Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. До сих пор мы рассматривали процесс управления организацией независимо от рада деятельности и статуса, абстрагировавшись от человека со всеми его достоинствами и недостатками. Сегодня на первое место ставятся проблемы управления людьми как личностями, а организационная сторона управления отодвигается на второй план и превращается в своего рода фон, на котором эти проблемы рассматриваются.

Под «личностью» чаще всего подразумевают человека как субъекта активной сознательной деятельности, обладающего конкретной совокупностью социально значимых черт Эти черты, с одной стороны, формируются под воздействием природных свойств человека - физиологического состояния организма, высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, особенностей восприятия, а с другой таких социальных моментов, как роль, статус, знания, опыт, привычки и т. д.

Целью данной работы является исследование личности в организации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли личности в системе управления организацией;

- провести анализ роли личности в системе управления организацией;

- разработать рекомендации по усовершенствованию личности в условиях работы.

Объект исследования – ЗАО «Гражданские самолеты Сухого».

Предмет исследования - исследование личности в организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты роли личности в системе управления организацией

1.1 Основные характеристики личности в организации

Личность состоит из совокупности отдельных элементов, тесная взаимосвязь и взаимообусловленность которых составляет ее первое свойство. Второе свойство личности заключается в активной деятельности, направленной на познание и преобразование окружающего мира. Третьим свойством является устойчивость поведения, позволяющая достаточно надежно его прогнозировать и на основе этого управлять им.

Первым элементом, образующим личность, можно считать ее направленность, которая создает устойчивую ориентацию поведения человека независимо от конкретной ситуации, обусловливает его цели и мотивы. Направленность определяется такими моментами как интересы, стремления, склонности, идеалы.

Выделяется три типа направленности личности: на взаимодействие, на задачу и на себя, одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей. Тем не менее, чтобы лучше понять их суть, с ними нужно познакомиться в «чистом» виде. Направленность на взаимодействие, или на общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы, независимо от цели деятельности и собственной роли в ней, то есть попросту работать в структуре организации^[1].

Направленность личности на задачу, по другому называемая деловой, предполагает, что человек делает упор на достижение цели, например, успешное решении стоящей перед ним проблемы, получение реальных результатов, овладение новыми знаниями и навыками, доказательство своей правоты, значимости и т.п. В данном случае более важным оказывается то, что делает человек, а не как он это делает. Наконец, направленность на себя, или личная направленность, состоит в стремлении человека в первую очередь решать свои собственные проблемы, добиваться личного благополучия, престижа и при возможности делать это за счет других. В коллективе такие лица воздают видимость работы, а в случае индивидуальной деятельности пытаются найти себе замену, такие работники наносят непоправимый вред в деятельности образовательных учреждений. Знание направленности личности работников организации, определяемой с помощью специальных тестов, помогает найти правильный подход к людям и значительно облегчает процесс управления их деятельностью^[2].

Вторым элементом структуры личности работника являются способности, то есть задатки, склонности к какому-либо виду деятельности. Они бывают общими и специальными. Общие способности отражают тип мышления человека, который может быть художественным, логическим и смешанным. Художественному мышлению свойственна образность, яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, прерывность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства и литературы.

Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретизированностью, уходом в абстракции. Смешанному типу мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные, но это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, что позволяет им успешно справляться с различными управленческими проблемами этот тип личности более склонен для работы в определенной сфере.

Специальные способности связаны с определенной сферой или видом деятельности, выполнением конкретной работы. По своему характеру они могут быть двух типов: интерсоциальными и конструктивными. Интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими. Такие способности необходимы руководителям и работникам, связанным с рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими контактами с людьми.

Конструктивные способности реализуются, прежде всего, в таких сферах деятельности, где такие контакты имеют ограниченное значение - в естественнонаучной, технической, знаковой, художественной через создание новой техники, методов лечения больных, компьютерных программ, произведений литературы, искусства, музыки. Иными словами, в большей мере они должны быть присущи исполнителям.

Степень реализации специальных способностей зависит в основном от двух обстоятельств: полученного образования и данного от природы интеллекта, для развития которого образование является определенной базой. В свою очередь, от интеллекта и характера мышления во многом зависит должность, на которую человек может претендовать в управленческой иерархии организаций^[3].

Людям, занимающим низшие руководящие должности, например, начальник отдела по хозяйственной части, нач. отдела кадров организации которые требуют умения планировать свою деятельность на период до полугода, необходимо обладать так называемым конкретно-образным мышлением. Оно дает возможность выполнять работу на основе полученного прежде представления об объекте, не держа его постоянно перед глазами. Для развития такого мышления необходимо уже профессиональное образование продолжительностью от двух до четырех лет.

1.2 Личность в управлении организацией

Руководителям небольших предприятий, организаций, ведущим специалистам крупных организаций, которым требуется планировать свою работу не менее чем на год вперед, важно обладать конкретно-умозрительным мышлением, которое дает возможность регулировать деятельность достаточно сложных структур, элементы которых находятся в самых разнохарактерных взаимосвязях друг с другом. Такой уровень мышления обеспечивается высшим образованием, определенными практическими знаниями и опытом.

Наличие у человека абстрактного мышления говорит о том, что для выполнения работы ему не нужна привязка к конкретным объектам вообще. В совокупности с дополнительной послевузовской подготовкой сроком до двух лет это дает возможность занимать должности руководителей крупных предприятий, их заместителей, главных специалистов, требующие умения планировать на период до пяти лет. Наконец, лица с предвидящим мышлением, получившие второе образование в объеме трех-четырех лет в области управления социально-экономическими процессами или ученую степень, могут достигать заранее заданных результатов на перспективу десять лет и более. Они обладают необходимым потенциалом для занятия должностей в руководстве крупнейших объединений и высших государственных учреждений.

Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности, что позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвратить внутренние конфликты. Разрыв же в способностях руководителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения^[4].

