Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческий капитал персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях одним из главных факторов экономического роста является управление человеческими ресурсами. По данным исследования Всемирного банка, 64% национального богатства 192 стран мира составляет именно человеческий капитал.

Для обеспечения рыночного успеха и жизнеспособности организации на определенный период времени стало явно недостаточным найти подходящую рыночную нишу, организовать эффективное производство соответствующего продукта либо услуги, наладить снабжение и сбыт, успешно противостоять конкурентам. Все более актуальной становится проблема поиска подходящих человеческих ресурсов и формирование коллектива, способного выполнить поставленные цели.

В работе использовалась научная литература таких авторов как: Авдеев В.В. В его пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической Балашов А.И. Он рассматривает теоретическое и практическое управление человеческими ресурсами в коммерческой организации. Ковалев С.В. характеризует определенные требования по созданию действительно эффективно функционирующего менеджмента предприятий, отвечающего современным требованиям.

Предмет исследования – человеческие ресурсы. Объект исследования – менеджмент. Цель данной работы – изучить менеджмент человеческих ресурсов. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить понятия человеческого капитала персонала

2. Изучить управление человеческим капиталом

3. Рассмотреть личность в системе производственного менеджмента

4. Проанализировать принципы менеджмента персонала

5. Охарактеризовать менеджмент персонала

6. Дать анализ моделям менеджмента персонала

7. Рассмотреть уровни менеджмента персонала

8. Определить направления кадрового менеджмента

9. Дать характеристику политика маркетинга персонала

10. Изучить виды стимулирования персонала

11. Понять мотивацию персонала

12. Сделать анализ эффективности использования трудовых ресурсов

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Характеристика человеческих ресурсов

1.1 Человеческий капитал персонала

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собственников. К отличительным признакам персонала относятся следующие характеристики: во-первых, наличие оформленных трудовым договором трудовых взаимоотношений с работодателем. Данный признак характерен только в том случае, если трудоустройство осуществляется в соответствии с требованиями законодательства.

Однако в практической деятельности нередки случаи отсутствия формального оформления трудоустройства, что ставит персонал в невыгодные условия, лишая его гарантий, предоставляемых трудовым законодательством.

Во-вторых, наличие качественных характеристик персонала (профессий, специальностей, квалификации, компетентности и прочего), определяющих деятельность работников на конкретных должностях или рабочих местах, как и включение его в состав той или иной категории персонала (рабочие, специалисты, служащие и так далее).

В-третьих, наличие целевой установки деятельности персонала, ориентированной на достижение целей, установленных для организации ее владельцами. Причем одной из основных задач эффективного менеджмента является обеспечение соответствия между индивидуальными целями каждого отдельного работника и целями организации.

Данный термин применяют для обобщенного обозначения всех работников, относящихся к различным профессиям или квалификационным группам. В последнее время высказывается мнение о том, что термин «кадры» имеет более узкое значение по сравнению с термином «персонал».

Под человеческим капиталом понимается совокупность умений, знаний, навыков и способностей, используемых в процессе удовлетворения разнообразных потребностей индивида в частности и общества в целом. По мнению Питера Друкера, высказанному им в своих трудах, до двадцать первого века наиболее ценным активом любой организации было оборудование, сейчас – это человеческий капитал, объединяющий в себе навыки, умений и знания персонала организации^[1].

Более того, наибольшее значение приобретают работники умственного труда и эффективность их использования. Современное экономическое развитие общества, основанное на знаниях больше, чем на любом другом ресурсе, реализует производительные силы персонала через человеческий капитал. Согласно популярной точке зрения, именно человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом организации, особенно в сравнении с природными богатствами и накоплениями.

Такая точка зрения требует от руководства и собственников организации тщательного подбора и постоянного совершенствования персонала. Собственники и управленческие кадры организации должны инвестировать определенные средства в развитие персонал с целью наращения человеческого капитала. Вкладывая средства в поддержание квалификационного уровня, здоровья и мобильности персонала организация должна быть ориентирована на сохранение его состава.

Поскольку в условиях текучести кадров любые инвестиционные решения по этому вопросу будут нерациональны, так как в конечном итоге будут формировать человеческий капитал других предприятий. Формирование человеческого капитала персонала, по мнению большинства специалистов, в первую очередь зависит от образования. В современных условиях поддержание образовательного уровня персонала организации требует от нее значительных затрат, поскольку персонал необходимо знакомить с новыми технологиями, оборудованием, а также ориентировать на развитие творческих способностей, которые в условиях всестороннего развития конкуренции являются стратегическим преимуществом любой организации.

Изначально образование рассматривалось экономистами в качестве потребительского блага, но с середины ХХ века его зачастую характеризуют как определенную форму капитала, способную обеспечивать организации получение дохода. Персонал, рассматриваемый в качестве человеческого капитала, должен отвечать определенным качественным и количественным характеристикам.

К числу таких характеристик относятся: уровень общей и специальной подготовки, позволяющий изучать квалификационный состав персонала и особенности его отдельных квалификационных групп, а также определять их влияние на динамику экономического роста; уровень умственных и физических способностей персонал, рассматриваемый как составляющая человеческого капитала. Меры, направленные на достижение определенного уровня персонала в этом направлении, а также на его повышение, подразумевают мероприятия по получению образования и поддержанию здоровья персонала.

Между отдачей от использования персонала организации как человеческого капитала и вложениями организации в развитие этого персонала существует прямая взаимосвязь. Создание человеческого капитала осуществляется в результате инвестирования в персонал организации. Причем инвестиции в человеческий капитал обладают рядом отличительных особенностей в сравнении с иными видами инвестирования.

К числу таких особенностей следует отнести: наличие зависимости эффекта от инвестирования в человеческий капитала от его носителя, то есть от продолжительности периода трудовой деятельности каждого конкретного работника; наличие, как возможности накопления человеческого капитала, так и его утраты в связи с моральным и физическим износом; рост дохода от использования человеческого капитала по мере его накопления, но только до определенного уровня, что обусловлено его старением; наличие взаимного эффекта формирования человеческого капитала, выражающегося в развитие не только обучаемого, но и его наставника; обоснованность инвестиций в обучение персонала общественной необходимостью и экономической целесообразностью^[2].

