Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтной ситуации)

Содержание:

Введение

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды.…В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются, как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

В настоящее время проблемам, связанным с конфликтами в организациях, уделяется большое внимание. Об этом говорят многочисленные исследования, рассматривающие те или иные вопросы данной темы [1-32]. Большое влияние на эти работы повлияли мысли, идеи зарубежных социологов, в частности течение (школа), рассматривающая жизнь человека в обществе как череду непрерывных конфликтов, прекращающихся только с выходом человека из общества (его смертью). Это течение в социологии получило название конфликтология. Положения именно этой науки легли в основу теории управления конфликтами и конфликтными ситуациями в организациях. Необходимость перенятия зарубежного опыта возникла в связи с тем, что в Советской России конфликты рассматривались как нечто не естественное для организации и общества в целом, как зло и болезнь. Вследствие этого вместо разрешения конфликтных ситуаций с пользой для дела конфликты прекращали с помощью силового давления (вплоть до расстрела участников конфликта). Однако применение этого довольно действенного и примитивного метода стало довольно затруднительно с переходом к демократическому государственному устройству. Возникла необходимость в других формах управления конфликтами более подходящих к современным условиям. Так появились первые в России «легальные» работы по конфликтологии, психологии, социологии, менеджменту и работы по другим областям знания, рассматривающие проблемы теории управления конфликтами.

Проблемы управления конфликтами рассматриваются такими авторами, как профессор Пушкарёв Н.Ф.^[1], Яновский А.^[2], Станкин М.^[3], Калашников Д.^[4], Розанова В.^[5] и многие другие.

Сегодня проблема конфликта – одна из самых актуальных проблем. С конфликтными ситуациями люди сталкиваются практически везде: дома, на работе, разгораются межнациональные конфликты (Чечня), конфликтуют между собой даже различные государства. Проблема конфликта достаточно разработана в работах по психологии^[6], «но всё же некоторые вопросы остаются спорными, и редко различные исследования имеют одинаковую точку зрения».^[7]

В данной области управления можно выявить следующие проблемы:

1. Есть исследования по поведению в конфликтных ситуациях, по их разрешению, но мало исследований по распознания зарождения недоверия, враждебности, которые позже могут привести к конфликту;
2. Руководители на современных предприятий относятся к конфликтам скорее отрицательно (94%) чем положительно (6%), что говорит о полной некомпетентности современного управленческого персонала и нежелании руководителей изучать и использовать мировой управленческий опыт;
3. Пока ещё редко встречается должность менеджера по конфликтам, (я не слышала, чтобы на российских предприятиях были такие должности), что приводит к не полному использованию потенциала организаций.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по устранению конфликтов на предприятии.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение.
2. Рассмотреть виды конфликтов.
3. Изучить способы устранения конфликтов.
4. Проанализировать организационно-экономическую и хозяйственную деятельность ПАО «Кокс»
5. Проанализировать конфликты, возникающие на предприятии ПАО «Кокс».
6. Разработать рекомендации по устранению конфликтов для предприятия ПАО «Кокс».

Объектом исследования в моей работе является управление поведением в конфликтных ситуациях на современном предприятии.

Предметом исследования является способы устранения конфликтов на предприятии.

Используемые методы исследования: наблюдение, анкетирование, экономический анализ, статистический анализ данных, анализ литературы.

В работе использовались следующие документы:

1. Учебники, исследования, периодическая литература для анализа теории устранения конфликтов.
2. Документы бухгалтерского учёта ПАО «Кокс» по текучести кадров (ф. №1-т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников) для разработки рекомендаций по устранению конфликтов на предприятии ПАО «Кокс».

Глава 1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтной ситуации

1.1. Сущность конфликтов и его характеристики

Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются опередить друг друга, быть лучше, то при конфликте делаются попытки навязать противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его.^[8] В связи с этим под конфликтом понимают попытку достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отдельное убийство или целая битва, угрозы, обращение к закону для воздействия на противника, создание коалиций для объединения усилий в борьбе - это всего лишь некоторые проявления социальных конфликтов. Во многих случаях крайних проявлений социальных конфликтов их результатом становится полное уничтожение противника (например, Рим уничтожил Карфаген, или американские переселенцы практически перебили некоторые племена североамериканских индейцев, враждующих с ними).^[9] В конфликтах с менее насильственной формой основная цель враждующих сторон состоит в отстранении противников от эффективной конкуренции путем ограничения их ресурсов, свободы маневра, в снижении их статуса или престижа. Например, конфликт руководителя с исполнителями в случае победы последних может привести к понижению руководителя в должности, ограничению его прав по отношению к подчиненным, падению престижа и, наконец, к его уходу из коллектива.^[10]

Конфликты между индивидами чаще всего основаны на эмоциях и личной неприязни, в то время как межгрупповой конфликт обычно носит безличный характер, хотя возможны и вспышки личной неприязни.^[11]

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и тому подобное. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Данная точка зрения характерна для теоретиков, принадлежащих к административной школе управления.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» также склонны считать, что конфликта необходимо избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между рядовым и управляющим персоналом, между различными группами руководителей. В отличие от последователей административной школы они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.^[12]

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны.^[13] Однако желательным может конфликт может быть не в каждой ситуации. В одних ситуациях конфликты ведут к не удовлетворённости отдельных личностей и групп, при этом уменьшается взаимодействие и сотрудничество между конфликтующими сторонами, и возможность достижения целей организации. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. А это в свою очередь окажет негативное влияние на достижение целей организации и связанных с этой организацией групп. В других конфликт даёт дополнительную информацию, возможность совершенствования организации и достижения более высоких целей. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: «конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц».^[14] Также конфликт «можно определить как особый вид взаимодействия социальных сил, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию её целей и интересов».^[15]

Адекватным предмету «организационное поведение» представляется определения конфликта как предельного случая обострения противоречий в трудовом коллективе, специфической формы социального конфликта, возникающей в результате появления и преодоления противоречий в трудовой деятельности.^[16]

1.2. Этапы протекания конфликта

Анализ содержания и особенностей протекания социального конфликта целесообразно проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия, непосредственно конфликт и стадия разрешения конфликта.

1. Предконфликтная стадия. Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому Предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения.

Предконфликтная стадия это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступать. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

2. Непосредственно конфликт. Эта стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Это активная, деятельная часть конфликта.

3. Разрешение конфликта. На этой стадии возникший конфликт разрешается.

1.3. Классификация конфликтов

В литературе [1-32] приводится различные классификации конфликтов. Так Яновский^[17] в своём исследовании приводит следующую классификацию:

1. «По степени вовлечения сотрудников на:
   1. горизонтальные – в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;
   2. смешанные – вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;
   3. вертикальные – в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинённом положении.
2. По результатам их последствий для предприятия на:
   1. Конструктивные (созидательные), возникшие из-за различных просчётов и ошибок в сфере управления, как то:

• Отсутствие четкости в распределении функций;
• Несоответствие прав и обязанностей;
• Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Низкая управленческая компетенция менеджеров;
• И так далее.

Такие конфликты можно условно назвать конфликтами структуры и системы управления.

• 1. Деструктивные – для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно:

- Заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

- Нежелание менеджера создавать условия эффективной работы подчинённых;

- Нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и тому подобное);

- Нарушение трудового законодательства;

- Несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная)»^[18].

Профессор Пушкарёв^[19] делит конфликты на конфликты, связанные с официальной деятельностью человека, выполнение им должностных обязанностей (деловые конфликты) и конфликты, затрагивающие его неофициальные отношения (личностные конфликты). Далее Пушкарёв в своей работе приводит таблицу (см. табл. №1)описания некоторых типов конфликтов.^[20]

Таблица №1

Классификация конфликтов

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты: снизу вверх	Вертикальные конфликты: сверху вниз
1. Препятствие к достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого	Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчинённым	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другим	Руководитель не обеспечивает подчинённому возможности достижения его личных целей	Подчинённый создаёт препятствия для достижения руководителем личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Конфликт поведения и нарушения норм в группе	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчинённых	Противоречие деятельности подчинённого как носителя определённой социальной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий	Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Станкин М.^[21] в своём исследовании различает следующие типы конфликтов:

- Аппетантный (желаемый) – когда субъект должен выбрать между двумя желаемыми решениями, но при этом всегда остаётся чувство неудовлетворённости (например, можно хорошо заработать, но при этом придётся отказаться от желаемого, запланированного отпуска);

- Аверсионный – когда необходимо выбрать между решениями, оба из которых имеют негативные последствия (например, по требованию руководства предприятия, но против совести руководитель отдела должен уволить сотрудника – неисполнение грозит задержкой продвижения по службе).

- Аппетантно-аверсионный – когда можно добиться положительного результата, но при этом последуют негативные сопровождающие обстоятельства (например, бригада выполнит план, но для этого работникам задержат отпуска, то есть в интересах бригады и предприятия будет достигнут положительный результат, но ценой пренебрежения интересами сотрудников).

Кроме того Щербак^[22] различает внутренние для предприятия и внешние конфликты (см. рис.1).

К внутренним он относит конфликты, возникающие в рамках предприятия и которые разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, принятые на определённом уровне и между заинтересованными сторонами:

• «Конфликты между индивидуумами, – например, между руководителем и подчинённым при обсуждении целей (объём рабочего задания, величина премиальных, использование выходных дней). Он связан с расхождением личных целей сотрудника («хочу ниже норму выработки и выше тариф») и интересов предприятия («выше норма – ниже тариф»). Примером может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчинённых к инициативе и творческому подходу;
• Внутригрупповые конфликты – между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Часто здесь наблюдается смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;
• Конфликты между совладельцами предприятия. Эта ситуация довольно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная – муниципальная собственность) и частными лицами».^[23]

Внешние конфликты – это конфликты с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом, которые можно разрешать самостоятельно.

Предприятие

Внутренние конфликты

Между людьми

Конфликты с внешней средой

Внешняя среда

Рис. 1.3.1. Внутренние и внешние конфликты [31, с. 159]

«Но есть и конфликты интересов владельцев, руководителей и всего персонала предприятия с внешней средой, на которую им практически невозможно повлиять. Примеры прошлых лет:

- Для оборонных предприятий – в рамках программы «Конверсия» Правительство резко сократило объём заказа продукции, потребовало консервации части производственных мощностей (по сути, – ограничило возможность перепрофилирования предприятия), предложило «льготные» кредиты, которые отягощались «интересами» коммерческих банков.

- Для предприятий лёгкой и пищевой промышленностей – в рамках правительственной внешнеэкономической программы были разорваны кооперационные связи с предприятиями стран СНГ и допущены на рынок России конкуренты из стран дальнего зарубежья.

- Для всех предприятий – Минфин России, постоянно изменяя требования по ведению бухучёта, создавал неблагоприятную ситуацию для привлечения инвесторов, которые не могли достаточно точно провести финансовый анализ за предыдущие периоды.

