Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы экспертного оценивания в задачах принятия решений (Понятие и сущность метода экспертных оценок)

Содержание:

Введение

Тема метода экспертных оценок и области его применения представляет теоретический и практический интересы. Это обусловлено тем, что менеджеру в процессе своей деятельности приходится прогнозировать и рассчитывать обстановку на рынке, понимать и предполагать как изменится и будет меняться социальная, технологическая, экологическая, экономическая, политическая ситуация через определенный срок.

Важно понять и выяснить каковы аспекты применения научных теорий на практике.

Цель исследования – показать на примере ООО «Веста+» смысл метода экспертных оценок и область его применения решений.

Задачи исследования:

Изучить теоретическое значение метода экспертных оценок;
Изучить метод экспертных оценок и область его применения решений на примере ООО «Веста+» (использовать метод сценариев, «мозгового штурма» и SWOT-анализ);
Разработать возможные рекомендации по применению метода экспертных оценок для ООО «Веста+».

Объект исследования данной курсовой работы – метод экспертных оценок и область его применения

Предмет исследования - метод экспертных оценок и область его применения решений на примере ООО «Веста+».

Для написания курсовой литературы мною использованы:

- источники отечественной научной и учебной литературы авторов: Котлер Ф., Кочкаров А.А., Тебекин А.В., Трофимов В.В., Трофимова Л.А., , Фирсова И.А. и других;

- бухгалтерская и налоговая отчетность ООО «Веста+» за период 2018-2019 гг., в том числе бухгалтерский баланс, пояснения к бухгалтерскому балансу, первичная бухгалтерская отчетность, налоговые декларации по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения, книги учета доходов и расходов.

Выбор ООО «Веста+» как хозяйствующего субъекта для написания моей работы обусловлен тем, что:

- это довольно молодая, но стабильно развивающаяся организация;

- в медицинском центре ООО «Веста» в настоящее время отсутствует должность маркетолога. Однако, полученные знания и умения дают мне возможность в дальнейшем разработать рекомендации по развитию предприятия при условии работы в ООО «Веста+».

Курсовая работа состоит из двух глав: в первой главе я рассмотрел теоретические основы метода экспертных оценок, а во второй – проанализировал использование метода экспертных оценок руководством ООО «Веста+».

В завершение мной приведены некоторые рекомендации ООО «Веста+» по использованию метода экспертных оценок.

Глава 1. Понятие и сущность метода экспертных оценок

1.1 Основные понятия и сущность метода экспертных оценок

Метод экспертных оценок как самостоятельный научный инструмент начал развиваться с 1940-х годов прошлого века.

В менеджменте метод экспертных оценок решает широкий круг вопросов и проблем тех субъектов, которые испытывают условия риска и неопределенности в процессе своей деятельности [7, с. 242].

Рассмотрим основные понятия метода экспертных оценок и сущность данного метода.

Экспертные оценки – количественные и качественные (обычно в баллах или порядковых номерах, рейтингах) оценки процессов и явлений, экономических величин, показателей, выполняемые экспертами на основе суждений. Чаще всего к таким оценкам приходится прибегать, когда анализируемая величина не поддается непосредственному измерению, учету [9, с. 107].

Метод экспертных оценок - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок [11, с. 244].

Другими словами, метод экспертных оценок – решение задачи, найденное специалистами, аргументация, подход, формирование количественных оценок и результатов [14, с. 298].

Как видно из рисунка 1, метод экспертных оценок включает три составляющие.

Метод экспертных оценок

Интуитивно-логический анализ задачи

Оценка и решение

Обработка результатов решения (оценок)

Рисунок 1 – Составляющие метода экспертных оценок

Отличительные черты метода экспертных оценок:

- научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;

- применение количественных методов при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов [14, с. 299].

Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от экспертизы, применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

Сущность метода экспертных оценок заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы [14, с. 301].

Сущность метода экспертных оценок раскрывается задачами, которые решает данный метод:

- составления перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

- определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;

- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

- определение альтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;

- альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

- альтернативные варианты принятия решения в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности [18, с. 281].

Для решения данных задач в менеджменте применяют определенные разновидности метода экспертных оценок.

Виды экспертного оценивания

Существуют следующие основные методы экспертного оценивания в менеджменте:

I. анкетирования и интервьюирование;

II. метод «мозговой атаки»;

III. дискуссия;

IV. совещание;

V. метод сценариев;

VI. метод Дельфи;

VII. SWOT анализ;

VIII. деловая игра.

Каждый из видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, но, как правило, наибольший эффект дает комплексное применения нескольких видов экспертного метода [9, с. 104].

Рассмотрим каждый из видов экспертного оценивания.

I. Анкетирования и интервьюирование – это опросные методы в менеджменте. Они различаются друг от друга формой контакта. Получение информации в процессе непосредственного общения исследователя с респондентом характерно для методов беседы (интервью). Интервьюер сам задает вопросы респонденту и фиксирует полученные ответы. Беседа служит наиболее распространенным методом сбора данных [8, с. 78].

В настоящее время распространена такая форма интервью как фокус-группа.

Фокус-группа – это коллективное интервью, сфокусированное на одной или нескольких близких темах [17, с. 212].

В групповой дискуссии участвуют 5-10 респондентов, обсуждением проблемы руководит профессиональный модератор.

Фокус-группа относится к так называемым качественным методам, которые, в отличие от количественных опросов, направлены на более глубокое понимание мотивов аудитории, изучение ее эмоциональной реакции.

Если количественные опросы (анкетирование) дают ответ на вопрос "сколько", то фокус-группы отвечают на вопрос "почему".

Работа фокус-группы состоит из трех этапов [17, с. 214]:

- подготовительный (определение цели, подготовка плана, типология вопросов, определение роли модератора в фокус-группе);

- полевой (начинается со знакомства, представления модератора и непосредственно проведение фокус-группы);

- аналитический (анализ, составление отчета по фокус-группе).