1.2 Управление человеческим капиталом

Понятие человеческого капитала Формирование теории человеческого капитала традиционно связывают с именами Т. Шульца и Г. Беккера. Т. Шульц первым предложил обособление рассматриваемой области человеческого знания с соответствующим названием, а также выпустил первое учебное пособие по теории человеческого капитала. Г. Беккер активно развивал применение социальных методов исследования для оценки доходности инвестирования в образование, получившие в последующем глубокую разработку.

Теория человеческого капитала выступила ответом на запросы практики: научно-технический прогресс объективно требовал формирования новых методов управления, способных качественно повысить эффективность деятельности организаций за счет развития потенциала работников, обслуживающих «новую» экономику. Т. Шульцем было предложено следующее определение человеческого капитала: это врожденные и приобретенные посредством обучения и практического опыта способности индивида, которые представляют ценность и могут развиваться через привлечение инвестиций.

Сегодня человеческий капитал трактуется шире: это явление характеризуется как совокупность не только врожденных и приобретенных в процессе обучения и практической деятельности знаний, умений, навыков, но и как здоровье индивида, его личностные характеристики, используемые в конкретной области трудовой деятельности, обеспечивающие рост объемов производительности труда и эффективности производства, а также благосостояние работника. В качестве характеристик человеческого капитала как ресурса повышения эффективности организации можно выделить следующие: неотделимость рассматриваемого блага от своего источника – индивида. Это специфическая черта, отграничивающая человеческие ресурсы от материальных, финансовых и других: человеческий капитал может выступать только объектом найма. Другими словами, индивид передает имеющийся у него ресурс для использования организацией.

Эффективным такое использование будет считаться только при взаимной выгоде: рост производительности и прибыли организации обеспечивают удовлетворенные условиями жизнедеятельности (своей и своей семьи) и оплаты труда работники; длительность использования; требует вложений, как на «содержание», так на развитие; ценность определяется соотношением спроса и предложения на рынке, а также зависит от иных производственных факторов, которые он дополняет.

В самом общем виде управление представляет собой руководство организованной системой для обеспечения ее эффективных организации и функционирования и достижения задач такого функционирования.

Человеческий капитал как система подвержен влиянию разнообразных факторов как внешнего, так и внутреннего порядка. Одни из них оказывают случайное, не целенаправленное воздействие, другие, напротив, оказывают специальное влияние, выступая субъектами управления. В условиях отечественной экономики крайне высоко влияние такого внешнего фактора, как политика государства.

Государство сегодня наряду с работодателем и работником выступает субъектом управления человеческим капиталом. Такое управление предполагает как прямое воздействие через правовое регулирование трудовой деятельности, установление минимальных гарантий обеспечения прав работника, так и опосредованно – посредством определения направлений экономического развития, налоговой политики, взаимодействия с другими государствами и тому подобное. Иными словами, государство в лице своих государственных органов и должностных лиц ответственно за социально-экономические и политические условия жизнедеятельности населения^[3].

Но если государство выступает регулятором всех областей общественной жизни, осуществляя управление общего характера, специальными субъектами управления человеческим капиталом являются работодатель (публичные органы и учреждения, бизнес-организации, индивидуальные предприниматели) и работник. С точки зрения индивида процесс управления человеческим капиталом – это инвестирование в свое образование, здоровье и так далее.

Это вложение собственных средств для последующего извлечения прибыли: по ожиданиям индивида его усилия (не только финансовые, но и умственные, физические, психологические и другое) должны «окупиться» в будущем, что найдет отражение в социальном статусе, условиях жизнедеятельности, оплате труда и тому подобное. В качестве основных инвестиций здесь можно выделить расходы на получение специального образования, дополнительного образования и производственную подготовку, потому как именно такие расходы фактически позволяют обеспечить формирование профессиональных знаний, навыков и умений. В состав таких расходов входят: внесенная за профессиональное обучение плата; расходы, которые индивид понес в связи с невозможностью работать во время обучения.

Кроме того, можно говорить и о дополнительных расходах: расходы на поддержание здоровья или лечение; расходы, связанные с переездом к месту работы и другое. С позиции работодателя управление человеческим капиталом представляет собой систему мероприятий по сбору и оценке информации относительно «качества» человеческого капитала организации, определению целей, задач и ресурсов его развития, выработке и реализации плана развития, оценке стоимости человеческого капитала и его значения для эффективности деятельности организации. Управление человеческим капиталом современных организаций должно строиться на научно обоснованной и практически подтвержденной стратегии, постоянно преобразовываемой в соответствии с изменениями целей и задач организации на конкретном этапе ее функционирования. Это позволит организации повысить прибыль, производительность, изменить или сохранить положение на рынке и так далее.

Управление человеческим капиталом с точки зрения работодателя объединяет следующие направления воздействия на работника: управление уровнем профессиональной подготовки работников посредством поиска сотрудников, их обучения, повышения их квалификации; стимулирование работников к самообразованию; формирование благоприятных условий труда и жизнедеятельности работника в целом, в том числе посредством обеспечения достойной оплаты труда; поиск ресурсов для обеспечения управления.

1.3 Личность в системе производственного менеджмента

Организация управления становится более сложным делом, поскольку постоянно увеличивается количество людей, которые задействованы в процессе управления. Менеджмент предприятия и его организация в рыночной среде предъявляет требования к профессионализму управленческого персонала.

Современный управленец - это человек, обладающий общими основами науки управления и специфическими знаниями, и умениями в области этой науки. Человеческий фактор в настоящее время становится стратегическим фактором и одним из важнейших аспектов выживания предприятия в нестабильных условиях развития рыночных отношений. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, выполняет роль краеугольного камня экономического роста, конкурентоспособности и эффективности - утверждают представители американского менеджмента Дж. К. Грейсон-младший и К. А. Делл. С этой точки зрения работников или персонал можно рассматривать как источник неиспользованных резервов и как одну из возможностей наладить рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятий^[4].

Рассматривая управления человеческими ресурсами, можно выделить их общие черты: отношение к человеческому фактору как к источнику доходов; создание пространства для деятельности каждого работника и трудового коллектива в целом; интеграция кадровой политики в общую политику предприятия и общества. За последнее десятилетие руководители отечественных предприятий глубже осознали значение индивидуального образа, но пока не используют все его возможности на практике, особенно это актуально для промышленных предприятий, продукция которых рассчитана как на конечных потребителей, так и на производителей потребительских товаров.