- В качестве обобщённого примера можно привести конфликт между бюрократическим, рутинным стилем управления органов власти и достаточно динамичным и демократичным стилем управления руководителей предприятий. Этот конфликт стоит бизнесменам много времени, нервов и денег».^[24]

Кроме того, выделяют следующие типы конфликтов в трудовой сфере:

• • Производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средства их достижения; в производственных подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практика от станка» по поводу способов выполнения заданий;
  • Экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;
  • Администаривно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;
  • Социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворённости трудом и отношения к нему.
  • Организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т.п.

1.4. Влияние конфликтов на организационное поведение

Влияние конфликта на организационное поведение неоднозначно. Так неразрешённый, или неправильно разрешённый конфликт влияет на организационное поведение отрицательно. В основном это выражается в ухудшение психологического климата в коллективе и как следствие снижении производительности.

Правильно разрешённый конфликт влияет на организационное поведение положительно, так как конфликт обычно вскрывает невидимую проблему, а устранение проблемы ведёт к улучшению положения в коллективе и в работе. Следовательно, при правильном разрешении конфликта улучшается организационное поведение и производительность труда. Тогда как при неразрешённом конфликте организационное поведение ухудшается, а производительность труда падает. Таким образом, очень важным является выявлять конфликты и вовремя их разрешать правильными способами.

1.5. Способы устранения конфликтов на предприятии

«Под управлением конфликтами понимается способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющее действие по её разрешению. Это постоянная работа, так как неразрешённый конфликт ведёт к психологическому напряжению и нагрузке на персонал, что проявляется в агрессии, потере интереса к работе, эгоистических проявлениях».^[25]

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

1.5.1.Структурные методы.

Структурные методы направлены на изменение в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Далее приводятся некоторые структурные методы разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. «Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации».^[26]

Координационные и интеграционные механизмы.

«Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж».^[27]

Общеорганизационные комплексные цели.

«Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу».

Структура системы вознаграждений.

«Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе».

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

1.5.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Ниже рассмотрены основные межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. При этом конфликт становится «скрытым» и не ведёт к улучшению эффективности организации. Данный стиль используется при неравных возможностях, когда более слабому партнёру, чтобы не тратить впустую своё время и нервы приходится уклоняться от конфликта.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется и в будущем она может привести к новому разрастанию конфликтной ситуации, которое будет нести деструктивные последствия для организации.

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Войти в положение другой стороны.

Данный стиль предполагает поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего интереса. При этом этот стиль носит оттенок альтруизма. «Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию».^[28]

Применимость различных стилей разрешения конфликта. Ниже приводится рисунок 1.5.1, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.

Высокий

Принуждение

(выигрыш - проигрыш)

Решение проблемы

(выигрыш - выигрыш)

1

2

Компромисс

(не выигрыш - не выигрыш)

Инте-

рес

к себе

Уклонение или

сглаживание

(проигрыш - проигрыш)

Войти в положение

другой стороны

(не выигрыш - выигрыш)

5

3

4

Низкий

Низкий Интерес к другим Высокий

Рис. 1.5.1. Иллюстрация применения различных стилей решения конфликта

Глава 2. Исследование управления поведением в конфликтных ситуациях на ПАО «Кокс»

2.1. История развития ПАО «КОКС»

ПАО «КОКС» является открытым акционерным обществом. Фирменное наименование общества: публичное акционерное общество «КОКС». Сокращенное наименование: ПАО «КОКС». Зарегистрировано 30.07.1993 г. Администрацией Центрального района г. Кемерово. Свидетельство № 3406-23789. Местонахождение общества: 650006, Россия, г. Кемерово, ул. 1-я Стахановская, 60.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава акционерного общества и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Целью общества является извлечение прибыли и создание условий для развития производственной базы общества, решение социальных проблем и повышение благосостояния каждого члена акционерного общества.

Общество создано путем преобразования государственного предприятия Кемеровского Коксохимического завода в акционерное общество, является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество. Сейчас завод является открытым акционерным обществом, приватизированным в 1993 году. Форма собственности: частная. Учредителями акционерного общества являются юридические и физические лица, в частности трудовой коллектив. Государственной собственности в ПАО «КОКС» нет.

Кемеровский коксохимический завод является одним из старейших предприятий города и имеет богатую историю. В 1912 году было создано «Акционерное общество кузнецких каменноугольных копей» («Копикуз») взяв в аренду на 60 лет добычу и переработку угля в Кузбассе. Будущему Коксохимзаводу акционеры определили место в Щеглове. Второго марта 1924 года на Кемеровском коксохиме была пущена первая коксовая батарея. Выдан первый кокс - этот день стал днем рождения завода. Реконструкция основных технологических процессов, осуществленная в 30-х, 40-х, 70-х годах способствовала обеспечению стабильной работы цехов завода. В настоящее время закончено строительство новой коксовой батареи. Сегодня подготовка углей для коксования базируется на передовой технологии с высоким уровнем автоматизации. В коксовании угля большое внимание уделяется экологической безопасности производства. Без пылевая выдача кокса – результат сотрудничества с зарубежными партнерами. Очистка коксового газа – главное направление в работе химических цехов.

Основными видами деятельности акционерного общества по его Уставу являются:

- производство литейного кокса (>40 мм.) путем переработки каменного угля с получением продуктов переработки, имеющих потребительские свойства (коксовая фракция: 25 – 40 мм, коксовый орешек: 10 – 25 мм, коксовая мелочь: 0 – 10 мм, сульфат аммония, каменноугольная смола, бензол сырой, газ коксовый);

- выработка тепло энергии (пара);

- капитальное строительство объектов промышленного назначения.

В течение многих лет ПАО «КОКС» поддерживает производственную мощность на высоком уровне и при условии реализации намеченных мероприятий имеет возможность оставаться в списке благополучных организаций.

Основным товарным продуктом Кемеровского акционерного общества «Кокс» является литейный кокс (фракция +40мм). Кроме того, заводом выпускаются следующие виды продукции:

• Кокс доменный, фракция 25-40 мм.
• Коксовый орешек, фракция 10-25 мм.
• Коксовая мелочь, фракция 0-10 мм.
• Сульфат аммония.
• Каменноугольная смола.
• Сырой бензол.
• Коксовый газ.

Литейный кокс в общем объёме производства составляет порядка 85%.

Кокс используется как топливо, карбонизатор, карбовосстановитель, является носителем углерода в металлургических процессах при производстве чёрных металлов, а также применяется в производстве ферросплавов, цветных металлов, извести, чугунного литья в машиностроении, в химической промышленности.

На Российском рынке кокс акционерного общества имеет более высокое качество. По своим качественным параметрам кокс акционерного общества не уступает лучшим отечественным характеристикам и мировому уровню (см. табл. 1.1). Технологический процесс сортировки кокса позволяет получить любую фракцию по требованию потребителя.

Таблица 1.1 – Качественные характеристика кокса

Наименование Показателей	Значение показателей для продукции:
	Фактически выпускаемой заводом	Лучший отечественный уровень	Лучший мировой уровень
1	2	3	4
Зола Ad, %	12	10,3	9.8
Летучие Vdaf, %	1,2	1.1	1,0
Сера Sd\t. %	0,5	0,4	0,7
Влажность W, %	5	5	4
Механическая прочность М40, %	75	75	80
Пористость, %	30	32	32

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4
Реакционная способность, куб.см./г.с.	0,9	1	0,8
Содержание классов менее нижнего пре­дела крупности, %	6	6	6

Ситуация на коксовом рынке в настоящее время полностью зависит от экспорта Российской металлопродукции, поскольку единственные потребители, способные оплачивать поставку кокса "живыми деньгами", это предприятия - экспортеры, либо фирмы, тесно связанные с ними. В 1998 году ПАО "Кокс" уда­лось за счет резкого улучшения качества кокса и стабильности поставок вклиниться на этот узкий рынок, потеснив конкурен­тов, в первую очередь "Алтай - кокс". В перспективе на бли­жайшие 2 года ежемесячный объем поставок кокса на АК "Тула­чермет" и Косогорский метзавод должен увеличиться с 50-60 тыс. тонн до 70 -80 тыс. тонн в месяц. В настоящее время ПАО "Кокс" не в состоянии полностью удовлетворить спрос тульских заводов и других предприятий Европейской части России на качественный кокс из-за отсутствия необходимых мощностей по производству кокса и большой доли транспортной составляющей в стоимости кокса у потребителя. Наблюдающаяся в последнее время тенденция к снижению стоимости перевозок, ростом про­изводства, снижением себестоимости даст возможность пере­смотреть сбытовую политику предприятия в сторону расширения платежеспособных потенциальны покупателей за счет сниже­ния цен, повышения качества продукции. Увеличение объемов производства даст возможность предприятию побороться на равных с конкурентами за рынок стран СНГ (Казахстан, Узбеки­стан) и стран дальнего: 33 зарубежья.

Известно, что Казахстан и страны средней Азии являлись потенциальными потребителями коксохимической промышлен­ности, куда поставлялось предприятиями России от 3 до 5 млн. т. кокса в год. Сегодня в Казахстан поставляется не более 1 млн. т. кокса в год, но это, в основном, бартерные операции. Даль­нейшее совершенствование торговых отношений, в большей сте­пени со стороны России, откроет довольно емкую нишу для кок­сохимической продукции заводов Урала и Сибири.

Рядом иностранных фирм проявлен интерес к продукции за­вода. Эти фирмы готовы к взаимовыгодному сотрудничеству с ПАО "Кокс".

По отношению к возможным конкурентам литейный кокс Кемеровского АО "Кокс" выглядит более предпочтительно по следующим показателям и эффекту у потребителя:

• По более низкому содержанию серы в коксе,
• По более низкой реакционной способности,
• По прочности,
• По возможности получать кокс нужных фракций,
• Поставка литейного кокса с "замусоренностью" не выше 5%, что при согласовании потребителя на контейнерную по­ставку освобождает его от дополнительных расходов на сорти­ровку кокса.

Рассматривая вопросы возможного влияния конкурентов на условия реализации коксохимической продукции, следует кон­статировать факт, что сбыт основной коксохимической продук­ции не претерпит каких - либо 'коренных изменений ранее сло­жившихся зон реализации продукции. С оживлением и подъемом промышленности эти зоны приобретут способность к более ем­кому потреблению. Предполагается, что окончание строитель­ства коксовой батареи № 5 Алтайского коксохимического за­вода, которая способна производить литейный кокс близких по качеству к коксу Кемеровского коксохимического завода, не вы­зовет серьезных конкурентных осложнений, т.к. в технологиче­ском процессе и оборудовании завода заложены технические возможности удовлетворить более высокие требования покупа­теля.

2.2. Анализ системы управления предприятием

На предприятии ПАО «Кокс» применяется линейно-функциональная структура управления, которая представлена на Рис. 2.2.

На ПАО «Кокс» существуют следующие экономические отделы:

• Финансовый отдел;
• Отдел труда и заработной платы;
• Отдел цен и планирования.

Каждый отдел руководствуется своим положением. В качестве примера в приложении 1 представлено «Положение об отделе цен и планирования». Кроме того, у каждого отдела есть своя структура управления. На рисунке 2.1 изображена структура управления отдела цен и планирования.

Начальник отдела цен и планирования

Экономист по планированию II категории (2чел.)

Экономист по планированию – бухгалтер (2чел.)

