Применения процессного подхода

Содержание:

Введение

Автоматизация обработки информации – это применение программных средств и технологий с целью облегчения человеческого труда, вытеснения его ручных форм и повышения производительности.

Суть автоматизации малого бизнеса заключается в уменьшении количества операций с данными, выполняющихся «вручную». В результате автоматизации производительность труда сотрудников увеличивается, уменьшаются затраты на обработку документов, а также снижается количество ошибок, возникающих из-за влияния "человеческого фактора". Таким образом, необходимость автоматизации очевидна.

Автоматизированное рабочее место (АРМ), или, в зарубежной терминологии, «рабочая станция» (work-station), представляет собой место пользователя-специалиста той или иной профессии, оборудованное средствами, необходимыми для автоматизации выполнения им определенных функций.

Основной целью разрабатываемого проекта является автоматизация деятельности руководителя отдела продаж.

Использование программного продукта приводит к уменьшению затрат, связанных с формированием документов и обработкой данных, к сокращению сроков выполнения работ и повышения ее качества, росту производительности труда менеджера по продажам.

Целью данной работы является оптимизация бизнес-процессов с применением процессного подхода.

В соответствии с данной целью были поставлены следующие задачи:

• обзор теоретических основ применения процессного подхода;
• исследование деятельности предприятия и выяснение узких мест;
• определение необходимости разработки автоматизированной информационной системы.

Теоретические основы применения процессного подхода

Процессный подход: понятие, ресурсы, входы, выходы

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента) [10, с.19].

Проще говоря, процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

На рис. 1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации [13, с.29].

Рис.1. Структурная схема процесса

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса [13, с.29].

С точки зрения состояния ресурсы могут:

• храниться;
• перемещаться;
• находиться в состоянии обработки.

Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, – в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.

На рис. 1 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведем необходимые определения [10, с.39].

Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.

Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.

Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.

Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.

Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс.

Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса и т. д [13, с.67].

Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут [10, с.48]:

• периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;
• выделяться процессу на постоянной основе.

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).

Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса» [9, с.94].

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании [13, с.74].

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум [7, с.104]:

• проводить мониторинг хода процесса;
• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс [6, с.92].

Применение процессного подхода для улучшения деятельности организаций

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности. 

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов. 

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации. 

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

• снижение издержек;
• повышение рентабельности;
• повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов. 

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы. 

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. 

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

1. Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.
2. Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.
3. Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить. 

Применения процессного подхода при выполнении процесса «Учет продаж»

Характеристика компании

Компания «Белый свет» является ведущим российским производителем профессионального оборудования для освещения на рынке светотехники на территории РФ и СНГ.

С 1997 года работы высокое качество продукции, соответствие международным стандартам отрасли и профессиональный подход к работе с деловыми партнерами были и остаются главными приоритетами компании.

Главной целью компании является удовлетворение потребности рынка в системах освещения.

Основная продукция компании:

• лампы;
• светильники;
• контакторы;
• люминесцентные лампы;
• розетки;
• шкафы силовые.

Основные услуги компании:

Проектирование систем освещения зданий и сооружений;

Монтаж систем освещения;

Сервисное обслуживание систем освещения.

ООО «Белый свет» имеет следующую организационную структуру (рисунок 2):

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Белый свет»

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он же определяет маркетинговую политику акционерного общества, направления его развития, штатную численность, объемы продажи и ассортимент товаров.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся заместитель директора и финансовый директор, а также начальники отделов и юрисконсульт. Финансовому директору непосредственно подчиняется главный бухгалтер. Заместитель директора практически дублирует функции генерального директора с его ведома и курирует все основные виды деятельности предприятия. Сотрудники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Главный бухгалтер осуществляет контроль над материальными и денежными средствами предприятия, руководит расходами, кассовыми и банковскими операциями, распределяет денежные средства, координирует работу сотрудников бухгалтерии и контролирует все вопросы решаемые бухгалтерией.