Организация эффективного управления на таких предприятиях, прежде всего, предусматривает создание оптимальной организационной структуры, которая позволила бы руководителю управлять компанией, что сводит к минимуму его влияние на подчинённых, как личности. Однако, к сожалению, не существует общепризнанного типа организационной структуры предприятия, которая была бы универсальной для применения на любом промышленном предприятии, именно это и определяет необходимость научного исследования в указанном направлении.

В условиях рыночной экономики промышленные предприятия для эффективного функционирования должны, прежде всего, ориентироваться на достижение в сфере науки и техники и на потребителей, изучением и удовлетворением потребностей которых должны заниматься работники лидеры структурных подразделений. Личность руководителя в производственном менеджменте Личность руководителя-лидера помогает предприятию, с одной стороны, удовлетворять потребности потребителей, а с другой - увеличивать объемы реализации произведенной продукции. Именно организация и реализация этих задач на предприятии должно осуществляться при помощи харизматических личностей, которые способны не только руководить структурными подразделениями, но и оказывать влияние на эффективность функционирования системы производственного менеджмента.

Проблемы управления персоналом предприятий в рыночных условиях развивающихся исследованы недостаточно, не существует единого подхода к формированию его состава и сущности, отсутствует методика определения целесообразной плановой численности и качественного состава персонала в период резких изменений объемов производства, практически отсутствуют концепции и программы перспективного развития и эффективного использования персонала, не хватает методов по обеспечению индивидуального подхода в вопросах интерес наемных работников в конечных результатах деятельности предприятия.

1.4 Принципы менеджмента персонала

Кадровый менеджмент берет свое начало из классического менеджмента. Изначально, руководитель воспринимал работника как бесплатный ресурс, который не требовал, внимая и дополнительных затрат. Развитие науки и техники, возникновение частного бизнеса и предприятий, привело к тому, что кадровый менеджмент начал приобретать популярность. Работник перестал быть бесправным ресурсом и стал самостоятельной единицей. Появились трудовые коллективы и профсоюзы, отстаивающие права честных работников^[5].

В начале 40 – х гг. прошлого века трудовые коллективы требовали от руководителей внимания к себе, заявляли о своих правах. В то время кадровых менеджеров еще не существовало, имелись лишь управляющие, которые несли часть функции менеджера. Мировой финансовый кризис привел к массовым увольнениям в странах с развитой экономикой. Ситуацию усугубила мировая война. Женский труд прировняли к мужскому. Таким образом, женщины стали полноправными участниками трудового процесса. Их труд помог выстоять в тяжелое время.

К 80 – м годам прошлого века произошло окончательное оформление кадрового менеджмента в классическую форму. Появились и полностью оформились его цель, задачи, принципы и методы.

Цель кадрового менеджмента состоит в том, чтобы направить потенциал сотрудника к достижению конечной цели предприятия наиболее эффективным методом.

Задачи кадрового менеджмента:

- Поиск эффективных сотрудников

- Распределение рабочих мест и отделов

- Управление сотрудниками

- Разрешение конфликтных ситуации

- Обучение сотрудников

- Перераспределение сотрудников между отделами

- Увольнение сотрудников

- Повышение эффективности коллектива

- Формирование эффективного взаимодействия между сотрудниками

- Разработка эффективной системы поощрений и наказаний

- Принципы кадрового менеджмента

- Создание единого коллектива с общими целями

- Продвижение эффективных сотрудников

- Подготовка ключевого звена персонала

- Оценка эффективности текущей работы

- Мотивация и стимулирование персонала

- Оценка результатов

- Подбор кадров

- Формирование единой цели и идеологии предприятия

- Создание гармоничной личности руководителя

- Стремление к совершенству управления персоналом

Методы кадрового управления:

- Эффективное взаимодействие

- Разработка действенных решений

- Поощрение и наказание для стимулирования эффективности

- Метод продвижения

- Метод союзничества

- Метод доминирования

- Метод сопереживания

- Необходимость кадрового управления

Кадровое управление должно учитывать интересы трех ключевых групп: руководителя, предприятия, сотрудников. Данные группы должны находиться в эффективном и равноценно сотрудничестве. Баланс не должен нарушатся. При перекосе в сторону руководителя и его интересов, персонал не чувствует внимания к себе и начинает ставить свои интересы выше, чем интересы предприятия. Интересы предприятия, которые воспринимаются как ключевые, негативно воздействуют на весь коллектив^[6].

Возникает феномен цикличности. Решения руководителя не приводят к ожидаемому результату. Персонал становится вялым и безынициативным. У предприятия нет ресурсов для продвижения эффективных альтернатив. Наиболее негативна ситуация, при которой персонал не воспринимает руководителя и предприятие, ставя свои интересы выше всего. В таком случае, любой из методов воздействия кадрового менеджера будет неэффективным. Если такая ситуация возникла и повторяется систематически, то руководителю необходимо выявить инициаторов возникшей ситуации и уволить их. Оставшимся сотрудникам следует объяснить, что при повторении ситуации будут уволены и остальные работники.

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

И именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

Глава 2. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Менеджмент персонала

Персонал включает в себя весь личный состав работников организации, постоянных и временных, являющийся человеческими ресурсами организации. Менеджмент персонала представляет собой воздействие со стороны руководства, которое направлено на поиск персонала, его оценку, развитие, мотивацию. Все эти меры позволяют организации эффективно достигать своих целей.

Современный подход к менеджменту персонала делает акцент на том, что персонал является основным ресурсом организации, поэтому важно следить за уровнем его удовлетворенности работой, тем, как с его помощью можно достичь организационных целей (лояльность бренду, снижение издержек, рентабельность и т.д.). Управление персоналом в современной организации ориентируется на работу в небольших группах, вовлечении персонала в процесс достижения целей, расслоение иерархии, делегирование полномочий. Подобный принцип работы помогает работникам лучше осознавать свою причастность к производству продукции или услуги, что повышает их качество.

Принципы управления персоналом представляют из себя совокупность правил и норм, которым следуют руководители в процессе управления. Они отражают требования объективной экономической среды, поэтому сами являются объективными.