Рис.2.1 Структура управления отдела цен и планирования.

Все работники экономических отделов ПАО «Кокс» руководствуются в своей деятельности соответствующими должностными инструкциями. Так на данном предприятии существуют следующие должностные инструкции:

• Должностная инструкция экономиста по финансовой работе II категории финансового отдела;

ПКЦ

ЦМА

АТЦ

ЦЗЛ

ОТК

Хозяйст.цех

ПТО

ПКО

ОГЭ

ЩРКО№2

Электроцех

ЩРКО№1

Нач.отдела по ООС, режиму и ЧС

Лаборатория

Типография

Зам.ген. директора по коммерции

Финансовый отдел

ГСС

Главный инженер

Исполнительный директор

Зам.глав. инженера

Зам.глав.инжен.–начальник ООТ и ТБ

Нач.углекоксового пр-ва

Глав. механник

ООТ и ТБ

Глав. энергетик

Помощник зам.ген.дир. по коммерции

УПИ

Кокс.цех

Нач.хим. пр-ва

ЦУХПК№1

ЦУХПК№2

ОГМ

РМЦ

Служба безопасности

Помощник ГД

Бюро по информации и связи

Бух-рия

Отдел кадров

отдел АСУ

Сметно-договорной отдел

Помощник ГД по безопасности

ЗГД по соц. вопросам

Отдел реализации продукции

Грузовая служба

ОТМС

Складское хозяйство

Юридический отдел

Отдел ВЭС

ОТ и З

Отдел цен и планирования

Генеральный директор

ЗГД по кап. стр-ву

Глав. бух.

МСЧ

Цех питания

База отдыха

АХО

ОКС

Рис 2.2 Структура управления ПАО «Кокс»

• Должностная инструкция инженера по организации и нормированию труда отдела труда и заработной платы (учёт и анализ трудовых показателей, отчётность);
• Должностная инструкция экономиста II категории {Э2} отдела цен и планирования.

2.3. Анализ финансово-экономической деятельности

Экономический анализ в рыночной экономике все более приобретает характер комплексного подхода.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия характеризуется кругом показателей, но на каждый из них влияет целая система факторов. Значение факторов производства и их влияние на принятые показатели эффективности производства позволяет воздействовать на их уровень посредствам управления этими факторами, то есть создать механизм поиска резервов.

Анализ технико–экономических показателей играет большую роль в процессе оценки производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Результаты анализа используются для принятия экономических и управленческих решений, выбора наилучшего варианта инвестиций, развития предприятия с учетом перспектив.

Основные технико–экономические показатели ПАО «КОКС», представлены в таблице 2.3.1.

2.3.1. Анализ объёма производства и реализации

Объем производства и реализации промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с по мощью стоимостной оценки. Основными показателями объема производств служат товарная и валовая продукция.

Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается в сопоставимых и действующих ценах

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутри хозяйственный оборот. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутри хозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукций покупателям, или по оплате (выручке) Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства и реализации продукции (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства и реализации продукции по отдельным видам и группам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприятиях - количество условных ремонтов, в обувной промышленности - условные пары обуви, исчисленные на основе коэффициентов их трудоемкости и т.д.

Нормативные трудозатраты используются также для обобщенной оценки объемов выпуска продукции в тех случаях, когда в условиях многономенклатурного производства не представляется возможным использовать натуральные или условно-натуральные измерители.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 - Динамика производства и реализации продукции

Год	Объём производства продукции, млн. руб.	Темпы роста, %		Объём реализации продукции, млн. руб.	Темпы роста, %
		Базисные	Цепные		Базисные	Цепные
2014	769 924	100,00	100,00	769 842	100,00	100,00
2015	978181	127,05	127,049	973 641	126,46	126,4728
2016	2129160	276,54	217,6652	2 130 936	276,77	218,8626

Из таблицы видно, что за три года объем производства возрос на 117,66 %, а объем реализации - на 118, 86 %. За весь период с 2014 по 2016 года темпы роста производства и реализации примерно совпадали.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической или среднеарифметической взвешенной.

Исчислим его по среднегеометрической:

На ПАО «Кокс» среднегодовой темпы прироста выпуска и реализации продукции примерно совпадают и составляют соответственно 66 % и 66,36 %. Это говорит о сбалансированном росте выпуска и реализации продукции

Оценка выполнения плана по производству и реализации продукции за анализируемый период (месяц, квартал, год) производится по данным, приведенным в табл. 2.3.2 – 2.3.4.

Таблица 2.3.2 - Анализ выполнения плана по выпуску продукции предприятием ПАО «Кокс» за 2014 год

Продукция	Объём производства продукции, тыс. руб.
	План	Факт	Откл.	% к плану
Кокс литейный с фракциями (тонн)	665 595	708 734	43 139	6,48
Газ коксовый (м3)	18 080	18 342	262	1,45
Пар (тепло энергия) (Гкал)	1 635	1 645	10	0,61
Сульфат аммония (тонн)	765	639	-126	-16,47
Смола каменноугольная (тонн)	31 960	32 334	374	1,17
Бензол сырой (тонн)	7 610	7 652	42	0,55
Итого	725 645	769 346	43 701	6,02

Из таблицы видно, что за 2014 год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 6,02 %.

Таблица 2.3.3 - Анализ выполнения плана по выпуску продукции предприятием ПАО «Кокс» за 2015 год

Продукция	Объём производства продукции, тыс. руб.
	План	Факт	Откл.	% к плану
Кокс литейный с фракциями (тонн)	865 740	872 226	6 486	0,75
Газ коксовый (м3)	20 955	21 671	716	3,42
Пар (тепло энергия) (Гкал)	1 080	1 063	-17	-1,57
Сульфат аммония (тонн)	1 950	2 097	147	7,54
Смола каменноугольная (тонн)	58 265	59 218	953	1,64
Бензол сырой (тонн)	20 535	20 864	329	1,60
Итого	968 525	977 139	8 614	0,89

Из таблицы видно, что за 2015 год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 0,89 %.

Таблица 2.3.4 - Анализ выполнения плана по выпуску продукции предприятием ПАО «Кокс» за 2016 год

Продукция	Объём производства продукции, тыс. руб.
	План	Факт	Откл.	% к плану
Кокс литейный с фракциями (тонн)	1 917 441	1 933 659	16 218	0,85
Газ коксовый (м3)	28 804	29 158	354	1,23
Пар (тепло энергия) (Гкал)	2 144	2 452	308	14,37
Сульфат аммония (тонн)	3 663	3 845	182	4,97
Смола каменноугольная (тонн)	120 065	123 076	3 011	2,51
Бензол сырой (тонн)	35 075	35 422	347	0,99
Итого	2 107 192	2 127 612	20 420	0,97

Из таблицы видно, что за 2016 год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 0,97 %.

Таким образом, на ПАО «Кокс» просматривается тенденция к перевыполнению плана выпуска продукции. При чём в 2014 году план был перевыполнен по коксу (на 6,48%), косовому газу (на 1,45%), пару (на 0,61%), смоле каменноугольной (на 1,17%), бензол сырой (на 0,55%). В 2015 году план был перевыполнен по коксу на 0,75%, по коксовому газу на 3,42%, по сульфату аммония на 7,54%, по каменноугольной смоле на 1,64% и по сырому бензолу на 1,6%. В 2016 году план перевыполнен по всем показателям. В данном случае просматривается тенденция перевыполнения плана выпуска по таким продуктам, как кокс, коксовый газ, каменноугольная смола и по сырой бензол.

2.3.2. Анализ себестоимости

Приведенные в таблице 2.3.5 показатели характеризуют в целом значительное снижение затрат на рубль товарной продукции: в 2015 по сравнению 2014 годом – на 11 % (темпы роста себестоимости продукции (1,13 раза) не превышают темпы роста выпуска продукции (1,27 раза)); в 2016 по сравнению 2015 годом – на 6,8 % (темпы роста себестоимости продукции (2,03 раза) не превышают темпы роста выпуска продукции (2,18 раза)). В целом за анализируемый период затраты на 1 рубль товарной продукции сократились на 17,1 %. Это указывает на то, что рост затрат на производство проходил на фоне снижения удельных расходов ресурсов производства.

В течение анализируемого периода наблюдается значительное сокращение доли затрат на оплату труда (на 30 %). В 2016 году она составляет всего 4,95 %, что на 1,87 % п. меньше, чем в предыдущем году. Однако, имеет место увеличение данного вида затрат в абсолютном выражении на 23,5 млн. руб. по сравнению с 2015 годом. Также имело место сокращение долей по статьям «Отчисления на социальные нужды» и «Амортизация основных средств» на 0,48 и 0,67 % п. соответственно.

Таблица 2.3.5 - Технико-экономические показатели ПАО «КОКС» за 2014 – 2016 г.г.

Показатели	2016 г.		2015 г.	2014 г.	Отклонение от плана		Абсолютное отклонение, сумма			Темп роста, %
	план	факт			сумма	%	2015- 2014 г.	2016- 2015 г.	2016- 2014 г.	2015- 2014 г.	2016- 2015 г.	2016- 2014 г.
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Объем продажи продукции, тыс.руб. -в действующих ценах	2110280	2130936	973641	769842	20656	0,98	203799	1157295	1361094	126,5	218,9	276,8
-в сопоставимых ценах	2131383	2152245	2014582	1820920	20862	0,98	181662	149663	331325	110,0	107,5	118,2
2.Товарная продукция, всего, натур. в том числе:	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
-кокс литейный с фракциями (т.)	1425610	1432340	1349062	-	6730	0,47	-	83278	-	-	106,2	-
-газ коксовый (м 3)	148475	147265	146943	-	-1210	0,82	-	322	-	-	100,2	-
-пар(теплоэлектроэнергия) (Гкал)	22100	25277	12680	-	3177	14,4	-	12597	-	-	199,4	-
-сульфат аммония (т.)	23185	24337	30525	-	1152	5,0	-	-6188	-	-	79,7	-
-бензол сырой (т.)	18080	18259	17018	-	179	0,99	-	1241	-	-	107,3	-
-смола каменно-угольная (т.)	65970	67624	62190	-	1654	2,5	-	5434	-	-	108,7	-
Тоже, всего, тыс.руб. -в действующих ценах	2108692	2129160	978181	769924	20468	0,97	208257	1150979	1359236	127,0	217,7	276,5
- в сопостовимых ценах	2129779	2150451	2011920	1821115	20672	0,97	190805	138531	329336	110,5	106,9	118,1
Тоже, всего, тыс.руб. -кокс литейный с фракциями (т.)	1917441	1933659	872226	708734	16218	0,85	163492	1061433	1224925	123,1	221,7	272,8
-газ коксовый (м 3)	28804	29158	21671	18342	354	1,2	3329	7487	10816	118,2	134,6	159,0
-пар(теплоэлектроэнергия) (Гкал)	2144	2452	1068	1645	308	14,4	-582	1384	807	64,9	229,6	149,3
-сульфат аммония (т.)	3663	3845	2097	639	182	5,0	1458	1748	3206	601,7	183,4	328,2
-бензол сырой (т.)	35075	35422	20864	7652	347	0,99	13212	14558	27770	272,7	169,8	462,9
-смола каменноугольная (т.)	120065	123076	59218	32334	3011	205	26884	63858	90742	183,2	207,8	380,6
-услуги	1500	1547	1042	578	47	3,1	464	505	969	180,3	148,5	267,7

