Менеджмент как организационно-целевое управление (Менеджмент как целевое управление)

Содержание:

Введение

В настоящее время в условиях растущей конкуренции важнейшую роль в обеспечении эффективной работы предприятия играет качественное управление, или менеджмент. Менеджмент – это процесс воздействия субъектов управления на предприятие как объект управления для достижения желаемого состояния компании и управленческих целей.

Менеджмент является организационно-целевым управлением, поскольку, во-первых, объектом управления выступает организация как сложная социально-экономическая система, а во-вторых, управленческое влияние на предприятие и его подсистемы всегда имеет строгую целевую ориентацию. В современных условиях ведения бизнеса организация как ключевая функция менеджмента и целеориентирование как основной элемент управленческой деятельности составляют сущность менеджерской деятельности. От того, насколько качественно осуществляется организационно-целевое управление, напрямую зависит оценка эффективности менеджмента предприятия.

Эффективность менеджмента может проявляться в двух аспектах: социальном и экономическом. Об экономической эффективности менеджмента предприятия свидетельствуют основные экономические показатели работы фирмы. Они измеряются количественно.

Социальная эффективность менеджмента в большинстве случаев не может быть оценена количественными показателями, так как зачастую отсутствует необходимая информация или нет возможности рассчитать степень влияния отдельных социальных факторов. Поэтому социальная эффективность менеджмента измеряется качественными методами.

Актуальность исследования сущности менеджмента как организационно-целевого управления определяется тем, что в настоящее время без эффективного функционирования системы менеджмента, без понимания целей и задач менеджмента на предприятии невозможно обеспечить качественную работу компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

Цель курсовой работы – исследовать менеджмент предприятия с позиций оценки его эффективности как организационно-целевого управления.

Для достижения цели определены следующие задачи работы:

1. рассмотреть понятие менеджмента как науки и практики управления;
2. изучить организацию как функцию менеджмента;
3. охарактеризовать менеджмент как целевое управление;
4. дать анализ организационно-целевого управления в системе менеджмента предприятия ООО «Пигмалион-север»;
5. разработать рекомендации по совершенствованию организационно-целевого управления в системе менеджмента предприятия ООО «Пигмалион-север».

Объектом исследования в работе является менеджмент как организациионно-целевое управление предприятием. Предмет исследования – оценка эффективности менеджмента как организационно-целевого управления на предприятии ООО «Пигмалион-север».

Источниковую базу исследования составили работы отечественных авторов, занимающихся исследованием основ менеджмента предприятия (Н.Н. Дебелова, Н.В. Гусакова, Е.Н. Завьялова, Н.И. Гвоздев, М.М. Глазова, А.Н. Древаль, Б.Б. Коваленко, Г.С. Миролюбова, Г.И. Прокофьева, А.В. Шеина, Ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько и др.) и представляющих научные школы таких высших учебных заведений России, как СГГА (Новосибирск), УрФУ (Екатеринбург), ТПУ (Томск), ВолГТУ (Волгоград) и др.

При подготовке материалов работы также изучены труды исследователей в области теории и функций управления (С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев (СГГА), Б.С. Сивиринов, Л.П. Хлевецкая (СибАГС), Л.И. Труфанова (МГУПС (МИИТ)) и др.), системных аспектов управления персоналом предприятия (А.М. Кидакоева, Ю.А. Шибалкин (МГИУ)), методологических основ менеджмента (Т.Б. Борискина (ВолГТУ), В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова (НГЭАиУ), О.С. Рубцова (ОГУ)), основ социального управления (В.Н. Иванов), технологий административного менеджмента (О.В. Русецкая (СПбГУЭФ)) и др. Работы указанных авторов являются авторитетными источниками научной информации по теории и практике менеджмента, поскольку одобрены научными советами издавших их учебных заведений и редакциями ведущих научных издательств России.

Структура работы включает в себя введение, три главы основной части работы, заключение и список из 27 использованных источников.

1. Сущность менеджмента как организационно-целевого управления

1.1. Понятие менеджмента как науки и практики управления

Одним из ключевых элементов современных социально-экономических наук является понятие «менеджмент». Это термин рассматривается двояко – с одной стороны, как наука управления людьми, различными организациями и процессами, а с другой, как особого рода искусство, основанное на умении управлять, принимать управленческие решения, оказывать влияние на людей и вести их за собой.

Менеджмент как наука представляет собой отрасль теоретических знаний об управлении предприятием (организацией). Исследователи определяют менеджмент как «науку об управлении, системно использующую формы, методы, способы эффективной организации производства с целью получения максимальной прибыли» [17., с.15]. В этом и ему подобных определениях подчеркивается, во-первых, то, что менеджмент как современная концепция управления опирается на научные законы и принципы управления, а во-вторых, что это целеориентированная деятельность, т.е. менеджмент на предприятии всегда должен быть направлен на достижение конкретных целей и решение вытекающих из них задач.

Опора на научные знания предопределяет тот факт, что менеджмент является не столько интуитивным, сколько «рациональным управлением современным предприятием» [2., с.179].

Как указывает Б.Б. Коваленко, «наука менеджмента направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, устанавливает связи между причиной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным» [6., с.6]. Научную основу менеджмента формирует вся совокупность накопленных исследователями знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

В свою очередь целеориентированность менеджмента подразумевает необходимость постановки целей управления – как глобальных (стратегических, долгосрочных), так и частных (кратко- и среднесрочных, тактических).

Ключевые цели менеджмента как научно обоснованной управленческой деятельности понимаются учеными различно. Так, одни авторы полагают, что основная цель менеджмента – это «достижение высокой эффективности производства и лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании» [2., с.179]. Другие считают, что цель менеджмента – это «выполнение показателей формального плана по удовлетворению запросов людей в потребительских благах и услугах, которые производятся организацией» [6., с.4]. Третьи авторы указывают, что «конечной целью менеджмента для коммерческих организаций является обеспечение прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника» [14., с. 40].

Указанные и подобные им трактовки демонстрирую широкий подход к определению целей менеджмента. Наряду с ними существует и более узкое понимание целей менеджмента. Так, например, отдельные авторы главную цель менеджмента, осуществляемого на микроуровне, видят в «обеспечении безопасности управляемого объекта – организации, означающем ее нормальное функционирование и развитие в течение того периода времени, который предполагается ее собственниками» [9., с.7-8].

Представляется, что с современных позиций следует проводить различие между целью менеджмента как науки и как практики управления организациями.

Целью менеджмента как науки является «установление законов, закономерностей, принципов, функций, форм и методов целенаправленной деятельности людей в процессе управления» [11., с. 21]. В рамках реализации данной цели в менеджменте как науке решаются следующие задачи: объяснение природы управленческого труда; установление причинно-следственных связей в управленческой деятельности; выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным. Объяснение природы управленческого труда позволяет исследователям и практикам понять истоки, сущность и социальную значимость менеджмента, выявить его роль в развитии производительных сил и общества в целом. Установление причинно-следственных связей в управленческой деятельности дает возможность выявить зависимость между качественным уровнем менеджмента и результатами деятельности организации, зафиксировать известные науке причинно-следственные связи в виде законов менеджмента, на основании которых в дальнейшем формировать основополагающие принципы менеджмента.

В свою очередь цель менеджмента как практической деятельности по управлению предприятиями и организациями «состоит в том, чтобы, используя все доступные средства, вести фирму по выбранной ей линии к вершине коммерческого успеха, который является целью любого бизнеса в любой сфере» [26., с.9].

Эти цели менеджмента как науки и как практики управления между собой тесно взаимосвязаны и оказывают друг на друга взаимное влияние. Научно обоснованные цели менеджмента оказывают воздействие на формирование практических целей менеджмента в рамках конкретных организаций и предприятий. В свою очередь цели, формулируемые в реальной практике управления компаниями, приводят к корректировке понимания целей менеджмента как науки.

1.2. Организация как функция менеджмента

Менеджмент предприятия выполняет несколько значимых функций. Под функциями менеджмента понимают «совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления» [22.]. С точки зрения управления предприятием, функции менеджмента – это конкретные виды управленческой деятельности, которые осуществляются специальными приемами и способами, а также с помощью соответствующей организации работы фирмы. Таким образом, функции менеджмента являются одним из основных компонентов, составля­ющих содержание процесса управления предприятием. Они определяют собой различные виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект, имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Однако все они, так или иначе, взаимосвязаны между собой и как бы взаимопроникают друг в друга. В системе управления предприятием все функции менеджмента объединяются в единый целостный управленческий процесс.

