Критерии отбора персонала ( Понятие, цели и задачи отбора персонала в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По мере роста масштаба предприятия, изменяется и отношение к отбору персонала, так как при найме новых сотрудников отбор персонала должен осуществляться с наибольшей эффективностью. При приеме новых работников эффективность компании должна только расти, а не оставаться на том же месте или же снижаться. В связи с этим в организациях появляются выделенные позиции. Подбором и отбором персонала занимается специально выделенный человек, который имеет навык работы в данной области.

Чем труднее организовано производство, тем больше необходимо знаний и компетентности кадровику в сфере подбора и отбора персонала в соответствии с требованиями на вакантную должность в компании. На самом деле процессы подбора и отбора персонала значительно отличаются в организациях разной сферы деятельности. Возьмем, к примеру, салон красоты и крупный производственный завод. В первую очередь наблюдаются значительные различия в численности сотрудников. А также всему персоналу завода необходимо иметь специальные знания, в той области деятельности, куда он хочет устроиться. И речь идет совсем не о том, что на заводе труд рабочих ценится больше, чем труд работников салона красоты. Дело в том, что каждый сотрудник оказывает влияние на конечный продукт и на будущее преуспевание компании в целом.

Эффективная система отбора и адаптации кадров дает возможность найти работников, у которых имеется потенциал к руководящей деятельности, тем самым увеличивая их компетентность. При этом осуществляется в свое время организованный план ротации кадров, легкая замена поколений, наследственность поколений, быстрая адаптация в должности, потому что сотрудник располагает информацией о специфике организации, и о организационной культуре данной организации. Это несет в себе минимальные затраты на работу с кадровым резервом [9,с.96].

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Импульс».

Предметом исследования являются процессы отбора и подбора персонала в компанию ООО «Импульс».

Цель работы: разработать рекомендации по совершенствованию методов отбора персонала в штат компании ООО «Импульс».

Для достижения данной цели выпускной квалификационной работы, необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, цели и задачи отбора персонала в организацию.

2. Рассмотреть критерии и методы отбора персонала.

3. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Импульс».

4. Провести анализ методов отбора персонала в компании ООО «Импульс».

5. Сформулировать предложения по улучшению организации отбора персонала в ООО «Импульс».

6. Дать социально-экономическую оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Теоретические аспекты управления персоналом раскрываются в работах Кибанова А.Я., Дураковой И.Б., Лицаревой Е.Ю., Самыгина С.И., Маслова Е.В., Одегова Ю.Г. Проблемы поиска, отбора и найма персонала раскрываются в трудах А.В. Ансимовой, А.А. Баловацкой, О.Х. Васевой, М.В. Винниченко, С.У. Гапаевой, Ю.Е. Деркачевой, Денисовой А., Кирьяновой Е.Н., Трусовой Е.Э., Тарасова В.К. и других авторов.

Были проведены следующие исследования: анализ документов отдела кадров, наблюдение за процессом отбора и найма работников, анкетирование сотрудников компании, экспертный опрос руководителей компании.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КРИТЕРИЕВ И МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и задачи отбора персонала в организации

Понятие подбора персонала в контексте кадровой политики означает анализ претендентов на вакантную должность в компанию, согласно их профессиональным умениям и опыту работы в похожей сфере деятельности.

Отбор может происходить как из внешнего списка потенциальных претендентов, так и из внутреннего запаса компании, работников, которые сумели проявить себя на занимаемой должности в данной компании.

Отбор кадров происходит на основании нескольких условий, которые определяет кадровая политика предприятия, а именно: быть готовым к сверхурочной работе, присутствие активной жизненной позиции, наличие навыков работы с характерными программами и условиями труда, наличие профессиональных навыков и внутренних ценностей, наличие допусков, сертификатов, разрешений, на работу со специфичными материалами.

При приеме на работу некоторые из перечисленных условий должны быть непременными и могут послужить поводом для отказа в работе, а другие условия могут носить только рекомендательный характер, чтобы увеличить вероятность в получении вакантной должности в компании.

Отбор персонала содержит в себе функцию поиска потенциальных претендентов на вакантные должности, которые будут полезными для компании и будут бороться за вакантное место, в том случае, если данная компания им интересна. Отбор персонала в контексте кадровой политики означает исключение претендентов, которые прошли стадию подбора персонала в компанию и претендуют на вакантные места в этой компании.

На этом этапе происходит деление возможных сотрудников по их составным и выполняемым навыкам, на основании предыдущего опыта работы. Отбор кадров может осуществляться в несколько стадий и может предлагать какие-либо конкурсные работы или проекты, а так же может предоставить возможность сотрудникам доказать свою квалификацию с помощью сертификатов и разрешений на работу со специфическими материалами. Степень сложности отбора и число его стадий должны быть очевидными для претендента, чтобы он имел представление о том, какой результат его ждет и сколько на это уйдет времени, так же он должен предполагать, на какой итог рассчитывает компания, чтобы предоставить ему вакантную должность.

Процесс отбора характерен для претендентов из внешнего окружения компании, претендующих на вакантное место в ней, или в случае, если занять вакантную должность хотят одновременно несколько специалистов, которые входят в состав кадрового резерва компании. Если поиск персонала происходит целенаправленно и компания сама собирается пригласить на работу вероятного работника, то процесс подбора происходит по-другому, потому что в данном случае компания сама заинтересована в привлечении этого специалиста на вакантное место.

Понятие найма персонала в контексте кадровой политики компании, представляет собой процесс оформления трудовых отношений между работодателем и специалистом, который успешно прошел отбор и подбор персонала в компании. Понятие найма персонала включает в себя не только заключение контракта с работником, но и целый комплекс мероприятий, которые направлены на определение долгосрочной потребности в персонале, выработку кадровой политики привлечения персонала (поиск потенциальных работников, отбор, оценку и процесс принятия решения по тому или иному кандидату) [40,c.372].

Процесс найма работника может мотивировать к приему на работу в компании, потому что наем персонала, на стадии оформления трудовых отношений содержит в себе преимущества для работника. Толчком для заключения договора могут послужить: высокий оклад, «белая» зарплата, выгодная система поощрения, разнообразные бонусы, индивидуальные условия труда [30,c.67]. Процедура найма персонала обуславливает его служебные обязанности, его суть и условия деятельности в компании. В сущности, процесс найма предопределяет будущее сотрудника в компании.

Подбор и отбор персонала.

Подбор персонала – это один из важнейших этапов в работе с кадрами, который содержит в себе расчет в потребности персонала, построение модели рабочих мест, отбор кадров и создание кадрового резерва [26,c.79].

Сначала, ведется набор персонала из разных источников. Компания привлекает множество специалистов на вакантную должность. Как упоминалось выше, источники поиска сотрудников подразделяются на внутренние и внешние.

В связи с ограничением трудовых ресурсов компании, наиболее распространены внешние источники. Перемещая сотрудника на свободную должность, так или иначе, освобождается предыдущая должность, на которую требуется новый сотрудник. Внешние источники можно разделить на не дорогие и дорогостоящие. К дорогостоящим источникам причисляют кадровые агентства, рекламу по радио и на телевидении, публикации в печатных изданиях. К недорогим источникам поиска сотрудников относятся государственные центры занятости, сотрудничество с учебными заведениями и т.д. Так же компания имеет право использовать бесплатные источники поиска работников. К ним относят различные интернет-порталы, которые связаны с размещением резюме от самих соискателей. Либо получение резюме от людей, которые самостоятельно ищут работу.

Стоит заметить, что на поиск стоящего, квалифицированного специалиста, организация не жалеет финансов. Но, для того, чтобы привлечь сотрудников на рабочие профессии, используются наиболее доступные и дешевые способы. После того как множество кандидатов уже привлечено требуется выбрать одного или нескольких. Отбор персонала – это непринужденный процесс подбора сотрудников, в соответствии с потребностями компании в человеческих ресурсах. Окончательное решение принимается после того, как претенденты пройдут все этапы отбора. На каждом из этапов часть претендентов «отсеивается», или они сами отказываются от дальнейших испытаний. В первую очередь все кандидаты на вакантную должность в отделах кадров составляют свои резюме и заполняют предложенные анкеты. После того как сделан выбор наиболее подходящих специалистов, им предлагается пройти следующий этап собеседования. Отбор проходит в несколько этапов. [28,c.167].

Этапы отбора:

1) Предварительная беседа. Для некоторых видов деятельности предпочтительно появление кандидата на возможном, будущем месте работы. В такой ситуации у линейного менеджера организации, который занимается подбором персонала, есть возможность познакомиться с кандидатом. В остальных случаях, место не имеет значение, а собеседование проводится специалистом кадровой службы. При подобной беседе оценивается внешний вид и личностные качества претендента, а также уровень его образования, что является главной целью этой беседы.