Продолжение таблицы 2.3.5

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
3. Себестоимость выпущенной продукции, тыс.руб.	-	1490412	734394	649829	-	-	84565	756018	840583	113,0	202,9	229,4
4. Затраты на производство, всего, тыс.руб.	-	1487725	735710	651096	-	-	-84614	752015	836629	113,0	202,2	228,5
в т. ч. по элементам - материальные затраты	-	128473	619828	548159	-	-	71669	666645	733314	113,1	206,8	233,8
- затраты на оплату труда	-	73610	50151	45949	-	-	4202	23459	27661	109,2	146,8	160,2
- отчисления на социальные нужды	-	27840	17288	17922	-	-	-634	10552	9918	96,5	161,0	155,3
- амортизация	-	12466	11060	14234	-	-	-3174	1406	-1768	77,7	112,7	87,6
- прочие затраты	-	92336	37383	24832	-	-	12551	54953	67504	150,5	247,0	371,8
5. Затраты на один рубль Т.П., тыс.руб.	-	0,70	0,75	0,84	-	-	-0,09	-0,05	-0,14	89,0	93,2	82,9
6. Себестоимость товарного кокса, тыс.руб.	1305149	1341128	663002	-	35979	2,8	-	678126	-	-	202,3	-
7. Полная первоначальная стоимость О.Ф.,всего, тыс.руб.	-	492096	483869	478835	-	-	5034	8227	13261	101,1	101,1	102,8
В том числе а) фонды основного вида деятельности	-	483947	475789	462750	-	-	13039	8158	21197	102,8	101,7	104,6
- активная часть	-	265191	257403	251093	-	-	6311	7788	14098	102,5	103,0	105,6
- пассивная часть	-	218756	218386	211657	-	-	6729	370	7099	103,2	100,2	103,4
б) основные фонды других отраслей, оказывающих услуги	-	16086	8080	8149	-	-	-8005	69	7937	90,2	199,1	197,4
8. Среднегодовая стоимость О.Ф., всего, тыс.руб.	-	489088	478767	602381	-	-	-123613	10321	-113293	79,5	102,2	81,2
В том числе - производственные О.Ф.	-	-480966	464236	464951	-	-	-715	16730	16015	99,9	103,6	103,4
- непроизводственные О.Ф.	-	8122	14533	137430	-	-	-122898	-6410	-129308	10,6	55,9	5,9
9. Износ, тыс.руб.	-	317	304034	296771	-	-	7263	13792	135761	102,5	104,5	107,1
10. Остаточная стоимость, тыс.руб.	-	174270	179835	182065	-	-	-2230	5565	-7795	98,8	96,9	95,7
11. Коэффициенты движения О.Ф.,% -поступления	-	2,2	4,4	-	-	-	-	-2,2	-	-	5,0	-

Продолжение таблицы 2.3.5

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
- выбытия	-	0,5	3,4	-	-	-	-	-2,9	-	-	14,7	-
- компенсации выбытия	-	23,0	76,6	-	-	-	-	-53,6	-	-	30,0	-
- прироста	-	77,0	23,4	-	-	-	-	53,6	-	-	329,1	-
12. показатели, характеризующие техническое состояниеО.Ф.: - коэффициент износа,%	-	64,6	62,8	62,0	-	-	0,8	1,8	2,6	101,3	102,9	104,2
- коэффициент годности,%	-	35,4	37,2	38,0	-	-	-0,8	-1,8	-2,6	97,9	95,2	93,2
13. показатели, характеризующие использование О.Ф.: - фондоотдача, коп.	-	439,7	420,2	302,3	-	-	117,9	19,5	137,4	139,0	104,6	145,5
- оборачиваемость О.Ф., коп.	-	440,1	418,3	302,3	-	-	116,0	21,8	137,8	138,4	105,2	145,6
- фондовооруженность, тыс.руб./чел.	-	245,5	244,6	321,8	-	-	-77,1	0,9	-76,3	76,0	100,4	76,3
14. среднесписочная численность работающих, всего, чел.	2075	2080	2068	2059	5	0,24	9	12	21	100,4	100,6	101,0
В том числе: а) весь ППП	1990	1992	1957	1872	2	0,10	85	35	120	104,5	101,8	106,4
- тоже в % ко всему персоналу	95,90	95,77	94,63	90,92	-0,13	-0,10	3,71	1,14	4,85	104,1	101,2	105,3
- рабочие	1610	1613	1590	1538	3	0,20	52	23	75	103,4	101,5	104,9
- тоже в % к ППП	80,90	80,97	81,25	82,16	0,07	0,09	-0,91	-0,28	-1,19	98,9	99,7	98,6
- служащие и специалисты	380	379	367	334	-1	-0,26	33	12	45	109,9	76,0	113,5
- тоже в % к ППП	19,10	19,03	18,75	17,84	-0,07	-0,37	0,91	0,28	1,19	-105,1	101,5	106,1
б) непромышленный персонал	85	88	111	187	3	3,6	-76	-23	-99	59,4	79,3	47,1
- тоже в % ко всему персоналу	4,10	4,23	5,37	9,08	0,13	3,2	-3,71	-1,14	-4,85	59,1	78,8	46,6
15.Отработано рабочими ,чел.дн.	330500	331429	324066	305551	929	0,28	18515	7363	25878	106,1	102,3	108,5
16. КФРВ, чел.дн.	-	590359	580356	561378	-	-	18978	10003	28981	103,4	101,7	105,2
17. ТФРВ, чел.дн.	-	389025	383567	365722	-	-	17845	5458	23303	104,9	101,4	106,4
18. МВФРВ, чел.дн.	-	347361	340490	325318	-	-	15172	6871	22043	104,7	102,0	106,8
19.Отработано рабочими,чел.час	2597730	2607926	2541894	2360128	10196	0,39	18117766	66032	247798	107,7	102,6	110,5
20. Продолжительность рабочего дня, часы	7,860	7,869	7,844	7,724	0,009	0,12	0,12	0,025	0,145	101,6	100,3	101,9
21. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс.руб	1070,2	1079,5	1028,1	972,8	9,3	0,87	53,3	51,4	106,7	105,7	105,0	111,0
22. Среднегодовая выработка 1 рабочего, тыс.руб	1322,8	1333,2	1265,4	1184,1	10,4	0,79	81,3	67,8	149,1	106,9	105,4	112,6

Продолжение таблицы 2.3.5

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
23. Среднедневная выработка рабочего, тыс.руб.	6,4	6,5	6,2	6,0	0,1	1,6	0,2	0,3	0,5	103,3	103,2	108,3
24. Среднечасовая выработка рабочего, руб.	819,9	824,6	791,5	771,6	4,7	0,57	53	33,1	19,9	102,6	104,2	106,9
25. Удельная трудоемкость на тыс. руб., чел..-час	1,220	1,213	1,263	1,296	-0,007	-0,57	-0,033	-0,05	-0,083	97,5	96,0	93,6
26. Денежный фонд оплаты труда, тыс. руб.	-	85744,3	59294,5	50760,5	-	-	8534	26449,8	34983,8	116,8	144,6	168,9
В том числе: - выплаты соц. характера	-	628,8	508,4	505,8	-	-	2,6	120,4	123	100,5	123,7	124,3
- то же в % к ФОТ	-	0,73	0,86	1,00	-	-	-0,14	0,13	0,27	100,1	100,1	100,3
- начисленный ФЗП	85020,0	85115,5	58786,1	50254,7	95,5	0,11	8531,4	26329,4	34860,8	117,0	144,8	169,4
- то же в % к ФОТ	-	99,27	99,14	99,00	-	-	0,14	0,13	0,27	100,1	100,1	100,3
В том числе: а) весь ППП	82600,0	82654,2	56661,6	47019,7	54,2	0,07	9641,9	25992,6	35634,4	120,5	145,9	175,8
- то же в % к работ.	97,15	97,11	96,39	93,56	-0,04	-0,04	2,83	0,72	3,55	103,0	100,8	103,8
- рабочие	61100,0	61168,9	40333,3	34565,4	68,9	0,11	5767,9	20835,6	26603,5	116,7	151,7	177,0
- то же в % к ППП	72,97	74,01	71,18	73,51	0,04	0,05	-2,33	2,83	0,5	96,8	104,0	100,7
- служащие и специалисты	21500,0	21485,3	16328,3	12454,3	-14,7	-0,07	3874	5157	9031	131,1	131,6	172,5
- то же в % к ППП	26,03	25,99	28,82	26,49	-904	99,9	2,33	-2,83	-95	108,8	90,2	98,1
б) непромышленный персонал	2420,0	2461,3	2124,5	3235,0	41,3	1,70	-1110,5	336,8	-773,7	65,6	115,9	76,1
- то же в % к работ.	2,85	2,89	3,61	6,44	0,04	1,40	-2,83	-0,72	-3,55	56,1	80,1	44,9
27.Среднегодовая заработной платы списочного состава, тыс.руб.	40973,5	40920,9	28426,6	24407,3	-52,6	-0,13	4019,3	12494,3	16513,6	116,5	144,0	167,7
В том числе: а) весь ППП	41507,5	41493,1	28953,3	25117,4	-14,4	-0,04	3835,9	12539,8	16375,7	115,3	143,3	165,2
- рабочие	37950,3	37922,4	25366,9	22474,3	-27,9	-0,07	2892,6	12555,5	15448,1	112,9	85,2	168,7
- служащие и специалисты	56578,9	56689,4	44491,1	37288,3	110,5	0,20	7203,1	12198	19401,1	119,3	127,4	152,0
б) непромышленный персонал	28470,6	27969,3	19139,6	17299,5	-501,3	-1,8	1840,1	8829,7	10669,8	110,6	146,1	161,7

Продолжение таблицы 2.3.5

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
28. Соотношение между приростом средней з/п и производительностью труда	-	-	-	-	-	-	-	-	-	2,69	8,65	6,52
29.Показатели характеризующие эффективность использования ФЗП: - зарплатоотдача, руб.	-	25,27	34,22	36,24	-	-	-2,02	-8,95	-10,97	94,4	73,9	69,7
- зарплатоемкость, руб.	-	0,040	0,029	0,028	-	-	0,001	0,011	0,012	103,6	137,9	142,9
- сумма балансовой прибыли на 1 рубль заработной платы, тыс.руб.	-	5,76	5,11	3,14	-	-	1,97	0,65	2,62	162,7	112,7	183,4

В абсолютном выражении наблюдалось увеличение затрат по этим статьям на 10,6 и 1,4 млн. руб. соответственно. Доля прочих затрат в течение анализируемого периода значительно возросла (на 63 %) и составляет в 2016 году 6,21 %.

В целом, в анализируемом периоде имеется прирост затрат на производство продукции по всем основным группам элементов, который в сумме составляет 752 млн. руб. Основную долю себестоимости продукции составляют материальные затраты.