Традиционно управление персоналом строится на принципах: научности; демократического централизма; соответствия планам; первого лица; единого распорядителя; отбора и расстановки кадров по их специализации; гибкого сочетания централизации власти и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля за выполнением решений; мотивирования персонала; рассмотрения работника как ключевого элемента компании; стратегического управления; целесообразности инвестиций в повышение квалификации; социальной активности в организации; демократизации управления в определенной мере; обогащения труда, повышения качества условий труда; профессионального подхода к управлению персоналом. Методы управления персоналом Методы УП являются способами воздействия на коллектив с целью координации деятельности работников. Традиционно их группируют в три вида:

Административные методы. Они основываются на применении власти руководством, нормативах труда, принятых в организации. Сюда включаются различные регламенты, нормы труда, рентабельности, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, методические указания к выполнению разных типов работ, приказы, распоряжения, указания руководства. Приказы и распоряжения придают юридическую силу управленческим решениям руководителей^[7].

Экономические методы. Это те составные части экономической политики организации, которые способствуют ее функционированию и развитию. Экономические методы УП мобилизуют трудовые ресурсы с целью достигнуть четко определенных результатов. Важным инструментом здесь становится мотивация труда работников (чаще всего – это материальная стимуляция). Основным фактором является заработная плата. Помимо нее существуют выплаты, льготы, надбавки различного типа, которые дают дополнительные рычаги воздействия на работников, увеличивают их мотивацию. Сюда же включают социальное обеспечение работников (оплата питания и/или проезда, отдыха, путевки в дома отдыха, страхование различных типов, в том числе медицинское).

Использование экономических методов базируется на принципе окупаемости. Инвестирование средств в материальную стимуляцию работников должно приносить прибыль организации через рост качества труда в определенном плановом периоде. Социально-психологические методы. Они основываются на применении законов социологии и психологии. Воздействие оказывается на интересы отдельной личности, группы работников или коллектива в целом. Когда идет воздействие на одного человека, применяют психологические методы. Для воздействия на группу работников или коллектив в целом используют социологические методы. Наиболее важные результаты после использования психологических методов – снижение количества конфликтов (открытых и скрытых), как следствие – снижение стресса работников. Также к результатам относится управление карьерой работника на основе его психологических склонностей, создание здорового климата в организации, укрепление или создание организационной культуры на основе образа идеального работника.

Социологические методы помогают определить функцию и место работника в организации, заметить лидеров, связать мотивацию с результатами труда, улучшить коммуникации, разрешить конфликты. С помощью социологических методов производится сбор информации для оценки персонала, расстановки работников по отделам и иерархии, для обучения персонала. На их базе также принимаются кадровые решения. В состав социологических методов входят: анкетирование, интервью, социометрика, наблюдение и т.д.

Управление персоналом включает в себя: наем работников, оценку персонала, разработку и организацию системы оплаты труда, управление карьерным ростом, повышение квалификации, управление дисциплиной в организации, обеспечение безопасных условий труда, систему мотивации персонала, а также систему наказаний.

2.2 Модели менеджмента персонала

Успех компании, достижение ею конкретных поставленных целей зависят от моделей менеджмента в компании. Существует множество различных моделей управления, следует рассмотреть основные три из них. Они получили свои названия по принципу стран, где они максимально используются. В настоящее время компании разных стран могут перенимать какие-либо принципы менеджмента друг у друга, но в любом случае данные три модели менеджмента персонала характеризуют компании стран, в честь которых они названы.

Англо-американская модель менеджмента персонала. Данная модель управления характеризуется непрерывностью обучения. Управляющий компании является наставником для своего персонала, он объясняет сотрудникам тонкости работы, оказывает помощь в приобретении необходимых навыков, обучает принципам планирования и тайм-менеджмента, учит расстановке приоритетов в заданиях. Такое обучение имеет место во время работы. Дружба и неформальность в коммуникациях в компаниях с англо-американской моделью менеджмента полностью поощряется. Так, руководители могут обедать совместно со своими подчиненными и проводить время вне компании. Подобная неформальность в общении помогает в построении доверии между коллегами.

Процесс обучения происходит без остановки и на всех уровнях управления, от высшего до низового уровня. Но вовлеченность менеджера в обучение персонала имеет и негативную сторону, так как полноценно возможно обучить только ограниченное количество персонала без ущерба для работы^[8].

Немецкая модель менеджмента персонала. Данная модель характеризуется строгостью регламентов для всех процессов компании. Так, немецкое производство в первую очередь связано с четким исполнением всех поставленных целей и строгим распределением обязанностей и труда. Сотрудники включены в работу с первого дня, их обучение обычно ограничивается вводной лекцией об организации и инструктажем. Основной задачей менеджера является контроль. В случае, если член персонала компании не справляется с обязанностями, возложенными на него, то контроль менеджера усиливается, и может включать в себя даже ежедневную отчетность данного сотрудника и наблюдение за ним. Если это не приводит к позитивным изменениям, то за этим следует увольнение сотрудника.

Неформальность в коллективе не приветствуется в немецкой модели менеджмента. Организация экономит время и усилия на обучение, что даёт возможность менеджерам больше времени уделять бизнесу. Также данная модель характеризуется прозрачностью системы мотивации. В случае если задание исполняется успешно, работник получает поощрение. Также для немецких компаний присуща точная регламентация всех процессов внутри компании. По этой причине, сотрудники обычно в курсе, как необходимо действовать в различных ситуациях, так как план действий тщательно прописан. На позиции менеджеров редко приглашаются сторонние специалисты, такие позиции обычно занимаются специалистами, которые прошли все ступень карьерной лестницы внутри компании.

Шведская модель менеджмента персонала. Характерной чертой модели является делегирование. Её принцип заключается в том, что руководитель не имеет возможности понимать все тонкости работы разных департаментов компании, и, следовательно, ему следует делегировать свои полномочия тому, кто разбирается в том или ином вопросе. По факту руководитель в соответствии со шведской моделью управления представляет собой сервис-менеджера. Его подчиненные самостоятельно определяют набор необходимых для выполнения цели ресурсов и пр. Шведские компании стремятся создавать прочные отношения со своими сотрудниками, и для этого необходимо слышать каждого. С этими целями проводятся регулярные встречи сотрудников и руководителей, на которых обсуждаются достижения, предложения возможных изменений в компании, план будущих работ и прочее. Такая модель менеджмента подходит для творческих людей.