2) Заполнение бланка заявления. Для кандидатов существуют специальные бланки и анкеты, которые необходимо заполнить. В таких анкетах претендент отвечает на минимальное количество вопросов. В основном в этих анкетах встречаются вопросы о предшествующих местах работы, о наличии рекомендаций, о дополнительных навыках и умений и т.д. Ответы на вопросы должны быть краткими, имеется возможность отказаться от ответа. Желательно, чтобы один пункт вытекал из другого.

3) Интервью. Самый распространенный метод отбора персонала. Используя данный метод, претендент, получает максимальное количество информации о будущей работе, а работодатель о претенденте на эту работу. При этом претендент может оценить обстановку и условия работы в данной компании.

4) Тестирование, профессиональное испытание, ролевые игры. При использовании таких источников информации можно выявить профессиональные способности, умения и возможности кандидата. С помощью моделирования ситуаций можно узнать, как будет вести себя кандидат в той или иной ситуации. Результаты этого метода предоставляют информацию о профессиональных и личностных качествах человека и особенностях индивидуального стиля деятельности.

5) Проверка рекомендаций, наличие характеристик. Заполняя анкету, кандидат обязательно столкнется с пунктом, в котором спрашивается о рекомендациях с предыдущего места работы. Такая информация позволяет узнать, как показывал себя сотрудник на предыдущем рабочем месте. В настоящее время широко распространен тот факт, что при увольнении, сотрудник просит написать рекомендательное письмо, с целью устройства на новую работу.

6) Принятие решения. Решение принимается после изучения анкеты, личного знакомства с претендентом, изучения документов и т.п. Специалист по кадрам производит оценку личностных и профессиональных качеств, после чего включает нового сотрудника в кадровый резерв. В основном, устройством на работу занимается специалист по кадрам. Но все же в некоторых компаниях необходимо одобрение руководителя. Руководитель может присутствовать при процедуре собеседования. Специалист по кадрам делает вывод о каждом из претендентов и излагает все плюсы и минусы. Окончательное решение в подобных компаниях принимается коллективно. После вынесения решения, претенденту поступает предложение занять вакантную должность. Затем, ситуация зависит от кандидата [28,c.127].

Создание условий для удержания персонала.

Не менее важным аспектом подбора и найма персонала является пост приемное сопровождение сотрудника в организации, так как в результате некачественно проведенного адаптационного этапа сопровождения сотрудника, все начальные усилия по его привлечению в организации, прививке ценностей организации и создания определенного имиджа компании в глазах сотрудника вновь приятого на предприятие, резко теряется.

Допустим, что подбор персонала был проведен, и в результате, мы подобрали наиболее подходящих претендентов, а они в свою очередь приняли предложение занять вакантную должность. Для того, чтобы сотрудник эффективно и продолжительно работал, организации необходимо создать комфортные условия для ее исполнения. На начальном этапе, предложение о работе, требует особенного внимания. Стоит выделить несколько аспектов. Для нового сотрудника наиболее весомым фактором, является размер заработной платы. Предлагаемая работнику заработная плата, должна соответствовать занимаемой должности, и заработной плате, которую получают сотрудники организации такого же ранга.

При принятии нового сотрудника на работу следует четко обозначить предлагаемую должность и проинформировать о всех обязанностях и условиях работы. Сотрудника необходимо ознакомить с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплат заработной платы и премий. Все перечисленные условия, в обязательном порядке, должны быть прописаны в трудовом договоре [31,c.78].

1.2 Критерии и методы отбора персонала

Каждая организация для себя реализует процедуру отбора и найма персонала в том объеме, котором считает необходимым.

В качестве традиционных методов отбора и найма персонала в научной литературе выделяют тестирование, собеседование, центры оценки, анкетирование, резюме.

Тестирование, как метод отбора персонала относя к психологическим методам. Это связано с тем, что кандидат на должность и специалист службы управления персоналом встречаются формально и в результатом являются заполненные бланки, а не выявленные факты и полученные впечатления. Насколько глубоким является тестирование можно увидеть уже в первых прочтениях теста и самих сформулированных вопросах.

Рисунок 1 - Традиционные методы отбора персонала

С помощью теста по найму можно измерить какой-либо показатель человека. Эта первое определение очень хорошо видно на фоне последующих обследований, которые становятся все сложнее и дополняют первое, проясняя те или иные черты. С помощью тестирования, как правило, оценивают способности, мотивы, интересы и потребности.

Преимуществами тестирования являются:

- способность выявления тех или других реакций личности кандидата на вакансию;

- возможность сравнивать выявленные качества и качествами других тестируемых;

- на научной основе произвести выбор претендента на вакансию.

Пальникова В.Н. и Лымарева О.А. отмечают, что в США регулярно проводятся тесты на профессиональное развитие познавательных способностей. Долгое применение этих тестов дает возможность сделать несколько выводов:

- тесты - это индикатор для успехов в учете или работы, которые может достичь человек;

- тесты одинаково действительны для всех людей;

- тесты на развитие познавательных способностей экономят для работодателя крупную сумму денег.

Согласно этим данным, тестирование во всем мире признано как универсальный метод отбора персонала. Тестирование можно проводить как для кандидатов на работе, так и для кандидатов на обучение. Важным является то, что применять тестирование можно к любому труду и к любой категории претендентов на вакансию. Более того, оно финансово выгодно работодателю.

Но в научной литературе есть и противоположные точки зрения. Так в последние годы изменился отбор кандидатов при помощи тестов. Дело в том, что есть противники применения тестов при отборе и наборе персонала как на рядовые должности, так и на руководящие. Особенно, если это личностные тесты. Особенно спорными являются такие проблемы:

- когда должны применяться тесты, и какова их цель, т.е. практический аспект применения тестирования;

- философский аспект тестирования. Рассматривается прием на работу на основе тестирования и чем это оправдано;

- этические проблемы использования тестов при отборе кандидатов;

- достоверность тестирования.

Особенно много внимания ученые уделяют этическим проблемам применения тестирования и достоверности полученных результатов. Этические проблемы связаны с неправомерным вторжением в личную жизнь претендента на вакансию. Часто собранной информацией могут злоупотребить или перейти во время тестирования границы знаний, которые необходимы при приеме на работу. В целом кандидат на вакансию оказывается незащищенным в личностном плане от количества сведений, которые работодатель в лице сотрудника по управлению персонала запрашивает при проведении тестирования.

Что касается аспектов действительности материлав теста, то ученые говорят о неправильной валидной картине касаемо способностей претендента, которая дается методом тестирования. Это связано с тем, что содержание тестов и содержание труда мало взаимосвязаны между собой. Тесты могут измерить только небольшую часть всех способностей и возможностей человека.

Теоретические обоснования, практический опыт использования тестирования при наборе персонала говорит о небесспорности данного метода в плане получаемых результатов, в плане этики, субъекта и иных аспектов. Так же которые говорят о необходимости составляющих теста, о возможных ошибках тестирования и того, насколько вероятным является их избежание или устранение. Можно выделить несколько основных ситуаций, которые возникают при отборе поступающих на работу.

Первая ситуация связана с тем, что если есть несколько свободных вакансий, а кандидат один, то в этом случае он должен найти то место, которое ему наиболее подходит.

Вторая ситуация складывается тогда, когда количество кандидатов и количество вакансий является равнозначным и здесь является важным оптимально распределить претендентов и вакансии.

Третья ситуация обратная первой, т.е когда вакансия всего одна, а претендентов несколько человек и здесь нужно выбрать наиболее соответствующего кандидата.

Практика работы с тестами на производственных предприятиях говорит о том, что они нужны для того, чтобы обнаружить у претендента того способа поведения, который нужен для выполнения его работы. В данном случае тестирование должно отвечать нескольким требованиям:

- человек, которого тестируют, должен иметь возможность показать то поведение, которое является для него типичным;

- метод тестирования должен быть испытанным и измерения должны быть надежными;

- результаты, которые будут получены в ходе тестирования, должны быть действительными для будущего поведения кандидата.

Для того, чтобы избежать необъективности во время проведения теста, нужно придерживаться инструкции, которая разработана профессоналами к каждому тесту. Также важным является создание такой ситуации прохождения теста, когда включены ряд элементов этой процедуры:

- внешние условия;

- руководитель теста;

- взаимодействие между кандидатом, который проходит тест и руководителем теста;

- установки и ожидания кандидата на вакансию;

- страх претендента на вакансию перед тестом.

Если условия проведения теста для всех кандидатов будут одинаковы и будут в рамках единого стандарта, то значит, что тестовая ситуация является объективной. В научной литературе обсуждается проблема актуальности тестовых норм. Дело в том, что тесты являются наиболее объективными в усредненных сферах. И если складывается ситуация, что для прохождения приглашается претендент с большим опытом прохождения тестов и дающий хорошие результаты, то здесь тест будет неэффективен и малопригоден для того, чтобы узнать о претенденте новое.