Третьим элементом личности является характер, то есть устойчивый индивидуальный склад душевной жизни, составляющий основу поведения человека и проявляющийся в его манерах. Принято выделять три основных фактора, формирующие характер: эмоциональность, активность итак называемые «первичность» и «вторичность».

Эмоциональность, которая может быть высокой или низкой, представляет собой субъективную чувственную реакцию человека на различные внешние и внутренние раздражители, протекающую в форме непосредственного переживания ситуации, ее значимости и смысла. Внешне эмоциональность выражается в эмоциях, которые, могут быть положительными или отрицательными. Первые вызывают стремление субъекта продлить действие соответствующего раздражителя, а вторые - избежать его, что дает возможность, воздействуя на эмоции, управлять поведением людей. Устойчивые и продолжительные эмоции, возникающие у человека по отношению к себе, другим людям, предметам и явлениям окружающего мира называются чувствами. Чувства, например, преданность организации, можно формировать целенаправленно и направлять с помощью этого поведение людей в нужную для организации сторону.

Другим элементом характера является активность, то есть потребность к деятельности. Активность, проявляющаяся в динамичности поведения людей, может быть высокой или низкой. Высокая активность членов организации полезна для нее, поскольку способствует росту результативности ее деятельности, однако она требует постоянного контроля, ибо, перейдя некий предел, становится разрушительной^[5].

Наконец, третьим элементом характера является свойство первичности или вторичности. В его основе лежат такие особенности нервной деятельности человека как сила, уравновешенность и подвижность. Сила проявляется в возможности субъекта сохранять нормальную работоспособность в условиях значительного колебания нервных и эмоциональных нагрузок. Уравновешенность - в неизменности поведения при этом (в случае неуравновешенности будет преобладать нервное возбуждение или наоборот - заторможенность). Подвижность выражается в быстроте и легкости перехода от одного вида деятельности к другому, в умении легко приспосабливаться к быстрой смене ситуации.

Лица с первичными свойствами характера легко меняют виды деятельности, быстро приспосабливаются к новой обстановке, хорошо в ней ориентируются, склонны к авантюрам и приключениям, но в то же время не уверены в себе, не способны к длительной рутинной работе. Люди, черты характера которых вторичны, обладают терпеливостью, стабильностью поведения, верностью принципам и привычкам. Они уверены в себе, слабо подвержены чужому влиянию, работоспособны, но с трудом приспосабливаются к новому.

На основе вышеизложенного материала рекомендуется при расстановке управленческих и руководящих кадров в организациях и структурах учитывать психологическую структуру личности.

1.3 Методы оценки личности в организации

Наряду с целями и критериями, методы оценки личности важнейшие элементы системы оценки личности. В свою очередь, использование конкретных методов оценки личности предполагает реализацию соответствующих процедур. Под методом оценки личности понимают способ достижения целей и решения задач оценки личности, конкретизированный совокупностью процедур познания всех сторон личности и деятельности работника в рамках организации, а при необходимости - и за её пределами. Исходя из этого определения, становится очевидным, что различные методы оценки личности целесообразно использовать для достижения конкретных целей оценки, в то время как выбор процедур детерминируется самим методом оценки^[6].

Чтобы избежать неправильного выбора метода оценки (не соответствующего ее целям и задачам), следует ответить на вопрос: для чего проводится оценка? какие решения будут приниматься по ее результатам (о повышении зарплат, премировании, формировании резерва, карьерном продвижении)?

Оценка личности должна носить комплексный, сквозной характер, поэтому методы оценки должны быть достаточно разнообразны, обеспечивая описание всех сторон социального и трудового поведения человека в организации. Механизм сквозной оценки личности сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам виды оценки: текущая, периодическая, итоговая, специальная (по фактам отклонения). Своевременное доведение до работников информации о периодичности их оценки способствует совершенствованию механизма мотивации труда и положительно сказывается на его результатах.

Порядок и периодичность проведения оценки задаются конкретными технологиями и особенностями реализации тех элементов кадровой политики, в рамках которых используются результаты оценки. Обычно периодичность оценки зависит:

• от целей кадровой политики, которые определяют цели оценки личности;
• изменений в объекте оценки в сопоставлении с изменениями требований к работнику со стороны рабочих мест и норм корпоративной культуры;
• сложности оценочных мероприятий;
• стоимости процедур оценки в сопоставлении с тем экономическим и социально-психологическим эффектом, который может быть получен в результате их осуществления^[7].

С точки зрения периодичности проведения оценка может быть: регулярной, осуществляемой в соответствии с планом проведения работы в области управления личностью; нерегулярной, осуществляемой по мере возникновения потребности в ней (незапланированное открытие вакансии; форс-мажорные обстоятельства, требующие резкого сокращения численности личностей, и т.д.).

Объективно существующая возможность возникновения потребности в проведении нерегулярной оценки ставит перед организацией задачу формирования гибкой и адаптивной системы оценки личности, создание пакета оценочных процедур, которые могут быть использованы оперативно и без предварительной подготовки.

Выбор методов оценки дифференцируется в зависимости не только от содержания и характера труда на конкретном рабочем месте, от места должности в иерархической структуре организации, но и от вида и периодичности осуществления оценки. Более того, результаты оценки, реализуемые в управленческих решениях, могут побудить руководителей всех уровней к изменениям в перечне используемых методов оценки, а также к корректировке этих методов^[8].

В теории и практике управления личностями используется широкий спектр разнообразных методов оценки, которые классифицированы по различным признакам: оценка исполнения (шкальный метод, графическая шкала оценивания, шкалирование биополярных профилей, коэффициентный, балльный, ранжирование, метод сравнения по парам, метод сравнения с эталоном, метод стандартных оценок, метод распределения и др.); оценка потенциала (биографические анкеты, собеседование, тесты на проверку личных качеств, групповые и индивидуальные упражнения, деловые игры).

Однако подобного рода классификации, встречающиеся в экономической литературе и различного рода практических рекомендациях по оценке, имеют следующие недостатки:

• • они не описывают всех методов;
  • распределение методов оценки по ее видам всегда небесспорно.