Одной из ключевых и базовых функций менеджмента является функция организации. Ее дополняют функции планирования, мотивации и контроля. Согласно А. Файолю, организовывать – значит «строить двойной материальный и социальный организм предприятия» [23., с.4]. Современные исследователи также указывают, что «организовывать – значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ» [3., с.21]. В первом случае функция организации в менеджменте понимается максимально широко, во втором – более узко.

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях [1., с.5]. Ключевая задача функции организации в менеджменте состоит в обеспечении взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев компании путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от организуемых процессов.

Для выполнения функции организации могут использоваться различные документы (программы, планы, проекты); обсуждения возможных путей организации работы фирмы на совещаниях, собраниях и т.д.

Организация как функция менеджмента способствует формированию объекта управления, его совершенствования, разработке режимом функционирования компании, созданию механизмов адаптации фирмы в условиях изменений внешних и внутренних связей предприятия. Основное предназначение функции организации в менеджменте состоит в направлении усилий и ресурсов компании на формирование устойчивости и гибкости функционирования социально-экономической системы предприятия на базе комплексного подхода с учетом различных системных и ситуационных факторов [16.].

Функция организации в менеджменте представляет собой процесс закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом организации; создания предприятия как системы; формирования организационной структуры управления компанией; обеспечения устойчивой совокупности всех сторон деятельности фирмы.

Упрощенно схема реализации функции организации в менеджменте включает в себя следующие этапы:

Цель



Ситуация



Проблема



Решение

Рис.1. Схема реализации функции организации [22.]

Таким образом, организация как функция менеджмента должна иметь цель; должна быть ориентирована на конкретную ситуацию, в которой находится предприятие, а также должна быть нацелена на решение проблем, имеющих место в деятельности компании.

Функция организации в менеджменте реализуется через совокупность специализированных управленческих работ, общей целью которых является объединение сотрудников предприятия для совместной деятельности. В результате возникают производственные и управленческие подсистемы, способные осуществлять все ключевые функции и направления работ компании. Эффективность осуществления функции организации в менеджменте во многом зависит от организационной культуры предприятия.

Содержание функции организации предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности компетенций (возможностей или границ действий и принятия решений); полномочий (прав на принятие решений) и ответственности (меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений) [16.].

В основе реализации функции организации в менеджменте современных предприятий лежит принцип делегирования полномочий, поскольку ни один управленец, каким бы талантливым он ни был, не может в одиночку решить все организационные проблемы и вопросы. Предприятию нужна команда управленцев, занимающихся разными организационными вопросами. Каждому управленцу передается то или иное полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных организационных задач.

В менеджменте делегирование полномочий служит средством, с помощью которого руководство распределяет ответственность за реализацию организационной функции и устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями [27., с.162]. Для того чтобы каждый наделенный полномочиями управленец мог эффективно реализовывать вверенный ему объем функции организации, на него возлагается ответственность, то есть обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Чтобы каждый управленец-организатор на предприятии мог эффективно осуществлять организационные функции, ему вместе с делегированием полномочий должны передаваться и средства для выполнения работы, решения проблемы.

Для эффективного осуществления организационно-управленческих функций менеджмента на предприятии должна быть создана оптимальная организационная структура. Организационная структура позволяет регулировать разделение организационных задач по подразделениям фирмы; их компетентность в решении определенных организационных вопросов; обеспечивать взаимодействие подразделений между собой.

Функция организации на предприятии реализуется по целому ряду ключевых направлений деятельности компании. Она включает в себя организацию рабочих мест; организацию рабочего времени персонала; организацию системы оплаты и мотивации труда; организацию работы с поставщиками; организацию работы с клиентами; организацию процесса производства или обслуживания и т.д. Для эффективной реализации организационной функции менеджмента по всем указанным направлениям управленцы предприятия должны опираться на научный подход, который позволяет сделать процесс организации деятельности предприятия рациональным и избежать различных организационных ошибок.

1.3. Менеджмент как целевое управление

Как было указано выше, менеджмент – это не только организационный, но и целеориентированный процесс управления предприятием.

Под целью в менеджменте понимают, во-первых, «некоторый идеальный, заранее заданный результат, который необходимо достичь в ходе осуществления управленческой деятельности» [25.], во-вторых, «желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто» [20., с.204], в-третьих, «четко сформулированные и количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития системы, обязательные для достижения в определенные сроки», а также «совокупное представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность при имеющихся реальных возможностях, оцененных по результатам опыта» [8., с. 9].

Носителем цели в менеджменте предприятия является субъект управления (это может быть отдельное лицо или коллективный субъект). Цель аккумулирует в себе и выражает вовне представление субъекта управления о том, как должна быть устроена и как должна функционировать управляемая им организация, то есть цель воплощает в себе идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния объекта управления.

Постановка целей в менеджменте предприятия – это неотъемлемый элемент управленческой деятельности, наряду со сбором и анализом информации, оценкой ситуации, оценкой эффективности управления и осуществлением функции социального контроля [20., с.199]. Собственно говоря, менеджмент предприятия как процесс всегда начинается с уяснения, определения и постановки целей управленческого воздействия.

Помимо того, что цели – исходная точка в менеджменте, они также служат мерилом эффективности управленческой деятельности. По степени достижения целей, то есть по степени достижения ожидаемого состояния объекта управления, оценивают общую результативность процесса управления. Таким образом, можно говорить, что цели управления – это важнейший элемент менеджерской деятельности, которые позволяют сформулировать и вербализовать тот идеальный конечный результат, к которому необходимо стремиться в процессе осуществления управленческой деятельности.

Для менеджеров предприятия умение правильно определить цели управления – это значит сделать верный шаг к решению множества функциональных организационных задач. Когда субъект управления формулирует цели менеджмента, то в соответствии с этими целями и с состоянием объекта управления он может выбирать один из множества допустимых вариантов управления [21.]. Грамотно сформулированные, четко обозначенные цели управления помогают верно определить модель менеджмента на предприятии, выстроить четкую архитектуру системы управления. Во внутренней среде предприятия цели как наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части, всегда связаны с задачами, т.е. конкретными, количественно измеряемыми ориентирами, описанием серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения задания [12.].

В системе ориентиров менеджмента цели организации играют важную роль. Они способствуют формированию у сотрудников четкого представления об их роли в деятельности фирмы; последовательности принимаемых различными управляющими решений; созданию основы для планирования всей деятельности фирмы; созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности фирмы [5.].

Если цели менеджмента известны, прежде всего, субъекту управления, они обычно не выносятся вовне, то цели предприятия, наоборот, должны быть известны и понятны всему коллективу, они должны транслироваться вовне, доводиться до всех исполнителей. Только в этом случае организационные цели смогут выполнять свои основные функции:

1) мотивирующую: они будут направлять поведение людей на решение организационных задач потребностей; уменьшать неопределенность в их деятельности (например, понимая, что перед организацией стоит цель обойти конкурентов, сотрудникам будет легче понять, что нужно делать, на что должны быть направлены их усилия, за какие действия они будут вознаграждены руководством);

2) организующую: цели будут оправдывать существование организации; ограничивать и регулировать деятельность членов организации, заставлять сотрудников брать на себя соответствующие обязательства (риски); создавать основу для конструирования организации (создание новых подразделений).

3) контролирующую: цели будут помогать организации приспособиться к окружающей действительности (сравнение с другими; соответствие требованиям); выступать стандартом для оценки работы всех членов организации.

В современных условиях нормативным документом, декларирующим цели организации, часто выступает бизнес-план, в котором определяются цели по направлениям (кадровые, финансовые, производственные и т.д.). В бизнес-плане также рассматриваются основные направления (способы) достижения поставленных целей [13.].

Цели организации разделяются на генеральные и конкретные – общие и специфические [15., с.63-64]. Генеральная цель любой коммерческой организации едина и заключается в получении прибыли. Однако общие и конкретные цели могут различаться. Общих целей менеджмента предприятия может быть несколько (обычно от 4 до 6). Такие цели конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы, относятся к первому уровню развертывания и отражают состояние основных организационных подсистем.