Следует остановиться и на экономическом аспекте тестирования. Есть много тестов, которые проводятся в группе и позволяют за один раз проверить способности сразу нескольких претендентов на вакансию. При проведении группового тестирования основной инструментарий закупают один раз. Например, это могут быть инструкции или шаблоны проведения тестирования. Следовательно, расходы на проведение тестирования можно достаточно точно просчитать, если знать какой тест будет проводиться, сколько будет длиться процедура тестирования и сколько нужно будет материала для тестирования. Другим распространенным методом отбора и оценки персонала является собеседование. Наряду с тестированием, оно является наиболее часто применяемым. Несмотря на то, что первый взгляд процедура собеседования достаточно проста, она является одной из самых трудоемких. Это связано с тем, что собеседование требует обязательной подготовки специалиста, который проводит его. Кадровая политика предприятия предполагает создание стратегии управления персоналом организации.

Рисунок 2 - Цели собеседования

Основной целью собеседования является получение информации, которая необходима для того, чтобы:

- сделать выводы о том, подходит ли претендент на вакансию для данной должности. То есть специалист по персоналу, проводящий собеседование, должен оценить профессиональную пригодность кандидата, оценить уровень его профессиональных знаний и умений, выявить его индивидуальные качества;

- специалист, проводящий собеседование, должен определить чем же данный претендент на вакансию выделяется среди других, какие качества у него являются преобладающими, а какие нужно развивать, как эти качества подходят для конкретной должности и конкретной организации. Также важным является получение информации о том, будет рост данного сотрудника или он уже перешагнул возможности данной вакансии;

- также является важным установить насколько первичная информация, которую предоставил претендент на вакансию является достоверной.

Современные организации придают особое внимание при проведении собеседования таким вопросам как соответствие кандидата на вакансию корпоративной культуре компании, тому насколько человек сможет принять те нормы и правила, которые есть в данной компании.

Одним из важных этапов собеседования является подготовка к нему. Подготовка требует тщательности. Для проведения собеседования следующий инструментарий:

- анкета с биографией кандидата на вакансию;

- должностная инструкция той вакансии, по поводу которой проводится собеседование;

- личностная спецификация. Это документ, где подробно описываются параметры, которым должен соответствовать кандидат на вакансию, чтобы успешно выполнять свою работу.

Перед тем, как начать собеседование специалист по персоналу должен еще раз просмотреть анкету и обозначить аспекты, которые требуют уточнения. Чтобы собеседование было более результативным, во время его проведения нужно использовать разные варианты. То, что специалист по персоналу умеет применять разные варианты собеседования, дает возможность получить более правильную и объективную оценку претендента на вакансию, а в целом и повысить эффективность своей работы.

Структуру собеседования достаточно сложно описать. Это связано с тем, что собеседование с каждым кандидатом на вакансию строится индивидуально. И в процессе проведения собеседования специалист по персоналу применяет как общепринятые методы проведения собеседования, так и вырабатывает свои собственные приемы. И это дает ему возможность наиболее объективно и глубоко оценить претендента на вакансию.

При этом специалист по управлению персоналом определяет структуру собеседования опираясь на свои представления и опыт проведения таких собеседований, ведь у каждого были и удачные моменты и неудачные ситуации. Поэтому специалисты, как правило, не могут рекомендовать ту или иную структуру проведения собеседования.

Достаточно используемым при отборе персонала является такой метод как анкетирование. Анкетирование применяется для того, чтобы получить точные данные о претенденте на вакансию. Это могут быть его фамилия, имя, дата рождения, адрес, образовательная организация, которую он окончил, опыт работы и т.д. В резюме приводится информация о претенденте на вакансию, которую он сам желает сообщить работодателю.

Многие организации используют такой метод отбора персонала как центры оценки. Данный метод позволяет отобрать работников в условиях игры, которая имитирует реальную обстановку на рабочем месте. Претендента на вакансию во время игры или тренинга могут попросить высказать свое мнение, выступить с речью, дать обоснование какому-либо факту и т.д.

В настоящее время все больше работодателей предпочитают нетрадиционные способы отбора кандидатов на вакансию, считая что так они могут выбрать действительно уникальных специалистов для своей компании. К таким нетрадиционным методам отбора относятся:

- стрессовое интервью или, как его называют по-другому, шоковое интервью. Данный метод используется, если должность, на которую претендуют кандидаты, является высокострессовой. И здесь задача специалиста по персоналу заключается в том, чтобы создать такие стрессовые ситуации для претендента на вакансию, а затем проанализировать его действия в данной ситуации. Как отмечает А.И. Денисов, здесь могут применять все способы от подпиливания ножки стула до потери документов претендента на вакансию.

Brainteaser-интервью. Данный метод используется, если вакансия предполагает творческий подход и аналитический склад ума. Претенденту на вакансию предлагают решить логические задачи или задают странные и не касающиеся работы вопросы. Затем проверяют его реакцию, насколько он может оригинально мыслить, рассуждать и генерировать нестандартные идеи. Некоторые организации при отборе кандидатов используют метод графологии. Претендента на вакансию просят написать что-либо и анализируют почерк. И уже на основании полученных результатов принимается решение о приеме на работу или об отказе. В.А. Ремез отмечает, что в России этот метод применяют очень редко, а во Франции достаточно часто. Достаточно интересен при отборе сотрудников антропологический метод. Специалист по персоналу, чтобы выявить творческие способности, способность к анализу и другое, оценивает кандидатов на вакансию по основанию черепа, по положению губ и т.д. Конечно данный метод является спорным, но тем не менее уже полтора столетия применяется на практике.

Следующий метод в России не нашел применения – это изучение отпечатков пальцев. Данный метод заключается в изучении рисунка на пальце. Эти рисунки индивидуальны для каждого человека и помогают определить характер претендента на вакансию. Также есть мнение, что количество завитков на пальце говорит об уровне умственного развития человека.

Case-интервью - это рабочее интервью, на котором соискателю на должность задаются вопросы, ситуация, которые предлагается решить. Проблема часто касается бизнес-ситуации. Компании, применяющие этот метод, оценивают не то, насколько правильным был ответ, а то насколько кандидат в целом понимает ситуацию и каким образом он пытается её решить. Case-интервью имеет ряд достоинств, главное из которых - снижение риска получения социально желаемого ответа, а также кейсы помогают выявить мотивацию, честность претендента на вакансию. К недостаткам данного метода можно отнести то, что подготовка и само проведение интервью занимает достаточно много времени. Материалы, которые используются нужно постоянно обновлять, ведь ситуации постоянно меняются. Также специалист по персоналу должен быть достаточно опытным, что провести анализ результатов грамотно.

Выводы по первой главе:

Нужно отметить, что все нетрадиционные методы, которые рассмотрены выше, не дают гарантии полной правильности выбора кандидата. Руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, так как отбор персонала в организации играет большую роль, ведь от уровня кадров, зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Таким образом, концепция отбора и найма персонала должна ориентироваться на цели и задачи развития организации и своевременно обеспечивать его квалифицированным персоналом.

В процесс отбора кадров включают:

- совокупный анализ потребности в кадрах;

- формулировку требований к персоналу;

- определение, из каких основных источников будет поступать кандидаты;

- выбор наиболее подходящей методики для оценки отбора кадров.

Существуют такие критерии отбора персонала как профессиональные, физические и социально-психологические. В настоящее время универсальными методами отбора персонала являются тестирование и собеседование. Тестирование четко и успешно действует как для целей профессионального обучения, так и для отбора кандидатов на вакансию.

Собеседование же при его кажущейся простоте, является одним из самых трудоемких процессов и требует обязательной подготовки специалиста по управлению персоналом.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Импульс» занимается производством гофрированного картона, транспортной и потребительской упаковки с многоцветной флексографской печатью и находится по адресу г. Ростов-на-Дону, ул. Активная 23.

Сегодня стратегической целью деятельности компании является обеспечение динамичного развития бизнеса всех предприятий группы, увеличение рыночной доли в разных секторах упаковки, с использованием существующих конкурентных преимуществ компании и учетом основных тенденций российского и мирового упаковочного рынка.

Анализ объемов продаж и ассортимента услуг ООО «Импульс» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ динамики продаж услуг компании ООО «Импульс»

Наименование продукции	Объем продаж, тыс. руб.		Динамика продаж
	2018	2019	Абсол.	Относ.
Четырехклапанные ящики	224112	231687	7575	3,38
Изделия сложной конфигурации (высечная продукция)	302516	321194	18678	6,17
Крупногабаритная тара	119786	121059	1273	1,06
Гофрокартон	102098	103129	1031	1,01
Итого:	748512	777069	28557	3,82

Как видно из таблицы 1 объем продаж ООО «Импульс» вырос по всем товарным группам. Больше всего выросли продажи изделий сложной конфигурации из гофрокартона на 6,17% и продажи четырехклапанных ящиков (на 3,38%). Общий объем продаж компании ООО «Импульс» вырос на 3,82%.