В связи с обозначенными недостатками привлекают внимание классификации, осуществленные не по признаку принадлежности к тому или иному виду оценки, а по признакам более формального характера. Удачным примером такой классификаций можно считать группировку по признаку сложности методов оценки. При этом методы оценки распределены между четырьмя группами (А, Б, В, Г): от простых и наиболее распространенных к сложным, комплексным^[9].

Группа А: источниковедческий (биографический) метод; описательный метод (оценка через написание эссе); метод анкет и сравнительных анкет; метод самооценки (карта самооценки); социологический опрос (метод специального устного отзыва); аттестационное собеседование; метод оценочного тестирования.

Группа Б: графическая шкала оценивания: метод шкалирования, метод альтернативного ранжирования (alternation ranking method); метод идеального сотрудника (метод альтернативных характеристик); оценка по методу черт; метод контрольных карт (программированный контроль); метод наблюдения (метод шкалы наблюдения за поведением; метод оценки на основе анализа труда).

Группа В: метод принудительного распределения; метод вынужденного выбора (метод заданного выбора); метод попарного сравнения; метод критических случаев; метод экспертной оценки; метод коэффициентов (метод сравнения заданных величин); метод автономизации; метод определения стиля руководства; оценка руководителей по результатам деятельности коллектива.

Группа Г: рейтинговые шкалы, привязанные к поведению; метод управления по целям (Management By Objectives MBO) перекрестная социологическая оценка; центр оценки; диагностическая система оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании; они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент - экспертное мнение руководителя^[10].

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты - assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два способа оценки:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. Стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продукции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании (ясно и четко описанными) для каждого сотрудника разрабатываются задачи (желательно их ранжировать) на определенный период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1-3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании^[11].

Представленная классификация, призвана не столько продемонстрировать различия между методиками оценки, сколько сформулировать принципы более целостного комплексного подхода к ней, выделить цели, ставящиеся перед проводящими оценку менеджерами, выработать саму стратегию оценки.

Для каждой организации, стремящейся превратить оценку в действенный инструмент управления им, объективно необходимым является аргументированный выбор тех методов оценки, которые в максимальной степени будут соответствовать ее целям, содержанию и характеру труда конкретных групп работников и приоритетам кадровой политики. Изменения во внешней по отношению к организации среде бизнеса оказывают достаточно сильное влияние на выбор методов оценки. Динамика конъюнктуры рынка труда приводит к различным колебаниям спроса и предложения рабочей силы дифференцировано по профессиям и специальностям. В результате администрация может ужесточать кадровую политику (и соответственно технологии оценки) по отношению к работникам тех профессионально- квалификационных групп, по которым на внешнем (по отношению к организации) рынке труда имеется излишек рабочей силы. Соответственно, по отношению к работникам дефицитных профессионально-квалификационных групп, кадровая политика будет вынуждено смягчена, набор методов оценки - сокращен, а среди этих методов будут выбраны те, к недостаткам которых не относится потенциальная возможность провоцирования трудовых конфликтов.

В ситуации, когда резко меняется внешняя среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки: выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося с целью устранения «крена» в какой-либо один стиль, сбалансированности по качественному составу и т.д^[12].

В условиях наращивания темпов изменения как внешней, так и внутренней среды бизнеса, нельзя полагаться даже на проверенные и многократно отработанные методы и процедуры оценки, если они представляют лишь один из подходов оценивания - субъективный, объективный или проективный. Во многих рекрутинговых агентствах при подборе персонала в компании (при оценке) чаще всего используется метод собеседования или интервьюирования, ограничения которого очевидны в том случае, если консультант пришел в агентство из бизнеса, производства, науки. Иными словами, если он не обладает развитыми способностями оценивать человека в процессе беседы, развитым социальным интеллектом, умением во время собеседования увидеть за словами собеседника и частностями поведения - его психологические особенности. На практике можно встретить ситуацию, когда очень энергичный кандидат, динамичный, уверенный в себе, с энтузиазмом обещающий высокие показатели в работе, наделе окажется человеком поистине энергичным и поистине ненадежным. Опытный консультант знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого человека. Рассматривая собеседование как один из ведущих методов оценки, надо отметить, что существует ряд культурологических особенностей нашей страны, не позволяющих в полной мере полагаться лишь на собеседование. Проблематично полагаться и на характеристику с прежнего места работы, так как еще не вполне развита культура написания объективных и профессиональных рекомендаций.

Следовательно, одной из существенных проблем является проблема определения соотношения метода оценки и перечня оцениваемых параметров и характеристик. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более, что в целом ряде процедур кроются серьезные ошибки. Например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете (они красиво выражают свои мысли, динамичны, уверенно себя держат, раскованны). Но «за кадром» остаются другие параметры личности (неизвестно, насколько те же самые кандидаты восприимчивы, стрессоустойчивы, сдержанны, внимательны и т.д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, насколько динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной)^[13].

Приведенные соображения позволяют сделать вывод о необходимости и возможности корректировки и совершенствования существующих методов оценки, а также перспективности разработки новых, максимально отвечающих современному этапу деятельности конкретной организации.

Одно из направлений совершенствования методов оценки - их адаптация к процедурам оценки отдельных профессионально- квалификационных групп работников. Данное направление наиболее перспективно в связи с тем, что углубление разделения труда и усиление его специализации усугубляют специфику содержательных характеристик трудового процесса, что обязательно должно быть учтено во всех технологиях, в том числе и в методах оценки личности^[14].

Специфика оценки топ-менеджеров во многом детерминирована их высоким положением в организации. Если оценку осуществляет рядовой менеджер, он, имея в виду статус оцениваемого, будет склонен к завышению оценки. Другая проблема заключается в необходимости оценки соотношения результатов деятельности организации с результатами деятельности ее топ- менеджеров. Для этого необходимо выделить ключевые качества и организации, и топ-менеджеров, от которых зависит успех конкретного бизнеса. Ведь одной компании нужно больше предпринимательства и гибкости, другой, наоборот, не хватает регламентации и дисциплины - требования, идущие от бизнеса, могут быть прямо противоположны. Так что анализ бизнеса, организационного контекста может стать первичным при разработке системы и выборе методов оценки топ-менеджеров.