2.3 Уровни менеджмента персонала

Уровни менеджмента персонала разделяются по принципу функций, которые выполняют руководители организации. На рисунке ниже показывается самым общеупотребимый вариант разделения менеджмента персонала, которым является выделение следующих трех уровней руководителей: руководители первого или низового звена, руководители среднего звена и высшего звена. Следует рассмотреть данные уровни управления персоналом подробно^[9].

Уровень низового звена. Руководители данного уровня являются младшими управляющими, или операционными управляющими. Уровень первого или низового звена – это организационный уровень, который располагается над рабочими или работниками, но не над управляющими. Младшие управляющие контролируют исполнение различных заданий производства с целью постоянного обеспечения данными о верном исполнении данных заданий. Руководители этого уровня являются в ответе за использование ресурсов, которые были для них выделены, а именно сырья и оборудования. Должности руководителей могут обозначаться как мастера, сержанты, мастера смены, управляющий отделом и пр. В большинстве своем, основная часть управляющих приходится на менеджеров первого звена, так как в основном карьера управленца начинается с этого уровня.

Работа руководителей первого звена часто характеризуется напряженностью, конфликтностью и наполненностью различными действиями. Задачи, поставленные перед менеджерами, сменяются довольно часто и являются краткими по длительности выполнения. Принятие решений на таком уровне занимает в среднем не более двух недель.

Уровень среднего звена. Выполнение заданий менеджерами первого звена должно быть координировано руководителями среднего звена. В последние годы по своей численности, данный уровень менеджмента кардинально вырос. В крупных компаниях может существовать настолько большое количество менеджеров данного звена, что иногда возникает необходимость в разбиение этого уровня на группы. При таком разделении обычно образуется две подгруппы для менеджеров среднего звена, а именно: верхний уровень среднего звена и низший уровень среднего звена. Так, уровни управления состоят уже не из трех перечисленных ранее групп, а из четырех: первый, низший средний, верхний средний и высший.

Следует перечислить обозначения для должностей, занимаемых менеджерами среднего звена, - ими могут являться: заведующий отделом, управляющий закупками по определенному региону, декан, директор филиала, и пр. Как видно из названий должностей, руководитель стоит во главе конкретного отдела компании или её департамента.

Работа такого руководителя характеризуется управлением менеджерами первого звена, их координацией, подготовкой данных для принятия решения руководителем высшего звена. Как определенная группа, руководители среднего звена испытывают наибольшее влияние при слияниях и поглощениях и других крупных изменениях, происходящих в организации.

Уровень высшего звена. Менеджеры данного уровня в ответе за наиболее стратегически важные решения для компании. Облик организации может быть отголоском личности своих сильных руководителей высшего звена. Успех менеджеров высоко ценится, так как он напрямую влияет на функционирование компании и её конкурентоспособность. Также работа таких менеджеров является высокооплачиваемой. Характерными чертами такой работы можно назвать её напряженный темп, крупный объем и отсутствие четких дедлайнов и четкого окончания^[10].

Руководитель высшего звена не может быть убежден на сто процентов, что он с успехом осуществил определенную работу. Есть постоянная вероятность неудачи, так как внешняя среда находится в вечном движении. Численность менеджеров данного звена намного меньше, чем остальных уровней менеджмента персонала. Обычно такими являются только несколько человек в организации. Должности подобного уровня – это президент компании и его заместитель, ректор университета, председатель совета и другие.

2.4 Направления кадрового менеджмента

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал.

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал. Рассмотрим их более детально.

Первая доминанта кадрового менеджмента состоит в необходимости построения иерархической структуры предприятия с механизмом подчинения руководителю, а не равноправия. Структура с более жесткой иерархией позволяет менеджеру упростить процесс управления персоналом и снять психологическое чувство вины, возникающее за мотивирующее поощрение и наказание.

Вторая доминанта кадрового менеджмента заключается в установлении специальных правил, норм и принципов поведения в организации, составляющих корпоративный стиль. Наличие корпоративного стиля в организации поможет менеджеру эффективно управлять персоналом в рабочее время и стимулировать к эффективному труду.

Третья доминанта включает воздействие на индивида во внутренней и внешней системе функционирования предприятия. Менеджер должен ориентироваться не только на сотрудников предприятия, но и на потребителей, включая их в качестве участников в процесс производства. Механизмы взаимодействия производителя и потребителя достаточно прозрачен. Используя привлекательные механизмы общения с потребителей, управляющий может изменять корпоративный стиль, продукты, товары и привлекать клиентов. Воздействие на внутреннее окружение менеджера происходит постоянно, что является необходимым инструментом управления персоналом. Три доминанты кадрового менеджмента образуют систему управления персоналом для повышения эффективности работы сотрудников.

В настоящее время существует достаточно большое количество предприятий различных видов и форм собственности, хотя сотрудники имеются в каждой из них. Осуществляя деятельность с людьми и для людей, каждое предприятие встает перед определенными направлениями, схожими по составу, исключая специфику работы любого их них^[11].

Направления кадрового менеджмента следующие: Осуществление найма сотрудников для осуществления профессиональной деятельности. Механизм воплощения данного направления прост и идентичен для любого труда. Руководителю необходимо заключить трудовой договор с сотрудником и оплачивать его рабочее время. Подготовка, обучение, повышение квалификации труда сотрудников. Любая организация проводит подготовку, информирование сотрудников о целях и задачах предприятия, трудовом графике, должностных обязанностях. Оценка результатов труда сотрудника с выявлением процента его личного вклада в эффективности работы предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что кадровый менеджмент на предприятии сопряжен с существенным количеством временных и ресурсных затрат со стороны предприятия и руководителя. В настоящее время на всех направлениях деятельности и производства требуются квалифицированные работники, мотивированные на эффективный труд. Однако, человек, как рабочий компонент предприятия не совершенен и нуждается в контроле и мотивации. Мотивация, в данном ключе, служит инструментом повышения эффективности человеческого капитала, а направления кадрового менеджмента позволяют корректировать и повышать качество трудовых ресурсов.