Групповые дискуссии проводятся в специально оборудованном помещении с односторонним зеркалом. Заказчик наблюдает за ходом дискуссии, в то время как респонденты его не видят. Если дискуссия открывает новые неожиданные стороны проблемы, вопросы немедленно корректируются и дополняются.

Возможность наблюдения и вмешательства делает фокус-группу очень гибким методом, предназначенным для разработки гипотез и уточнения диапазона мнений [17, с. 216].

II. Метод «мозговой атаки» (метод «мозгового штурма») позволяет определить возможные варианты развития объекта исследования за короткий период времени [5, с. 114].

Этот метод подразумевает получение решения поставленной задачи путем коллективного творчества специалистов в ходе заседания по поставленным вопросам. Заседание проводится по определенным правилам, результаты данного заседания подробно и развернуто анализируются.

Сущность метода «мозговой атаки» заключается в том, что в ходе дискуссий эксперты выдвигают варианты действий и возможные решения поставленных задач, причем данный процесс помогает высвободить творческую энергию экспертов. Иными словами, в ходе «мозговой атаки» в коллективе экспертов снимаются психологические, коммуникативные, социальные и иные барьеры [5, с. 116].

Методы «мозговой атаки» классифицируются по признаку отсутствия или наличия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.

В процессе применения метода «мозговой атаки» был изобретен метод «мозговой атаки» - деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Работа по методу ДОО предполагает шесть этапов:

- формирование группы участников «мозговой атаки». Оптимальная численность группы участников признана группа в 10-15 человек (из лиц примерно одного ранга);

- составление проблемной записки участника «мозговой атаки». Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации;

- генерация идей. Продолжительность «мозгового штурма» рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа. Запись высказываемых идей целесообразно вести на видеомагнитофон;

- систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; определяются дублирующие и дополняющий идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи);

- деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе «мозговой атаки», когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки) [5, с. 139].

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею.

- оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

III. Дискуссия - это коллективное исследование проблемы, в котором каждая сторона, опровергая мнение собеседника, отстаивает свою позицию и претендует на достижение цели. Участники дискуссии при разрешении разногласий в мышлении могут переходить из одной формы взаимодействия в другую, в зависимости от обострения противоречий и применяемых собеседниками приемов и средств [6, с. 108].

IV. Совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения [16, с. 87].

Современное деловое совещание - это форма коллективного обмена информацией, является гибким и динамичным организационным средством, способным быстро реагировать на конъюнктуру рынка в условиях конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среду, позволяющим принимать наиболее эффективные, рациональные и конкретные решения [19, с. 63].

V. Метод сценариев используется, как правило, в экологической и социально-экономической сферах. Например, при запуске атомной станции существует необходимость предусмотреть возможные сценарии аварий. Каждый сценарий рассматривается и изучается детально: исследуются причины возникновения, развитие, последствия и возможности предупреждения [6, с. 209].

Приводя пример применения метода сценариев в социально-экономической сфере – выборы президента. Здесь также изучаются возможные сценарии: победа кандидата №1 или №2, вероятность исполнения предвыборных обещаний.

Таким образом, используя метод сценариев, эксперту необходимо выполнить два этапа исследования:

- определить круг возможных сценариев;

- при рассмотрении каждого из сценария определить возможные риски, потери, а также все возможные варианты развития ситуации в каждом возможном сценарии.

VI. Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий [10, с. 257].

Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками[10, с. 258] .

План проведения исследования по методу Дельфи состоит из следующих этапов: формирование экспертной группы, формулирование вопросов; проведение экспертизы; подведение итогов опроса.

VII. SWOT анализ. Особой разновидностью экспертного метода, пользующейся большой популярностью, является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов: Strengths - сильные стороны; Weakness - слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы [15, с. 102].

Особый эффект данный метод имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуща динамичность, зависимость от внутренних и внешних факторов функционирования.

По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по этим четырем составляющим с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов.

В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы иметь успех развития.

Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, чтобы они стали управляемыми [15, с. 103].

Матрица SWOT-анализа изображена на рисунке 2 [15, с. 104].

(плохое) ОЦЕНКА (хорошее)

Возможности (благоприятные факторы внешней среды)

Сила (преимущества фирмы)

Угрозы (противодействие внешней среды)

Слабость (недостатки фирмы)

(Внешняя) СРЕДА (внутренняя)

Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ проводят в несколько этапов:

- заполнение матрицы, которая показывает реально положение дел, состояние проблемы и характер ситуации;

- проведение сравнительного анализа сильных сторон и благоприятных возможностей для того, чтобы понять, как использовать сильные стороны;

- проведение сравнительного анализа слабых сторон и существующих опасностей.

Использование специально подготовленных и отобранных экспертов или внутренних консультантов позволяет повысить эффективность этого метода [15, с. 106].

VIII. Деловая игра. Данный метод предполагает моделирование системы управления компании при выполнении операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от предыдущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе коллективного обсуждения, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой [12, с. 41].

Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной системы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации [12, с. 42].

Независимо от вида экспертного оценивания, каждый вид оценивания проходит основные этапы в процессе работы экспертов. Рассмотрим основные этапы экспертного оценивания.

Основные этапы экспертного оценивания

К основным этапам экспертного оценивания относят [13, с. 75]:

Формирование цели и задач экспертного оценивания;
Формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания;
Выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки;
Подбор экспертной группы;
Опрос экспертов, экспертиза;
Обработка и анализ результатов экспертизы;
Интерпретация полученных результатов;
Составление отчета.

Рассмотрим каждый этап экспертного оценивания более подробно.