Юрисконсульт контролирует всю документацию предприятия на соответствие законодательству РФ, руководит делами, связанными с правоохранительными и судебными органами государства, осуществляет юридическую поддержку при ведении договорной деятельности.

Начальник отдела продаж непосредственно руководит сотрудниками отдела, контролирует все вопросы, решаемые отделом. К основным функциям отдела относят:

• Прием товара на склад;
• Оформление заказов;
• Ведение базы данных (товаров, поставщиков, клиентов);
• Оформление документов.

Основные функции отдела закупок:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела продаж, отдела логистики. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии о наличии свободных оборотных средств.

2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.

3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.

Отдел информационных технологий участвует в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления Компанией, подготавливает планы проектирования и внедрения автоматизированных систем управления, контролирует состояние и безопасность сети и сетевого оборудования, обеспечивает бесперебойное функционирование системы и оборудования и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений, устанавливает и настраивает программные и аппаратные системы, модернизирует применяемые технические средства, составляет заявки на необходимое оборудование и ведет учет его поступлений.

Задачи и функции отдела рекламы

• Определение направлений и планирование рекламных кампаний. Формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.
• Планирование работ по проведению рекламных кампаний;
• Изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний и т.д.

Отдел маркетинга занимается анализом и прогнозированием основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта продукции, исследует потребительские свойства производимой продукции и собирает информацию об удовлетворенности ими покупателей, выявляет систему взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж, анализирует конкурентоспособность продукции предприятия, сопоставляет ее потребительские свойства, цены, издержки производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, координирует и согласовывает действия всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

Описание процесса учета продаж

Владельцем процесса является менеджер по продаже.

В целом на менеджера по продажам возлагается:

• поиск новых клиентов и поставщиков;
• переговоры с целью заключения договоров-заказов;
• обеспечение акта продажи (курирование процесса передачи ресурса, прихода денег; получение и передача платежных документов);
• обеспечение обратной связи с клиентами и поставщиками (ведение базы данных);
• составление заявок на поставки, прием товара.

Менеджер по продажам занимается поиском клиентов и работы с ними, а также ведение всей документации в течение срока работы с этим клиентом:

1. Менеджер анализирует рынок и организует поиск клиентов;
2. Ведет телефонные переговоры с клиентом;
3. Регистрирует переговоры в собственной клиентской базе;
4. Готовит презентационные документы: коммерческое предложение на основании первичной информации, образец договора, прайс-листы;
5. Организует встречи с клиентом;
6. Согласует заказ с клиентом;
7. Оформляет заказ;
8. Выставляет: счет-фактура, счет на оплату;
9. В день отгрузки оформляет необходимые документы;
10. Формирует отчет о проделанной работе;

Так же менеджер по продажам занимается поиском новых поставщиков, составляет заявки на поставку и принимает товар:

1. Менеджер анализирует остатки на складе;
2. Находит поставщика;
3. Составляет заявку на поставку;
4. Оплачивает выставленный счет;
5. Согласовывает дату и время поставки;
6. Принимает товар, оформляет соответствующие документы;
7. Вносит данные о поступившем товаре;

Третья составляющая часть работы менеджера по продажам – ведение базы данных поставщиков, покупателей, товаров и проделанных операций:

1. Вносит данные о новых поставщиках или клиентах, редактирует данные о старых поставщиках и клиентах;
2. Ведет учет количества товара на складе;
3. Добавляет данные о новом товаре, либо редактирует данные уже имеющегося на складе товара;
4. Составляет отчеты о проделанных операциях

Рассмотрим процесс работы менеджера по продажам.

Менеджер по продажам находит клиента. Звонит ему и договаривается о встрече. Заносит данные о клиенте, о контактных лицах, о содержании разговора в файл (*.xls).

Затем менеджер готовит презентационные документы для встречи с клиентом.