Из приведенных в таблице данных можно установить, что по производству кокса в 2016 году по сравнению с планом произошло увеличение его себестоимости на 36,0 млн. руб. (на 2,8 %). Также произошло увеличение себестоимости товарного кокса в отчетном периоде и по сравнению с предыдущим 2015 годом, которое составило 678,1 млн. руб. (более, чем в 2 раза). Это было обеспечено действием двух факторов: увеличением физического объема производства и ростом себестоимости одной тонны кокса, причем последний фактор оказал наибольшее влияние.

2.3.3. Анализ среднегодовой стоимости основных фондов

Как видно из данных таблицы 2.3.5., в 2015 году по сравнению с 2014 годом произошли значительные уменьшения в объеме основных фондов организации. Их объем сократился на 123,6 млн. руб. или на 20,5 %. Данное уменьшение объема основных фондов обусловлено сокращением в 2015 году (по сравнению с 2014 годом) на 123,9 млн. руб. или на 89,4 (практически полностью) непроизводственных основных фондов. Это связано с выбытием жилищного фонда (отдан в собственность городской администрации).

Однако в 2016 году наблюдался незначительный рост среднегодовой стоимости основных средств по сравнению с предыдущим 2015 годом (на 2,2 %) несмотря на то, что продолжалось сокращение непроизводственных основных фондов, которое составило в 2016 году 44,1 % (выбытие детского сада). Среди непроизводственных основных фондов на балансе организации остались только турбаза и поликлиника.

В целом за анализируемый период среднегодовая стоимость основных фондов сократилась на 113,3 млн. руб. или на 18,8 %. Данное уменьшение среднегодовой стоимости основных средств связанно с сокращением за данный период непроизводственных основных фондов, которое составило 129,3 млн. руб. или 94,1 % (практически полностью). В 2016 году по сравнению с предыдущим наблюдается незначительное наращивание производственных фондов организации (на 16,7 млн. руб. или на 3,6 %), в первую очередь, за счет введения в действие отдельных частей строящейся новой коксовой батареи. В целом за период 2014 – 2016 год производственные фонды организации увеличились на сумму 16 млн. руб. или 3,4 %, несмотря на их сокращение в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,715 млн. руб. или 0,1 %.

Необходимо отметить, что в течении последних нескольких лет, в том числе в 2014, 2015 и 2016 годах, организация не имела основных фондов других отраслей, производящих товары (производственных основных фондов других отраслей).

В целом, значительное сокращение основных фондов не является положительным моментом. Но поскольку среди основных фондов в 2016 году составляют только непроизводственные основные фонды, то данное сокращение не имеет отрицательного характера, как это было бы в связи с сокращением основных фондов основного вида деятельности, так как организация освобождается от нерентабельных основных фондов.

Относительно структуры основных фондов можно сказать, что значительных изменений в ней в течение отчетного периода не произошло. Соотношение активной и пассивной частей составляет практически 1:1. В течение отчетного периода доля активной части промышленно-производственных фондов увеличилась на 5,6 %., а доля пассивной части 3,4 %., то есть рост активной части фондов основного вида деятельности отражает рост пассивной части, что является положительным моментом в деятельности организации, поскольку именно от активной части промышленно-производственных фондов в значительной степени зависит эффективность использования всех фондов основного вида деятельности. Также положительным моментом в деятельности организации является то факт, что в течении отчетного периода произошло увеличение доли фондов основного вида деятельности на 4,6 % и уменьшение непроизводственных основных фондов на 49,3%.

Рост доли фондов основного вида деятельности при одновременном сокращении доли непроизводственных основных фондов имеет важное значение для расширения производства в перспективе.

В отчетном периоде уровень показателей характеризующих движение основных фондов различен. Коэффициент поступления в 2015 году составляет 4,4 %, коэффициент выбытия равен 3,4 %. В целом характеристика выбытия основных фондов намного ниже характеристики их поступления. Величина коэффициентов компенсаций выбытия по основным фондам по совокупности за 2015 год (76,6 %) обусловлена значительным выбытием и незначительным поступлением непроизводственных основных фондов. Поскольку осуществлялось выбытие жилищного фонда, а также одного из зданий организации, то говорить об интенсивных формах обновления этих основных фондов путем замены устаревших качественно новыми не приходится. Таким образом, коэффициент компенсации выбытия общей совокупности основных фондов в данном случае теряет свое значение и его следует рассматривать по отдельным группам. Данные таблицы свидетельствует о том, что в 2016 году общая картина движения основных фондов изменилась незначительно по сравнению с 2015 годом. Коэффициент поступления составляет 2,2 %. Коэффициент выбытия равен 0,5 %. В целом, характеристика выбытия основных фондов немного ниже характеристики их поступления. Процесс поступления шел не активно, как и процесс выбытия. Величина коэффициента компенсации выбытия по основным фондам в совокупности составляет 23 %. Это свидетельствует о том, что в 2016 году произошла замена устаревших основных средств качественно новыми (по группам «Транспортные средства» и «Производственный и хозяйственный инвентарь, другие основные средства»), а в остальных группах экстенсивное увеличение основных фондов достаточно велико, следовательно, расширение материальной базы происходило без существенного изменения сложившегося уровня производства.

В целом, уровень технического состояния основных фондов оставляет желать лучшего. Замена оборудования основного вида деятельности позволит организации повысить производительность труда.

2.3.4. Анализ фондоотдачи

Показатели фондоотдачи и оборачиваемости основных средств, по данным таблицы, возросли в 2015 году по сравнению с 2014 годом значительно (на 39 % и 38,4 % соответственно), в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 4,6 % и 5,2 % соответственно, а в целом за анализируемый период на 45,5 % и 45,6 %.

В 2016 году данные показатели в абсолютном выражении составили 439,7 и 440,1 копейки соответственно. То есть на 1 рубль основных фондов приходится 4,397 руб. товарной продукции или 4,401 руб. реализованной продукции. Показатели фондоотдачи и оборачиваемости основных средств являются практически равными тому, что товарная и реализованная продукция близки по объему.

Достаточно большой рост фондоотдачи и оборачиваемости основных средств в 2015 году является отчасти результатом значительного выбытия непроизводственных основных фондов. Если рассчитать фондоотдачу фондов основного вида деятельности, то она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 10,6 % и составляет в 2015 году 433,4 копейки. Рост данного показателя означает экономию основных фондов, то есть уменьшения массы применяемых средств труда для производства единицы продукции и ускорение отдачи от средств, вложенных в основные фонды.

В 2016 году рост фондоотдачи фондов основного вида деятельности произошел на 3,2 %. Он ниже роста фондоотдачи всех основных фондов, поскольку также наблюдалось выбытие непроизводственных основных фондов в 2016 году.

Определим влияние изменения суммы основных фондов и эффективности их использования на рост объемов производства.

Влияние на изменение товарной продукции изменения среднегодовой стоимости всех основных фондов:

∆ ТП ∆ОФ = (ОФ00 – ОФ99) * ФО99 = (489,088-478,767) * 420,2 = 43,340 тыс. руб.

Влияние на изменение товарной продукции изменения фондоотдачи:

∆ ТП ∆ФО = (ФО00 – ФО99) * ОФ00 = (439,7 – 420,2) * 489,088 = 95,162 тыс. руб.

∆ ТП = ∆ ТП ∆ОФ + ∆ ТП ∆ФО , т.о., 138,532 = 43,370+95,162

Из данных расчета видно, что в связи с ростом среднегодовой стоимости всех основных фондов в 2016 году дополнительно выпущено продукции на сумму 43,340 тыс. руб., а за счет повышения эффективности использования основных фондов, которое связано с более полной и интенсивной загрузкой оборудования, на сумму 95,162 тыс. руб. Такая структура прироста продукции может быть оценена, как экономичная и ресурсосберегающая, то есть имеет место интенсивный характер использования основных фондов.

Наряду с ростом вышеперечисленных показателей имело место сокращение фондовооруженности в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 24 % и в целом за весь анализируемый период на 23,7 %. Данное сокращение связано с выбытием непроизводственных основных фондов и роста численности промышленно-производственного персонала. Однако в 2016 году по сравнению с 2015 годом фондовооруженность незначительно возросла (на 0,4 %) и составила в 2016 году 245,5 тыс. руб. основных фондов на одного работника ППП. Темпы роста данного показателя (100,4 %) оказались ниже темпов роста объема товарной продукции (106,9 %), что следует рассматривать как эффективное использование технико-производственных возможностей средств труда.

В целом, за анализируемый период наблюдается значительное улучшение использования основных фондов. Таким образом, анализ использования основных фондов в ПАО «КОКС» свидетельствует об эффективности их использования, несмотря на достаточно высокую степень изношенности.

2.3.5. Анализ трудовых ресурсов

В 2016 году план по производительности труда рабочего был перевыполнен на 0,79 %. Данное перевыполнение связано с большим процентом перевыполнения плана по производству товарной продукции (101 %), чем плана по численности рабочих (100,2 %). Прирост товарной продукции над ее планом был обеспечен на 80,8 % увеличением производительности труда рабочих, а на 19,2 % увеличением их численности. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов, которое имеет интенсивный характер. Кроме того, в динамике за ряд рассматриваемых лет произошло увеличение среднегодовой выработки рабочего и в целом за анализируемый период составило149,1 тыс. руб. или на 12,6 %, что также говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов.

В 2016 году по производительности труда одного работника ППП план был перевыполнен на 0,9 %. Данное перевыполнение плана связано с большим процентом перевыполнения плана по товарной продукции (101 %), чем плана по численности ППП (100,1 %). Увеличение среднегодовой выработки работников ППП по сравнению с планом произошло в большей степени за счет роста среднегодовой выработки рабочих и также за счет роста удельного веса рабочих в составе ППП. Кроме того, в динамике за ряд рассматриваемых лет выработка товарной продукции на долю работника ППП также увеличилась, что обусловлено исключительно ростом среднегодовой выработки одного рабочего, то есть также за счет интенсивного фактора.

Плановое задание по снижению трудоемкости продукции незначительно перевыполнено (на 0,57 %), в результате чего среднегодовая выработка продукции рабочего возросла на 0,57 %.

В целом, анализ производительности труда и трудоемкости продукции в ПАО «КОКС» свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов и сокращения трудоемкости продукции в связи с совершенствованием организации производства.

Организация в отчетном периоде не добилась повышения эффективности использования средств фонда заработной платы. Причем в течение рассматриваемого периода наблюдается ее сокращение. Зарплатоотдача уменьшилась и составляет 25,97 руб. Зарплатоемкость соответственно возросла, и составляет в 2016 году 4 копейки. Несмотря на рост, ее значение является маленьким. Прирост производства продукции обеспечен исключительно увеличением фонда заработной платы, а не ростом зарплатоотдачи. Такая структура прироста продукции оценивается как неэкономичная. Однако сумма балансовой прибыли на рубль заработной платы возросла (на 13 %) и составляет в 2016 году 5,76 руб. Это свидетельствует о том, что прирост фонда заработной платы не перекрывает прирост балансовой прибыли.