1. Формирование цели и задач экспертного оценивания. Основной характерной чертой метода экспертных оценок является то, что экспертный подход позволяет решать задачи, не поддающиеся решению обычным аналитическим способом, в том числе:

- выбор лучшего варианта решения среди имеющихся;

- прогнозирование развития процесса;

- поиск возможного решения сложных задач.

Перед началом экспертного исследования необходимо четко определить его цель и сформулировать соответствующий вопрос для экспертов. При этом рекомендуется придерживаться следующих правил [13, с. 79]:

- четкое определение условий, времени, внешних и внутренних ограничений вопроса. Возможность ответа на вопрос с доступной человеческому опыту точностью;

- вопрос лучше формулировать как качественное утверждение, чем как оценку числа. Для численных оценок не рекомендуется задавать более пяти градаций.

- эксперты оценивают возможные варианты, и не следует ожидать от них построения законченного плана действий, развернутого описания возможных решений.

2. Формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания. На данном этапе руководство компании выясняет, необходимо ли экспертное оценивание в том или ином случае, взвешивает «за» и «против» его проведения. В случае положительного решения о проведении экспертного оценивания формируется штаб руководства экспертным оцениванием, куда входит группа управления экспертным оцениванием [7, с. 328].

В ходе работы на данном этапе подготавливается документ, в котором отражаются цель и задачи проведения экспертного оценивания в конкретном случае, основные положения по его выполнению. Освещаются и такие аспекты, как обоснование проведения экспертного оценивания, сроки его проведения, обязанности и права группы экспертного оценивания, материальное обеспечение выполнения работ.

3. Выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки. Как упоминалось выше, существует разнообразие методов получения экспертной информации. Это и совещание, и интервью, анкетирование, «мозговая атака», совещание, дискуссия, деловая игра. На решение о выборе определенного метода экспертного оценивания влияет масштабность вопроса и поставленной задачи, количество экспертов в экспертной группе, компетентность экспертов, область изучения поставленного экспертам вопроса.

4. Подбор экспертной группы. Для реализации процедуры экспертного оценивания необходимо сформировать группу экспертов. Следует понимать, что результат работы экспертной группы будет тем выше, чем больше количество экспертов в группе. Однако чем больше экспертов в группе, тем и выше расходы компании по проведению экспертной оценки [7, с. 341].

При подборе экспертов в экспертную группу группа управления по проведению экспертного оценивания (рабочая группа) руководствуется следующими критериями:

- компетентность;

- личностные качества;

- возраст;

- трудовой стаж, в том числе ученая степень и т.п. [14, с. 252].

На практике в процессе формирования группы экспертов нередко используют метод "снежного кома", при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности рабочей группы, составляющей список экспертов, а некоторые - новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Таким образом, если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого "клана", мнения и аргументы других "кланов" будут упущены.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов - функция рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу [14, с. 260].

5. Опрос экспертов, экспертиза. Это самый главный из этапов проведения экспертного оценивания. Именно на данном этапе группа экспертов отвечает на поставленные вопросы, разрешаются задачи, поставленные перед экспертами, тем самым достигается цель экспертного оценивания [14, с. 287].

Значительная часть экспертной информации имеет форму суждений и обрабатывается с использованием различных статистических методов.

Опрос экспертов проводится различными методами, но в настоящее время более встречающиеся – анкетирование, дискуссия, совещание, метод «мозгового штурма» [10, с. 309].

При этом используются следующие формы получения количественных оценок и элементарных суждений:

- количественные оценки в физических единицах измерения оцениваемых величин;

- балльные оценки;

- попарные сравнения;

- группировка (сортировка);

- ранжирование.

Количественная оценка в единицах измерения величины представляет собой суждение эксперта о предполагаемом абсолютном значении этой величины, например о стоимости системы, времени решения задач управления, времени безотказной работы, габаритах и т.п.

Балльные оценки предполагают присвоение оцениваемым объектам определенных баллов в соответствии с их предпочтением. Обычно баллы представляют конечный ряд чисел с постоянной разностью между любыми соседними числами. Чаще всего берут натуральные числа: 1, 2,..., n. В баллах оценивают значимость показателей эффективности, уровень подготовки персонала организации, предпочтение того или иного варианта системы и др. [10, с. 311].

Попарные сравнения осуществляются путем указания предпочтительного объекта в каждой паре объектов, при этом допускается отмечать равноценность или несравнимость объектов. Результаты попарных сравнений обычно представляют в виде квадратной матрицы, где наименования строк и столбцов соответствуют оцениваемым объектам. При этом на пересечении строки i и столбца j ставят 1, если объект i предпочтительнее объекта j; 0 - в противном случае; 0,5 - если объекты одинаковы по предпочтительности; прочерк (-), если объекты несравнимы. Попарное сравнение позволяет детально проанализировать предпочтения объектов, так как эксперт при каждом сравнении изучает только два объекта, выявляя все их слабые и сильные стороны [10, с. 312].

Группировка (сортировка) заключается в том, что эксперт осуществляет своеобразную классификацию объектов в соответствии с установленными признаками, при этом каждому объекту присваивается номер (сорт) соответствующего класса. Подобная оценка может быть использована при определении эффективности (качества) систем по заранее выбранным признакам.

Ранжирование представляет собой расположение объектов в виде определенной последовательности в соответствии с убыванием их предпочтительности. Каждый объект в этом случае оценивается рангом (номером), который он занимает в данной последовательности. В том случае, если эксперт не различает объекты по предпочтению, он может присвоить им одинаковые ранги. Таким образом, ранжирование тоже представляет собой своеобразную оценку объектов по баллам, однако при небольшом числе объектов выполняется значительно проще и имеет меньший диапазон значений рангов [10, с. 314].

6. Обработка и анализ результатов экспертизы. Обработка данных требуется при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации информации, формировании оценочной системы, разработке экспертных прогнозов развития ситуации, разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений [10, с. 315].

