
Директор по персоналу. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL: http://www.hr-director.ru/motivation (Дата обращения: 11.02.2017г.)
www.Grandars.ru. Экономическая энцеклопедия. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html (Дата обращения: 11.02.2017г.)
Персонал. Престиж. URL: http://персонал-престиж.рф/%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE-%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85-%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE/ (Дата обращения: 11.02.2017г.)
Онлайн-журнал «Ведомости». URL: http://www.vedomosti.ru/management/columns/2016/08/10/652371-kak-organizovat-psihologicheskuyu-pomosch-sotrudnikam (Дата обращения: 11.02.2017г.)
Splanet.ru// Школьная планета. URL: http://splanet.ru/referat6/textbook-3821.php (Дата обращения: 09.02.2017г.)
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации. Расширенный Stady Guide по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008. - с.88
Научно-издательский центр «Социосфера». URL:http://sociosphera.com/publication/conference/2013/199/formirovanie_chelovecheskogo_kapitala/ (Дата обращения: 10.02.2017г.)
Студопедия. URL: http://studopedia.su/8_47555_doktrina-chelovecheskih-otnosheniy.html (Дата обращения: 09.02.2017г.)
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 496 с.
Uchebniki online// Мотивационные концепции управления человеческими ресурсами. URL: http://uchebnikionline.com/menedgment/upravlinnya_lyudskimi_resursami_-_voronkova_vg/motivatsiyni_kontseptsiyi_upravlinnya_lyudskimi_resursami.htm (Дата обращения: 10.02.2017).
Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. 119 с.
Thomas N. Garavon, Advances in Developing Human Resources, 2007. 10-30 с.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях. // Управление персоналом, 2010, № 11
Аширов Д.А., Управление персоналом / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2001 г. с. 126
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, -М., 2005. С. 4.
BIZATAKA.RU. Бизнес журнал. URL: http://bizataka.ru/biznes-audio/biznes-podkasty/rabota-s-personalom-shtrafnye-sanktsii.html (Дата обращения: 12.02.2017).