Менеджер встречается с клиентом, проводит переговоры по следующим пунктам: стоимость, качество, крайние сроки доставки товаров (при отсутствии товаров на складе), гарантийные обязательства.

После согласования менеджером всех разногласий с клиентом заключается договор, оформляется заказ и выписывается счет на оплату, счет-фактура.

При наличии товара на складе резервируется необходимое количество и может быть продан в тот же день. Если товара нет, то оформляется заявка на поставку, где указывается дата составления заявки, фамилия ответственного менеджера, наименование продукции и крайние сроки доставки товаров.

Заявка на товар отсылается поставщикам, оплачивается выставленный счет, согласовывается дата поставки.

В день поставки принимает товар на склад, составляет соответствующие документы, вносит данные о поступившем товаре в базу данных. Информирует заказчика о том, что товар поступил на склад.

После того, как заказчик оплатил выставленный ему счет наличным или безналичным способом оплаты, он может приехать за заказанной продукцией. Работающий с ним менеджер оформляет необходимые документы и отпускает товар.

По окончании месяца менеджером по продажам формируется отчет о проделанной работе.

Таким образом, был выявлен ряд основных функции возлагающихся на менеджера по продажам, требующих больших затрат времени и усилий, в связи с ручной обработкой данных. Основные функции менеджера по продажам представлены на рис.3.

Рисунок 3 – Основные функции менеджера по продажам

В результате анализа обязанностей, схемы работы, очередности обработки информации выделены следующие недостатки:

• большие затраты внимания менеджера по продажам на выполнение рутинных операций, ведение клиентской базы, составление заказов и отчетов;
• неполное и неэффективное использование технических средств, имеющихся в наличии;
• низкая оперативность, снижающая качество работы.

Очевидно, что работа менеджера довольно рутинна, в данном представлении, что сильно влияет на результаты деятельности: работа замедляется, возникает большое количество ошибок, документы могут быть оформлены некорректно. Вся эта работа является очень трудоемкой и требующей больших затрат времени и внимания, она сужает возможности оперативного получения информации.

Таким образом, на основании приведенных выше недостатков возникла необходимость автоматизации работы менеджера по продажам, что позволит надежно хранить, обрабатывать информацию и при этом резко снизить трудоемкость и повысить достоверность, оперативность получения результатной информации и итоговых документов.

Схемы управления процессов

Характеристика деятельности руководителя отдела продаж компании «Белый свет» в разрезе технологии IDEF0 приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Модель деятельности руководителя отдела продаж в разрезе IDEF0

Декомпозиция данного процесса приведена на рисунке 5.

Рисунок 5. Декомпозиция деятельности руководителя

Рисунок 6. Декомпозиция блока «Учет товаров»

Рисунок 7. Декомпозиция блока «Работа с поставщиками»

Рисунок 8. Декомпозиция блока «Работа с клиентами»

Как видно из представленных схем, работа менеджера по продажам (руководителя отдела в том числе) включает три основных направления: учет товара, работа с поставщиками, работа с клиентами. Существуют отдельно базы данных товаров, поставщиков и клиентов. Продажа товара регистрируется дважды: в базе данных клиентов и в базе данных товаров. Прием товара также осуществляется дважды: при ведении учета товара и при работе с поставщиками.

Внедрение автоматизированной системы позволило бы вести единую базу данных для учета продаж, клиентов и поставщиков.

Мероприятия по оптимизации бизнес-процессов

Задача – разработать автоматизированное рабочее место руководителя отдела продаж электротехнического оборудования. Пользователями системы также могут быть менеджеры и кладовщики. Опишем основные функции, которые должна выполнять данная система:

1. Ведение базы данных контактов с покупателями с подробными данными о них (название, юридический адрес, контактное лицо, телефонный номер и др.);
2. Ведение базы данных всех произошедших операций купли-продажи (название покупателя, наименование купленного товара, дата и сумма покупки);
3. Ведение справочников (дисконтные карты, поставщики, покупатели, категории товаров);
4. Получение аналитической и статистической информации (остатки на складе, данные по количеству заключенных договоров и произведенных операций, отчет по продажам за месяц, продажи по клиентам);
5. Получение справочной информации в печатном виде (информация о клиентах, о поставщиках, товарах).