В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

• обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности; в рамках данной цели ее показателями будут: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции;
• обеспечение устойчивости положения фирмы на рынке по следующим направлениям: техническая политика (показатели: расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (показатели: снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (показатели: размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (показатели: обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов;
• разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы; эта цель предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Общие цели организации могут быть интегральными, то есть направленными на решение общих задач, и функциональными, связанными с отдельными конкретными сторонами работы – финансами, маркетингом и пр.

Функциональные цели организации – это «частные цели, установленные относительно функциональных единиц компании: продуктов и услуг, функций обеспечения и управления, а также ресурсов» [19., с.44]. Они могут иметь или не иметь экономического выражения. С помощью стоимостных показателей (доход, уровень издержек, финансовая устойчивость, поток денежных средств и пр.) существует возможность выражать экономические цели организации. Социальные цели чаще всего не выражаются в стоимостных показателях, для их описания используются качественные показатели (снижение уровня вредного воздействия на окружающую среду, повышение уровня социальной защищенности работников и т.д.). Цели, связанные с ростом, развитием, достижением преимуществ по сравнению с другими организациями, завоеванием и сохранением позиции и пр., могут быть выражены как в количественных показателях (например, доля на рынке), так и в качественных.

Цели предприятия в менеджменте должны быть определенным образом упорядочены и быть реальными. Только в этом случае они будут иметь мотивирующий эффект. Кроме того, цели организации должны удовлетворять следующим требованиям [24., с.46-47]:

1) конкретность [18., с.25] – она предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности: будь то планы в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или же общие экономические показатели работы организации;

2) измеримость [18., с.25] – она позволяет руководствоваться целями при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность предприятия была направлена на их достижение;

3) ориентация целей во времени [18., с.25] – важная их характеристика, определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации и позволяющая оценивать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, в развитие которых вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение долгосрочных. С особой тщательностью обычно подходят к разработке краткосрочных целей организации, как правило, устанавливаемых на предстоящий год, которые должны служить основой для текущего контроля за работой организации;

4) достижимость целей [7., с.21] – принципиальное требование в менеджменте. Установление цели без учета реальных возможностей компании, воздействия внешних факторов может привести к невыполнимости целевых показателей и утрате такого важного фактора, как мотивация персонала;

5) согласование и совместимость целей организации [7., с.21] в целом и целей ее структурных единиц, а также к совместимости целей, устанавливаемых на одном организационном уровне. Несоответствие и несовместимость целей внутри организации ведет к несбалансированности и неустойчивости всей организации.

Важно, что цели становятся действительным инструментом менеджмента только тогда, когда они: «определены и сформулированы; известны работникам; приняты ими к исполнению» [10., с.45]. Конкретные цели менеджмента по различным управленческим направлениям могут существенно различаться, но при этом они обязательно должны быть согласованы между собой.

Вывод

Таким образом, проведенный анализ показал, что в современной науке управления менеджмент понимается как процесс управления предприятием, основанный на строгой целеориентированной организации его деятельности. Как процесс, имеющий четкие цели и призванный организовывать работу компании, менеджмент является не столько интуитивным, сколько рациональным управлением. Его научную основу формирует вся совокупность накопленных исследователями знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия на всех уровнях. В свою очередь постановка целей управления позволяет менеджменту предприятия формировать видение того идеального конечного результата, к которому нужно стремиться в процессе осуществления управленческой деятельности.

2. Анализ организационно-целевого управления в системе менеджмента предприятия ООО «ПИГМАЛИОН-СЕВЕР»

2.1. Организационная характеристика предприятия

ООО «Пигмалион-север» - розничное торговое предприятие, расположенное в Орджоникидзевском районе г. Екатеринбурга. Форма собственности предприятия: частная. Вид деятельности: розничная продажа непродовольственных товаров. Предприятие осуществляет реализацию таких основных товарных групп непродовольственных товаров как хозяйственные товары, обувь, трикотаж, галантерея, парфюмерно-косметические товары, канцелярские и школьно-письменные товары.

На потребительском рынке г. Екатеринбурга магазин работает с 2003 года, с момента основания и до настоящего времени предприятие специализировалось на розничной продаже непродовольственных товаров.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Эта форма предусматривает объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными и нормативными актами РФ и местных органов государственной власти.

ООО «Пигмалион-север» осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников, по обязательствам Российской Федерации, субъектов РФ и муниципальных образований. Режим работы магазина: с 9-00 до 20-00 ежедневно, без перерыва.

Магазин расположен на первом этаже жилого дома. Общая площадь магазина 740,6 м², в том числе торговая площадь - 481 м². Целью деятельности предприятия является розничная продажа непродовольственных товаров, удовлетворение покупательского спроса и получение прибыли.

Среднесписочная численность персонала магазина в 2016 г. составила 32 человека: административно-управленческий персонал 9 человек (директор, заместитель директора, товаровед, заведующие отделами (5 человек) бухгалтер); торгово-оперативный персонал 18 человек (продавцы; кассиры);вспомогательный 5 человек (грузчики, уборщики).

2.2. Анализ основных экономических показателей предприятия

Основные технико-экономические показатели деятельности магазина ООО «Пигмалион-север» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Пигмалион-север» за 2014 -2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателей 2016 г. в сравнении с 2015 г., тыс. р.	Темп изменения, %
Товарооборот, тыс. р.	21829,9	23676,7	24896,6	1219,9	105,2
Валовой доход, тыс. р.	7618,6	8381,5	9137,1	755,5	109,0
Средний уровень валового дохода, % к обороту	34,9	35,4	36,7	1,3	103,7
Издержки обращения, тыс. р.	6505,3	7387,1	8265,7	878,6	111,9
Средний уровень издержек обращения, % к обороту	29,8	31,2	33,2	2,0	106,4
Прибыль от реализации, тыс. р.	1113,3	994,4	871,4	-123,0	87,6
Уровень прибыли от реализации % к товарообороту	5,1	4,2	3,5	-0,7	83,3
Балансовая прибыль, тыс. р.	1113,3	994,4	871,4	-123,0	87,6
Уровень балансовой прибыли, % к обороту	5,1	4,2	3,5	-0,7	83,3
Сумма налога на прибыль, тыс. р.	168,1	150,3	131,8	-18,5	87,7
Чистая прибыль, тыс. р.	945,2	844,2	739,6	-104,5	87,6
Рентабельность деятельности, %	4,3	3,6	3,0	-0,6	83,3
Среднесписочная численность, чел.	30,0	32,0	32,0	0,0	100,0
Выработка на одного работника, тыс. р.	727,7	739,9	778,0	38,1	105,2
Расходы на оплату труда, тыс. р.	1940,4	2324,2	2408,4	84,2	103,6
Уровень расходов на оплату труда, % к обороту	8,9	9,8	9,7	-0,1	98,5
Среднегодовая заработная плата, тыс. р.	64,7	77,5	80,3	2,8	103,6
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	919,6	1112,4	1124,1	+11,7	101,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.	2255,8	3367,3	3540,0	+172,7	105,1

Данные таблицы 1, составленной по данным бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия за 2014-2016 гг., показывают, что в 2016 г. товарооборот магазина составил 24896,6 тыс. р., темп роста показателя 105,2%. Увеличение объемов реализации в 2016 г. способствовало росту валовых доходов на 755,5 тыс. р. Наряду с ростом объема полученного валового дохода выявлен рост среднего уровня валовых доходов на 1,3% к обороту.

Издержки обращения в 2016 г. возросли на 878,6 тыс. р. или на 11,9%. Рост издержек обращения связан как с увеличением объемов реализации, так и с ростом расходов на оплату труда, коммунальными расходами, ростом транспортных и прочих расходов.

В 2016 г. в результате осуществления хозяйственной деятельности торговое предприятие получило прибыли от реализации в сумме 871,4 тыс. р., что на 123 тыс. р. меньше, чем в 2015 г. Наряду со снижением величины прибыли по абсолютному значению, выявлено снижение уровня прибыли: прибыли от реализации на 0,7% к обороту, чистой прибыли на 0,6% к обороту. Таким образом, представленные данные свидетельствуют о снижении эффективности деятельности ООО «Пигмалион-север».

Для достижения цели, поставленной в курсовой работе – оценки эффективности управления торговым предприятием, - проведем анализ экономической эффективности управления магазином.