Говоря о ключевых качествах топ-менеджеров, было бы неверным сводить данную проблему оценки их потенциала только к выработке какого-то универсального списка качеств, которыми должен обладать успешный и эффективный руководитель. Однако следует признать верность вывода Д. Маклелланда о том, что одно из важнейших качеств руководителя - ориентация на достижение. Раньше первостепенное значение придавали интеллектуальным способностям человека. По Маклелленду же, на успех компании в значительной мере влияет и набор мотивационных характеристик топ-менеджеров, которые отличаются тем, что:

• человек самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, он все время стремится к чему-то новому;
• при постановке целей он «закрывает» любую возможность обмануть себя относительно их достижения. Цели ставятся измеримо и сообщаются всем окружающим, что отрезает путь к отступлению. Эго очень важный аспект. Некоторые внешне очень активные люди считают себя успешными только потому, что у них отсутствуют измеримые критерии успеха;
• при возникновении трудностей человек удваивает свои усилия - трудности его раззадоривают, мобилизуют;
• неудовлетворенность своими достижениями: цель становится неинтересной, если она достигнута. Он не способен почивать на лаврах;
• руководитель должен обладать перспективным видением, уметь заглядывать в будущее. Это ценное качество, однако, оно должно сочетаться с определенной гибкостью, умением не зацикливаться на своих прогнозах;
• делается установка на эффективное использование различных способностей людей. Руководители среднего звена или менее талантливые делают ставку на людей, похожих на себя по стилю поведения. Талантливый же топ- менеджер умеет рассмотреть в абсолютно непохожем на него человеке особые таланты, незаметные с первого взгляда, и поставить их на службу компании^[15].

Особенностью оценки топ-менеджеров, которая также должна быть учтена в выборе конкретных методов оценки, является и тот факт, что если для служащего или специалиста среднего звена важны, скорее, знания технического характера, то для руководителя большое значение имеют аспекты, связанные с личностью и психологией, так называемые компетенции - умение брать на себя и оценивать риск, умение мыслить аналитически, перспективно. Следует оценивать и умение влиять, так как это очень важная компетенция. Но она относится скорее к менеджерам низшего звена, а не к первым лицам компании. Почему? Потому что влияние нужно там, где нет властных полномочий. Например, директору по маркетингу нужно уметь договариваться и убеждать коммерческого и финансового директоров. В этом случае придется именно убеждать, потому что у него нет власти над ними. Если человек не обладает достаточным влиянием на других, он часто идет через «верх», пытаясь повлиять хотя бы на одного человека, на босса. Но лучше, если человек способен сам, минуя босса, убедить других людей, «продать» им свои идеи. Несмотря на то, что влияние связано с личностными особенностями, существует довольно много технологий, связанных с умением понимать интересы другого человека и, отталкиваясь от них, продавать ему свои идеи. В отличие от харизмы эта способность в большей степени поддается целенаправленному развитию и соответствующей оценке.

Для оценки руководителей существующие методы пригодны в различной степени. Например, ассессмент-центр - своего рода деловая игра, где люди становятся сотрудниками выдуманной компании, принимают решения, лидируют, составляют планы. В ходе игры «высвечиваются» компетенции участников. Существует еще один уникальный и редко встречающийся метод - индивидуальный ассессмент. Например, в компании RHR International ЭКОПСИ он проводится через интервьюирование по жизненным событиям. Такое интервью занимает у человека полдня: ему приходится рассказывать о работе, прошлом и настоящем, о своих планах на будущее. Это особый и довольно сложный метод; потому трудно правильно получать, интерпретировать и анализировать информацию^[16].

Следующий метод - тестирование, но он не совсем подходит для оценки топ-менеджера. Например, существует тестирование через опрос коллег и подчиненных, которое дает возможность узнать, какую оценку дают менеджеру в компании. Этот метод интересен, но оценка коллег и подчиненных менее «глубока», чем экспертная. Если коллеги ценят качества, которые имеют сами, то эксперты ориентируется на профиль успеха. Поэтому руководители RHR International ЭКОПСИ делают ставку в процедурах оценки топ-менеджеров на такие методы, как ассесмент-центр и индивидуальный ассесмент.

Характерологические и содержательные особенности трудовой деятельности научно-технического персонала делают наиболее приемлемым для оценки данной категории работников метод «кросс-оценок». Сотрудника, помимо его непосредственного и вышестоящего руководителей, оценивают руководители подразделений, которые являются «заказчиками работ» для этого сотрудника^[17].

Список дополнительно привлекаемых экспертов для оценки специалистов формируется руководителем управления, в котором работает специалист; для оценки руководителей отделов и управлений список формирует только генеральный директор компании. Привлеченный эксперт имеет право отказаться участвовать в процедуре, если считает, что он не обладает достаточной информацией для проведения оценки.

Пошаговое описание методики «кросс-оценок»:

• 1. После формулирования запроса на проведение оценки формируется список экспертов; в качестве экспертов выступают: руководители смежных подразделений, использующие результаты работы данного сотрудника; непосредственный руководитель сотрудника; следующий вышестоящий руководитель; HR-директор; при необходимости другие сотрудники компании из числа «ключевых» специалистов. Общее число экспертов должно быть в пределах 5-7 чел.
  2. Эксперты дают количественную оценку профессиональным качествам, квалификации и результатам работы сотрудника за данный период при выполнении им указанных функций, а затем оценивают значимость каждой из характеристик в соответствии со своей точкой зрения (5 характеристик - 5 рангов для каждой из них, применение одинаковых рангов не допускается). Кроме того, непосредственный руководитель дает качественную оценку работы сотрудника и свои рекомендации, приводит данные о выполнении планов работ, изменении текущей квалификации и т. д.
  3. Уполномоченный менеджер по персоналу обрабатывает данные. При обработке, учитываются коэффициенты значимости оцениваемых характеристик, а также «вес» голоса оценивающего: мнение непосредственного руководителя сотрудника приравнивается к двум голосам. Результаты оценки представляют собой 5 количественных характеристик и общую интегративную среднюю оценку.
  4. Первое лицо компании на основании всех данных принимает решение, соответствующее назначению процедуры оценки, при необходимости дает свои рекомендации

5 Сотрудник знакомится с решением, результатами оценки и рекомендациями. Проводится собеседование сотрудника со своим непосредственным руководителем^[18].