Глава 3. Особенности управления человеческими ресурсами

3.1 Политика маркетинга персонала

Основная цель всех мероприятий маркетинга персонала (HR-маркетинга) – это установление контроля на рынке труда. HR-маркетинг позволяет осуществлять рекрутинг рабочей силы.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, которая направлена на долговременное обеспечение компании рабочей силой, выявление источников и способов обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала включает: проведение исследования рынка труда; изучение характеристик кандидатов, их требований и возможностей; влияние на субъективное восприятие кандидатом преимуществ места в компании, т.е. проведение рекламы должностей; формирование резерва потенциальных кандидатов внутри предприятия. В работе с персоналом преобладает предпринимательско-рыночный подход. В этом случае труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Компании в странах Западной Европы применяют методы маркетинга в управление кадрами с 1970-х гг. Подходы, которые они используют для определения состава и содержания задач HR-маркетинга, позволяют выделить два основных принципа:

Первый принцип – это маркетинг персонала в широком смысле. Это некая философия или стратегия управления человеческими ресурсами. Сотрудники рассматриваются как внешние и внутренние клиенты компании.

Главная цель данного маркетинга – оптимальное применение трудовых ресурсов посредством формирования максимально благоприятных условий работы, которые способствуют повышению эффективности деятельности, развитию в каждом работнике лояльности по отношению к компании. В сущности, это «продажа» предприятия своему персоналу. Второй принцип – это маркетинг персонала в узком понимании. В этом случае HR-маркетинг представляет собой особую функцию службы менеджмента персонала, которая направлена на определение и обеспечение потребности компании в кадрах. Выделяют две функции маркетинга персонала: информационная; коммуникационная. Первая функция заключается в формировании информационной основы для планирования в сфере рыночного сегментирования^[12].

Вторая функция направлена на установление и реализацию способов удовлетворения потребности компании в кадрах, а также создание положительного имиджа предприятия. Направления и виды HR-маркетинга Маркетинг персонала является относительно новым понятием в системе управления. Он представляет собой сложный взаимосвязанный процесс по реализации целей предприятия и персонала с помощью исследования рынка труда, потенциальных работников.

Ключевая цель HR-маркетинга состоит в обеспечении потребности в сотрудниках в необходимом количестве и качестве. Задача маркетинга персонала – это изучение ситуации на рынке труда для эффективного обеспечения компании персоналом. Специалисты по управлению персоналом используют маркетинг в своей деятельности как систему, которая позволяет оценить состояние рынка человеческих ресурсов, тенденции и перспективы его развития и принимать обоснованные решения в области обеспечения занятости и трудоустройства.

Маркетинговый подход в области управления персоналом включает два направления: маркетинговое управление персоналом компании; управление маркетингом персонала в компании. Эти два направления тесно связаны с единым процессом, а именно с маркетингом персонала или HR-маркетингом. Первое направление рассматривается как часть стратегии менеджмента персонала. Целью является оптимальное применение трудовых ресурсов посредством создания соответствующих условий работы. Успех персонал-маркетинга измеряется не количеством сотрудников, а обеспечением стремления лучших работников оставаться трудиться в компании.

Второе направление определяет маркетинг как инструмент менеджмента, который направлен на выявление и обеспечение необходимости предприятия в кадрах на основе имеющейся информации о рынке труда. Различают два составляющих HR-маркетинга: внутренний и внешний маркетинг. Первый ориентирован на эффективное обучение и мотивацию труда персонала, которые работают непосредственно с клиентами компании. Для этого необходимо обеспечить благоприятную атмосферу и условия работы, чтобы все сотрудники трудились в едином сплоченном коллективе.

Пять факторов привлекательности компании как места работы: перечень задач и ответственности сотрудника; возможности повышения по карьерной лестнице; возможности обучения и повышения квалификации; производственный климат; мотивация и стимулирования труда с помощью льгот, дотации и т.д. Внешний маркетинг персонала состоит в том, что соответствующие инструменты и подходы организация реализует на внешнем рынке. Главная задача маркетинга персонала – так называемое «внешнее профилирование компании». Это передача потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее профессионалами.

Маркетинговая деятельность в сфере персонала – это совокупность взаимосвязанных этапов по созданию и реализации плана маркетинга персонала.

Политика маркетинга персонала состоит из нескольких этапов: проведение маркетинговых исследований в области маркетинга персонала; изучение рынка труда и обоснование источников обеспечения потребности компании в кадрах; выявление вариантов привлечения персонала; оценка источников и путей с позиции их соответствия требованиям количественных и качественных параметров потенциальных работников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и способов привлечения сотрудников; принятия кадрового решения. Маркетинговая политика в области управления человеческими ресурсами, как и любая другая, основана на изучении внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: состояние рынка человеческих ресурсов; развитие технологии; развитие трудового законодательства; кадровая политика конкурирующих компаний; особенности социальных потребностей^[13].

Внутренние факторы: разработка профессиональных требований к персоналу; выявление количественной и качественной потребности в кадрах; определение расходов на приобретение и использование персонала; выбор источников и способов покрытия потребности в кадрах. Маркетинг персонала – это инструмент для эффективной работы с работниками компании, который является составной частью стратегии и тактики выживания предприятия в конкурентной борьбе.

3.2 Виды стимулирования персонала

Очень важную роль в управлении персоналом играет мотивационный менеджмент. Он представляет собой специфический вид управленческой деятельности, который связан с формированием и дальнейшим развитием системы стимулирования и мотивирования персонала. Мотивационный менеджмент направлен на достижение групповых, индивидуальных, а также организационных целей. Мотивация представляет собой совокупность механизмов, факторов и процессов, которые обеспечивают возникновение побуждения к достижению значимых для индивида и организации целей.

Стимулирование — это вид управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала. Целью стимулирования человеческих ресурсов является эффективное достижение целей организации. В широком понимании, стимулирование представляет собой совокупность требований к персоналу организации, а также соответствующая им система наказаний и поощрений.

Основу процесса стимулирования составляет стимул – побуждение к действию. Причиной такого побуждения является интерес как форма реализации потребностей человека. Стимулирование труда персонала подразумевает создание определенного механизма, при котором активная деятельность, которая дает определенные результаты, становится достаточным и необходимым условием удовлетворения социально обусловленных, значимых потребностей работников, формирования у них устойчивых мотивов к производительному труду.