Показатели эффективности использования основных фондов предприятия представлены в таблице 2. Снижение показателя фондоотдачи говорит о снижении эффективности использования основных фондов в ООО «Импульс». К положительным тенденциям можно отнести рост фондорентабельности и фондовооруженности в исследуемой компании.

Таблица 2

Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Импульс»

Показатели	Года		Отклонение
	2018	2019	Абсол.	Относ.
Объем продаж, тыс. руб.	748512	777069	28557	3,82
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	106529	126022	19493	18,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	136153	165462	29309	21,53
Фондоотдача, руб.	7,03	6,17	-0,86	-12,24
Фондоемкость, руб.	0,14	0,16	0,02	13,95
Фондовооруженность, руб./чел.	320,87	362,13	41,26	12,86
Фондорентабельность, %	127,81	131,30	3,49	-

Динамика численности и текучести кадров ООО «Импульс» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности и текучести кадров ООО «Импульс»

Название показателя (коэффициента)	Значение
	2017	2018	2019
Среднесписочная численность, чел.	329	330	332
Количество уволившихся сотрудников, чел.	40	39	45
Коэффициент текучести кадров, %	12,2	11,8	13,6

Как видно из таблицы 3, для ООО «Импульс» характерна средняя текучесть кадров и недостаточная стабильность кадрового состава предприятия. При этом, в 2019 году текучесть кадров выросла на 1,8%, после снижения в 2018 на 0,4%, что говорит о негативном влиянии кризиса на кадровый потенциал предприятия.

2.2 Анализ методов отбора персонала

Количество сотрудников отдела по работе с персоналом ООО «Импульс» в 2019 году составило 4 человека – начальник отдела и три менеджера по персоналу.

Основными целями управления персоналом в ООО «Импульс» являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Место отдела кадров ООО «Импульс» в оргструктуре предприятия представлено в таблице 4.

Таблица 4

Место отдела кадров ООО «Импульс» в оргструктуре предприятия

Содержание

Параметр
Место в общей структуре предприятия	отдел кадров является самостоятельным подразделением в структуре предприятия
Кому подчиняется отдел	подчиняется директору предприятия и решает поставленные им кадровые задачи
Кто руководит отделом	руководство осуществляет начальник отдела
Как назначаются и освобождаются от должности сотрудники отдела	начальник отдела назначается и освобождается от должности директором предприятия, работники отдела назначаются и освобождаются от должности приказом директора предприятия по представлению начальника отдела.

Таким образом, отдел кадров ООО «Импульс» является самостоятельным штабным подразделением, подчиняющимся руководству компании, что является целесообразно для небольших компаний, к которым и относится исследуемое предприятие. Рассмотрим механизм отбора и найма работников в ООО «Импульс» – таблица 5.

Таблица 5

Механизм отбора и найма работников в ООО «Импульс»

№	Содержание этапа	Исполнители в организации
1	обращение гражданина в организацию (в т.ч. по электронной почте посредством предоставления резюме) по собственной инициативе, предварительное собеседование, предоставление резюме	Менеджер по персоналу
2	получение от гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты (в случае отсутствия полного резюме)	Менеджер по персоналу
3	изучение документов для найма и проведение их анализа	Менеджер по персоналу
4	собеседование с целью уточнения сведений указанных в документах	Менеджер по персоналу
5	заполнение бланка приказа о приеме на работу с испытательным сроком (форма №Т-1/№Т-1а)	Менеджер по персоналу
6	собеседование с линейным руководителем (непосредственным начальником), прохождение инструктажа	Линейные руководители
7	составление и подписание трудового договора	Генеральный дир

Предварительный этап найма работников в ООО «Импульс» проводится следующим образом:

- разработка должностных инструкций (занимается директор, практически не пересматриваются);

- поиск соискателей посредством размещения рекламных объявлений в газетах и на здании предприятия, на сайте компании и в сети интернет, обращение к услугам рекрутинговых агентств, для высококвалифицированных вакансий (занимается менеджер по персоналу), преимущественно внешний найм;

- кандидат предоставляет документы в организацию: паспорт, трудовую книжку, документ об образовании, ИНН, документ пенсионного страхования, справку НДФЛ-2, резюме (в случае вакансии на должность специалиста или руководителя) также может предоставить права, документы о прохождении каких-либо курсов, письмо от прошлого работодателя и др. по собственному усмотрению. Документы предоставляются кандидатом лично.

Как видно из таблицы 5 основными методами отбора персонала в ООО «Импульс» являются собеседование и анализ документов. При этом методы отбора отличаются для различных категорий специалистов. Так по сравнению с механизмом, представленным в таблице 5, характерным для отбора рабочих и служащих в организацию, при отборе специалистов и руководителей появляется дополнительный этап – запрос и анализ рекомендательных писем. Как видно из таблицы 5 в ООО «Импульс» имеют место предварительное и основное интервью.

Предварительное интервью проводится заместителем директора, и направлено на выяснение следующих вопросов: возраст кандидата; опыт работы; образование; стаж работы по специальности; профессиональные навыки; ожидаемый уровень заработной платы и график работы. На основании предварительного интервью и анкетирования часть кандидатов отсеивается. Прошедшие первичный отбор кандидаты должны пройти основное интервью.

Проводимое с кандидатами на работу в ООО «Импульс» собеседование является полуструктурированным и включает следующие основные вопросы:

Вопрос 1. Расскажите о себе.

Вопрос 2. Почему вы ушли с прошлой работы?

Вопрос 3. Какой у вас опыт в этой области?

Вопрос 4. Вы считаете себя успешным?

Вопрос 5. Что коллеги говорят о вас?

Вопрос 6. Что вы знаете об этой организации?

Вопрос 7. Вы обращались в другие организации?

Вопрос 8. Почему вы хотите работать в этой организации?

Вопрос 9. Вы знаете кого-нибудь, кто работает на нас?

Вопрос 10. Какой размер зарплаты вы ожидаете?

Вопрос 11.Как долго вы ожидаете проработать, если мы вас примем?

Вопрос 12. Вас когда-либо просили оставить должность?

Вопрос 13. Почему мы должны нанять вас?

Вопрос 14. В чем вы наиболее сильны?

Вопрос 15. Какие бы главные качества у вас выделил ваш прошлый начальник?

Вопрос 16. Расскажите о проблемах, которые у вас были с предыдущим начальником.

Вопрос 17. Что вас разочаровало в работе?

Вопрос 18. Вы бы согласились работать сверхурочно?

У вас есть какие-либо вопросы?

При этом в зависимости от хода собеседования и вида вакансии собеседование может включать также вопросы, связанные с уточнением анкетных данных, рекомендательными письмами и др. аспектами. Однако, данный план собеседования практически всегда используется при отборе сотрудников в ООО «Импульс».

Процесс проведения интервью с кандидатами на вакантные должности в ООО «Импульс» может быть представлен следующим образом – таблица 6.

Таблица 6

Описание этапов проведения интервью в ООО «Импульс»

Название этапа	Характеристика этапа
Подготовительный этап	Анализ анкетных данных кандидатов, определение перечня дополнительных (уточняющих) вопросов, оценка соответствия образования и опыта работа кандидата требованиям к вакантной должности
Этап интервьюирования	Проведение менеджером по персоналу непосредственно полуструктурированного интервью с кандидатом в формате «один на один», в процессе которого выборочно фиксируются некоторые данные по усмотрению интервьюера
Принятие решения по результатам интервью	По результатам проведения интервью менеджер по персоналу (при консультациях с линейным руководителем) на основании сложившихся у него субъективных оценок принимает решение о приеме на работу

Проводимое с кандидатами основное интервью направлено преимущественно на уточнение анкетных данных, определение соответствия личных качеств работника и его поведения сложившейся в ООО «Импульс» корпоративной культуре, а также установление обратной связи с кандидатом, что включает ответы на имеющиеся у кандидата вопросы относительно вакантной должности.

Обобщим выявленные преимущества и недостатки процесса проведения интервью в ООО «Импульс» в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки проведения интервью в ООО «Импульс»

Преимущества процесса проведения интервью в ООО «Импульс»	Недостатки процесса проведения интервью в ООО «Импульс»
наличие подготовительного этапа	отсутствие четко сформулированных компетенций для оценки соответствия кандидата вакантной должности
наличие заранее сформированной структуры вопросов	фиксирование результатов в процессе интервью проводится выборочно
фиксирование результатов в процессе проведения интервью	высокая субъективность оценки кандидата
использование открытых вопросов

В целом, анализируя процесс проведения интервью, как основного метода отбора персонала, в ООО «Импульс», можно выделить следующие положительные моменты в организации интервьюирования кандидатов на вакантные должности:

- наличие подготовительного этапа, в процессе которого директор готовится к интервью, анализируя анкетные данные кандидатов на вакантные должности и формулируя перечень дополнительных уточняющих вопросов по результатам анализа анкетных данных, что позволяет получить более полную картину о кандидате и повысить правильность его оценки;

- наличие заранее сформированной структуры вопросов, которые, по мнению руководства фирмы, позволяют выявить наиболее подходящего для компании кандидата и придерживание круга заранее определенных вопросов в процессе интервьюирования;

- фиксирование результатов в процессе проведения интервью, что позволяет повысить объективность оценки, снизить эффект первого впечатления или эффект «последнего в очереди» кандидата;

- использование открытых вопросов, которые позволяют кандидату в полной мере рассказать о своих профессиональных навыках, личных качествах и ожиданиях от новой вакансии.