Основное назначение метода - всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции в течение определенного периода времени.

После того как оценено определенное профессиональное качество, этому качеству каждым экспертом присваивается определенный ранг (от 1 до 5), что позволяет создать «профессиограмму» для каждой должности и учесть это при расчетах, т. е. эксперт может поднять или опустить значимость каждого из параметров на основании своих представлений о том, какими качествами должен обладать «идеальный сотрудник» на данной должности.

Качественная интерпретация результатов оценки основана на анализе отличающихся друг от друга значений шкал и интерпретации величин этих отклонений. Величина интегративной оценки задает общую «рамку» интерпретации и имеет прогностическое значение. Хотя описанный метод оценки не является идеальным (впрочем, это суждение справедливо по отношению ко всем известным методам оценки личности), но его использование представляет достаточно информации для принятия кадровых решений. Очевидно, что предполагаемый метод оценки в совокупности с процедурами интерпретации полученной в ходе его реализации информации, будет наиболее интересным для небольших и средних (до 1000 сотрудников) компаний, в которых сильно развиты горизонтальные связи, используется матричный принцип управления, развита демократичная или либеральная корпоративная культура; а также когда результаты работы большинства сотрудников с трудом поддаются количественному измерению^[19].

Изучение опыта использования различных методов оценки применительно к различным категориям личностей позволяет сделать вывод о том, что компетентные HR-менеджеры вполне способны адаптировать систему методов оценки личности к организации.

Методы оценки самым тесным образом связаны с процедурами оценки. Можно с уверенностью сказать, что процедуры оценки наряду с методами являются важнейшими элементами системы оценки. Процедуры оценки включают в себя место проведения, субъекты оценки, порядок проведения оценки и ее периодичность. Вопрос о выборе места оценки весьма важен с психологической точки зрения, так как «в родном доме и стены помогают». Однако учет психологических аспектов оценки и стремление создать благоприятные условия для оцениваемого не должны заслонять собой субординационной стороны дела. Поэтому при выборе места оценки следует руководствоваться следующими соображениями:

• • 1. Необходимо создать благожелательную обстановку во время осуществления оценки, что не всегда возможно в помещении руководителя структурного подразделения или HR-директора (менеджера). Вид этих помещений может ассоциироваться у оцениваемого с выводом «на ковер», контрольными процедурами, которые при всей своей необходимости еще не стали привычным инструментом делового сотрудничества в системе «руководитель - подчиненный».
    2. Следует соблюдать субординацию в отношениях между оценивающим и оцениваемым, когда оцениваемый занимает более высокую должность в иерархической структуре организации по сравнению с оценивающим. В связи с этим нежелательно использование для проведения оценочных мероприятий служебного помещения оцениваемого^[20].

Приведенные соображения позволяют сделать вывод: в качестве места оценки наиболее желательно использовать служебные помещения, не имеющие непосредственного отношения ни к оцениваемому, ни к оценивающему. Такой «нейтральной территорией» могут служить «комнаты для переговоров» обстановка которых может включать в себя элементы, смягчающие официальность служебных помещений и способствующие созданию благоприятной психологической атмосферы (аквариум с рыбками, торшеры вместо ламп дневного света, мягкая мебель и т.д.).

В качестве субъектов оценки могут выступать: непосредственный руководитель оцениваемого; HR-директор (менеджер); коллеги; подчиненные; руководитель структурного подразделения, являющегося заказчиком по отношению к структурному подразделению, в котором работает оцениваемый; сам работник, осуществляющий самооценку. Особенности субъектов оценки, их сильные и слабые стороны достаточно полно освещены в отечественной и зарубежной экономической литературе. Однако это не свидетельствует о разрешимости всех проблем в данной области. Наиболее значимой является проблема сопоставления результатов оценки конкретного работника различными субъектами, а также выработка итогового управленческого решения.

Эффективность осуществления процедур оценки во многом зависит от возможной объективной интерпретации ее результатов. В этом организации могут помочь современные информационные технологии. Их использование оказывает влияние на расширение перечня критериев и показателей, совершенствование методов оценки. Тесная взаимосвязь всех элементов обеспечивает эффективное функционирование системы оценки и превращает ее в действенный инструмент управления персоналом.

Глава 2. Анализ роли личности в системе управления организацией   

2.1 Общая характеристика ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»

Город Комсомольск-на-Амуре постепенно интегрируется в мировое глобальное пространство. Этот процесс начался относительно недавно, поскольку долгое время Дальний Восток был зоной, закрытой от иностранного влияния. Однако с 90-х гг. город постепенно открывается для инокультурных визитов и оказывается вовлеченным в процесс глобализации. Одним из характерных признаков вхождения нашего города в мировое экономическое сообщество является транснациональный проект «Суперджет-100», реализуемый в Комсомольском-на-Амуре филиале ЗАО «Гражданские самолеты Сухого».

Организация в городе Комсомольске-на-Амуре транснациональной корпорации (ТНК), повлекшая за собой приезд в город на длительные сроки иностранных граждан, привлекла внимание сотрудников кафедры лингвистики и межкультурной коммуникации гуманитарного факультета «КнАГТУ», которые изучили различные аспекты коммуникативного поведения иностранцев, особенности их адаптации и интеграции в коммуникативное пространство нашего города. В ходе этого исследования было также высказано предположение о том, что участники проекта «Суперджет-100» представляют собой пример новой коммуникативной личности, отличающейся особыми характеристиками^[21].