Можно выделить такие основные виды стимулирования персонала: Материальное стимулирование. Оно включает в себя: оплату труда работника (основная и дополнительная (надбавки, премии, компенсации) заработная плата) так называемые бонусы, которые представляют собой единовременные выплаты из прибыли компании (премия, дополнительное вознаграждение и т. д.) участие работника в акционерном капитале компании (ели простой работник чувствует себя совладельцем фирмы, то как правило, это положительно отражается на его мотивации и, следовательно, на производительности труда) участие работников в вопросах, связанных с распределением прибыли и т. д.

Моральное – это стимулирование на основе выражения общественного признания (публичное поощрение, объявление благодарности, создание в организации особой атмосферы атмосфера взаимного доверия, уважения и т. д.).

Административное (организационное) стимулирование основывается на законодательно закрепленном праве работодателя требовать от своих работников неукоснительного соблюдения правил трудовой деятельности. Основа административного стимулирования – дисциплина труда, а также дисциплинарная ответственность, которая предусматривает меры воздействия на подчиненного за ненадлежащее исполнение обязанностей. Организационное стимулирование может включать также и некоторые меры поощрения, такие как: выдача премии, награждение почетной грамотой или ценным подарком и т. д.

В современных организациях довольно часто практикуется дополнительное стимулирование через предоставление свободного времени (посредством предоставления дополнительных отпусков, выходных, а также сокращения продолжительности рабочего дня, организации гибкого графика работы и т. д.). В некоторых фирмах персоналу оплачиваются транспортные расходы, создаются корпоративные пенсионные фонды, предоставляются различные льготы, оплачивают образование, оздоровление и медицинское обслуживание и т. д.

Персоналу организации должны быть известны стимулы производительного труда и объем необходимых его затрат еще до начала работ. В процессе стимулирования и мотивирования персонала на максимальную производительность, руководители должны обращать внимание на все тонкости формирования доходов организации, на особенности организации оплаты труда, что необходимо учитывать при нормировании компенсационного пакета отдельных работников и т. д^[14].

Система стимулирования персонала должна опираться на соответствующую нормативно-правовую базу. Что касается самого работника, то он должен ясно знать, какие к нему предъявляются требования, какое вознаграждение он получит при качественном выполнении работы, какие санкции ждут в случае нарушения требований и т. д. Таким образом, основная цель стимулирования – это не вообще побудить человека работать, а побудить его делать свою работу лучше и производительнее.

3.3 Мотивация персонала

Умение адаптироваться к изменениям в окружающей среде является одной из отличительных особенностей, как человеческого индивидуума, так и организации – это возможность сохранить жизнедеятельность и прогнозировать развитие. Практически любое изменение становится частью организационной и управленческой деятельности и рассматривается как один из способов развития. Изменение – это не легкий процесс и управление им требует определенных навыков, в числе которых системный взгляд на управление ситуацией. В данном аспекте систему можно определить как взаимосвязь совокупных элементов, объединенных для достижения намеченной цели.

Достаточно часто люди считают, что изменение происходит под воздействием внутренних причин или по чьей-либо инициативе. Чаще всего причины изменений носят внешний характер по отношению к организации и этими причинами может являться рост конкуренции, повышение требований со стороны потребителя, экономические и политические факторы. Полноценное функционирование организации в условиях изменяющейся внешней среды, высокие количественные и качественные показатели производительности организации, конкурентоспособность, грамотное управление и как результат, достижение промежуточных и ключевых целей – это основные показатели эффективности и успешности организации. Чтобы быть успешной организация должна быть результативной и в ходе своей деятельности обеспечить себе не только возможность выживания на рынке, но и продвижения и закрепления своих позиций в экономической среде.

Методология менеджмента - это логическое построение организации, принципы, методы и средства эффективной управленческой деятельности. Базисом формирования эффективной методологии управления в различных сферах деятельности является формирование системы менеджмента, концентрирующей актуальные знания и мировой опыт проведения этой работы. Априори важной задачей в этом случае становится разработка философии и концепции управления, миссии деловой организации, ее стратегии, целей, принципов и остальных элементов, присущих системам такого рода.

Это определено тем, что успех организации может быть гарантирован исключительно только в том случае, если эти концептуальные установки станут стандартами для всех сотрудников. Содержание этих нормативных актов и документов для сотрудников организации должно иметь значение, аналогичное значимости конституции государства для народонаселения.

Классическая школа научного менеджмента по этому поводу определяет, что правильные принципы в руках посредственных людей сильнее бессистемных и случайных попыток гениев.

Мотивация как эффективный инструмент воздействия на персонал ставит перед собой задачи не только материального вознаграждения, но и определения уровня потребностей сотрудников, которые могут заключаться в разных проявлениях. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это – дисциплина труда, участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений), материальное и моральное стимулирование работников и их трудовая активность, а также соотношение формальных и неформальных объединений в организации^[15].

В практической деятельности любой организации, которая использует системы мотивации для своих сотрудников, в зависимости от конечной цели могут быть использованы различные мотивационные методы и инструменты:

- материальная мотивация предусматривает материальное поощрение сотрудников, то есть финансовое вознаграждение, которое может иметь вид сдельной заработной платы, проценты от продаж, премиальные выплаты за определенные заслуги или при достижении каких-либо установленных планов, также в материальной мотивации может быть применен инструмент Депремирования, проще говоря, штрафная система;

- психологическая мотивация, которая представляет собой определенные методы воздействия похвалой, одобрением, поддержкой, признанием заслуг сотрудника перед компанией, а также методами порицания за какие-либо трудовые или дисциплинарные проступки.

Психологическая мотивация как метод нематериальной мотивации также предполагает психологическую поддержку работника в трудной для него ситуации, уважение и доверие к его личности и выполняемой им работе.

Соответственно, применяются три ключевых подхода к выбору мотивационной политики:

- Стимулирование и наказание.

- Мотивация через работу.

- Определение целей и обратная связь

Данные подходы закладывают базис для разработки мотивационной стратегии, применяемой в процессе мотивации сотрудников.