2.3. Оценка эффективности менеджмента как организационно-целевого управления на предприятии

Определение эффективности менеджмента ООО «Пигмалион-север» можно провести по трем направлениям.

Первое направление - оценка эффективности управленческого труда через конечные результаты деятельности предприятия в целом, используя коэффициенты эффективности системы управления. Применительно к исследуемому торговому предприятию ООО «Пигмалион-север» в качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности, используем показатели товарооборота и прибыли, а в качестве интегрального показателя затрат – издержки обращения.

На основании данных таблицы 1, в таблице 2 представлена динамика показателей эффективности управленческого труда ООО «Пигмалион-север» через конечные результаты и достижение целей деятельности предприятия. Показатели таблицы 2 рассчитаны на основе данных внутренней бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

Сравнивая величину показателей 2016 г. с аналогичными показателями 2015 г. можно сделать вывод, что эффективность управленческого труда снизилась. Этот факт подтверждают следующие данные по достижению основных целей деятельности магазина как коммерческого предприятия: снижение прироста объемов товарооборота в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 626,8 тыс. р.

Таблица 2

Динамика показателей эффективности управленческого труда ООО «Пигмалион-север» через конечные результаты деятельности предприятия

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
Розничный товарооборот, тыс. р.	23676,7	24896,6	+1219,9
Темп роста товарооборота, % к предыдущему периоду	108,5	105,2	-3,3
Среднегодовая выработка одного работника исходя из товарооборота, тыс. р.	739,9	778,0	+38,1
Темп роста среднегодовой выработки одного работника магазина, % к предыдущему периоду	101,7	105,2	+3,5
Прибыль от реализации, тыс. р.	994,4	871,4	-123,0
Темп роста (снижения) прибыли от реализации, % к прошлому периоду	89,3	87,6	-1,7
Чистая прибыль, тыс. р.	844,2	739,6	-104,5
Темп роста (снижения) чистой прибыли, % к прошлому периоду	89,3	87,6	-1,7
Прибыль от реализации на одного работника, тыс.р.	31,1	27,2	-3,8
Чистая прибыль на одного работника, тыс. р.	26,4	23,1	-3,3
Издержки обращения - всего, тыс. р.	7387,1	8265,7	+878,6
в том числе:
расходы на оплату труда, тыс. р.	2324,2	2408,4	+84,2
Относительный уровень расходов, % к обороту	31,2	33,2	+2,0
Средний уровень расходов на оплату труда, % к обороту	9,8	9,7	-0,1
Абсолютный перерасход или экономия издержек обращения, тыс. р.	881,8	878,6	-3,3
Размер снижения (или повышения) уровня издержек обращения, %	+1,7	+2,0	+0,3
Темп изменения издержек обращения, %	13,6	11,9	-1,7
Относительная экономия (перерасход) издержек обращения	331,5	497,9	+166,5
Излержкоотдача (затратоотдача) издержек обращения, р.	3,2	2,7	-0,5

Прирост объемов продаж в 2015 г. составил 1846,8 тыс. р., а в 2016 г. – только 1219,9 тыс. р.; снижение темпа роста товарооборота на 3,3% (темп роста товарооборота в 2015 г. составил 108,5%, а в 2016 г. только 105,2%). Отмечено снижение прибыли, полученной от реализации товаров, услуг на 123 тыс. р.; снижение чистой прибыли от предпринимательской деятельности на 104,5 тыс. р.; абсолютный перерасход издержек обращения в сумме 878,6 тыс. р.; относительный перерасход издержек обращения в сумме 497,9 тыс. р.; повышение уровня расходов на 0,3% к обороту; снижение показателя издержкоотдачи на 0,5 р.

Темп прироста среднегодовой выработки одного работника в 2016 г. соответствует темпу прироста товарооборота, так как численность персонала магазина в 2015-2016 гг. не изменялась. Но в 2016 г. достигнут больший прирост среднегодовой выработки на одного работника магазина (38,1 тыс. р.), чем в 2015 г. (12,2 тыс. р.), в связи с увеличением численности персонала магазина на 2 человека.

В связи с увеличением ростов продаж, более эффективным использованием торговой площади, расширением и насыщение ассортимента товаров в 2015 г. структура магазина была изменена за счет создания парфюмерно-косметического отдела и отдела канцелярских и школьно-письменных товаров. То есть в структуру магазина стало входить не три, а пять отделов (отдел хозяйственных товаров, обувной отдел, отдел трикотажа и галантереи, отдел парфюмерно-косметический, отдел канцелярских и школьно-письменных товаров). Соответственно, в штат магазина были включены две дополнительные должности – заведующая парфюмерно-косметическим отделом и заведующая отделом канцелярских и школьно-письменных товаров. Ранее в 2014 г. эти группы товаров были включены в состав хозяйственного и галантерейного отделов. За счет внутренней перестановки кадров, внедрения прогрессивных методов продажи товаров, (организации продажи хозяйственных товаров методом самообслуживания, а обуви, трикотажа методом открытой выкладки), рационального совмещения должностей и профессий численность торгово-оперативного персонала магазина осталась неизменной.

Оценка эффективности управленческого труда магазина дополняется показателями, характеризующими эффективность работы торгового предприятия – это второе направление оценки эффективности менеджмента на предприятии (таблица 3, составлена по данным бухгалтерской и управленческой отчетности компании).

Таблица 3.

Динамика показателей эффективности работы магазина

ООО «Пигмалион-север»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
Коэффициент товарооборота (товарооборот/издержки обращения), р.	3,21	3,01	-0,20
Коэффициент прибыли от реализации (прибыль от реализации/ издержки обращения)	0,13	0,11	-0,02
Коэффициент чистой прибыли (чистая прибыль/ издержки обращения)	0,11	0,09	-0,02
Издержкоемкость товарооборота (издержки обращения/ товарооборот), р.	0,31	0,33	+0,02
Издержкоемкость прибыли (издержки обращения/прибыль), р.	7,43	9,49	+2,06

Снижение показателей коэффициентов товарооборота и прибыли в 2016 г. по сравнению с показателями 2015 г., как и, соответственно, рост издержкоемкости товарооборота и прибыли, свидетельствуют о снижении эффективности работы менеджмента магазина «Пигмалион-север».

Для оценки эффективности самого субъекта управления оценивается соотношение достигнутых результатов и поставленных целей. Для этого в таблице 4 представлен анализ выполнения основных плановых показателей деятельности магазина.

На основании данных таблицы 4, в таблице 5 представлены данные, с помощью которых можно оценить эффективность самого субъекта управления в динамике.

Анализ данных в таблице 5 показывает, что эффективность работы менеджмента (аппарата управления) магазина ООО «Пигмалион-север» низкая, так как коэффициенты выполнения плановых заданий, особенно плана по прибыли, существенно отличаются от оптимальной величины (1,0).

Таблица 4

Анализ выполнения основных плановых показателей деятельности ООО «Пигмалион-север» в 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.				2016 г.
	план, тыс. р.	факт, тыс. р.	отклонение от плана, тыс. р.	% выполнения плана	план, тыс. р.	факт, тыс. р.	отклонение от плана, тыс. р.	% выполнения плана
Розничный товарооборот	21877,3	23676,7	1799,4	108,2	24423,6	24896,6	473,0	101,9
Валовой доход	7794,8	8381,5	586,7	107,5	9015,6	9137,1	121,5	101,3
Издержки обращения- всего,	6646,2	7387,1	740,9	111,1	7925,2	8265,7	340,5	104,3
в том числе:
расходы на оплату труда	2314,9	2324,2	9,3	100,4	2416,6	2408,2	-8,4	99,7
Прибыль от реализации	1148,6	994,4	-154,2	86,6	1090,4	871,4	-219,0	79,9
Производительность труда одного работника (выработка)	683,7	739,9	56,2	108,2	763,2	778,0	14,8	101,9

Данные в таблице 4 рассчитаны на основании показателей, представленных в бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

Таблица 5

Оценка эффективности ООО «Пигмалион-север» как субъекта управления

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
Коэффициент выполнения плана товарооборота	1,082	1,019	-0,063
Коэффициент выполнения плана прибыли от реализации	0,866	0,799	-0,067

Данные в таблице 5 рассчитаны на основании показателей, представленных в бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

Эффективность это всегда сопоставление результатов работы с произведенными затратами и используемыми ресурсами. Поэтому можно проводимое исследование дополнить анализом показателей результатов, примененных ресурсов и затрат торгового предприятия по методике, предложенной Т.В.Емельяновой и В.П. Кравченко [4., с.246] (таблица 6).