Однако для проводимых в ООО «Импульс» с кандидатами на вакантные должности характерен и ряд недостатков:

- отсутствие четко сформулированных критериев соответствия кандидата вакантной должности, что не позволяет максимально объективно оценить интервьюируемого на основании четких формализованных критериев;

- фиксирование результатов в процессе интервью проводится выборочно, что также снижает объективность оценки соответствия кандидата вакантной должности;

- высокая субъективность оценки кандидата, связанная с проведением интервью «один на один» и принятии решений на основании исключительно мнения интервьюера, которое может быть подвержено влиянию стереотипов, плохого или хорошего настроения, личной симпатии или антипатии и др. факторов. Данный недостаток характерен для практически всех интервью и является системным для указанного метода отбора персонала на вакантные должности.

Для оценки результативности отбора персонала в ООО «Импульс» рассмотрим динамику показателей результативности отбора, учитывая, что, если любой из этих показателей показывает тенденцию к снижению, это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала. На рисунке 3 проиллюстрирована динамика изменения, рассчитанных в таблице 8 показателей результативности отбора персонала в ООО «Импульс».

Таблица 8

Динамика показателей результативности отбора в ООО «Импульс»

№	Показатель	Значение
		2017	2018	2019
1	Среднее количество времени, в течение которого вакансия остается открытой (дней)	10	8	7
2	Отношение числа кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии к числу кандидатов, приглашенных для собеседования	2,7	2,8	2,6
3	Отношение числа проведенных собеседований к числу предложений занять должность	1,6	1,4	1,5
4	Отношение числа предложений занять вакантную должность к числу принятых предложений	1,3	1,2	1,1
5	Отношение числа новичков, приступающих к работе к числу новичков, успешно прошедших испытательных срок	1,3	1,2	1,25
6	Отношение числа новичков, приступающих к работе, к числу новичков, оставшихся в компании через 1 год	1,6	1,5	1,6

Рисунок 3 - Динамика показателей результативности отбора в ООО «Импульс»

Как видно из рисунка 3 почти все показатели, за исключением показателя, показывающего отношение числа кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии к числу кандидатов, приглашенных для собеседования, уменьшились в 2018 году по отношению к 2017 году, однако затем возросли в 2019 году. При этом, сравнивая значения показателей в 2019 году с 2017 годом, можно сделать вывод о том, что в целом результативность отбора в 2019 году стала лучше, чем в 2017 году, что подтверждается сокращением времени заполнения вакансии, и сокращением или отсутствием роста всех других рассмотренных показателей. Однако, рост в 2019 году отношения числа проведенных собеседований к числу предложений занять вакансию, снижение доли новичков, продержавшихся в компании более 1 года и доли новичков, успешно прошедших испытательный срок, говорит о наличии проблем в системе отбора кадров в ООО «Импульс».

Проанализируем теперь динамику коэффициента отбора персонала в ООО «Импульс» – таблица 10.

Таблица 10

Расчет коэффициента отбора персонала в ООО «Импульс»

№	Показатель	Значение
		2017	2018	2019
1	Общее количество кандидатов желающих устроиться на работу в ООО «Импульс»	88	97	116
2	Количество отобранных кандидатов	41	42	46
3	Коэффициент отбора	0,47	0,43	0,4

Снижение данного коэффициента в 2019 году по сравнению с 2017 годом показывает, что в процессе отбора организация может быть более разборчивой и даже «привередливой» при выборе претендентов. Качественные показатели эффективность процесса поиска и отбора кадров в ООО «Импульс» можно охарактеризовать следующим образом. Система отбора кадров относительно своевременна, так как обеспечивает своевременное заполнение возникающих вакансий, и в большинстве случаев у организации не возникает проблем из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время. Улучшение показания своевременности подтверждается также снижением среднего количества времени, в течение которого вакансия остается открытой. Результативность системы отбора в ООО «Импульс» не является оптимальной, так как далеко не все отобранные работники обладают всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей и их приходится доучивать и переучивать, что подтверждается высокой текучестью кадров предприятия и неудовлетворительной динамикой таких показателей, как отношение числа новичков, приступающих к работе к числу новичков, успешно прошедших испытательных срок и отношение числа новичков, приступающих к работе, к числу новичков, оставшихся в компании через 1 год.

Рассмотрим еще ряд рекомендуемых специалистами для анализа показателей результативности отбора кадров – таблица 11.

Таблица 11

Показатели результативности отбора [5]

Показатель	Формула расчета	Цели применения
Показатель стоимости вакансии (СВ)	СВ=ОЗ/Кпр ОЗ – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период; Кпр – кол-во принятых сотрудников	Для определения окупаемости расходов в найме
Показатель времени работы над вакансией (ВР)	ВР=Кд/Кпр Кд – кол-во дней работы над вакансией; Кпр – кол-во принятых сотрудников	Для планирования ресурсов по подбору персонала
Показатель текучести персонала на испытательном сроке (Кпк)	Кпк=Купр/Кпр*100% Купр – кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок	Для оценки эффективности и качества подбора
Показатель принятых кандидатами предложений о работе (Ппр)	Ппр=Кпп/Кпс*100% Кпп – общее кол-во принятых предложений о работе за отчетный период; Кпс – общее к-во сделанных предложений о работе	Для измерения эффективности процесса найма
Индекс привлечения (ИП)	ИП=Кпр/СрЧ*100% СрЧ – средняя численность персонала за отчетный период	Для проверки соотношения между привлечением новых сотрудников и затратами

Динамика указанных выше показателей в ООО «Импульс» представлена в таблице 12. Рост показателей стоимости вакансии в основном связан с ростом стоимости размещения объявлений о вакансии в используемых СМИ и ростом стоимости услуг рекрутинговых агентств.

Таблица 12

Динамика показателей результативности отбора в ООО «Импульс»

№	Показатель	Значение
		2017	2018	2019
1	Показатель стоимости вакансии (СВ), руб.	15200	16100	17400
2	Показатель времени работы над вакансией (ВР), дней	4	5	5
3	Показатель текучести персонала на испытательном сроке (Кпк), %	85	76	83
4	Показатель принятых кандидатами предложений о работе (Ппр), %	82	86	90
5	Индекс привлечения (ИП), %	12,5	12,7	13,9

Таким образом, на основании данных таблиц можно сделать следующие выводы о результативности механизма отбора персонала в ООО «Импульс»:

- система отбора персонала занимает важное место в деятельности предприятия, о чем свидетельствует достаточно высокий индекс привлечения;

- снижение времени работы над вакансией говорит о положительной динамике в работе по отбору персонала;

- для предприятия характерен высокий процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок (однако, есть потенциал для его роста);

- для предприятия характерен достаточно высокий показатель принятых предложений о работе.

Основными недостатками существующего механизма отбора на предприятии ООО «Импульс» являются следующие:

- ограниченность использования методов отбора и неиспользование современных методов отбора, таких как тестирование;

- отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде модели ключевых компетенций;

- отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе интервью;

- высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.

Выводы по второй главе:

Таким образом, на основании проведенного в данной главе работы анализ деятельности ООО «Импульс» и системы отбора персонала на исследуемом предприятии можно сделать следующие выводы:

- для компании ООО «Импульс» характерен рост объемов продаж на 3,82%, увеличение прибыли от продаж на 80,05%, за счет небольшого снижения себестоимости и почти двукратный рост чистой прибыли при росте рентабельности продаж и основной деятельности, что позволяет сделать вывод о наличии хороших финансовых результатов у исследуемого предприятия за анализируемый период.

- процесс набора и отбора кадров в ООО «Импульс» включает следующие этапы: разработка должностных инструкций с определением требований к вакантной должности; размещение объявлений в газетах, на сайте компании, в сети Интернет и в самом предприятии; обращение гражданина в организацию по собственной инициативе, предварительное собеседование; получение от гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты; изучение документов для найма и проведение их анализа; структурированное собеседование «один на один» с целью уточнения сведений указанных в документах и определения соответствия кандидата вакантной должности; принятие на работу с испытательным сроком. Анализ отбора персонала в ООО «Импульс» показал, что основными методами отбора персонала в организации являются собеседование и анализ анкетных данных.