2.2 Оценка роли личности в организации

Выделению основных коммуникативных характеристик этой личности и было посвящено наше исследование, которое проводилось на базе результатов анкетирования участников проекта «Суперджет-100». В анкетировании приняло участие 15 русскоязычных респондентов и 15 иноязычных респондентов.

В ходе работы были выявлены наиболее яркие и контрастные характеристики и тех, и других коммуникантов (см. табл. 1).

Таблица 1 - Характеристика русскоязычных и иноязычных респондентов

Особенность коммуникативного поведения	Русские коммуниканты	Инокоммуниканты
Участие респондентов в других транснациональных проектах	Не имели опыта участия в ТНК (имело лишь 6 %)	Более половины имело опыт участия в дру гих ТНК (60 %)
Уровень владения английским языком	Низкий уровень владения английским (у 66 % базовый уровень, лишь 1 % хорошо владеет языком)	Хорошее владение английским (62 % свободно владеет, у 38 % хорошее знание языка)
Знание других иностранных языков	Отметили только французский язык (базовый- 20 %, свободный- 47 %, хорошие знания - 33 %)	Был отмечен итальянский язык (12 % - хорошо владеют), немецкий язык (по 12 % хорошо владеют, говорят свободно и имеют базовые знания), испанский язык (12 % - хорошее владение), русский язык (75 % владеет базовыми знаниями)
Необходимость в едином языке общения для участников ТНК	Более 80 % респондентов считает необходимым установление английского языка в качестве единого средства общения для участников ТНК
Осведомленность о стране/городе, родных для иностранного партнера	Знают историю - 61 % Климат - 80 % 11 % не знают никакой информации	Знали историю, экономику, климат г. Комсомольска-на-Амуре - более 60 % (до приезда)
Трудности в коммуникации с иностранными партнерами	Имеют трудности - 84 % Не имеют - 16 %	Имеют трудности - 55 % Не имеют - 45 %
Характер трудностей	Более 50 % респондентов не устраивает ведение отчетности, отношения начальник/подчиненный, разница во времени

Кроме того, указанный иностранцами спектр изучаемых иностранных языков значительно шире. Они указали итальянский, испанский, немецкий, русский языки. Русские респонденты, кроме английского, отметили лишь французский. Осведомленность о инокуль- турной среде, присущей своему иностранному партнеру, также разная. Русские, в основном, интересуются климатом и историей. Немногочисленные опрошенные не знают вообще никакой информации о родных для пнокоммуникантов странах. Иностранцы, напротив, демонстрируют высокий уровень осведомленности. До приезда в Россию все опрошенные изучили экономическую ситуацию, историю и климат города, небольшое число респондентов даже интересовалось кухней и возможностями для занятий спортом.

Как мы видим из таблицы, значительное количество русских опрошенных имеет трудности в коммуникации со своими иноязычными коллегами (84 %). Половина иностранцев никогда не имела подобных трудностей. Характер этих трудностей разный: для русских коллег наибольшей проблемой является то, что их не понимают иностранные представители. Иноязычные коммуниканты в большинстве своем отметили ситуацию «ложного» взаимопонимания, когда в начале коммуникации участники приходят к видимому согласию, но в конце коммуникации - к непониманию и провалу, поскольку, как выясняется позже, в ходе общения стороны по-разному интерпретировали одни и те же события.

К другим причинам, затрудняющим общение, русские отнесли следующее: иностранцы навязывают свои правила в организации трудовой деятельности и не знают русского языка. Инокоммуниканты же, в свою очередь, посчитали осложняющими факторами то, что, во- первых, русские не знают английского, во-вторых, часто опаздывают, и, в третьих, предлагают низкий уровень сервиса.

Все участники анкетирования признались в том, что в ходе инокультурного контакта позаимствовали некоторые инокультурные нормы и традиции. Например, гастрономические предпочтения, а также некоторые правила повседневного общения. При этом иностранцы демонстрируют более высокий уровень ассимиляции, поскольку среди них процент ответивших на этот вопрос положительно оказался значительно выше. Если русские с готовностью переняли западную манеру обращаться к начальнику на «ты», то иностранцы научились заговаривать с незнакомыми людьми на улице и танцевать в ресторанах. Обе стороны положительно оценивают оптимистичный настрой и быстроту вступления в коммуникацию.

Часто и те, и другие респонденты ценят одни и те же качества, которые они считают важными для работы: например, желание конкурировать. Однако иностранцы считают, что русским не свойственно это качество и расценивают данный факт негативно. Русскоязычные респонденты способность к конкуренции считают типичной чертой иноязычных респондентов и относятся к этому положительно.

Полярно разными оказались мнения участников опроса по отношению к правилам, требованиям и регламенту. Иностранцы отмечают то, что им чрезвычайно не нравится в русских коллегах их стремление работать в авральном режиме и заканчивать работу в последний момент, когда срок выполнения уже почти истек. Русскоязычным респондентам импонирует стремление иностранцев подчиняться правилам и уставам.

Иноязычные представители выделяют несколько коммуникативных черт своих русских коллег, которые они считают недопустимыми. К ним относятся: незнание русскими английского языка, частые опоздания русскоязычных коллег, низкий уровень сервиса. Все перечисленные недостатки влияют на качество выполняемой работы. Большинство респондентов отметили, что не приемлют пессимизм и склонность к депрессиям (опять же, замечая, что они негативно сказываются на выполнении должностных обязанностей). Неодобрение вызывает допускаемое русскими предпочтение личностных качеств профессиональным, а также частое пьянство и готовность делать исключения из правил. При этом инокоммуниканты отметили лишь те черты своих русскоязычных коллег, которые характеризуют последних с профессионально-деловой точки зрения. Иностранцы практически не выделяют персональные личностные качества характера русских, тогда как русские, напротив, охотно обращают внимание на те качества, которые не имеют прямого отношения к производству: прагматичность и рационализм, вежливое обращение к незнакомым людям, поиск компромисса и избегание конфликтов, отзывчивость, любопытство, серьезность.