Таблица 6.

Анализ показателей результатов, примененных ресурсов и затрат ООО «Пигмалион-север»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя (+,-)	2016 г., % к 2015 г.
Показатели результатов
Товарооборот, тыс. р.	23676,7	24896,6	+1219,9	105,2
Чистая прибыль, тыс. р.	844,2	739,6	-104,6	87,6
Валовой доход, тыс. р.	8381,5	9137,1	+755,6	109,0
Чистая продукция (валовой доход – издержки обращения без расходов на оплату труда), тыс. р.	3318,6	3279,8	-38,8	98,8
Показатели ресурсов и затрат
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	1112,4	1124,1	11,7	101,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.	3367,3	3540,0	172,7	105,1
Трудовые ресурсы,
в том числе:
численность работников, чел.	32,0	32,0	0,0	100,0
фонд заработной платы работников, тыс. р.	2324,2	2408,2	+84,0	103,6

Продолжение таблицы 6

Средняя стоимость функционирующего капитала (сумма среднегодовой стоимости основных фондов и среднегодовой стоимости оборотных средств), тыс. р.	4479,7	4664,1	184,4	104,1
Среднегодовая стоимость примененных ресурсов – всего (сумма среднегодовой стоимости основных фондов, среднегодовой стоимости оборотных средств и фонда заработной платы) тыс. р.	6803,9	7072,3	268,4	103,9
Издержки обращения, тыс. р.	7387,1	8265,7	878,6	111,9
Обобщающие показатели эффективности управления
Ресурсоотдача (товарооборот/среднегодовая стоимость применяемых ресурсов), р.	3,480	3,520	0,040	101,2
Доходность ресурсов (валовой доход/среднегодовая стоимость применяемых ресурсов ∙ 100), %	123,2	129,2	+6,0	104,9
Рентабельность ресурсов (чистая прибыль/среднегодовая стоимость применяемых ресурсов ∙ 100), %	12,4	10,5	-1,9	84,3
Товарооборот в расчете на 1 рубль текущих затрат, тыс. р.	3,2	3,0	-0,2	94,0
Уровень издержек обращения, %	31,2	33,2	+2,0	106,4
Рентабельность текущих затрат (чистая прибыль/издержки обращения), %	11,4	8,9	-2,5	78,3

Данные в таблице 6 рассчитаны на основании показателей, представленных в бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

Результативными показателями деятельности ООО «Пигмалион-север» являются товарооборот, валовой доход, чистая прибыль и чистая продукция предприятия. Величина чистой продукции ООО «Пигмалион-север» в 2015 г. составила 3318,6 тыс. р., в 2016 г. – 3279,8 тыс. р., темп роста показателя в динамике составил 98,8%. Соответственно чистой продукции предприятие в 2016 г. получило на 38,8 тыс. р. меньше, чем в 2016 г. Иными словами, результативность низкая.

Общая сумма применяемых ресурсов в ООО «Пигмалион-север» увеличилась на 268,4 тыс. р. или на 3,9%, в том числе особенно быстрыми темпами росла среднегодовая стоимость оборотных средств (5,1%) и издержки обращения (11,9%).

В связи с более медленными темпами роста ресурсов (103,9%) по сравнению с ростом результатов (темп роста товарооборота 105,2%) возрос показатель ресурсоотдачи: с 3,48р. до 3,52р. (на 4 коп.). И, наоборот, более быстрые темпы роста ресурсов по сравнению с ростом результативного показателя – чистой прибыли, повлекло снижение рентабельности ресурсов на 1,9 пункта.

Рост уровня издержек обращения с 31,2% до 33,2% свидетельствует об ухудшении использования текущих затрат. Если в 2015 г. с каждых 100 р. текущих затрат ООО «Пигмалион-север» получало 11,4 р. прибыли, то в 2016 г. – всего 8,9 р.

Для того, чтобы менеджмент предприятия оценивался как эффективный, а также для устойчивого развития торгового предприятия важно, чтобы выдерживались определенные соотношения между показателями результатов и ресурсов, то есть прибыль должна расти быстрее, чем чистая продукция и товарооборот.

Изученные данные по магазину показывают, что данное соотношение нарушено: темп роста чистой прибыли составил 87,6%, чистой продукции 98,8%, розничного товарооборота 105,2%.

Опережающий темп роста товарооборота по сравнению с темпом изменения стоимости основных фондов и оборотных средств ведет к росту фондоотдачи и ускорению оборачиваемости функционирующего капитала ООО «Пигмалион-север» (5,2 > 4,1).

По степени обобщения в системе экономических показателей эффективности выделяются обобщающие и частные показатели использования отдельных ресурсов и текущих затрат, например, трудовых ресурсов.

В таблице 7 представлен анализ частных показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Пигмалион-север». Данные в таблице рассчитаны на основании показателей, представленных в бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия

Таблица 7

Анализ частных показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Пигмалион-север»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя (+,-)	2016 г., % к 2015 г.
Производительность труда работников магазина, измеренная:
товарооборотом, тыс. р.	739,9	778,0	+38,1	105,2
чистой продукцией, тыс. р.	103,7	102,5	-1,2	98,8
чистой прибылью, тыс. р.	26,4	23,1	-3,3	87,6
Товарооборот на один рубль фонда заработной платы, р.	10,19	10,34	+0,15	101,48
Уровень фонда заработной платы (фонд заработной платы/товарооборот), %	9,82	9,67	-0,14	98,54
Удельный вес фонда заработной платы в чистой продукции (фонд заработной платы/чистая продукция ∙ 100),%	70,04	73,43	+3,39	104,84
Средняя заработная плата (фонд заработной платы/среднесписочная численность работников), тыс. р.	72,63	75,26	+2,63	103,61
Фондовооруженность труда работников основными и оборотными средствами (среднегодовая стоимость функционирующего капитала/среднесписочная численность работников), тыс. р.	139,99	145,75	+5,76	104,12
Рентабельность фонда заработной платы, %	26,38	23,11	-3,27	87,61

Анализ частных показателей эффективности использования трудовых ресурсов, измеренных на основе численности показал, что рост фондовооруженности труда работников в 2016 г. способствовал росту производительности труда. Более быстрый темп роста объемов продаж по сравнению с темпами роста заработной платы способствовали росту зарплатоотдачи на 0,15 р.

Затраты овеществленного труда (основных и оборотных средств) должны расти быстрее, чем затраты живого труда (фонда заработной платы). Для роста средней заработной платы следует обеспечивать более быстрый рост фонда заработной платы над среднесписочной численностью работников предприятия. Рассчитанные показатели свидетельствуют, что эта пропорция выдерживается (104,1 > 103,6 > 100,0). Тем не менее, проведенные расчеты показали снижение эффективности по большинству показателей. Прирост результатов обеспечивался за счет еще большего в процентном отношении роста товарооборота. Так, товарооборот возрос на 5,2%, а применяемые ресурсы только на 3,9%. Доля прироста товарооборота в 2016 г. за счет повышения эффективности составила: (1 – 10,3 : 27,9) ∙ 100) = 30,8%.

Поскольку для роста эффективности результаты должны расти быстрее, чем затраты, то общая пропорция эффективного развития ООО «Пигмалион-север» должна выглядеть следующим образом [4., С.255]:

> > > > > >

87,6* > 98,88* > 109,0 > 105,2 > 104,1 > 103,6 > 100,0

Представленные расчеты, свидетельствуют, что по результатам работы за 2016 г. данная взаимосвязь между показателями не может быть установлена в полном объеме. Например, опережающий рост чистой продукции над чистой прибылью обеспечивает преобладание потребления над накоплением. Напротив, опережающий темп роста товарооборота по сравнению с темпом изменения стоимости основных фондов и оборотных средств (105,2>104,1) ведет к росту фондоотдачи и ускорению оборачиваемости функционирующего капитала торгового предприятия.

Таким образом, результаты общей оценки менеджмента предприятия ООО «Пигмалион-север», полученные с использованием различных методик, позволяют сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность менеджмента магазина снизилась.

Можно также оценить социальную эффективность менеджмента компании. Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования творческих потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его успешности в решении социальных задач по развитию коллектива.