- основными недостатками существующего механизма отбора на предприятии ООО «Импульс» являются следующие: ограниченность использования методов отбора и неиспользование современных методов отбора; отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде ключевых компетенций; отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе интервью; высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Рекомендации по совершенствованию механизма набора и отбора персонала в ООО «Импульс» включают следующие направления – рисунок 4.

Рисунок 4 - Мероприятия по совершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Импульс»

Рассмотрим представленные на рисунке 4 мероприятия по совершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Импульс» более подробно. При отборе сотрудников в ООО «Импульс» целесообразно использовать модель отбора персонала по компетенциям. Во-первых, рекомендуется разработать перечень ключевых компетенций личных и деловых качеств для каждой должности. Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.

Разработку модели компетенций в ООО «Импульс» можно осуществить в три этапа.

Этап 1. На этом этапе (подготовительном) нужно оценить каждого сотрудника. Делают это его коллеги, подчиненные, непосредственный руководитель. Также можно предложить сотруднику дать себе самооценку.

Этап 2. Нужно разработать набор требований к должности. Сделать это можно, побеседовав с ключевыми менеджерами и наиболее успешными сотрудниками. Кроме того, целесообразно проанализировать действующие должностные инструкции.

Этап 3. На заключительном этапе нужно провести собрание всех экспертов, принимавших участие в процессе оценки, обменяться мнениями, обсудить уровень развития компетенций каждого сотрудника. В итоге должна появиться оценочная шкала для каждой выделенной компетенции: от минимально допустимого до желаемого уровня развития.

Для оценки компетенций кандидатов ООО «Импульс» рекомендуется использовать следующую сводную матрицу - таблица 13.

Таблица 13

Рекомендуемая модель компетенций для отбора персонала в ООО «Импульс»

Категория персонала	Корпоративные компетенции	Профессиональные компетенции
Управленческий персонал	- отношение к новым задачам; - приверженность; - стремление к достижениям и развитию; - командная работа; - коммерческое мышление; - ответственность; - генерирование и обоснование идей	- лидерство; - коммуникация; - работа с клиентами; - четкость управления; - планирование; - принятие решений
Специалисты		- сбор, обработка, хранение и анализ информации; - составление отчетности; - уровень знаний по профессии - степень владения профессией (профессиональные навыки и умения)
Рабочие		- физическое состояние здоровья; -исполнительность; - умение разбирать и собирать агрегаты и узлы - знание и умение работы с оборудованием; - внимательность.

Далее в процессе проведения интервью необходимо давать оценку степени развития каждой из представленных компетенций. Для оценки степени развития корпоративных компетенций может использоваться следующая градация:

Е – компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией.

В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию.

Для оценки профессиональных компетенций также следует использовать 5 балльную оценку от 1 до 5.

Во-вторых, необходимо разработать и добавить в процесс отбора тесты, позволяющие выявить наличие данных ключевых компетенций у кандидата. Для разработки данных тестов целесообразно обратиться в специализированное кадровое агентство. Данные тесты должны выявлять уровень развития каждой из компетенции у кандидата.

Данный подход позволит формализовать оценку кандидатов при проведении интервью и обеспечить четкое соответствие выявляемых качеств кандидата при интервьюировании занимаемой вакантной должности.

Таким образом, внедрение данной модели позволит использовать помимо собеседования, тестирование по компетенциям каждого сотрудника. При этом процесс проведения тестирования более экономически оправдан, так как временные затраты на проведение теста среди 5 кандидатов и их обработку составят в среднем 1,5 часа рабочего времени, а на проведение собеседования с 5 кандидатами из расчета в среднем по 40 минут на человека 3,3 часа. То есть экономия рабочего времени составит 1,8 часа.

Использование сбора информации с предыдущих мест работы обо всех кандидатах. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата ООО «Импульс», менеджерам по персоналу должно обратиться за информацией к людям, знающим соискателя по совместной учебе, работе, участию в деятельности общественных организаций и т.д.

Совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности ООО «Импульс». Первым направлением совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности в ООО «Импульс» должно стать строгое фиксирование всех результатов интервью, то есть в процессе интервью должны по каждому кандидату строго фиксироваться оценки, определяющие степень развития компетенций.

Второе направление, направленное на повышение объективности интервьюирования в ООО «Импульс», включает замену проводимого формата интервью «один на один» на формат «два-один», то есть в качестве интервьюеров будут выступать линейный руководитель (непосредственный начальник) и менеджер по персоналу, которые будут давать оценку степени развития корпоративных и профессиональных компетенций у кандидата, что позволит значительно увеличить объективность оценки при проведении интервью.

В таблице 14 показаны существующая и предлагаемая к внедрению автором работы системы набора и отбора персонала в ООО «Импульс».

Таблица 14

Существующая и предлагаемая системы отбора персонала

Существующая система отбора	Предлагаемая система отбора
Разработка должностных инструкций с определением требований к вакантной должности	Разработка модели корпоративных и профессиональных компетенций, необходимых для каждой должности
Размещение объявлений в газетах, на сайте компании и в сети Интернет, обращение в рекрутинговые агентства	Размещение объявлений в газетах, на сайте компании и в сети Интернет, обращения в рекрутинговые агентства
Обращение гражданина в организацию по собственной инициативе, предварительное собеседование	Обращение гражданина в организацию по собственной инициативе, предварительное собеседование
Получение от гражданина необходимых документов (резюме), заполнение кандидатом анкеты	Получение от гражданина необходимых документов (резюме), заполнение кандидатом анкеты
Изучение документов для найма и проведение их анализа	Сбор информации с предыдущих мест работы кандидата
Структурированное собеседование «один на один» с менеджером по персоналу с целью уточнения сведений, указанных в документах и определения соответствия кандидата вакантной должности	Структурированное собеседование «один на один» с обязательной фиксацией результатов с целью уточнения сведений, указанных в документах и определения у кандидата необходимой степени развития компетенций для вакантной должности
Принятие на работу с испытательным сроком	Принятие на работу с испытательным сроком

Применение предлагаемой системы отбора персонала, по мнению автора, позволит повысить эффективность отбора персонала в исследуемой организации, за счет отбора наиболее подходящих кандидатов, что, в свою очередь, позволит уменьшить уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; снизить долю работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; понизить финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и кадров; уменьшить уровень нарушений трудовой дисциплины и количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Рисунок 5 – Предлагаемая система привлечение персонала в ООО «Импульс»

В качестве рекомендаций по привлечению персонала на предприятие, стоит предложить комплексную программу по поиску и найму молодых кадров. На стадии обучения или получения квалификации в учебных центрах и заведениях, необходимо заинтересовать молодых специалистов прохождением практических работ на производстве с возможным трудоустройством, что, во-первых, даст потенциальным сотрудникам понимание о структуре работы предприятия на той или иной должности, во-вторых, при положительном исходе и согласию кандидатов на занятие предлагаемой позиции, даст предприятию подготовленные кадры.

Однако, не стоит забывать и о внутреннем привлечении кадров на возможные вакантные должности. Это касается сотрудников, которые давно работают на предприятии и показывают оптимальный результат в выполняемой работе. Главным образом, это касается карьерного роста в занимаемом подразделении предприятия. Данные мероприятия помогут замотивировать и других производственных работников, что естественным путем повысит работоспособность коллектива и улучшит общий рабочий климат на предприятии. Еще одним, не менее важным источником привлечения персонала является изучение конкурентной среды в кадровой области. В условиях кризиса и нестабильной экономической ситуации существует возможность «перетягивания» ценных кадров с одного предприятия на другое. Основными факторами, влияющими на данные действия со стороны сотрудников, является: финансово-материальные вопросы, отсутствие мотивационных программ, способных заинтересовать специалистов в конкурирующих организациях, неспособность конкурирующего предприятия к выживанию на рынке и, как следствие, сокращение штата сотрудников. Таким образом, при соблюдении комплексных мер по привлечению персонала, производство получит опытных специалистов, которые в совершенстве владеют навыками и информацией предприятия, а также «молодую кровь», способную разработать и создать инновационные методы по улучшению показателей производительности, что в свою очередь, приведет к увеличению прибыли.

Проведем расчет инвестиционных и текущих затрат на реализацию предложенных мероприятий, а также экономического эффекта от их внедрения в ООО «Импульс». Расчет инвестиционных затрат по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций» представлен в таблице 15.

Затраты на разработку модели компетенций включают затраты времени сотрудников отдела кадров и линейных руководителей.