После того будто предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в отметках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться [10, с. 317].

7. Интерпретация полученных результатов и составление отчета. Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы в письменном виде, содержащие рекомендации по:

- принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации, механизмам их выполнения,

- контролю за исполнением решений,

- сопровождению хода реализации принимаемых решений,

- разбору результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Рассмотрев теоретические вопросы метода экспертных оценок, я пришел к следующим выводам:

- экспертные оценки – количественные и качественные оценки процессов и явлений, экономических величин, показателей, выполняемые экспертами на основании суждений;

- в современном мире менеджмента применение методов экспертных оценок значимо. Таким способом организации и предприятия могут предвидеть возникновение определенных событий, избегать неблагоприятных факторов развития своего бизнеса.

- наиболее распространенные методы экспертных оценок: анкетирования и интервьюирование; метод «мозговой атаки»; дискуссия; совещание; метод сценариев; метод Дельфи; SWOT анализ; деловая игра;

- каким бы методом экспертных оценок организация не воспользовалась, каждому из методов присущи такие этапы, как: формирование цели и задач экспертного оценивания; формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания; выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки; подбор экспертной группы; опрос экспертов, экспертиза; обработка и анализ результатов экспертизы; интерпретация полученных результатов и составление отчета.

Итак, рассмотрев теоретические основы метода экспертных оценок, перейдем далее к анализу метода экспертных оценок на конкретном предприятии – ООО «Веста+».

Глава 2. Метод экспертных оценок и область его применения на примере ООО «Веста+»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Веста+» зарегистрировано и поставлено на налоговый учет в МРИ ФНС России №21 по Московской области 12.01.2007 г.

Предприятие расположено по адресу: Московская область, г. Одинцово, ул. Союзная, д. 32 «А».

Основными направлениями деятельности ООО «Веста+» являются:

- деятельность больничных учреждений широкого профиля и

специализированных (ОКВЭД 85.11.1);

- врачебная практика (ОКВЭД 85.12);

- стоматологическая практика (ОКВЭД 85.13).

ООО «Веста+» занимается врачебной, в том числе и стоматологической, практикой уже на протяжении долгих лет. Помимо этого предприятие занимается реализацией косметической и фармацевтической продукцией. ООО « Веста+» является небольшой организацией, которая, однако, хорошо зарекомендовала себя на рынке медицинских услуг Подмосковья.

Общая организационная структура, как и множества малых фирм, предельно проста. Глава предприятия – генеральный директор, он же и главный врач, который организует и координирует работу по всем направлениям деятельности предприятия. В непосредственном подчинении генерального директора – главный бухгалтер, кадровая служба, непосредственно врачи-специалисты.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций в ООО «Веста+» несет директор. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией, являющейся самостоятельным структурным подразделением ООО, возглавляемой главным бухгалтером. Также в штат бухгалтерии входит бухгалтер-кассир.

В ООО «Веста+» бухгалтерский учет и отчетность ведутся по нормам, действующим в России. В организации используется программа 1С: Предприятие Версия 8.2. (1С: Бухгалтерия новый план счетов).

В настоящее время ООО «Веста+» планирует вести бухгалтерский учет организации с помощью программного обеспечения «Инфо-Предприятие».

ООО «Веста+» имеет цель развиваться, в том числе открывать филиалы медицинского центра не только в г.Одинцово, но в других городах Подмосковья.

Проблема данного предприятия, как видит её руководство ООО «Веста+», - уменьшение прибыли в связи с уменьшением спроса на косметичексие услуги и ряд фармацевтических товаров; финансовый кризис.

2.2 Анализ метода экспертных оценок на предприятии

В ноябре 2018 года решением руководства предприятия ООО «Веста+» утверждено проанализировать работу предприятия, охватив такие вопросы, как: возможность снижения постоянных и временных издержек, возможность увеличения прибыли в минимальные сроки и т.д.

Для решения поставленных задачи и достижения целей руководство прибегло к принятию управленческих решений посредством метода экспертных оценок.

Проанализируем применение возможных разновидностей экспертного метода.

SWOT-анализ.

Для проведения SWOT-анализа подобрана группа экспертов в количестве четырех человек. Анализировался финансовый 2018 год.

В процессе SWOT-анализа ООО «Веста+», необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить возможности и угрозы, встречающиеся в работе предприятия. Все стороны ранжируем по степени оказываемого влияния на работу ООО «Веста+». На первом месте стоит фактор, оказывающий наиболее сильное влияние, а на последнем – фактор с наименьшим влиянием.

Таблица 1

Анализ внутренней и внешней среды при проведении

SWOT-анализа ООО «Веста+»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1	2
Наличие развитого программного обеспечения; Наличие высококлассного дорогостоящего современного оборудования; Высокий уровень подготовки кадрового состава; Лидирующая позиция в оказании услуг в данном населенном пункте (части населенного пункта); Наличие четко поставленной цели перед коллективом.	Высокая текучка среди низшего персонала; Высокий коэффициент совместительства кадров; Отсутствие собственной юридической службы, PR-специалиста; Отсутствие систематического повышения квалификации кадров; Отсутствие мониторинга регионального рынка
Возможности:	Угрозы:
Увеличение прибыли путем развития рынка новых медицинских услуг; Открытие филиала в соседнем населенном пункте; Привлечение клиентов из других близлежащих населенных пунктов (реклама);	Чувствительность потребителя к уровню цен; Экономический кризис, нестабильность национальной валюты; Возможность появления большей конкуренции.

Составлю обобщенную матрицу SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (Приложение 1).

Для составления данной таблицы (Приложение 1) были использованы данные отчета маркетолога Мазуренко И.Н., к которому обратилось руководство компании (договор оказания услуг №12-FXR от 20.11.2015 г.).