В целом, анализ использования фонда заработной платы в ПАО «КОКС» свидетельствует о высоком уровне оплаты труда работников и его росте, а также о снижении эффективности использования средств фонда заработной платы и о наличии резерва сокращения затрат на оплату труда.

2.4. Финансовый анализ

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о рас­ходах организации на производство продукции и об остатках денежной наличности. Размеще­ние средств организации имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повыше­нии ее эффективности. Данные для анализа имущества организации представлены в таблице 2.4.1.

Рассматривая динамику показателей таблицы 2.4.1., можно отметить, что общая стои­мость имущества организации увеличилась за 2015 год на 259,3 млн. рублей или на 45,4 %, а за 2016 год на 537 млн. рублей или на 64,6 % и составила на конец отчетного года 1.368 млн. руб.

Структура имущества организации в 2016 году значительно изменилась. Доля внеобо­ротных активов увеличилась на 19,2 % „ и составила 52,8 % на конец года, а доля оборотных средств соответственно сократилась на 19,2 % п и составила 47,2 %.

Такое соотношение между оборотными и внеоборотными активами организации можно оценить как удовлетворительное, поскольку оно составляет практически 1:1. В целом, имеет место его незначительное ухудше­ние по сравнению с началом года, так как сократилась доля более мобильных средств.

Увеличение доли внеоборотных активов связано со значительным ростом их величины (в 2,6 раза), что больше темпа роста оборотных средств. Внеоборотные активы на конец отчет­ного года составили 721,8 млн. руб.

Рост величины внеоборотных активов обусловлен, главным образом, значительным уве­личением (в 66,4 раза) долгосрочных финансовых вложений, которые на конец года составляют более 32 % всей величины внеоборотных активов (233,3 млн. руб.). Такое их увеличение связа­но с осуществлением инвестиций в различные организации, в частности, в одного из основных покупателей кокса. Это обстоятельство имеет положительное значение, поскольку дает воз­можность организации расширить свою деятельность.

Таблица 2.4.1 - Характеристика имущества организации

Показатели	на конец 2014г.	на конец 2015г.	на конец 2016 г.	Отклонения
				2015г.		2016 г.
				сумма	%	сумма	%
А	1	2	3	4	5	6	7
Всего имущества, тыс. руб.	571 717,2	831 023,6	1368 022,2	259 306,5	145,4	536 998,6	164,6
в том числе: 1. Внеоборотные активы, тыс. руб.	196025,2	278 644,2	721 779,7	82619,0	142,1	443 135,5	259,0
То же в % к имуществу	34,3	33,5	52,8	-0,8	-	19,2	-
2. Оборотные (мобильные) средства, тыс.руб.	375 692,0	552 379,4	646 242,5	176687,4	147,0	93 863,0	117,0
То же в % к имуществу	65,7	66,5	47,2	0,8	-	-19,2	-
из них: 2.1. Материальные оборотные средст­ва, тыс.руб.	28 450,3	90638,5	169253,9	62 188,2	318,6	78615,5	186,7
То же в % к оборотным средствам	7,6	16,4	26,2	8,8	-	9,8	-
2.2. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	250 537,7	214 143,7	210616,0	-36 394,0	85,5	-3 527,7	98,4
То же в % к оборотным средствам	66,7	38,8	32,6	-27,9	-	-6,2	-
в том числе: Просроченная дебиторская за­долженность, тыс.руб.	0,0	38417,0	17203,0	38417,0	-	-21 214,0	44,8
То же в % к сумме дебиторской задолженности	0,0	17,9	8,2	17,9	-	-9,8	-
2.3. Денежные средства и краткосроч­ные финансовые вложения, тыс. руб.	73041,0	179522,9	209 245,9	106481,9	245,8	29 723,0	116,6
То же в % к оборотным средствам	19,4	32,5	32,4	13,1	-	-0,1	-
2.4. НДС по приобретенным ценно­стям, тыс.руб.	23 663,0	68 074,4	57 126,7	44411,4	287,7	-10947,7	83,9
То же в % к оборотным средствам	6,3	12,3	8,8	6,0	-	-3,5	-

Кроме того, рост величины внеоборотных активов обусловлен также и значительным увеличением (в 3,4 раза) остатков незавершенного строительства, которые на конец года со­ставляют 43,2 % всей величины внеоборотных активов (311,9 млн. руб.). Величина и рост ос­татков незавершенного строительства обусловлены тем, что в прошлом 2015 году организация начала строительство новой коксовой батареи, которое планируется закончить в 2015 году.

Однако наблюдается незначительное уменьшение величины основных средств (прибли­зительно на 3 %) и некоторое увеличение нематериальных активов (на 19,4 %). Удельный вес основных средств в структуре внеоборотных активов занимает 24,5 % на конец 2016 года, кото­рый значительно уменьшился по сравнению с началом года (на 40,9 % ), что связано с ростом доли незавершенного строительства и доли долгосрочных финансовых вложений.

В 2016 году имел место значительный рост оборотных средств организации (на 93,9 млн. руб. или на 17 %). Мобильные средства на конец года составили 646,2 млн. руб. Их увели­чение обусловлено несколькими факторами.

Наибольшее влияние оказал рост материальных оборотных средств (на 78,6 млн. руб. или в 1,9 раза), величина которых на конец 2016 года составила 169,3 млн. руб. (26,2 % величи­ны оборотных средств). Удельный вес этой части оборотных средств на конец года составляет более четверти всех мобильных средств (в течение года увеличился на 9,8 % п). Рост материаль­ных оборотных средств, в свою очередь, связан с увеличением количества запасаемого сырья и материалов (в 1,96 раза). Данный факт является положительным для ПАО "Кокс", поскольку производство кокса - непрерывный процесс и перебои с сырьем могут привести к остановке всего производства. Незначительные остатки готовой продукции (2,5 % запасов) говорят об эффективной сбытовой деятельности организации.

Кроме того, в 2016 году значительно увеличились денежные средства и краткосроч­ные финансовые вложения организации (на 29,7 млн. рублей или на 16,6 %). На конец года они составляют 209,2 млн. руб. Однако доля самой мобильной части активов в оборотных средствах немного уменьшилась (на 0,1 % п), но ее величина на конец года составляет почти треть обо­ротных средств, что положительно характеризует финансовое состояние организации. Можно утверждать, что организация располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей.

Однако, дебиторская задолженность в 2016 году хоть и незначительно, но сократилась (на 1,6 % или на 3,5 млн. руб.). На конец года она составила 210,6 млн. руб. Доля средств в рас­четах в оборотных средствах тоже сократилась (на 6,2 % п) и составила 32,6 % (почти треть). Это несомненно положительный факт. Сумма дебиторской задолженности сократилась за счет уменьшения величины авансов выданных (более чем в 2 раза). Но имело место увеличение за­долженности покупателей и заказчиков примерно на 30 %. Кроме того, положительным момен­том является то, что просроченная дебиторская задолженность сократилась более чем в 2 раза. На конец года она составляет 17,2 млн. руб. (8,2 % величины дебиторской задолженности).

В целом, с финансовой точки зрения структура актива баланса в 2016 году улучши­лась, поскольку значительно сократилась величина просроченной дебиторской задолженности, и является удовлетворительной, несмотря на увеличение доли внеоборотных активов, так как доля наиболее мобильных и наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) достаточно велика.

В отличие от отчетного года структура имущества организации на конец 2015 года по сравнению с его началом по основным группам активов изменилась незначительно. Доля вне­оборотных активов сократилась и составляла 33,5 % на конец года, а доля оборотных средств соответственно возросла и составляла 66,5 %. Такое соотношение между оборотными и вне­оборотными активами являлось удовлетворительным.

Хотя доля внеоборотных активов незначительно сократилась, их величина возросла в 1,4 раза и составляла на конец 2015 года 278,6 млн. руб. Это было связано, главным образом, с рос­том остатков незавершенного производства, поскольку в 2015 году организация начала строи­тельство новой коксовой батареи. Кроме того, наблюдалось некоторое уменьшение величины основных средств (приблизительно на 1 %) и незначительное увеличение долгосрочных финан­совых вложений (на 0,3 %). Наибольший удельный вес в структуре внеоборотных активов за­нимали основные средства (65 % на конец 2015 года), но их доля по сравнению с началом года значительно сократилась в связи с ростом доли незавершенного строительства.

В 2015 году наблюдался значительный рост оборотных средств организации (в 1,5 раза). Существенно возросла самая мобильная их часть - денежные средства и краткосрочные финан­совые вложения (в 2,5 раза). Удельный вес этой части оборотных средств на конец 2015 года составлял почти треть всех оборотных средств (в течение года увеличился на 13,1 % п), что по­ложительно характеризовало финансовое состояние организации. Кроме того, в 2015 году зна­чительно увеличились материальные оборотные средства организации (в 3,2 раза). Возросла и их доля в мобильных средствах, составив на конец года 16,4 %. Такое увеличение являлось по­ложительным для ПАО "Кокс", поскольку производство кокса - непрерывный процесс. Однако дебиторская задолженность в 2015 году значительно сократилась (на 14,5 %). Ее доля в оборот­ных средствах уменьшилась почти в 2 раза и составляла на конец года 38,8 %. На начало 2015 года организация не имела просроченной дебиторской задолженности, а на конец года ее раз­мер составлял 38,4 млн. руб. (почти 18 % от общей величины дебиторской задолженности), что являлось отрицательным моментом.

В целом, с финансовой точки зрения структура актива баланса в 2015 году ухудшилась, поскольку возникла значительная сумма просроченной дебиторской задолженности, но все-таки являлась удовлетворительной, так как была велика доля наиболее мобильных и наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), а доля деби­торской задолженности сократилась.

Таким образом, с финансовой точки зрения структура активов организации на конец 2015 и 2016 годов являлась удовлетворительной.

Чтобы оценить структуру активов с производственной точки зрения необходимо рассчи­тать реальные активы организации. Реальные активы - это имущество производственного на­значения, то есть все средства, которые принимают непосредственное участие в производст­венном процессе. Данные для анализа реальных активов представлены в таблице 2.4.2.

Таблица 2.4.2 - Реальные активы
Показатели	на конец 2014г.	на конец 2015г.	на конец 2016 г.	Отклонения
				2015 г.		2016 г.
				сумма	%	сумма	%
А	1	2	3	4	5	6	7
Всего имущества, тыс. руб.	571 717,2	831 023,6	1368 022,2	259 306,5	145,4	536 998,6	164,6
в том числе; Реальные активы, тыс. руб.	210015,3	269 236,6	341 418,2	59221,2	128,2	72 181,7	126,8
То же в % к имуществу	36,7	32,4	25,0	-4,3	-	-7,4	-

По данным таблицы видно, что величина реальных активов в 2016 году значительно возросла (на 72,2 млн. рублей или на 26,8 %). В 2015 году их величина тоже значительно воз­росла (на 59,2 млн. руб. или на 28,2 %). Однако несмотря на то, что величина реальных активов увеличивалась, ее доля в имуществе организации сокращалась: в 2015 году она сократилась почти на 4,3 % п, а в 2016 году - на 7,4 % п. На конец отчетного года она составляет всего 25 % имущества организации, что ниже предельного уровня (50 %). С производственной точки зре­ния структура актива баланса за последние два года значительно изменилась. Она ухудшилась. Однако введение в действие в 2015 году строящейся новой коксовой батареи должно коренным образом изменить сложившееся положение.