Задачи проектирования АРМ:

1. Максимально упростить и ускорить процедуру регистрации заказов.
2. Обеспечить жесткую связь между складом и процедурой регистрации заказа для исключения ситуации оформления заказов на изделия при отсутствии соответствующих наименований на оперативном складе.
3. Обеспечить все бизнес-операции возможностью сопроводить их необходимыми документами.
4. Создать гибкую систему статистических отчетов, как по работе склада, так и по учету и регистрации заказов.
5. Обеспечить при необходимости возможность автоматического резервирования БД.
6. Запретить некорректные действия пользователя.
7. Обеспечить целостность информации в базе данных.
8. Обеспечить приемлемую безопасность данных на случай несанкционированного доступа.
9. Минимизировать затраты системных ресурсов, необходимых для нормальной работы АРМ.
10. Программное обеспечение должно функционировать на IBM-совместимых персональных компьютера и должно работать под управлением операционных систем семейства WIN32.

В рамках автоматизации учета продаж несколько примеров систем.

Прикладное решение «1С: Комплексная автоматизация 8» создано на технологической платформе «1С:Предприятие 8», которая дает значительную гибкость, возможность настройки, выбор оптимальной комплектации, производительность и эргономичность прикладных решений^[1].

Перечислим главные преимущества типовой конфигурации «1С:Комплексная автоматизация 8» по сравнению с «1С:Предприятие 7.7. Комплексная конфигурация»:

• более широкий функционал;
• эффективные средства получения отчетности;
• новые возможности анализа финансово-хозяйственной деятельности;
• удобный интерфейс;
• отличная производительность;
• средства разделения прав доступа.

В данное решение включены наиболее популярные функции - с учетом реальных потребностей различного рода организаций. [10]

Программное решение дает возможность автоматизировать задачи учета, контроля, анализа и управления в торговых организациях.

Программа решает следующие задачи:

• планирование продаж и поступлений товара;
• регулирование поставок и запасов;
• управление взаиморасчетами с клиентами.

Функционал управления заказами позволяет наилучшим образом обрабатывать заказы покупателей и отражать их в планах и отчетах.

При оформлении заказа необходимые товары могут быть автоматически зарезервированы на складе организации, а при отсутствии необходимого количества товаров - может быть оформлен заказ поставщику.

Для розничной торговли возможны технологии работы как с автоматизированными, так и не автоматизированными торговыми точками. Автоматизировано оформление возвратов товаров (от покупателя, поставщику). Ведется учет возвратной многооборотной тары как особого вида товарно-материальных ценностей.

Учет продаж является неотъемлемой функциональной областью современной комплексной информационной системы предприятия. В прикладном решении реализован основной функционал, обеспечивающий индивидуальный подход в отношении каждого клиента.

• регистрация и хранение данных о контрагентах, истории взаимодействия;
• оповещение о событиях и планируемых действиях;
• анализ и планирование контактов и сделок;
• комплексный анализ отношений с клиентами;
• оценивание эффективности рекламных и маркетинговых акций.

Современные механизмы ценообразования дают возможность организации определять и реализовать ценовую политику в соответствии с полученными аналитическими данными о спросе и предложении на рынке и себестоимостью реализуемой продукции. В программном решении реализованы следующие возможности:

• построение разных схем формирования цен и скидок;
• контроль над установленной ценовой политикой;
• сравнение отпускных цен предприятия с ценами поставщиков и конкурентов;
• учет накопительных скидок с использованием дисконтных карт.