В данном случае связки «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность» и «слабая сторона – возможность» оцениваются по пятибалльной системе.

Исходя из таблицы (Приложение 1), следуют выводы:

1. Сильная сторона ООО «Веста+» - лидирующая позиция в оказании услуг в данном населенном пункте. ООО «Веста+» расположено в удобном для клиентов расположении, в шаговой доступности различный транспорт, большая транспортная развязка.

2. Слабая сторона ООО «Веста+» - отсутствие мониторинга регионального рынка. В связи с тем, что на предприятии отсутствует собственный маркетинговый аппарат, как следствие, отсутствует точный и достоверный мониторинг цен и услуг рынка медицинских услуг, в том числе мониторинг цен и услуг у конкурентов. Таким образом, растет риск «оттока» клиентов к конкурентам.

3. Возможность ООО «Веста+» - увеличение прибыли путем развития рынка новых медицинских услуг.

4. Угроза ООО «Веста+» - чувствительность потребителя к уровню цен. В связи с тем, что медицинский центр использует импортную фармакологию и продукты косметологии, руководство вынуждено пересматривать стоимость оказываемых услуг в большую сторону. Рост евро и доллара – неблагоприятный фактор ценообразования услуг, оказываемых предприятием.

II. Метод «мозговой атаки» проводился с участием 16 экспертов. Для участия в данном методе привлекались эксперты разной квалификации и возраста:

- Кондрик О.В. и Маркушина О.Н. - медицинские сестры с высшим образованием 28-ми и 27-ми лет;

- бухгалтер Наханькова И.И. (женщина, 52 года, высшее образование);

- врач-хирург Коломиец И.И. (мужчина, 47 лет, высшее образование);

- секретарь-референт Молодова Е.В. (женщина, 30 лет, образование высшее);

- Бугримова О.В. и Бакулина А.В. - врачи-стоматологи (мужчина 49 лет, женщина 38 лет, образование высшее);

- сотрудники PR-агентства Петрунин М.С. и Колодкин Е.Е. (мужчины, 35 лет и 41 год, образование высшее).

Также руководством в состав группы утверждены эксперты, не имеющие высшего медицинского образования, и не работающие на рынке медицинских услуг, а именно:

- специалисты по программному обеспечению «1С» и «Консультант+» Морозов С.В. и Воронин Г.Д. (мужчины, 25 лет и 32 года, образование высшее);

- обслуживающий персонал Горемыко Л.И. и Лимонникова О.Г. (женщины, 46 и 50 лет, образование среднее специальное).

- продавцы продовольственного магазина Коновалова Л.В., Чекмазова Н.В., Сутягина М.В. (женщины, 50, 52, 54 лет, образование среднее специальное).

Участники-эксперты разделены на две группы: «генераторы» и «аналитики». В каждой группе по 8 человек.

Ведущим метода назначен врач-хирург Коломиец И.И., который отвечает за организацию и процедурную часть работы.

Коломиец И.И. сформулирована тема проведения совещания («мозгового штурма»): «Как можно за ближайшие три месяца уменьшить расходы предприятия (в первую очередь административные расходы) на 10%, увеличив эффективность административной деятельности и повысив прибыль предприятия?».

Участниками первой группы было выдвинуто более сорока идей решения поставленной задачи. Основные из них:

- отказаться от выплаты премий и других поощрений административному персоналу предприятия;

- для обслуживающего персонала установить неполный рабочий день;

- отказ от страхования имущества;

- уменьшить расходы на связь, заключив с оператором договор на обслуживание корпоративного клиента;

- снизить расходы на визитки, упаковочный материал с эмблемой компании, потратив средства на продуманную маркетологом профессиональную рекламу;

- сменить арендодателя, возможен поиск арендуемой площади среди знакомых в том же районе населенного пункта или еще с лучшей инфраструктурой и расположением для предприятия, с такой же арендной платой или более низкой;

- реорганизация предприятия путем слияния с медицинским центром-конкурентом, и, как следствие, возможность открытия сети медицинских центров;

- рассмотреть вопрос об оформлении кредита в банке с процентной ставкой ниже, чем имеющийся кредит у предприятия. Погашение средствами «нового» кредита задолженности по «старому» кредиту;

- ввести бонусную систему вознаграждений администрации медицинского центра;

- поиск поставщика продукции (фармацевтики, медицинской техники и комплектующих) с более выгодными ценовыми условиями, поиск акций, скидок;

- переход аптечного отдела медицинского центра в некоторой части продажи фармацевтической продукции только под заказ (это в первую очередь дорогостоящие лекарства, которые приобретают нерегулярно);

- переезд медицинского центра в другой населенный пункт, где медицинское обслуживание развито хуже, чем в г. Одинцово.

Данные идеи были записаны, отредактированы, оценены и переданы для последующей оценки и отбора второй группе «мозговой атаки» - «аналитикам».

Выдвинутые «генераторами» идеи были классифицированы по группам:

Смена местоположения предприятия;
Облегчение кредитного бремени;
Снижение представительских расходов;
Кадровые перестановки, оплата труда.

Из всех выдвинутых «генераторами» идей, «аналитиками» как более реализуемые были оценены идеи: поиск новых поставщиков с наиболее выгодной ценовой политикой; погашение кредита путем смены займодателя; временный отказ от выплаты премий по итогам года администрации медицинского центра.

На мой взгляд, данный метод в ООО «Веста+» был проведен успешно. По итогам проведения участниками метода предложены реалистичные идеи решения поставленной задачи. Думаю, что с дальнейшей поэтапной разработкой предложенных идей медицинскому предприятию удастся сократить расходы за минимальный срок (три месяца» и увеличить прибыль не менее чем на 10%.

В рамках проведения «мозгового штурма» участниками была проведена работа по выбору медицинского оборудования, которое руководство медицинского центра намеревается сменить (стоматологическое оборудование – стоматологическая установка).