Социальную эффективность менеджмента магазина ООО «Пигмалион-север» можно определить, используя метод экспертных оценок.

Выбор наиболее существенных характеристик социальной сферы ООО «Пигмалион-север» производился под руководством директора магазина. В качестве таких характеристик были выбраны: показатели, характеризующие условия труда работников предприятия; показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников предприятия: жилищные работников, текучесть кадров; показатели социальной эффективности управления, характеризующие квалификацию работников; основные показатели социальной эффективности управления, характеризующие организацию и мотивацию труда. В совокупности было выбрано 10 наиболее существенных характеристик социальной сферы исследуемого предприятия, каждая характеристика имеет определенный коэффициент весомости в большей или меньшей степени значимый для исследуемого предприятия.

Для оценки социальной эффективности менеджмента ООО «Пигмалион-север» была создана экспертная комиссия в составе 5 человек из числа работников магазина. В состав экспертной комиссии вошли работники магазина различных уровней, имеющие достаточный стаж трудовой деятельности, в том числе в исследуемом предприятии.

Основное требование, предъявляемое к экспертам – это достаточная осведомленность с проблемой и собственное по ней суждение, а главное желание участия в экспертизе. Все эксперты обладают необходимыми знаниями и опытом в соответствии с необходимыми требованиями, а также личными качествами, обеспечивающими способность выполнять возложенные на них задачи (таблица 8).

Таблица 8

Характеристика экспертной комиссии

Показатель	Эксперты
	эксперт № 1	эксперт № 2	эксперт № 3	Эксперт № 4	эксперт № 5
Пол	ж	ж	ж	ж	ж
Возраст, лет	42	38	51	32	48
Стаж работы в торговле, лет	20	14	31	10	30
Стаж работы в магазине «Пигмалион-север», лет	7	4,5	6,0	3,5	6,0
Образование	высшее	высшее	среднее специальное	высшее	среднее специальное

Данные в таблице 8 представлены на основании внутренней документации предприятия.

Экспертная комиссия – это полностью женский коллектив, с высшим образованием (60%), средним возрастом 42 года, большим опытом работы в торговле и средним стажем работы в исследуемом торговом предприятии – 5,5 лет. После того как была сформирована группа экспертов, им было выдано задание в форме заранее подготовленной анкеты.

В таблице 9 представлены результаты экспертного опроса с целью оценки социальной эффективности менеджмента магазина ООО «Пигмалион-север». Обобщение и сопоставление экспертных оценок позволило установить, что в 2015 г. наиболее весомыми показателями были: материальное и моральное стимулирование работников (1,296); морально-психологический климат в коллективе (1,032); профессиональный уровень работников (1,008). Совокупный показатель социальной эффективности менеджмента на предприятии, полученный путем суммирования произведений оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты, составила 6,017. В 2016 г. наиболее весомыми показателями явились: материальное и моральное стимулирование работников (1,350); морально-психологический климат в коллективе (0,960); профессиональный уровень работников (0,720).

Таблица 9

Обобщение и анализ результатов экспертного опроса с целью оценки социальной эффективности управления магазина ООО «Пигмалион-север»

Показатель социальной эффективности управления	Весовой коэффициент важности показателя	Эксперт №1		Эксперт №2		Эксперт №3		Эксперт №4		Эксперт №5		Совокупная оценка
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
Показатели оценки социальной эффективности в 2015 г.
Морально-психологический климат в коллективе	0,120	7	0,84	9	1,08	10	1,2	8	0,96	9	1,08	1,032
Удовлетворенность работников своим трудом	0,095	5	0,475	4	0,38	6	0,57	4	0,38	5	0,475	0,456
Напряженность и интенсивность труда работников	0,100	6	0,6	6	0,6	5	0,5	6	0,6	6	0,6	0,580
Жилищные условия работников	0,075	1	0,075	1	0,075	2	0,15	2	0,15	2	0,15	0,120
Текучесть кадров	0,085	2	0,17	3	0,255	3	0,255	3	0,255	1	0,085	0,204
Профессиональный уровень работников	0,120	10	1,2	8	0,96	7	0,84	9	1,08	8	0,96	1,008
Уровень общей культуры работников	0,085	3	0,255	2	0,17	1	0,085	1	0,085	3	0,255	0,170
Дисциплина труда	0,105	8	0,84	7	0,735	8	0,84	7	0,735	7	0,735	0,777
Уровень организации и оснащенности рабочих мест	0,085	4	0,34	5	0,425	4	0,34	5	0,425	4	0,34	0,374
Материальное и моральное стимулирование работников	0,135	9	1,215	10	1,35	9	1,215	10	1,35	10	1,35	1,296
Обобщающий результат	1,0	-	6,01	-	6,03	-	5,995	-	6,02	-	6,03	6,017

Продолжение таблицы 9

Показатели оценки социальной эффективности в 2016 г.
Морально-психологический климат в коллективе	0,120	1,08	8	0,96	10	1,2	10	1,2	1,128	1,08	8	0,960
Удовлетворенность работников своим трудом	0,095	0,76	7	0,665	9	0,855	8	0,76	0,779	0,76	7	0,665
Напряженность и интенсивность труда работников	0,100	0,5	5	0,5	6	0,6	6	0,6	0,56	0,5	5	0,500
Жилищные условия работников	0,075	0,15	1	0,075	2	0,15	4	0,3	0,15	0,15	1	0,075
Текучесть кадров	0,085	0,34	3	0,255	3	0,255	2	0,17	0,255	0,34	3	0,255
Профессиональный уровень работников	0,120	0,72	6	0,72	5	0,6	5	0,6	0,696	0,72	6	0,720
Уровень общей культуры работников	0,085	0,085	2	0,17	1	0,085	1	0,085	0,119	0,085	2	0,170
Дисциплина труда	0,105	0,315	4	0,42	4	0,42	3	0,315	0,378	0,315	4	0,420
Уровень организации и оснащенности рабочих мест	0,085	0,595	9	0,765	7	0,595	7	0,595	0,595	0,595	9	0,765
Материальное и моральное стимулирование работников	0,135	1,35	10	1,35	8	1,08	9	1,215	1,215	1,35	10	1,350
Обобщающий результат:	1,0	5,895	-	5,88	-	5,84		5,84	5,875	5,895	-	5,880

Данные в таблице 9 приведены на основании результатов экспертного опроса на предприятии.

В таблице 10 представлено сравнение полученных совокупных оценок социальной эффективности менеджмента ООО «Пигмалион-север».

Таблица 10.

Динамика оценок социальной эффективности менеджмента ООО «Пигмалион-север», полученная экспертным путем

Показатель социальной эффективности	Совокупная оценка, установленная экспертным путем в 2015 г.	Совокупная оценка, установленная экспертным путем в 2016 г.	Изменение
Морально-психологический климат в коллективе	1,032	1,128	+0,096
Удовлетворенность работников своим трудом	0,456	0,779	+0,323
Напряженность и интенсивность труда работников	0,580	0,56	-0,02
Жилищные условия работников	0,120	0,15	+0,030
Текучесть кадров	0,204	0,255	+0,051
Профессиональный уровень работников	1,008	0,696	-0,312
Уровень общей культуры работников	0,170	0,119	-0,051
Дисциплина труда	0,777	0,378	-0,399
Уровень организации и оснащенности рабочих мест	0,374	0,595	+0,221
Материальное и моральное стимулирование работников	1,296	1,215	-0,081
Обобщающий результат (интегральный показатель):	6,017	5,875	-0,142

Данные в таблице 10 рассчитаны на основании полученных данных экспертного опроса на предприятии.

Изменение совокупных экспертных оценок в 2016 г. по сравнению с 2015 г. позволяет сделать выводы, что среди показателей лидирует фактор мотивации труда, причем его роль повышается; возросла удовлетворенность работников своим трудом; повысился уровень организации и оснащения рабочих мест. Снижение совокупных оценок экспертов по таким показателям как морально-психологический климат в коллективе, напряженность и интенсивность труда, профессиональный уровень работников, дисциплина труда дает основание того, что социальное управление в части организации труда работников на предприятии требует совершенствования.

Результаты экспертного опроса, представленные в таблице 10, показали, что в 2016 г. социальная эффективность менеджмента ООО «Пигмалион-север» снизилась, об этом свидетельствует снижение обобщающего показателя с 6,017 в 2015 г. до 5,880 в 2016 г. (или, на 2,4%).