Таким образом, отличительная особенность иноязычных коммуникантов заключается в том, что дружеские отношения для них стоят на втором месте, а на первом - работа, четкое исполнение должностных инструкций, бизнес, приносящий прибыль. Русские же коммуниканты склонны вносить личное отношение в производственную сферу.

Не смотря на то, что русские и иностранные коммуниканты по-разному оценивают друг друга, они объединены общим делом и обладают некоторыми схожими чертами как участники единого транснационального проекта.

2.3 Черты личности в управление организацией

Мы выделили несколько черт, присущих как русскоязычным, так и иноязычным участникам транснационального проекта:

1. Готовность изучать язык своих партнеров (более 50 % опрошенных с каждой стороны считает необходимым повышать свой уровень в этой области). Достижения в изучении иностранного языка при этом практически одинаковые. Обе стороны понимают язык, но не говорят на нем (так ответило 50 % респондентов).
2. Абсолютное большинство (около 81 % с каждой стороны) считает необходимым установить английский в качестве единого языка общения для всех участников транснациональных проектов.
3. Обе стороны расценивают оптимизм и быстроту вступления в коммуникацию, как факторы, способствующие продуктивному рабочему процессу.
4. Обе стороны готовы передавать свой профессиональный опыт коллегам, поскольку считают, что это послужит на благо общему делу.

Тип коммуникативной личности «участник транснационального проекта» схож с межкультурной личностью и может являться её частью. Как в процессе формирования межкультурной личности в целом, так и в процессе формирования личности «участник транснационального проекта» приобретаются разнообразные коммуникативные навыки, воспитывается толерантность, формируются адаптационные навыки, которые помогут такой личности влиться в иную среду. В то же самое время эта личность не оторвана от родной культуры, осознает свою принадлежность к ней, хотя и находится на границе культурных сред.

При этом, как показывает наш анализ, главной отличительной чертой коммуникативной личности «участник транснационального проекта» является то, что представители данного коммуникативного типа имеют устойчивый опыт работы за рубежом (как, например, все иностранные участники проекта «Суперджет-100») и обладают достаточной межкультурной компетенцией: они подолгу жили заграницей и, тем самым, сформировались как мультикультурные личности. Про русских же участников проекта такого сказать нельзя: для них «Суперджет-100» - первый транснациональный проект, поэтому они еще находятся на стадии формирования межкультурного типа личности.

Очевидно также и то, что коммуникативня личность «участник транснационального проекта» является носителем американского типа бизнес-культуры. В сознании такой личности прочно укрепилось представление об организации бизнеса согласно американскому образцу, который представляется ей единственно верным и правильным.

Глава 3 Разработка рекомендаций по усовершенствованию личности в условиях работы

На основании проведенного исследования можно дать некоторые рекомендации по повышению эффективности межличностной коммуникации среди коммуникантов.

Во-первых, английский язык является языком международного бизнес-общения и всем участникам транснационального проекта (в особенности русским) необходимо повышать свои навыки владения английским языком.

Во-вторых, следует организовывать курсы преподавания основ межкультурного общения для участников транснациональных проектов и для горожан, которые задействованы в международных контактах.

В-третьих, для обеспечения более комфортного существования в городе, иностранцам также необходимо преподавать русский язык и русскую повседневную культуру. На наш взгляд, нужно расширять преподавание русского как иностранного в среде иноязычных представителей.

В-четвёртых, нужно создавать общественные организации, которые положительно повлияют на процесс социокультурной адаптации иностранцев и на ускорение их интеграции в коммуникативное пространство города. Например, открыть «Дом дружбы», где могут проводиться мероприятия для сближения русских коммуникантов и инокоммуникантов.

В-пятых, полезно было бы следовать международным стандартам в городской топонимике: дублировать вывески, названия улиц на латинице; шире употреблять английский язык в общественных заведениях: в ресторанах, гостиницах и т.п.

И наконец, в-шестых, для всех участников транснациональных проектов и прочих заинтересованных лиц полезно было бы пройти специализированные тренинги, посвященные вопросам глобальной бизнес-культуры, решению межкультурных конфликтов и недоразумений и другим актуальным вопросам межкультурной коммуникации.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что организация рабочего процесса на транснациональном предприятии очень специфична, ведь в ней успешно сотрудничают представители самых различных культур, вынужденных длительное время проживать в неродной стране. Мы считаем, что участники транснационального проекта образуют новый тип коммуникативной личности, который строится на базе межкультурной личности, обладает ее характеристиками и одновременно приобретает свои собственные. Наше исследование позволило выявить следующие главные черты этого типа личности: хорошее владение английским языком; умение приспосабливаться и адаптироваться в инокультурной среде; стремление узнать как можно больше новой информации о новой среде обитания; владение американским типом бизнес-культуры. И самое главное - умение расставлять приоритеты следующим образом: качество работы является основополагающей целью, межличностные отношения отходят на второй план.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. На основе вышеизложенного материала рекомендуется при расстановке управленческих и руководящих кадров в организациях и структурах учитывать психологическую структуру личности.

2. В качестве субъектов оценки могут выступать: непосредственный руководитель оцениваемого; HR-директор (менеджер); коллеги; подчиненные; руководитель структурного подразделения, являющегося заказчиком по отношению к структурному подразделению, в котором работает оцениваемый; сам работник, осуществляющий самооценку. Особенности субъектов оценки, их сильные и слабые стороны достаточно полно освещены в отечественной и зарубежной экономической литературе. Однако это не свидетельствует о разрешимости всех проблем в данной области. Наиболее значимой является проблема сопоставления результатов оценки конкретного работника различными субъектами, а также выработка итогового управленческого решения.

Эффективность осуществления процедур оценки во многом зависит от возможной объективной интерпретации ее результатов. В этом организации могут помочь современные информационные технологии. Их использование оказывает влияние на расширение перечня критериев и показателей, совершенствование методов оценки. Тесная взаимосвязь всех элементов обеспечивает эффективное функционирование системы оценки и превращает ее в действенный инструмент управления персоналом.