Участникам были розданы карточки, в которых отражены параметры анализируемого оборудования.

Схематично данная карточка представлена в таблице 2.

Таблица 2

Карточка оценки выбираемого продукта (оборудования)

№ п/п	Параметр	Коэффициент	Торговое наименование (марка) продукта
№ п/п	Параметр	Коэффициент	Woson	A-dec	Mercury	Smile
1	2	3	4	5	6	7
1	Количество функций	0,2	Есть	Есть	Есть	Есть
2	Наличие дополнительных функций	0,2	Есть	Есть	Есть	Есть
3	Наличие LCD-монитора к установке	0,15	Нет	Есть	Есть	Нет
4	Страна производитель	0,1	Китай, Германия, Австрия	США	Китай, Австрия	Словения
5	Срок гарантии	0,1	1 год	3 года	1 год	2 года
6	Стоимость ($)	0,25	1870	13890	2650	2300

Коэффициент параметра или его вес – важность параметра для нас при выборе оборудования, обозначен в данном случае от 0,15 до 0,3.

Из таблицы следует, что наиболее весомым параметром определена стоимость оборудования (0,25).

Также каждый из шести параметров оценивается экспертами по десятибалльной шкале, где «10» - максимальный балл по параметру.

Проведенные оценки экспертов отражены в таблице 3.

Таблица 3

Карточка оценки выбираемого оборудования (балльная система)

№ п/п	Параметр	Коэффициент	Торговое наименование (марка) продукта
№ п/п	Параметр	Коэффициент	Woson	A-dec	Mercury	Smile	Максимальный «вес» параметра
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Количество функций	0,2	9	10	8	9	2
2	Наличие дополнительных функций	0,2	8	10	8	8	2
3	Наличие LCD-монитора к установке	0,15	5	10	9	5	1,5
4	Страна производитель	0,1	8	9	8	8	0,9
5	Срок гарантии	0,1	8	10	8	9	1
6	Стоимость ($)	0,25	10	7	8	9	2,5
Итого		1	8,25	9,15	8,15	8,1

Как следует из таблицы 3, оборудование «A-dec» является для ООО «Веста+» наиболее приоритетным для приобретения, поскольку сумма «весов» для данного оборудования составила 9,15 единиц.

Однако, для руководства медицинского центра наиболее важным параметром при выборе стоматологической установки являлась стоимость оборудования. По данному параметру, что следует из таблицы 3, «выигрывает» оборудование под торговой маркой «Woson», у которого максимальный вес параметра «стоимость» - 2,5 (10*0,25=2,5). Минимальный вес параметра «стоимость» у оборудования торговой марки «A-dec» - 1,75 (7*0,25=1,75). Следовательно, приобретение стоматологической установки «A-dec» медицинскому центру невыгодно.

Эксперты, входящие в состав группы «мозгового штурма», и являющиеся сотрудниками ООО «Веста+», пришли к выводу, что такой параметр как «наличие LCD-монитора» также является очень важным. В настоящее время в современных медицинских центрах необходимо в наличии хотя бы одна стоматологическая установка с LCD-монитором для проведения новейших операций и методов лечения в области стоматологии.

Подводя итог проведенному анализу, экспертная группа пришла к выводу, что предприятию выгодно приобрести медицинское оборудование торговой марки «Mercury», которое отвечает ценовым приоритетам ООО «Веста+» и запросам специалистов.

Метод сценариев. В ходе своей деятельности руководство ООО «Веста+» прибегает и к такому методу принятия управленческих решений, как метод сценариев. В данном случае экспертами прорабатываются три возможных сценария развития событий – базовый (приоритетный), пессимистичный, оптимистичный.

Так, в 2018 году руководителем ООО «Веста+» на плановом совещании был поставлен вопрос о разработке возможных сценариев развития медицинского центра. Причина, побудившая руководство предприятия думать о том, что «будет дальше» - падение курса рубля и рост цен на импортную фармацевтику и косметологию.

В рабочую группу экспертов вошли девять человек:

- Кондрик О.В. и Маркушина О.Н. - медицинские сестры с высшим образованием 28-ми и 27-ми лет;

- бухгалтер Наханькова И.И. (женщина, 52 года, высшее образование);

- врач-хирург Коломиец И.И. (мужчина, 47 лет, высшее образование);

- секретарь-референт Молодова Е.В. (женщина, 30 лет, образование высшее);

- Бугримова О.В. и Бакулина А.В. - врачи-стоматологи (мужчина 49 лет, женщина 38 лет, образование высшее);

- сотрудники PR-агентства Петрунин М.С. и Колодкин Е.Е. (мужчины, 35 лет и 41 год, образование высшее).

Коломиец И.И. сформулирован вопрос для составления сценариев: «Каковы тенденции развития предприятия в 2019 году? (Предложения по улучшению работы ООО «Веста+»)». В рамках данного вопроса руководителем поставлены следующие вопросы:

- насколько увеличится/снизится прибыль предприятия?

- насколько изменится величина расходов предприятия?

- возможно ли открытие филиалов медицинского центра?

- обязательна ли смена поставщиков косметической продукции?

Критерии, по которым будут оцениваться сценарии:

- увеличение прибыли медицинского центра – 1 балл;

- затраты, требующиеся для выполнения сценария (предложенных нововведений) – 0,8 балла;

- время для реализации сценария – 0,6 балла;

- обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария – 0,4 балла.

Максимальный балл, который может быть присвоен сценарию, - 2,8 балла.

Рабочей группой разработаны три сценария:

Оптимистичный.

По данному сценарию ООО «Веста+» динамично развивается, увеличивая свою прибыль минимум на 10-20% в год.

Появляются кардинальные перемены: в штате предприятия вводят новую единицу – маркетолог, который своими знаниями, навыками и умениями продвигает на рынке услуги и товары ООО «Веста+», повышает их рейтинг.