Вывод

Таким образом, проведенный анализ показал, что менеджмент магазина ООО «Пигмалион-север» с позиций организационно-целевого управления предприятием недостаточно эффективен, причем как в экономическом, так и в социальном аспекте. Расчет экономических показателей выявил, что результаты работы предприятия должны расти быстрее, чем затраты. Однако итоги работы магазина за 2016 г. показали, что взаимосвязь между основными экономическими показателями не соблюдается в полном объеме. Экспертная оценка менеджмента предприятия также показала, что обобщающий показатель социальной эффективности менеджмента магазина в 2016 г. снизился. Следовательно, система менеджмента предприятия с позиций организационно-целевого управления нуждается в совершенствовании.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ организационно-целевого управления в СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА предприятия ООО «Пигмалион-север»

Результаты исследования показали, что эффективность менеджмента на предприятии ООО «Пигмалион-север» недостаточная, в 2016 г. она снизилась как в экономическом, так и в социальном плане. Организационные цели и целевые показатели работы по многим направлениям не достигаются. В соответствии с этим можно предложить ряд рекомендаций, практическая реализация которых позволит повысить эффективность менеджмента как организационно-целевого управления магазином.

Для повышения экономической эффективности менеджмента ООО «Пигмалион-север» предлагается:

• в качестве резервов роста товарооборота осуществлять правильное распределение и использование товарных ресурсов;
• соблюдать обеспеченность трудовыми ресурсами и повышать эффективность труда торговых работников;
• поддерживать надлежащее состояние, развивать и обеспечивать эффективность использования материально-технической базы торгового предприятия;
• добиваться роста товарооборота, а соответственно, и повышать экономическую эффективность работы магазина, чему будет способствовать совершенствование коммерческой деятельности, в том числе системы управления ассортиментом, хозяйственных связей с поставщиками товаров, системы товароснабжения;
• повышать эффективность деятельности торгового предприятия за счет конкурентоспособности реализуемых товаров и услуг. Этому будут способствовать меры по существенному изменению себестоимости товара и возможность определять цену на рынке. Реализация направления возможна за счет особых условий, предоставляемых поставщиками (низкая закупочная цена товара). Получение дополнительной пятипроцентной скидки от поставщика способно увеличить прибыль предприятия на треть. Снижение затрат на персонал, содержание управленческого аппарата, издержек логистики и складирования также способствует увеличению прибыли;
• увеличивать объем товарооборота, что будет способствовать росту массы валового дохода. Поэтому наряду с рекомендациями по увеличению объемов реализации необходимо экономически обосновать размер торговой надбавки, развивать и совершенствовать предоставляемые торговые услуги;
• необходимо более эффективно управлять текущими расходами, в том числе всесторонне предотвращать непроизводственные потери; обеспечивать предприятие новым оборудованием, что будет способствовать повышению производительности труда и увеличению объема товарооборота и снижению уровня издержек; также нужно обеспечить эффективное использование основных и оборотных фондов; внедрение прогрессивных форм обслуживания, транспортировки и хранения товаров.

Повышению экономической эффективности менеджмента предприятия будет также способствовать эффективное управление персоналом, в частности повышение подготовки управленческого персонала в соответствии с современными требованиями рынка; совершенствование организационной схемы управления, способов управления и организации труда в магазине, а также повышение мотивации труда и совершенствование системы стимулирования труда работников.

Повышение социально-экономической эффективности работы торгового предприятия и качества менеджмента в организации позволит существенно изменить ценности самого магазина в глазах покупателей. Для реализации данного направления необходимо интенсивнее заниматься качественным планированием ассортимента и уделять больше внимания рекламно-маркетинговой политике и политике привлечения покупателей, в том числе сочетанию товарных категорий и групп, набору брендов и совпадению позиционирования товара в точке продажи с его рекламной кампанией; дизайну торгового зала, цветовой гамме, особенностям оформления торгового оборудования; выбору персонала – возрастным, культурным, образовательным критериям.

Необходимо совершенствовать организацию финансового управления в магазине, для чего финансово-экономический анализ должен проводиться регулярно. Все оптимизационные управленческие решения должны приниматься на основании финансово-экономического анализа с использованием всего арсенала финансовых инструментов.

Главная задача торговли потребительскими товарами – удовлетворение платежеспособных потребностей населения в товарах и услугах. Поэтому достижение цели менеджмента торгового предприятия должно характеризоваться не только показателями экономической эффективности, но и показателями социальной эффективности.

Повышению социальной эффективности менеджмента магазина во многом будет способствовать как совершенствование системы управления персоналом, так формирование и поддержание эффективной организационной культуры предприятия. В качестве рекомендаций можно предложить:

• введение в штат торгового предприятия должности менеджера по персоналу (например, на неполный рабочий день; может быть привлечен специалист по управлению персоналом по совместительству и т.д.);
• совершенствование системы отбора персонала;
• осуществление формализованной оценки (аттестация) персонала;
• повышение среднего уровня заработной платы работникам, имеющим стаж работы на предприятии от одного года и более на 10%.

Эффективная работа персонала является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому подбор сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Предлагается, чтобы вопросы подбора и отбора персонала входили в компетенцию менеджера по персоналу, а не директора или его заместителя, как это происходит в настоящее время. Последовательность подбора и отбора персонала должна включать последовательное выполнение следующих процедур: оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; собеседование; освидетельствование профессиональной пригодности; принятие решения о найме на работу. Менеджером по персоналу анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, должен выбираться наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, приниматься окончательное решение о его найме и оформляться все необходимые документы. Все работники должны приниматься на работу с двухмесячным испытательным сроком, о чем их надо информировать.

Для снижения степени риска при подборе персонала из внешних источников и повышении качества отбираемого персонала целесообразно собирать информацию о кандидатах неформального характера. Например, как кандидаты обычно проводят свободное время (занятия спортом, домашние дела, культурные мероприятия, хобби и т.д.); какие стороны своего характера они определяют как сильные, а какие, по их мнению, являются слабыми; почему они хотят получить именно эту работу и что они ожидают от работы и т.п.

Таким образом, сбор разносторонней информации о кандидате на вакансию будет способствовать повышению качества отбираемого персонала, более быстрой адаптации работника в новом коллективе, снижению текучести кадров и т.д.

Также предлагается построить систему отбора сотрудников, которая бы базировалась на следующих правилах.

Первое правило - предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим.

Второе правило – приглашаемые кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. Однако этот вариант деятельности может быть реализован только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям система развития персонала, в рамках которой реализуются и соответствующие схемы и программы обучения. При этом целесообразно применять специально построенную систему тестирования, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата, что особенно важно при выборе вспомогательного персонала.

Третье правило - при подготовке отбора и найма сотрудников необходимо не только должен представлять предполагаемые источники мотивации, но и предварительно четко сформулировать их изложение и познакомить с ней кандидатов. Этот вопрос весьма важен для деятельности предприятия, и максимальная эффективность от приема новых сотрудников и от деятельности в целом может быть достигнута, если работа строится или реконструируется на основании заранее продуманной системы мотивации.

Четвертое правило – формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно определяться условиями будущей деятельности нового сотрудника. Разливные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата, и выбор между различными сочетаниями должен быть связан именно с близостью данного варианта требований модели.

Пятое правило – в подготовке процесса отбора и найма персонала должно участвовать максимально возможное количество сотрудников предприятия, прежде всего тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения наилучшей адаптации.

Фактически речь идет об обеспечении процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, то есть в рамках одного предприятия. Кроме того, только с участием максимально большого числа сотрудников можно выработать объективные требования к нанимаемым сотрудникам, и именно в силу этого обстоятельства отношение к этому сотруднику будет максимально лояльным. Новый сотрудник будет чувствовать себя максимально комфортно, сможет быстро и полно проявить свои таланты и способности в новой для себя организации.

Шестое правило – решение вопроса об отборе и найме персонала должно быть комплексным, обеспечивая достижение рассмотрения нескольких проблем организации.

Седьмое правило – решение о найме сотрудников должно быть обоснованным, иначе после его приема на работу придется «придумывать» ему занятия.

Восьмое правило – при привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтение тем из них, для кого легче решить проблемы обеспечения лояльности к организации и ее руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух»» и «корпоративная солидарность», опираясь на миссию и стратегические цели организации, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь принятых сотрудников.