3. Можно сделать вывод о том, что организация рабочего процесса на транснациональном предприятии очень специфична, ведь в ней успешно сотрудничают представители самых различных культур, вынужденных длительное время проживать в неродной стране. Мы считаем, что участники транснационального проекта образуют новый тип коммуникативной личности, который строится на базе межкультурной личности, обладает ее характеристиками и одновременно приобретает свои собственные. Наше исследование позволило выявить следующие главные черты этого типа личности: хорошее владение английским языком; умение приспосабливаться и адаптироваться в инокультурной среде; стремление узнать как можно больше новой информации о новой среде обитания; владение американским типом бизнес-культуры. И самое главное - умение расставлять приоритеты следующим образом: качество работы является основополагающей целью, межличностные отношения отходят на второй план.

Список литературы

1. Анисимова, Е. С. Коммуникативный портрет жителя Комсомольска-на-Амуре глазами иностранцев / Е. С. Анисимова // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на- Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 438-441.
2. Анисимова, Е. С. Особенности инокультурной оценки коммуникативного поведения (на материале анкетирования русских, американских и итальянских сотрудников Комсомольского-на-Амуре филиала ЗАО «Гражданские самолёты Сухого») / Е. С. Анисимова // Ученые записки КнАГТУ. - № III-2(7). - 2011. - С. 39-45.
3. Горобец, О. Б. Коммуникативное пространство регионального города в глобальном мире / О. Б. Горобец // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. - 2013. - №1 (37).- С. 21-27.
4. Горобец, О. Б. Кросскультурное взаимодействие русских и французов (на материале анкетирования сотрудников филиала ЗАО «Гражданские самолёты Сухого») / О. Б. Горобец // Ученые записки КнАГТУ. - № IV-2 (8). - 2011. - С. 26-31.
5. Горобец, О. Б. Межкультурные и межличностные особенности современной франко-российской коммуникации / О. Б. Горобец // Вопросы культурологи. - № 12. - 2011. - С. 33-39.
6. Горобец, О. Б. Недоразумения и конфликты в межкультурной коммуникации: франко-российские контакты на современном Дальнем Востоке / О. Б. Горобец //Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно- практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 470-473.
7. Горобец, О. Б. Участники транснациональных проектов как коммуникативные партнеры / О. Б. Горобец // Плюрилингвизм и мультилингвизм: проблемы и перспективы развития: материалы международного научного семинара / под ред. д-ра филол. наук, проф. Н.Н. Белозеровой. - Тюмень: Изд-во Тюменского гос. ун-та, 2012. - С. 110-119.
8. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29.
9. Иванова-Швец. Л. Н., Корсакова, Л. А., Тарасова. С. Л. - Управление персоналом : УМК-М : изд. центр ЕАОИ. 2014.
10. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012.
11. Макарова. И. К. Управление персоналом : Учебник - М. 2012.
12. Шушарина, Г. А. Отражение процессов глобализации в языковом и социокультурном пространстве города Комсомольска-на-Амуре / Г. А. Шушарина // Ученые записки КнАГТУ. - № II-2(10). - 2012. - C. 61-65.

1. Горобец, О. Б. Коммуникативное пространство регионального города в глобальном мире / О. Б. Горобец // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. - 2013. - №1 (37).- С. 21-27. ↑

2. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012. с.32 ↑

3. Иванова-Швец. Л. Н., Корсакова, Л. А., Тарасова. С. Л. - Управление персоналом : УМК-М : изд. центр ЕАОИ. 2014. с.46 ↑

4. Горобец, О. Б. Межкультурные и межличностные особенности современной франко-российской коммуникации / О. Б. Горобец // Вопросы культурологи. - № 12. - 2011. - С. 33-39. ↑

5. Макарова. И. К. Управление персоналом : Учебник - М. 2012. с.38 ↑

6. Макарова. И. К. Управление персоналом : Учебник - М. 2012. с.39 ↑

7. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012. с.38 ↑

8. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012. с.39 ↑

9. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012. с.46 ↑

10. Комиссарова. Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М: Дело. 2012. с.92 ↑

11. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29. ↑

12. Шушарина, Г. А. Отражение процессов глобализации в языковом и социокультурном пространстве города Комсомольска-на-Амуре / Г. А. Шушарина // Ученые записки КнАГТУ. - № II-2(10). - 2012. - C. 61-65. ↑

13. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29. ↑

14. Горобец, О. Б. Коммуникативное пространство регионального города в глобальном мире / О. Б. Горобец // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. - 2013. - №1 (37).- С. 21-27. ↑

15. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29. ↑

16. Горобец, О. Б. Межкультурные и межличностные особенности современной франко-российской коммуникации / О. Б. Горобец // Вопросы культурологи. - № 12. - 2011. - С. 33-39. ↑

17. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29. ↑

18. Горобец, О. Б. Недоразумения и конфликты в межкультурной коммуникации: франко-российские контакты на современном Дальнем Востоке / О. Б. Горобец //Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно- практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 470-473. ↑

19. Гуськов, А. В. Устройство быта иностранных специалистов как фактор создания привлекательности региона (на примере Комсомольска-на-Амуре) / А. В. Гуськов // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 26-29. ↑

20. Анисимова, Е. С. Коммуникативный портрет жителя Комсомольска-на-Амуре глазами иностранцев / Е. С. Анисимова // Дальний Восток России: сохранение человеческого потенциала и повышение качества жизни населения: материалы международной научно-практической конференции (г. Комсомольск-на-Амуре, 19-21 сентября 2011 г.) / редкол.: И. И. Докучаев (отв. ред.). - Комсомольск-на- Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2011. - С. 438-441. ↑

21. Горобец, О. Б. Участники транснациональных проектов как коммуникативные партнеры / О. Б. Горобец // Плюрилингвизм и мультилингвизм: проблемы и перспективы развития: материалы международного научного семинара / под ред. д-ра филол. наук, проф. Н.Н. Белозеровой. - Тюмень: Изд-во Тюменского гос. ун-та, 2012. - С. 110-119. ↑