Согласно штата, работник в должности маркетолога имеет заработную плату в размере 40 тыс. рублей. То есть расходы ООО «Веста+» вырастут на 40 тыс. рублей в месяц.

Вместе с тем, выполняя свои должностные обязанности, вполне вероятно маркетолог сможет увеличить прибыль предприятия примерно на 8-12%.

Оценив данный сценарий по вышеуказанным критериям, сценарий получает оценки:

- увеличение прибыли медицинского центра – 1 балл;

- затраты, требующиеся для выполнения сценария (предложенных нововведений) – 0,8 балла;

- время для реализации сценария – 0,5 балла;

- обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария – 0,3 балла.

Проект оценен на 2,6 балла.

Минус предложенного сценария – руководитель должен полностью доверять маркетологу и быть уверен в его профессионализме; временные затраты на поиск квалифицированного сотрудника.

Пессимистичный.

По данному сценарию предложено отменить годовое премирование всех сотрудников ООО «Веста+» в целях сокращения расходов медицинского центра. В первую очередь это нововведение касается администрации предприятия.

В штате ООО «Веста+» в 2018 году числилось 51 человек, в том числе административно-управленческий персонал – 10 человек. Учитывая, что в среднем годовая премия единицы данного персонала составляет 40-70 тыс. рублей, годовые расходы на премирование административного персонала составляют 400-700 тыс. руб.

Соответственно, расходы ООО «Веста+» снизятся на 400-700 тыс. руб., тем самым увеличив прибыль. Но есть и минусы данного сценария, а это:

- возможное увольнение сотрудников администрации медицинского центра;

- временные затраты на поиск нового персонала.

Оценив данный сценарий по критериям, сценарий получает следующие баллы:

- увеличение прибыли медицинского центра – 1 балл;

- затраты, требующиеся для выполнения сценария (предложенных нововведений) – 0,5 балла;

- время для реализации сценария – 0,5 балла;

- обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария – 0,4 балла.

Проект оценен на 2,4 балла.

Базовый (реалистичный).

По данному сценарию предложено ввести в штат предприятия маркетолога, но назначив на должность одного человека из административно-управленческого персонала предприятия, который имеет высшее профессиональное образование по данной специальности.

Заработная плата маркетолога по данному сценарию такая же, как и по оптимистичному – 40 тыс. руб. То есть расходы по данному сценарию те же – 40 тыс. руб. в месяц.

Вместе с тем, руководство ООО «Веста+» избавляет себя от необходимости тратить своё время на поиск профессионального квалифицированного кадра, вводить его в работу своего медицинского центра.

Предложение этого сценария – введение поощрения сотрудников по двум номинациям:

- «Лучший врач года». В данной номинации сотруднику выплачивается денежное вознаграждение в размере 150 тыс. рублей или (по выбору администрации медицинского центра) сотрудник поощряется туристической путевкой на данную сумму;

- «Лучший сотрудник года». В данной номинации сотруднику выплачивается денежное вознаграждение в размере 100 тыс. рублей или (по выбору администрации медицинского центра) сотрудник поощряется туристической путевкой на данную сумму.

Таким образом, расходы ООО «Веста+» по данному сценарию составят (40 000 * 12 мес.) + 150 тыс. + 100 тыс. = 730 тыс. руб.

Минусом данного сценария является сумма расходов, но стоит предположить, насколько добросовестно каждый из сотрудников будет выполнять свои обязанности, стараясь обойти в этом своего коллегу, чтобы быть награжденным денежной премией. Награда за высококвалифицированный труд врачей и других сотрудников ООО «Веста+» - рост спроса на услуги медицинского центра, увеличение его штата, и, повышение прибыли предприятия на 9-11%.

Оценив данный сценарий по критериям, сценарий получает следующие баллы:

- увеличение прибыли медицинского центра – 1 балл;

- затраты, требующиеся для выполнения сценария (предложенных нововведений) – 0,7 балла;

- время для реализации сценария – 0,6 балла;

- обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария – 0,4 балла.

Проект оценен на 2,7 балла.

Результаты проведенной экспертами работы отражены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка предложенных сценариев развития ООО «Веста+»

(метод сценариев)

№ п/п	Решение	Затраты в год (тыс.руб.)	Тип сценария	Прибыль (%)
1	2	3	4	5
1	Ввод в штат единицы - маркетолог	400	Оптимистичный	8-12
2	Отмена годового премирования	-	Пессимистичный	3-8
3	Ввод в штат единицы – маркетолог из своих кадров, ввод премирования на основе номинаций	730	Базовый	9-11

Таким образом, наиболее благоприятный сценарий развития предприятия – базовый (реалистичный). Несмотря на то, что прибыль предприятия в данном случае не достигнет 12%, как при оптимистичном сценарии, предприятие буде динамично развиваться, совершенствуя свою деятельность и увеличивая обороты.

2.3 Рекомендации по применению метода экспертных оценок в ООО «Веста+»

По результатам рассмотрения применения руководством ООО «Веста+» метода экспертных оценок в своей деятельности, я хотел бы дать рекомендации по применению метода.

Чаще прибегать к применению метода экспертных оценок. ООО «Веста+» только в последние 2 года использовало в своей деятельности метод экспертных оценок. Как показывает практика данного медицинского центра, принимаемые решения с применением результатов метода экспертных оценок, - более конструктивны и привносят в развитие предприятия свой вклад.

При проведении «мозговых атак» коллектив ООО «Веста+» чувствует себя сплоченным, а каждый из сотрудников – нужной единицей, без которого штат предприятия не сможет работать во всю силу.