Механизмы мотивации имеют множественную направленность и могут приводить к кардинально противоположным результатам в процессе их применения. Поэтому основное направление, выбираемое при разработке и внедрении мотивационной стратегии, имеет приоритетное значение, для успешности обозначенной стратегии. Мотивация, в первую очередь, ставит перед собой цель - приблизиться к поставленной цели и избежать нежелательных последствий. Мотивация человеческой и трудовой деятельности становится мыслительных процессом, программой, от реализации которой зависит в нашей жизни достаточно много. Исследования психологов подтверждают гипотезу о том, что конкретный человек, зачастую, мысленно использует одну и ту же мотивационную стратегию в самых различных жизненных ситуациях. Обычно личность будет стараться избегать того, с чем не хочет сталкиваться в своей жизни, то есть того, что доставляет ей дискомфорт^[16].

Например, человек, которого каждое утро заставляет подняться с постели образ начальника, кричащего на него, будет стараться руководствоваться своей личной стратегией избегания негативного воздействия, боли и дискомфорта. Альтернативой такой мотивации человеческой деятельности становится стремление к тем ценностям, которые предпочтительны для личности - получение положительных эмоций, вознаграждение (материальное и моральное), достижение поставленной цели и т.п. Зачастую допускается мнение, что стратегия достижения лучше, чем стратегия избегания. Но в практической деятельности выясняется, что ни одна из указанных стратегий ни лучше, ни хуже друг друга. Обе указанные стратегии наделены как положительными, так и отрицательными качествами. Искусство управления мотивацией, людьми, трудовым коллективом состоит в сбалансированном применении как стратегии избегания, так и стратегии достижения.

3.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы организации собой представляют совокупность работников различных квалификационных групп, которые входят в списочный состав данного предприятия. Поскольку обеспеченность организации человеческими ресурсами и максимально эффективное их использование – несомненно, являются ключевыми факторами ее успешного функционирования, то менеджмент предприятия должен уделять значительное внимание объективному анализу использования рабочей силы. Главные объекты анализа: обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами трудоемкость изготовления продукции и производительность труда использование рабочего времени оплата труда движение трудовых ресурсов.

Ключевые показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов Обеспеченность организации необходимыми ей рудовыми ресурсами можно определить посредством сравнения фактического числа сотрудников по профессиям и категориям с плановой потребностью в них. Наибольшее внимание необходимо уделять анализу обеспеченностью организации высококвалифицированными кадрами, поскольку от этого во многом зависит конечный результат деятельности предприятия и его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Уровень квалификации персонала во многом зависит от возраста работников, их образования, стажа и т.д. Следовательно, при анализе эффективности использования трудовых ресурсов должны учитываться изменения в составе персонала по всем этим признакам. Помимо изменений в качественном и количественном составе персонала, должно анализироваться и движение персонала, поскольку любые изменения в структуре трудовых ресурсов, непременно отражаются на конечных результатах деятельности организации. Списочная численность меняется вследствие приема на работу новых работников, а также вследствие их увольнения.

При использовании данных о наличии кадров по предприятию в целом, а также по отдельным группам и категориям персонала можно рассчитать следующие важнейшие показатели, дающие характеристику движению кадров:

- коэффициент текучести – он собой представляет отношение числа сотрудников, уволившихся по собственному желанию (а также за грубые нарушения дисциплины) к среднесписочной численности всего персонала

- коэффициент оборота по выбытию – его можно рассчитать, как отношение числа уволившихся сотрудников к среднесписочной численности всех работников

- коэффициент оборота по приему - отношение числа работников, принятых на работу к среднесписочной численности персонала

- коэффициент постоянства состава кадров – рассчитывается как отношение числа работников, которые проработали целый год к среднесписочной численности персонала организации.

Полнота использования персонала оценивается по числу отработанных часов и дней за определенный период одним работником, а также по степени использования так называемого фонда рабочего времени. Данный анализ производится по каждой из категорий сотрудников предприятия, а также по каждому структурному подразделению, и по всей организации в целом. Фонд рабочего времени находится в прямой зависимости от таких переменных, как: численность работников (ЧР) число отработанных дней одним рабочим за год, в среднем (Д) средняя продолжительность рабочего дня (П) Данную зависимость можно выразиться следующей формулой: Ф Р В Ч Р Д П ФРВ=ЧР⋅Д⋅П

Для оценки интенсивности использования рабочей силы применяется система обобщающих, вспомогательных и частных показателей производительности труда^[17].

К обобщающим показателям можно отнести: среднечасовую, среднедневную и среднегодовую выработку продукции одним работником (в натуральном и стоимостном выражении). Частные показатели: трудоемкость продукции (то есть, затраты времени для производства единицы продукции) выпуск продукции в натуральном выражении за один человеко-час или человеко-день. Вспомогательные показатели представляют собой затраты времени на выполнение единицы того или иного вида работ.

Таким образом, использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему управления, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективной деятельности. Помимо этого появляется возможность создать систему мотивации работников, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

1. Человек — это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.

2. Кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

3. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

4. Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 544 с.

2. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Речь, 2015. – 152 с.

3. Балашов А.И Управление человеческими ресурсами. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 320 с.

4. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход. – М.: КДУ, 2015. – 360 с.

5. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 384 с.

6. Ксенофонтова Х.З. Социология управления. – М.: КноРус, 2014. – 288 с.

7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 232 с.

8. Просветов Г.И. Менеджмент. Задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 568 с.

9. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации. Теория, история, практика. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.

10.Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2016. – 542 с.

1. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход. – М.: КДУ, 2015. – 106 с. ↑

2. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход. – М.: КДУ, 2015. – 112 с. ↑

3. Балашов А.И Управление человеческими ресурсами. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 209 с. ↑

4. Балашов А.И Управление человеческими ресурсами. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 214 с. ↑

5. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 309 с. ↑

6. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 316 с. ↑

7. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации. Теория, история, практика. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 149 с. ↑

8. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации. Теория, история, практика. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 153с. ↑

9. Просветов Г.И. Менеджмент. Задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 276 с. ↑

10. Просветов Г.И. Менеджмент. Задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 283 с. ↑

11. Ксенофонтова Х.З. Социология управления. – М.: КноРус, 2014. – 105 с. ↑

12. Ксенофонтова Х.З. Социология управления. – М.: КноРус, 2014. – 113 с. ↑

13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 149 с. ↑

14. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Речь, 2015. – 68 с. ↑

15. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 174 с. ↑

16. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2016. – 264 с. ↑

17. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2016. – 269 с. ↑