Эффективность менеджмента в существенной мере зависит от организации управленческого труда. Для обеспечения эффективного труда менеджеров магазина целесообразно придерживаться общепризнанных рекомендаций:

• работа должна иметь смысл; каждый управленец должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения;
• каждый менеджер должен иметь рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано;
• руководство должно создать такие условия труда на рабочем месте, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышены или занижены;
• каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности;
• каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;
• администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу;
• каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен;
• информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Система мотивации должна быть органично связана с организационной культурой торгового предприятия. Работники предприятия должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе стимулирования труда. После кризиса многие предприятия свернули свои программы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим существованием. Но, тем не менее, значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами. Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу.

Список дополнительных льгот достаточно обширен: дополнительная медицинская страховка; дополнительное негосударственное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей; оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (например, через проведение тренингов и семинаров); оплата проезда к месту работы и обратно; организация бесплатного или льготного питания; помощь в переезде на новое место жительства; оплата найма жилья; скидки на продукцию или услуги работодателя; предоставление ссуд на приобретение жилья; оплата отдыха и занятий спортом; компенсация за использование личного автомобиля и средств связи.

Вывод

Таким образом, в работе предложены комплекс рекомендаций по повышению эффективности менеджмента предприятия ООО «Пигмалион-север» с позиций организационно-целевого управления. Для этого требуется принятие целого комплекса управленческих решений, направленных на достижение ключевых экономических показателей работы магазина. Также требуется совершенствование социальных аспектов организации его работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях растущей конкуренции на товарных рынках для целей упрочения конкурентных позиций фирмы особое значение придается качеству и социально-экономической эффективности менеджмента предприятия.

Как показал анализ, в современной науке управления менеджмент понимается как процесс управления предприятием, основанный на строгой целеориентированной организации его деятельности.

Будучи процессом, имеющим четкие цели и призванный организовывать работу компании, менеджмент является не столько интуитивным, сколько рациональным управлением. Его научную основу формирует вся совокупность накопленных исследователями знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия на всех уровнях.

В свою очередь постановка целей управления позволяет менеджменту предприятия формировать видение того идеального конечного результата, к которому нужно стремиться в процессе осуществления управленческой деятельности.

Менеджмент как организационно-целевое управление должен отвечать критерию эффективности. При этом экономическая эффективность менеджмента предприятия определяется с учетом трех аспектов: оценки результативности хозяйственной деятельности, оценки показателей, непосредственно характеризующих процесс управления и его результаты и сочетания перечисленных подходов. С другой стороны, социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности на предприятии. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его успешности в решении социальных задач по развитию коллектива.

В практической части работы проведена оценка эффективности менеджмента торгового предприятия ООО «Пигмалион-север» (г. Екатеринбург) с позиций организационно-целевого управления в двух аспектах: экономическом и социальном.

Результаты общей экономической оценки деятельности ООО «Пигмалион-север», полученные с использованием различных методик, позволили сделать вывод, что в отчетном периоде экономическая эффективность работы предприятия снизилась. Оценка социальной эффективности проводилась экспертным путем. Обобщение, сопоставление и анализ экспертных оценок позволили сделать вывод, что среди показателей социальной эффективности лидирует фактор мотивации труда, причем выявлено повышение его роли в динамике; возросла удовлетворенность работников своим трудом; повысился уровень организации и оснащения рабочих мест. Снижение совокупных оценок по таким показателям как морально-психологический климат в коллективе, напряженность и интенсивность труда, профессиональный уровень работников, дисциплина труда дали понять, что социальное управление в части организации труда работников требует совершенствования. Сопоставление оценок социальной эффективности за последние два года показало, что в 2016 г. социальная эффективность управления ООО «Пигмалион-север» снизилась.

Для повышения эффективности менеджмента как организационно-целевого управления ООО «Пигмалион-север» в работе предложен ряд рекомендаций по повышению как экономической, так и социальной эффективности, которые в совокупности позволят улучшить менеджмент компании.

Список использованных источников

Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления / С.И.Алтухов, К.Т. Джурабаев. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 61 с.

Большой экономический словарь / Авт. и сост. А.Б. Борисов. – М.: Книжный мир, 2006. – 860 с.

Дебелова Н.Н. Основы менеджмента / Н.Н. Дебелова, Г.И. Прокофьева, Н.В. Гусакова, Е.Н. Завьялова. – Томск: Издательство ТГАСУ, 2010. – 90 с.

Емельянова Т.В. Экономика общественного питания / Т.В. Емельянова, В.П. Кравченко. – Мн.: Высшая школа, 2010. – 286 с.

Кидакоева А.М. Система управления персоналом предприятия / А.М. Кидакоева // Международная ассоциация ученых, преподавателей и специалистов (Российская Академия Естествознания). URL: www.rae.ru/forum2011/pdf/article324.pdf (Дата обращения: 24.07.2017).

Коваленко Б.Б. Основы менеджмента / Б.Б. Коваленко. – СПб.: НИИ ИТМО, 2013. – 80 с.

Крутиков В.К. Управление изменениями / В.К. Крутиков, Т.В. Дорожкина, Ю.В. Зайцев, О.В. Федорова. – Калуга: Издательство «Эйдос», 2014. – 85 с.

Курс лекций по курсу «Управление производством». – Петрозаводск: ГОУ ВПО ПГУ, 2009. – 200 с.

Менеджмент / М.М. Глазов и др. – СПб.: Астерион, 2013. – 419 с.

Методологические и теоретические основы менеджмента / Т.Б. Борискина. – Волгоград: ВолГТУ, РПК «Политех», 2008. – 84 с.

Миролюбова Г.С. Менеджмент / Г.С. Миролюбова. – Екатеринбург: УрФУ, 2013. – 115 с.

Миссия и цели организации // Школа на ладони. URL: http://contest.schoolnano.ru/wp-content/uploads/Без-рубрикии/Миссия-и-цели-организации.pdf (Дата обращения: 24.07.2017).

Мясникова О.В. Бюджет и стратегические цели организации / О.В.Мясникова // Scientific World. URL: www.sworld.com.ua/konfer34/ 339.pdf (Дата обращения: 24.07.2017)

Основы менеджмента / Сост. Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль. – Томск: Издательство ТПУ, 2011. – 188 с.

Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Высшая школа, 2001. – 271 с.

Предмет и сущность менеджмента // ГАПОУ МО «Колледж «Энергия» URL: www.energypk.ru/upload/iblock/15a/15ae41da825db8c6cf77 d850c 7377c72.pdf (Дата обращения: 24.07.2017)

Радионов В.В. Менеджмент / В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – Новосибирск: НГЭАиУ, 2004. – 196 с.

Рубцова О.С. Менеджмент / О.С. Рубцова. – Оренбург: ОГУ, ИПК, 2007. – 35 с.

Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента / О.В. Русецкая. – СПб.: СПбГУЭФ, 2010. – 126 с.

Сивиринов Б.С. Теория управления / Б.С. Сивиринов, Л.П. Хлевецкая. – Новосибирск: СибАГС, 2002. – 206 с.

Стрижов В.В. Модель управления особо охраняемыми природными территориями / В.В. Стрижов, В.В. Шакин, А.К. Благовидов // URL: http://strijov.com/papers/pamodel.pdf (Дата обращения: 24.07.2017)

Теория организации // Международная открытая группа университетов. URL: www.mogu24.ru/dev.php/edu/document/79732/%D0%A2%D0% 9E_3.pdf (Дата обращения: 24.07.2017)

Труфанова Л.И. Функция организации в менеджменте. Практическое занятие №4. Методические указания к практическим занятиям /
Л.И. Труфанова. – М.: МГУПС (МИИТ), 2014. – 38 с.

Уткин Э.А. Инновационный менеджмент / Э.А. Уткин, Н.И. Морозова, Г.И. Морозова. – М.: Акалис, 1996. – 208 с.

Цели и функции теории управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://allendy.ru/teoruprav/105-cel-funkc-teor-uprav.pdf

Шеина А.В. Теория менеджмента / А.В. Шеина, Ж.А. Чеснокова, Н.А. Банько. – Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2014. – 92 с.

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом / Ю.А. Шибалкин. – М.: МГИУ, ИДО, 2000. – 260 с.