Программа имеет возможность планирования по направлениям продаж, производства, закупок. На основании планов данных направлений формируются планы для отдельных видов деятельности и объектов планирования.

План может быть разбит на отдельные детали в рамках всего периода плана - на год, полугодие, квартал, месяц, декаду, неделю, день. Каждый элемент плана может быть детализирован по договорам, контрагентам и заказам.

Для облегчения процесса формирования планов предусмотрена специальная функция – «Помощник планирования».

«1С: Комплексная автоматизация 8» позволяет организовать:

• оперативный учет и контроль движения денежных средств предприятия на расчетных счетах и в кассах;
• оперативное планирование поступлений и расходов денежных средств.

Платежный календарь - это комплекс заявок на расходование денежных средств и запланированных денежных платежей. При составлении платежного календаря параллельно проверяется возможность его выполнения (достаточно ли денежных средств на счетах и в кассах предприятия).

Есть возможность учета денежных расчетов в иностранной валюте. Обеспечен обмен данными со специальными банковскими программами класса «Клиент-банк».

Функции управления взаиморасчетами с клиентами обширны. Они охватывают полный набор операций для взаимодействияю с деловыми партнерами от возникновения обязательств по договорам до момента их выполнения. Программа дает возможность проводить анализ изменения задолженностей во времени, поддерживать способы учета задолженностей по различным направлениям: по договорам, заказам, счетам.

В «1С:Комплексной автоматизации 8» поддерживается облегченный учет производства, который дает возможность без использования сложных функций обеспечить учет производственных процессов - от момента передачи материалов в производство до выпуска готовой продукции.

Автоматизирован учет по всем участкам:

• учет банковских и кассовых операций;
• учет расчетов с контрагентами, персоналом, бюджетом;
• учет материалов, товаров, продукции;
• учет затрат и расчет себестоимости;
• учет основных средств и нематериальных активов;
• учет торговых операций.

Рассмотрим еще многофункциональный комплекс для торговли «Гепард» (с модулем «Аналитик»).

Программный комплекс Гепард (Windows) (www.gepard.ru) предназначен для комплексной автоматизации различных видов торговой деятельности. Существует два варианта поставки: для розничной и оптовой торговли.

В состав комплекса в настоящее время входят модули:

• Администратор комплекса. Настройка параметров комплекса, установка паролей и прав доступа пользователей;
• Товарный склад. Ведение складских операций, отслеживание движения товара по партийно и по операционно со списанием по методам FIFO или LIFO. Предусмотрены стандартные отчетные ведомости: Товарный отчет, Сальдовая ведомость, Оборотная ведомость и др.;
• Отдел продаж. Оформление счетов, ведение информации по клиентам и счетам с отслеживанием оплаты, отпуска или возврата по счетам. Операции продажи со склада и по прайс-листу. Получение отчетов по продажам;
• Прайс-листы. Предназначен для создания, хранения и качественной печати прайс-листов. Может печатать на различные принтеры в локальной сети, в том числе и на сетевой, может печатать в шаблон внутреннего отчета (Report) и MS Excel;
• Анализ товарного склада. Формирование отчетов по поставкам, продажам, движениям товара и загрузкам подразделений. Здесь предусмотрено формирование отчетов как в различных разрезах, так и в любых комбинациях: по поставщикам, покупателям, подразделениям, товарам и группам, документам;
• Книга продаж. Отслеживание взаиморасчетов с покупателями. Получение отчетов по динамике продаж, динамике покупок клиентами, сводные отчеты по взаиморасчетам;
• Книга закупок. Отслеживание взаиморасчетов с поставщиками. Получение сводных отчетов по взаиморасчетам, динамике закупок по поставщикам, товарам;
• Себестоимость контрактов. Расчет себестоимости импортируемых товаров с учетом таможенных пошлин, затрат в рублях или в валютах. Создание сводных отчетных документов по контрактам. Формирование на основе контракта приходной складской накладной;
• Общая бухгалтерия. Ведение журнала хозяйственных операций, формирование бухгалтерских документов: журналы-ордера, сальдово-оборотные ведомости, главная книга, оборотный баланс и т. д. Расчет курсовых разниц в мультивалютном режиме;
• Финансовый анализ. Создание финансовых документов на основе операций, проведенных по бухгалтерским счетам и в аналитических разрезах. Создание документов для налоговой инспекции и проведения финансового анализа состояния предприятия;
• Касса. Оформление приходных и расходных ордеров, ведение кассовой книги, ведение нескольких касс одновременно. Оформление оплаты складских документов и выписанных счетов;
• Банк. Оформление выписки из банков в многобанковском режиме. Оформление оплаты складских документов и выписанных счетов.
• Платежные поручения. Оформление платежных поручений по нескольким банкам с отслеживанием их проведения через банк;
• Основные средства. Ведение учета основных средств по инвентарным номерам, отслеживание их движения по подразделениям и материально-ответственным лицам, учет капремонтов, операций списания и продажи, автоматический расчет амортизации, переоценки, получение сводных отчетных ведомостей по всем направлениям учета и движения основных средств;
• Материалы. Ведение складских операций, отслеживание движения материала по партийно и по операционно со списанием по методам FIFO, LIFO, средним ценам. Получение отчетных ведомостей по операциям, остаткам и оборотам материалов количественно-суммового учета;
• Регистрация счетов-фактур. Модуль, который позволяет вести Книги покупок и продаж по расчету НДС;
• Делопроизводство. Модуль предназначен для структурированного хранения реквизитов документов, созданных в системах MS Word, MS Excel, Гепард, Панацея (программа для аптек). Модуль оперирует только реквизитами документов, сами документы хранятся в файловой системе. Программа предоставляет возможность просмотра базы реквизитов, их добавления, редактирования, удаления, выборки и поиска, а также редактирования документов с запуском соответствующего приложения (MS Word, MS Excel).

Рассмотренные системы достаточно давно модернизируются и приобретают все больше дополнительного функционала, но их стоимость приобретения права использования варьируется от 500 до 2000 у.е., и, как правило, не сильно может дифференцироваться в зависимости от количества рабочих мест, а приобретение комплекса услуг по сопровождению выливается в значительные финансовые затраты, доступные не каждому предпринимателю.

Кроме того, возможности, заложенные в системах, могут далеко перекрывать необходимые потребности учета на конкретном предприятии. И рациональность внедрения будет малоэффективна, т.к. дополнительно связана с расходами на обучение и с другими факторами, усложняющими последующую эксплуатацию системы. Поэтому было принято решение о разработке собственной системы учета продаж.

Новая технология учета продаж предполагает ведение единой базы данных. Модель деятельности менеджера по продажам «КАК БУДЕТ» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Модель деятельности руководителя отдела продаж «КАК БУДЕТ»

Как видно из модели, модель декомпозируется на три блока (рис.10):

• Ввод информации в БД (о товарах, поставщиках, клиентах);
• Осуществление непосредственно продаж;
• Формирование документов.

Рисунок 10. Декомпозиция модели «Как будет»

Рисунок 11 – Декомпозиция блока «Ввод информации в БД»

Рисунок 12 – Декомпозиция блока «Осуществление продаж»

Рисунок 13 – Декомпозиция блока «Формирование документов»

Разрабатываемая программа позволит сократить время на создание отчетов, ввода данных, получения данных тем самым значительно уменьшит трудоемкость этих процессов и переводит сотрудников на другой уровень.

Таким образом, программный продукт позволяет избавить работников от рутинной, сложной работы, предоставляя информацию в электронном виде, с возможностью планирования прихода и расхода товаров.

Заключение

Цель работы заключалась в оптимизации бизнес-процессов, выполняемых сотрудниками и руководителем отдела продаж для ООО «Белый свет». Для оптимизации было предложено разработать программный продукт.