Заработная плата менеджера по персоналу составляет 32 тыс. руб. в месяц. Средняя заработная плата линейного руководителя ООО «Импульс» составляет 48 тыс. руб. в месяц. Таким образом, стоимость одного часа работы менеджера по персоналу составит 32 тыс. руб. * 12 мес. / 1974 рабочих часа в году = 194,5 руб. Стоимость часа работы линейного руководителя составит 48 тыс. руб. * 12 мес. / 1974 рабочих часа в году = 291,8 руб. Затраты времени на разработку модели компетенций для одной должности в среднем составят 4 часа для менеджера по персоналу и 4 часа для линейного руководителя. Таким образом, затраты на разработку модели компетенций составят ((194,5 руб. * 4 часа) + (291,8 руб. * 4 часа)) * 36 должностей * 1,3 (с учетом отчислений во внебюджетные фонды) = 91035,4 руб. Стоимость затрат на разработку тестов для оценки развития компетенций составит стоимость услуг специализированной консалтинговой кадровой организации и по данным анализа цен составит 140 тыс. руб.

Таблица 15

Инвестиционные затраты по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций»

Статья затрат	Сумма, руб.
Затраты на разработку модели компетенций	91035,4
Затраты на разработку тестов для оценки развития компетенций	140000
Итого:	231285,4

Как видно из таблицы 15, инвестиционные затраты по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций» составят 231285,4 руб.

Проведем расчет текущих ежегодных затрат по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций» - таблица 16.

Стоимость печати моделей компетенций составит 150 шт. (примерное годовое число кандидатов) * 5 руб. = 750 руб.

Стоимость печати тестов и ключей к ним составит 150 шт. (примерное годовое число кандидатов) * 7,5 руб. = 1125 руб.

Таблица 16

Текущие затраты по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций»

Статья затрат	Сумма, руб.
Печать моделей компетенций	750
Стоимость печати тестов и ключей к ним	1125
Итого:	1875

Как видно из таблицы 16, текущие ежегодные затраты по мероприятию «использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций» составят 1875 руб. Экономический эффект от использования модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций будет заключаться:

- в снижении текучести кадров за счет найма более подходящего для компании персонала;

- в росте объемов производства и продаж за счет роста производительности труда в следствие отбора и найма более квалифицированного и настроенного на эффективную работу в компании персонала.

Расчет прогнозного экономического эффекта от использования модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций представлен в таблице 17.

Как видно из таблицы 17, прогнозный экономический эффект от использования модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций составит 1749,2 тыс. руб.

Срок окупаемости инвестиционных затрат составит 231,3 тыс. руб. / 1749,2 тыс. руб. = 0,13 года.

Таблица 17

Расчет прогнозного экономического эффекта от использования модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций

Показатель	Расчет	Сумма, тыс. руб.
Сумма, тыс. руб.	Прирост выручки от продаж согласно экспертным оценкам начальника отдела кадров и генерального директора компании составит 1,5% или 777069 * 1,5% = 11656 тыс. руб.	11656
Экономия за счет снижения текучести кадров	Прогнозное снижение текучести кадров по оценкам генерального директора составит 2% или 7 человека в год Затраты на отбор и найм одного сотрудника 17400 руб. Экономия 7 чел. 17,4 тыс. руб. = 121,8 тыс. руб.	121,8
Дополнительные затраты	Согласно таблице 19 + переменные издержки, которые составили в 2018 году 82,27% от выручки от продаж. Дополнительные затраты составят 11656*82,27%+1,875 = 9591,3 тыс. руб.	9591,3
Дополнительная прибыль от продаж	11656+121,8 – 9591,3 = 2186,5 тыс. руб.	2186,5
Налог на прибыль	2186,5 * 20% = 437,3 тыс. руб.	437,3
Чистая прибыль	2186,5 – 437,3 = 1749,2 тыс. руб.	1749,2

Расчет инвестиционных затрат по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата» представлен в таблице 18.

Таблица 18

Инвестиционные затраты по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата»

Статья затрат	Сумма, руб.
Затраты на обучение менеджеров по персоналу	35000
Итого:	35000

Затраты на обучение менеджеров по персоналу правилам ведения телефонных переговоров и учету рекомендаций с предыдущих мест работы в специализированной сторонней организации составят 35 тыс. руб. Как видно из таблицы 18, инвестиционные затраты по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата» составят 35000 руб. Проведем расчет текущих ежегодных затрат по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата» - таблица 19. Стоимость печати бланков рекомендаций составит 150 шт. (примерное годовое число кандидатов) * 2,5 руб. = 300 руб.

Таблица 19

Текущие затраты по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата»

Статья затрат	Сумма, руб.
Печать бланков рекомендаций	300
Итого:	300

Как видно из таблицы 19, текущие ежегодные затраты по мероприятию «использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата» составят 300 руб.

Экономический эффект от использования сбора информации с предыдущих мест работы кандидата будет заключаться в снижении текучести кадров за счет найма более подходящего для компании персонала.

Расчет прогнозного экономического эффекта от использования сбора информации с предыдущих мест работы кандидата представлен в таблице 20.

Таблица 20

Расчет прогнозного экономического эффекта от использования сбора информации с предыдущих мест работы кандидата

Показатель	Расчет	Сумма, тыс. руб.
Экономия за счет снижения текучести кадров	Прогнозное снижение текучести кадров по оценкам генерального директора составит 1% или 3 человека в год Затраты на отбор и найм одного сотрудника 17400 руб. Экономия 3 чел. 17,4 тыс. руб. = 52,2 тыс. руб.	52,2
Дополнительные затраты	Согласно таблице 22	0,3
Экономический эффект	52,2-0,3=49,9 тыс.руб.	49,9

Как видно из таблицы 20, прогнозный экономический эффект от использования сбора информации с предыдущих мест работы кандидата составит 49,9 тыс. руб. Срок окупаемости инвестиционных затрат составит 35 тыс. руб. / 49,9 тыс. руб. = 0,7 года. Расчет инвестиционных затрат по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности» представлен в таблице 21.

Таблица 21

Инвестиционные затраты по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности»

Статья затрат	Сумма, руб.
Затраты на обучение линейных руководителей	50000
Итого:	50000

Затраты на обучение линейных руководителей правилам ведения интервью и собеседований с кандидатами в специализированной сторонней организации составят 50 тыс. руб. Как видно из таблицы 22, инвестиционные затраты по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности» составят 50000 руб.

Проведем расчет текущих ежегодных затрат по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности» - таблица 22. Стоимость печати бланков интервью 2 чел. * 150 шт. (примерное годовое число кандидатов) * 5 руб. = 1500 руб. Средняя заработная плата линейного руководителя ООО «Импульс» составляет 48 тыс. руб. в месяц. Стоимость часа работы линейного руководителя составит 48 тыс. руб. * 12 мес. / 1974 рабочих часа в году = 291,8 руб. Затраты на ведение интервью с участие линейных руководителей составят 150 чел. * 0,5 часа * 291,8 руб. * 1,3 (отчисления с ФОТ) = 28450,5 руб.

Таблица 22

Текущие затраты по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности»

Статья затрат	Сумма, руб.
Печать бланков интервью	1500
Затраты на проведение интервью с участием линейных руководителей	28450,5
Итого:	29950,5

Как видно из таблицы 22, текущие ежегодные затраты по мероприятию «совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности» составят 29950,5 руб.

Экономический эффект от совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности будет заключаться: в снижении текучести кадров за счет найма более подходящего для компании персонала; в росте объемов производства и продаж за счет роста производительности труда в следствие отбора и найма более квалифицированного и настроенного на эффективную работу в компании персонала. Расчет прогнозного экономического эффекта от совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности представлен в таблице 23.

Таблица 23

Расчет прогнозного экономического эффекта от совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности

Показатель	Расчет	Сумма, тыс. руб.
Прирост выручки от продаж	Прирост выручки от продаж согласно экспертным оценкам начальника отдела кадров и генерального директора компании составит 0,5% или 777069 * 0,5% = 3885,3 тыс. руб.	3885,5
Экономия за счет снижения текучести кадров	Прогнозное снижение текучести кадров по оценкам генерального директора составит 1% или 3 человека в год. Затраты на отбор и найм одного сотрудника 17400 руб. 3 чел. 17,4 тыс. руб. = 52,2 тыс. руб.	52,2
Дополнительные затраты	Согласно таблице 25+ переменные издержки, которые составили в 2018 году 82,27% от выручки от продаж. Дополнительные затраты составят 3885,5*82,27%+29,95 = 3226,55 тыс. руб.	3226,55
Дополнительная прибыль от продаж	3885,5 +52,2 – 3226,55 = 711,15 тыс. руб.	711,15
Налог на прибыль	711,15 * 20% = 142,23 тыс. руб.	142,23
Чистая прибыль	711,15 – 142,23 = 568,92 тыс. руб.	568,92

Как видно из таблицы 23, прогнозный экономический эффект от совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности составит 568,92 тыс. руб. Срок окупаемости инвестиционных затрат составит 50 тыс. руб. / 568,92 тыс. руб. = 0,09 года.