Таким образом, с финансовой точки зрения структура актива баланса за анализируемый период улучшилась, поскольку значительно сократилась величина просроченной дебиторской задол­женности, и является удовлетворительной, несмотря на увеличение доли внеоборотных акти­вов, так как доля наиболее мобильных и наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) достаточно велика. А, следовательно, с производствен­ной точки зрения структуру актива баланса можно также считать удовлетворительной (хотя ве­личина реальных активов ниже предельного уровня), поскольку, имея достаточную величину абсолютно мобильных средств, организация может пополнить реальные активы.

Выводы по главе: В целом за анализируемый период ликвидность баланса уменьшилась. Об этом свидетельствует снижение всех трёх рассчитанных коэффициентов ликвидности. Причём коэффициент наиболее быстрой ликвидности составил 0,07 (предприятие могло оплатить 7% своих краткосрочных обязательств), тогда как теоретически достаточным считается значение данного показателя 0,2. Снижение ликвидности связано с уменьшением краткосрочных финансовых вложений.

На основе данных, приведённых в таблице 2.3.1. делаются следующие выводы:

• в 2014 году Капитал увеличился на 48 599 953 руб. (8,35%)
• в 2015 году Капитал увеличился на 256 022 052 руб. (40,6%)
• в 2016 году Капитал увеличился на 481 339 413 руб. (54,29%)

Итого за три года капитал предприятия увеличился на 785 961 418 руб. или на 135, 06% от валюты баланса на начало 2014 года.

Собственный капитал

• в 2014 году уменьшился на -53 846 285 руб. (на 12,43% по отношению к началу года)
• в 2015 году увеличился на 173 909 040 руб. (45,86% по отношению к началу года)
• в 2016 году увеличился на 271 772 461 руб. (49,14% по отношению к началу года)

Итого за три года собственный капитал предприятия увеличился на 391 835 216 руб. или на 90,48% от суммы собственного капитала на начало 2014 года

Отношение собственного капитала к заёмному капиталу составило:

• на начало 2014 года 74/26
• на начало 2015 года 60/40
• на начало 2016 года 62/38
• на конец 2016 года 60/40

То есть структура капитала по сравнению с началом 2014 года ухудшилась., но всё же структура капитала на конец 2016 года составляет 60/40, что говорит стабильном финансовом состоянии предприятия.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей составило:

• на начало 2014 года 40/60
• на начало 2015 года 51/49
• на начало 2016 года 54/46
• на конец 2016 года 38/62

Соотношение дебиторской и кредиторской близко к идеальному 50/50, но в 2016 год произошло ухудшения соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей.

В балансах отсутствуют убытки, что является для предприятия хорошо, однако есть задолженность бюджету, которая растёт быстрыми темпами (на нач 2014 года – 2 101 521 руб., на кон. 2016 года – 55 389 325 руб.)

Анализ показателей ликвидности и платёжного излишка – недостатка показывает плохую ситуацию на предприятии. В 2016 году положение ещё более ухудшилось, так как уменьшились краткосрочные финансовые вложения.

Анализ финансово-экономической деятельности ПАО «КОКС» показал, что в целом положение на предприятии в 2016 году значительно улучшилось по сравнению с прошлыми годами.

Так, за анализируемый период ПАО «КОКС» выполнило планируемые объемы по производству и реализации продукции, что свидетельствует о достаточно стабильной и эффективной производственной и сбытовой деятельности организации.

В 2016 году произошло существенное снижение затрат на 1 рубль товарной продукции – на 6,8 % по сравнению с прошлым годом, и на 17,1 % по сравнению 2014 годом. На это снижение главным образом оказало влияние снижение удельных расходов ресурсов производства.

Также следует отметить, что производство продукции на ПАО «КОКС» является материалоемким, поскольку наибольший удельный вес в составе затрат занимают материальные.

2.5. Исследование способов устранения конфликтов на ПАО «Кокс» и анализ его результатов

Анализ документов показал, что фактически в 2014 году среднесписочная численность персонала организации составила 2080 человек, из них 95,8% ППП и 4,2 % непромышленный персонал. Плановый показатель численности был превышен на 5 человек (на 0,2 %). В целом, организация практически полностью обеспечена работниками всех категорий (за исключением одного служащего). Наблюдается положительная тенденция в изменении численности персонала. За отчетный год численность рабочей силы в организации увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 12 человек или на 0,6 % и в целом за анализируемый период на 21 человек или 1 %. Абсолютное увеличение численности происходило по всем категориям персонала за исключением непромышленного персонала, численность которого значительно сократилась (на 23 человека по сравнению с предыдущим годом), что было предусмотрено планом и в целом за период на 99 человек или 52,9 %. Данное сокращение непромышленного персонала связано с сокращением непроизводственной деятельности (выбытие непроизводственных основных фондов). В связи с этим произошли значительные изменения в структуре персонала, имеющие положительную тенденцию, поскольку произошло повышение степени обеспеченности ППП по сравнению с непромышленной частью. В целом, структура персонала в 2016 году является удовлетворительной.

В 2016 году имело место незначительное увеличение по сравнению с 2015 годом максимально возможного фонда рабочего времени, небольшое увеличение отработанных рабочими человеко-дней за год. Они составили соответственно 58,8% и 56,1 %, от календарного фонда рабочего времени или 215,4; 205,5 дня в среднем на одного рабочего. В целом, структура распределения календарного фонда рабочего времени рабочих в 2016 году по сравнению с предыдущим за анализируемый период практически не изменилась и является удовлетворительной.

Максимально возможный фонд рабочего времени в 2016 году возрос по сравнению с 2015 годом на 2 %, а в целом, за анализируемый период на 6,8%. Таким образом, организация имеет возможность увеличить число отработанных рабочими человеко-дней и использовать их для дополнительного выпуска продукции.

Бюро подготовки кадров, осуществляющее на заводе работу по подготовке и повышению квалификации кадров, в своей деятельности руководствуется «Положением о непрерывном, профессиональном обучении кадров на предприятии и в организациях»

Отделом кадров руководит начальник отдела кадров в соответствии с должностной инструкцией, основные положения которой представлены ниже:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Начальника отдела кадров

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела кадров.

1.2. Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно Генеральному директору.

1.4. На должность Начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях.

1.5. Начальник отдела кадров должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала;

- методы анализа профессионально - квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

- порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета;

- методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности;

- возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;

- основы социологии, психологии и организации труда;

- основы профессиографии; основы профориентационной работы;

- основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник отдела кадров

2.1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

2.2. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

2.3. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

2.4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

2.5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

2.6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

2.7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

2.8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

2.9. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

2.10. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

2.11. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

2.12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

2.13. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

2.14. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

2.15 Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

2.16. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

2.17. Руководит работниками отдела.

3. ПРАВА

Начальник отдела кадров имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела кадров.

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела кадров.

3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности отдела.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела кадров.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника отдела кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью, Начальник отдела кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела кадров может выделятся служебный автотранспорт.

6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела кадров является обеспечение планирования и организация производственной отдела.

6.2. Начальнику отдела кадров. для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Анализируя данные таблицы 2.5.1. можно сказать, что текучесть кадров по предприятию увеличилась, но незначительно. Тем не менее, несмотря на текучесть кадров, цехи акционерного общества в течение всего анализируемого периода были укомплектованы квалифицированными кадрами и могли успешно выполнять возложенные на них производственные задачи (см. табл. 2.5.1.)

Этот анализ показывает, что конфликты на предприятии присутствуют и, кроме того, они растут и не разрешаются. Об этом свидетельствует рост коэффициента текучести. Если бы конфликтные ситуации разрешались, то текучесть кадров уменьшалась бы.

Таблица 2.5.1. - Анализ движения кадров за 2012-2016гг.

	2012	2013	2014	2015	2016	Отклонение +, -
						2013/ 2012	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2012
На начало года	2410	2222	2054	2127	2088	-188	-168	73	-39	-322
Принято	376	314	333	287	293	-62	19	-46	6	-83
Уволено	564	482	260	326	323	-82	-222	66	-3	-241
в том числе связано с сокращением	156	87	8	81	13	-69	-79	73	-68	-143
по собственному желанию	253	313	159	169	260	60	-154	10	91	7
за нарушение трудовой дисциплины	46	28	17	10	27	-18	-11	-7	17	-19
другие причины	109	54	76	66	23	-55	22	-10	-43	-86
На конец года	2222	2054	2127	2088	2058	-168	73	-39	-30	-164
Коэффициент оборота по приёму Кпр, %	17	15,3	16,1	13,8	14,1	-1,7	0,8	-2,3	0,3	-2,9
Коэффициент оборота по выбытию Кв, %	25,5	23,4	12,6	15,7	15,6	-2,1	-10,8	3,1	-0,1	-9,9
Коэффициент текучести кадров Кт, %	13,5	15,2	7,7	8,1	12,5	1,7	-7,5	0,4	4,4	-1

Особенно много увольняются по собственному желанию. Это также указывает на высокий уровень конфликтов в рабочем коллективе, особенно если учесть, что зарплата на ПАО «Кокс» в первый год составляет не менее 4 000 руб. Уже на следующий год зарплата увеличивается до 6 тыс. руб., а обычно на предприятии получают более 10 000 руб. в мес., что является хорошей суммой для кемеровской области.

Наблюдение за работниками предприятия позволило определить, что в основном на предприятии возникают административно-управленческие, производственно-технологические и социально-психологические конфликты.

Административно-управленческие конфликты на ПАО «Кокс» в основном связаны с разделением прав и обязанностей, а также несовершенством структуры управления.

Производственно-технологические конфликты связаны с некоординируемостью различных отделов.

Так, например, возник конфликт между главным экономистом и начальником отдела анализа хозяйственной деятельности и планирования по поводу того, что данные отдела анализа хозяйственной деятельности и планирования не использовались никакими другими отделами. Отчёты по анализу хозяйственной деятельности пылятся на полках и не приносят никакой пользы.

Социально-психологические конфликты на предприятии связаны с индивидуальными характеристиками работников – их способностью к коммуникации, совместимости, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворённости трудом и отношением к нему.

Таких конфликтов на предприятии больше всего. Очень много человек увольняются именно из-за неудовлетворённости коллективом и работой.

Для выявления наиболее часто встречающихся причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование служащих завода управления. Было проанкетировано 27 человек. Результаты анкетирования следующие:

1. Административно-управленческие конфликты составляют на предприятии порядка 17%.
2. Социально-психологические конфликты наиболее встречающиеся – они составляют более 73%
3. Остальные 10% конфликтов возникают по производственно-техническим причинам.
4. Анализ анкет на способ устранения конфликтов показал, что на предприятии в основном используют следующие способы: разъяснение требований к работе (15%) и принуждение (85%).

Глава 3. Рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях на ПАО «Кокс»

На основе выявленных типов конфликтов и проведённого анализа можно предложить предприятию рекомендации по устранению конфликтов.