Данная разработка помогает снизить издержки, повысить эффективность работы, экономить материальные средства и человеческие ресурсы.

В ходе работы были решены следующие задачи:

1. Исследована предметная область решаемой задачи.
2. Определены цели и задачи деятельности предприятия.
3. Проведен анализ существующих разработок и обоснование выбора технологии проектирования.

Система имеет большой потенциал дальнейшего развития. В качестве дальнейшего развития ИС данного проекта можно выделить следующие направления: расширение функциональности пользовательского интерфейса клиентов и добавление в него новых возможностей, таких как просмотр статуса заказа, учет заявок на отсутствующий товар, расширение функциональности интерфейса менеджеров и добавление в него новых возможностей по мониторингу статусов заказов, формирование ведомости по заявкам клиентов на отсутствующий товар для оформления заявки поставщикам.

Таким образом, в ходе работы все поставленные задачи были решены, цель проекта достигнута.

Список использованной литературы

1. Агальцов, В.П. Базы данных. В 2-х т. Т. 2. Распределенные и удаленные базы данных: Учебник / В.П. Агальцов. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
2. Бритов Г., Осипова Т. Моделирование бизнес-процессов. - М.:LAP, 2014. – 124 с.
3. Гамма Э., Хелм Р., Джонсон Р., Влиссидес Дж. Приемы объектно-ориентированного проектирования. Паттерны проектирования. - СПб.:Питер, 2015. – 368 с.
4. Голицына, О.Л. Базы данных: Учебное пособие / О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. - М.: Форум, 2012. - 400 c.
5. Гурвиц Г. Microsoft Access 2010. Разработка приложений на реальном примере. - СПб.: БХВ-Петербург, 2010. - 497с.
6. Давыдова Е. М. Базы данных Учеб. пособие для вузов / Е. М. Давыдова, Н. А. Новгородова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск : В-Спектр, 2012. - 128 с.
7. Исаев Г. Проектирование информационных систем. Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2015. - 432с.
8. Карпова, И.П. Базы данных: Учебное пособие / И.П. Карпова. - СПб.: Питер, 2013. - 240 c.
9. Кит Т. Томпсон Автоматизация продаж. Умный подход. - М.: Вершина, 2016 - 272 с.
10. Коваленко В. Проектирование информационных систем. - М.: Форум, 2012. - 320с.
11. Кузин, А.В. Базы данных: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / А.В. Кузин, С.В. Левонисова. - М.: ИЦ Академия, 2012. - 320 c.
12. Кузнецов С. Базы данных. - М.: Academia, 2012. - 496с.
13. Миков А. Информационные процессы и нормативные системы в IT. Математические модели. Проблемы проектирования. Новые подходы. - М.: Либроком, 2013. - 256с.
14. Пирогов, В.Ю. Информационные системы и базы данных: организация и проектирование: Учебное пособие / В.Ю. Пирогов. - СПб.: БХВ-Петербург, 2014. - 528 c.
15. Редько В.Н., Бассараб И.А. Базы данных и информационные системы. - М.: Знание, 2015. - 602 c.
16. Степанов В. Информационные технологии управления продажами и маркетингом. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. - 284 с.
17. Советов, Б.Я. Базы данных: теория и практика: Учебник для бакалавров / Б.Я. Советов, В.В. Цехановский, В.Д. Чертовской. - М.: Юрайт, 2013. - 463 c.
18. Уорден К. Новые интеллектуальные материалы и конструкции. Свойства и применение; М.: Техносфера, 2012. - 456 c.
19. Уткин В., Балдин К. Информационные системы в экономике. - М.: Academia, 2012. - 288с.
20. Шаймарданов Р.Б. Моделирование и автоматизация проектирования структур баз данных - М.: Юнити, 2016. - 469 c.

1. http://v8.1c.ru/ka ↑