Обобщим предложенные мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс» в таблице 24. Как видно из таблицы 24, предложенные мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс» позволят увеличить выручку компании на 15541,5 тыс. руб. или на 2%, чистая прибыль увеличится на 9,4%.

Таблица 24

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс»

Показатель	Использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности	Использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата	Совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности	Итого
Прирост выручки от продаж	11656	0	3885,5	15541,5
Изменение себестоимости услуг	9469,5	-49,9	3174,35	12594
Прирост чистой прибыли	1749,2	49,9	568,2	2367,3
Инвестиционные затраты	231,3	35	50	316,3
Срок окупаемости	0,13	0,7	0,09	0,92

Чистый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 2367,3 тыс. руб. за год, инвестиционные затраты в размере 316,3 тыс. руб., которые могут быть осуществлены из нераспределенной прибыли компании, окупятся за 0,92 года.

Выводы по третьей главе:

В данной главе работы были разработаны мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс», включающие использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций, использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата, совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности. Проведенные расчеты подтвердили экономическую эффективность предложенных мероприятий и целесообразности их внедрения в деятельность ООО «Импульс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как в отечественной, так в зарубежной теории управления персоналом отсутствует единый подход к методам отбора персонала. Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Для компании ООО «Импульс» характерен рост объемов продаж на 3,82%, увеличение прибыли от продаж на 80,05%, за счет небольшого снижения себестоимости и почти двукратный рост чистой прибыли при росте рентабельности продаж и основной деятельности, что позволяет сделать вывод о наличии хороших финансовых результатов у исследуемого предприятия за анализируемый период. Процесс набора и отбора кадров в ООО «Импульс» включает следующие этапы:

- разработка должностных инструкций с определением требований к вакантной должности; размещение объявлений в газетах, на сайте компании, в сети Интернет и в самом предприятии; обращение гражданина в организацию по собственной инициативе, предварительное собеседование; получение от гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты;

- изучение документов для найма и проведение их анализа;

- структурированное собеседование «один на один» с целью уточнения сведений указанных в документах и определения соответствия кандидата вакантной должности; принятие на работу с испытательным сроком.

Анализ отбора персонала в ООО «Импульс» показал, что основными методами отбора персонала в организации являются собеседование и анализ анкетных данных. Основными недостатками существующего механизма отбора на предприятии ООО «Импульс» являются следующие: ограниченность использования методов отбора и неиспользование современных методов отбора; отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде ключевых компетенций; отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе интервью; высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.

В работе была разработана стратегия привлечения и отбора персонала. включающая мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс», включающие использование модели отбора по компетенциям, включающее разработку профиля компетенций для каждой должности и пакета тестов для определения данных компетенций, использование сбора информации с предыдущих мест работы кандидата, совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс» позволят увеличить выручку компании на 15541,5 тыс. руб. или на 2%, чистая прибыль увеличится на 9,4%. Чистый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 2367,3 тыс. руб. за год, инвестиционные затраты в размере 316,3 тыс. руб., которые могут быть осуществлены из нераспределенной прибыли компании, окупятся за 0,13 года. Таким образом, можно сделать вывод об экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «Импульс» и целесообразности их внедрения в деятельность исследуемого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин, О.Н., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова – М.: Генезис, 2015. – 248 с.
2. Ансимова А.В. Психологические тесты как инструмент отбора перснала // Научный альманах. - 2017. - № 2-2 (28). - С. 374-377.
3. Апухтина Е.А. Оптимизация процесса подбора и отбора персонала // Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности. – М., 2018. - С. 13-15.
4. Ахмиева Г.Р., Магамадова З.В. Характеристика современных подходов к организации набора и отбора персонала // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее. – М., 2017. - С. 209-213.
5. Бабинцева Е.И., Серкина Я.И. Технологии повышения эффективности отбора и найма персонала // Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмента. – М., 2017. - С. 42-44.
6. Баева Н.С. Эффективное собеседование: особенности методологии // Научно-технический прогресс: актуальные и перспективные направления будущего. – М., 2017.- С. 242-245.
7. Баловацкая А.А. Использование компетенций в управлении персоналом при отборе и оценке // Инновации в управлении региональным и отраслевым развитием. – М., 2017. - С. 41-44.
8. Батоврина Е.В. Стратегии и тактики привлечения персонала в инновационные организации // Государственное управление.- 2018. - № 66. - С. 160-173.
9. Бизина Е.П. Нетрадиционные методы отбора персонала: преимущества и особенности применения// Современные экономические проблемы инноватики. – Хабаровск, 2017. - С. 79-81.
10. Буконгу Ш.Р., Козельцева А.Э. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала // Современные кадровые технологии в управлении предприятием. – Тамбов, 2016. - С. 26-33.
11. Васева О.Х. Роль отбора и подбора кадров в системе управления персоналом // Наука и инновации в современных условиях. – М., 2017.- С. 96-99.
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Велби, Проспект 2016. – 688 с.
13. Виниченко М.В., Строкова С.А. Некоторые подходы к оценке источников отбора персонала // Материалы Афанасьевских чтений.- 2016. - № 2 (15). - С. 79-90.
14. Волик Н.В. Исследование современных концепций отбора персонала // Новые технологии - нефтегазовому региону. – Тюмень, .2017. - С. 37-40.
15. Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. - 2016. - № 3.- С. 79-82.
16. Гаврилова О.А., Кольцова С.Ю., Горбунова Т.П. Исследование процесса отбора и подбора персонала на предприятии // Теория и практика актуальных научных исследований. - Волгоград, 2017. - С. 28-29.
17. Гайфуллина М.М., Панченко А.В. Особенности системы отбора и подбора персонала в нефтегазовой отрасти // Закономерности и тенденции инновационного развития общества. – М., 2017. - С. 94-96.
18. Гапаева С.У. Отбор персонала: важность и методы// Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения. – М., 2017. - С. 255-256.
19. Герасимова Н.Г., Гранат А.В. Управление процессом отбора и набора персонала //Актуальные вопросы права, экономики и управления. - 2017. - С. 183-187.
20. Денисов А.И. Стресс-интервью – эффективная технология отбора персонала // Вестник магистратуры.- 2016.- № 6-5 (57). - С. 81-83.
21. Дергунов, Т. Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя / Т. Дергунов. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 207 с
22. Деркачева Ю.Е., Комышова Л.Н. Современные методы отбора персонала // Профессиональные компетенции государственных служащих: формирование и развитие. – Воронеж, 2016. - С. 120-125.
23. Дерябин Ю.И., Михайличенко Ю.О. Профессиональный отбор персонала как психологическая проблема // Методы науки. - 2017.- № 4.- С. 91-92.
24. Дудинских А.В., Фатихова Э.Р. Инструменты оценки при подборе персонала // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. – СПб., 2018. - С. 27-32.
25. Евсеева Н.В.Условия применения компетентностного подхода в отборе персонала // Актуальные вопросы управления персоналом/ под ред. Н.М. Петрищенко. – М., 2017. - С. 52-60.
26. Ершова Я.А., Верна В.В. Совершенствование технологии отбора персонала // Инструменты и механизмы современного инновационного развития. – М., 2018. - С. 60-62.
27. Жулябин Д.Ю., Коркин П.С., Комаристый Д.П., Липинский А.В. О критериях отбора персонала // Вестник Воронежского института высоких технологий. - 2017.- № 4 (23). - С. 120-123.
28. Источники привлечения персонала [Электронный ресурс]// Директор по персоналу. – 2015. – 13 февраля. – Режим доступа: http://www.hrdirector.ru/article/63115-istochniki-privlecheniya-personala.
29. Карякин, А.М. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.М. Карякин – Иваново: ИГЭУ, 2015. – 166 с.
30. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] : Учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с
31. Коноваленко В. А. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. - Москва: Юрайт, 2016. - 477 с
32. Кузнецова, Н.В. Управление персоналом [Текст] : Учебное пособие / Н.В. Кузнецова – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2015. – 305 с.
33. Мякушкин, Д.Е. Отбор и подбор персонала [Текст]: / Д.Е. Мякушкин – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. – 31 с.
34. От собеседования к графологии и brainteasing: действенные методы отбора персонала [Электронный ресурс] // Директор по персоналу.– 2015. – 15 января. – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63065metody-otbora-personala.
35. Петраков М. А., Большакова А. К. Современные тенденции найма персонала // Молодой ученый. - 2014. - №20. - С. 371-375
36. Ротер М., Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов: пер. с англ. / М. Ротер. – Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 336 с.
37. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. [Текст]: / под ред. А.Я. Кибанова, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2015. – 416 с.
38. Фокин, Константин Борисович. Управление кадровым резервом: теория и практика : монография / К. Б. Фокин. - Москва: Инфра-М, 2016. - 277 с
39. Щепилова А.Р. Методы отбора персонала // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами.- М., 2017.- С. 457-462.