Административно-управленческие конфликты на ПАО «Кокс», которые связаны с разделением прав и обязанностей, а также несовершенством структуры управления, и производственно-технологические конфликты, связанные с некоординируемостью различных отделов, разрешаются с помощью реструктуризацией структуры управления и приведением должностных инструкций в соответствие с действительностью.

Социально-психологические конфликты на предприятии, связанные с индивидуальными характеристиками работников – их способностью к коммуникации, совместимости, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворённости трудом и отношением к нему разрешаются с помощью введения организационной культуры и введения должности менеджера по конфликтам. В обязанности данного менеджера будет входить выявление и разрешение конфликтов. Данное мероприятие не только позволит снизить текучесть кадров, но и позволит повысить производительность труда. Так как при решении и предупреждении конфликтов будет улучшаться внутренняя среда предприятия, работать будет легче.

Кроме того, с целью предотвращения производственно-технических конфликтов необходимо разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Кроме того необходима строгая иерархия в подчинении. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Необходимо разработка общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждения тоже можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Заключение

Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать миру и гармонии, конфликты неизбежны. Для разрешения конфликта эффективному менеджеру важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать, и мыслить по-новому.

Современная Россия является сплошным полигоном для конфликтных ситуаций. Они случаются здесь повсеместно и всё время, они отравляют нам жизнь и лишают здоровья, они разрушают долговременные кооперационные связи и приводят предприятия к банкротству. Конфликты являются причиной порыванием отношений родителями и уходом с работы.

Конфликт подобен огромному сильному быку. Если он неуправляем, он сметает всё на своём пути и горе тому, кто попался ему рога. Но если этого же быка запрячь в упряжку, то на нём можно вспахать поле, привести сена и так далее. То есть если конфликтом управлять, то он станет не только не опасным, но и сможет приносить большую пользу предприятию, людям и обществу в целом. Поэтому управление конфликтами, как и многие другие разработки учёных мира, следует применять на практике. Это повысит уровень российских предприятий и поставит их вровень с зарубежными компаниями, а может и поможет выйти на более высокий, чем у мировых корпораций уровень, если к мировому опыту, при помощи умелого управления, добавить интеллектуальный, научный, технический, технологический и национальный потенциал российского народа. Однако необходимо постоянно следить за новейшими разработками в теории и практике управления – отставание в управлении всего на шаг может привести предприятие, страну, цивилизацию к порабощению интересами других предприятий, стран и цивилизаций. И наоборот быть на шаг впереди всех позволит организации определять ход истории своими интересами.

Следует отметить достаточный потенциал исследований по конфликту [1-32]. Исследований много и они достаточно неплохо освещают управление конфликтами и его важность в организации. Таким образом, подготовка менеджера по конфликтам не встретит непреодолимых препятствий на своём пути. Следует только решиться сделать шаг в сторону конструктивных изменений в управлении организацией.

В данной курсовой работе рассмотрены основные проблемы управления поведением в конфликтных ситуациях:

1. Природа и сущность конфликта;
2. Классификации конфликтов и основные типы конфликтов;
3. Рекомендации по разрешению конфликта для предприятия ПАО «Кокс»;

Однако материал по данной теме нельзя изложить полностью и подробно в рамках данной курсовой работы, поэтому для более широкого и полного осмысления данной области управления можно посмотреть исследования по данной теме. Для применения на практике управления по результатам желательно ознакомится с учебниками по конфликтологии, социологии, психологии.

Следует отметить, что эффективное разрешение конфликтов является одной из важнейших составляющих управленческих решений, «пренебрегая которой руководитель всегда снижает возможности функционирования организации, направленной на минимизацию разрушительных и деструктивных последствий конфликтных ситуаций, с планируемыми изменениями и принятия решений в управлении организацией».

По данным экспертного опроса делается вывод, что основное внимание менеджеры по конфликтам должны уделять наиболее важному на сегодняшний день способу разрешения конфликтов в организации – переговорам. «Умение вести переговоры является одним из решающих качеств современного руководителя».^[29] Правда, существуют и другие способы управления конфликтами – традиции, закон, суд, арбитраж и так далее, но они или редко применяются, или вообще не используются. На современном этапе всё более утверждается мнение, что в переговорах выигрывает тот, кто хочет договориться и последовательно идёт к этому; тот же, кто ищет конфронтации всегда, в конечном счёте, проигрывает. Для лучшей подготовки и организации переговоров можно ознакомиться с исследованиями [9, 3, 30] по данной тематике. В этих работах подробно описаны этапы проведения переговоров, как инструмента разрешения конфликта и даются подробные рекомендации по применению этого инструмента. Кроме того, при разрешении конфликтной ситуации нужно использовать другие виды коммуникации.

Итак, на основе проведённой работы можно сделать следующие выводы:

1. Конструктивный конфликт – инструмент совершенствования организации;
2. Чтобы конфликт приобрёл конструктивный характер необходимо им управлять;
3. Для эффективного управления конфликтной ситуацией нужно определить её причины;
4. Причин может быть несколько, при этом следует помнить, что под личностными причинами всегда скрываются причины конструктивного характера, на которые и следует обратить внимание эффективному менеджеру.
5. Использование методов решения конфликтов повысит вероятность появления функциональных последствий.

Таким образом, можно предложить следующие мероприятия для внедрения на предприятии:

1. Ввести должность менеджера по конфликтам;
2. Создать на предприятии службу психологической помощи, в которую будут обращаться работники со своими проблемами и неразрешёнными конфликтами;
3. Для разрешения некоторых достаточно сложных конфликтных ситуаций можно приглашать специалистов со стороны или пользоваться услугами сторонних консалтинговых организаций, если такие имеются в наличии;
4. Проводить другие мероприятия по предотвращению дисфункциональных конфликтов и их последствий (рекомендации по выбору конкретных мероприятий можно найти в литературе [1-32] и в разделе 3 настоящей работы).

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3е издание – М.: Гардарика, 2016. – 528с.
2. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К.«Американский менеджмент на пороге ХХI века».М.: Экономика, 2015
3. Дудченко В. Азбука деловых переговоров// Деловая жизнь, 2014, №4 – с.28-33.
4. Ермолаева Е. Конфликты в деловом общении и их преодоление.//Управление персоналом. – 2016. – №11. – с.18-23
5. Ельцов А. Компенсационные механизмы в конфликтах (снятие агрессивности).// Управление персоналом 2016.№7.с.34-37
6. Жуплев А., Феоктистова В., Комаров Е. “Sexual harassment” в американских компаниях: организационные уроки и стратегии.// Управление персоналом 2016.№7.с.4048
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФАУ», 2015. – 284с.
8. Конфликтология./ Под редакцией А.С. Кармина, СПб.: Издательство «Лань», 2016. – 448с.
9. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры (пособие для деловых людей) – издательство «Феникс», г. РостовнаДону, 2015г. – 256с.
10. Калашников Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала).// Управление персоналом 2016.№7.с.17-22
11. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: Дело, 2014
12. Минченко С. «Искривлённое зеркало» самооценки (психологический анализ).// Управление персоналом 2016.№7.с.38-39
13. Пинигина Г.В. Психология управления коллективом: Учеб. пособие/ Кузбасского Государственного Технического Университета. – Кемерово, 2015. – 125 с.
14. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№2.с.47-49
15. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№3.с.53-60
16. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№4.с.78-82
17. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№5.
18. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№6.с.67-70
19. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№7.с.60-63
20. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№8.с.56-59
21. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№9.с.83-85
22. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№10.с.68-72
23. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№11с.65-68
24. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№12.с.60-65
25. Розанова В. «Шок будущего» или психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов фирмы.// Управление персоналом 2016.№7.с.23-30
26. Станкин М. Конфликт и его разрешение.// Управление персоналом 2016.№7.с.11-16
27. Старобинский Э. Конфликт.// Управление персоналом 2016.№7.с.31-33
28. Самоукина Н. Конфликты и способы их регулирования.// Деньги и кредит. – 2014. – №8. – с. 65-71.
29. Сперанский В. Основные элементы технологии малоконфликтного поведения.// Соц.политический журнал. – 2015. – №3. – с. 126-136.
30. Тайна успеха. – Минск, 2015г.
31. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии.// ЭКО 2016. №11
32. Яновский А. Внутрифирменный конфликт – фактор психологической опасности предприятия.// Управление персоналом 2016.№7.с.7-10

Приложение А

Схема 1. Конфликты в организациях: сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы

Приложение Б

Причины и последствия конфликтов в организациях

Схема 2. Причины конфликтов

Приложение В

Схема 3. Последствия-конфликта

Приложение Г

Схема 4. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

1. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№2.с.47-49 ↑

2. Яновский А. Внутрифирменный конфликт – фактор психологической опасности предприятия.// Управление персоналом 2016.№7.с.7-10 ↑

3. Станкин М. Конфликт и его разрешение.// Управление персоналом 2016.№7.с.11-16 ↑

4. Калашников Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала).// Управление персоналом 2016.№7.с.17-22 ↑

5. Розанова В. «Шок будущего» или психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов фирмы.// Управление персоналом 2016.№7.с.23-30 ↑

6. Калашников Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала).// Управление персоналом 2016.№7.с.17-22 ↑

7. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№2.с.47-49 ↑

8. Дудченко В. Азбука деловых переговоров// Деловая жизнь, 2014, №4 – с.28-33. ↑

9. Ельцов А. Компенсационные механизмы в конфликтах (снятие агрессивности).// Управление персоналом 2016.№7.с.34-37 ↑

10. Конфликтология./ Под редакцией А.С. Кармина, СПб.: Издательство «Лань», 2016. – 448с. ↑

11. Конфликтология./ Под редакцией А.С. Кармина, СПб.: Издательство «Лань», 2016. – 448с. ↑

12. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№2.с.47-49 ↑

13. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№4.с.78-82 ↑

14. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: Дело, 2014 ↑

15. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№2.с.47-49 ↑

16. Станкин М. Конфликт и его разрешение.// Управление персоналом 2016.№7.с.11-16 ↑

17. Яновский А. Внутрифирменный конфликт – фактор психологической опасности предприятия.// Управление персоналом 2016.№7.с.7-10 ↑

18. Яновский А. Внутрифирменный конфликт – фактор психологической опасности предприятия.// Управление персоналом 2016.№7.с.7-10 ↑

19. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№3.с.53-60 ↑

20. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№4.с.78-82 ↑

21. Станкин М. Конфликт и его разрешение.// Управление персоналом 2016.№7.с.11-16 ↑

22. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии.// ЭКО 2016. №11 ↑

23. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии.// ЭКО 2016. №11 С. 159-160 ↑

24. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии.// ЭКО 2016. №11. С. 160. ↑

25. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии.// ЭКО 2016. №11. – С. 160. ↑

26. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№4.с.78-82 ↑

27. Пушкарёв Н.Ф. Конфликты в трудовых коллективах фирмы.// Служба кадров.2016.№3.с.53-60 ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3е издание – М.: Гардарика, 2016. – С. 1-14 ↑

29. Калашников Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала).// Управление персоналом 2016.№7.с.17-22 ↑