Ввести в штат предприятия должность маркетолога, менеджера. Эта должность присутствует в штате уже почти каждого предприятия, а крупные организации не обходятся без целого штата менеджеров и маркетологов, поскольку от их работы зависит продвижение на рынок предлагаемых товаров и услуг.
Не откладывать нововведений. ООО «Веста+» проведен метод сценариев, по которому предложено премирование сотрудников в денежной форме и в эквивалентной денежной (туристической путевкой). Считаю, что в текущем 2019 году ООО «Веста+» необходимо реализовать это премирование, и руководство ООО «Веста+» убедиться, что коллектив с большей мотивацией будет исполнять свои должностные обязанности, повышая качество оказываемых услуг и повышая рейтинг и деловую репутацию ООО «Веста+».
В дальнейшем я бы рекомендовал руководству ООО «Веста+» провести комплексную оценку персонала, чтобы определить, кому необходима квалификационное повышение, а у кого в штате нет желания и мотивации совершенствовать свои навыки. Исходя из проведенной оценки персонала, также возможно изменение должностных окладов, премирование, сокращение штата.

Рассмотрев применение метода экспертных оценок (метод сценариев, SWOT-анализ, «мозговая атака») в ООО «Веста+» я пришел к выводу, что наиболее востребованные методы для данного предприятия – метод сценариев и «мозговой штурм».

Наиболее существенные результаты метода сценариев необходимо воплотить в жизнь медицинского центра в текущем финансовом году для получения максимально возможного роста прибыли.

Считаю, что при реализации выводов и решений по итогам данных методов ООО «Веста+» сможет реализовать свои бизнес-решения, поднять свой рейтинг и, конечно, увеличить прибыль.

Заключение

Применение метода экспертных оценок в деятельности предприятия очень значимо и актуально в настоящее время.

Экспертные оценки – количественные и качественные оценки процессов и явлений, экономических величин, показателей, выполняемые экспертами на основании суждений.

В современном мире менеджмента организации и предприятия используют в своей деятельности следующие методы экспертных оценок: анкетирования и интервьюирование; метод «мозговой атаки»; дискуссия; совещание; метод сценариев; метод Дельфи; SWOT анализ; деловая игра.

Каждому из методов присущи этапы его проведения: формирование цели и задач оценивания; формирование группы управления и оформление решения на проведение оценивания; выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки; подбор экспертной группы; опрос экспертов, экспертиза; обработка и анализ результатов экспертизы; интерпретация полученных результатов и составление отчета. Самым ёмким и важным этапом является опрос экспертов и собственно экспертиза.

Рассмотрев применение метода экспертных оценок (метод сценариев, SWOT-анализ, «мозговой штурм») в ООО «Веста+» я пришел к выводу, что наиболее востребованные методы для данного предприятия – метод сценариев и «мозговой штурм».

SWOT-анализ показал, что сильная сторона ООО «Веста+» - лидирующая позиция в оказании услуг в данном населенном пункте. Слабой стороной ООО «Веста+» является отсутствие мониторинга регионального рынка. Возможность ООО «Веста+» - увеличение прибыли путем развития рынка новых медицинских услуг. Главной угрозой ООО «Веста+» является чувствительность потребителя к уровню цен.

Проведенная «мозговая атака» в ООО «Веста+» также принесла результаты. Из всех выдвинутых «генераторами» идей, «аналитиками» как более реализуемые были оценены идеи: поиск новых поставщиков с наиболее выгодной ценовой политикой; погашение кредита путем смены займодателя; временный отказ от выплаты премий по итогам года администрации медицинского центра.

В рамках данного метода было выбрано и оборудование, которое руководство ООО «Веста+» планировало приобрести еще в 2018 году.

Проведенный метод сценариев показал, что наиболее благоприятный сценарий развития предприятия – базовый (реалистичный). Несмотря на то, что прибыль предприятия в данном случае не достигнет 12%, как при оптимистичном сценарии, предприятие буде динамично развиваться, совершенствуя свою деятельность и увеличивая обороты.

Мною даны следующие рекомендации для ООО «Веста+» по применению метода экспертных оценок:

1. Чаще прибегать к применению метода экспертных оценок. Принимаемые решения с применением результатов метода экспертных оценок, - более конструктивны и привносят в развитие предприятия свой вклад.

2. Ввести в штат предприятия должность маркетолога, менеджера. От их работы зависит продвижение на рынок предлагаемых товаров и услуг.

3. Не откладывать нововведений. В текущем 2019 году ООО «Веста+» необходимо реализовать премирование, предложенное в рамках метода сценариев.

4. Проведение комплексной оценки персонала для внесения необходимых корректив в кадровый состав.

Список использованных источников и литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, II, III, IV. – М.: Омега-Л, 2017. – 527 с.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I и II. – М.: Омега-Л, 2016. – 848 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 656 с.
Гапоненко А.Л. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2018. – 396 с.
Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография. - Ростов-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2017. - 316 с.
Конина Н.Ю. Менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 392 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 800 с.
Кочкаров А.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: КноРус, 2016. – 152 с.
Логинов В.Н. Методы принятия управленческих решений. – М.: КноРус, 2015. – 218 с.
Маслова Е.Л. Менеджмент. – М.: Дашков и К, 2015. – 332 с.
Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2019, 386 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 80 с.
Руденко А.М. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 189 с.
Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2015. – 431 с.
Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2015. – 335 с.
Трифилова, А.А. Словарь менеджера: учебное пособие. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2018. – 122 с.
Фирсова И.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2016. – 416 с.
Шишкова Г.А. Менеджмент (Управленческие решения). – М.: Ипно-Литова, 2017. – 352 с.
Юкаева В.С. Менеджмент: краткий курс. – М.: Дашков и К, 2017. – 104 с.
www.consultant.ru (формы бухгалтерской отчетности)
www.garant.ru (формы бухгалтерской отчетности)

Приложение 1

Матрица SWOT-анализа ООО «Веста+»

		Возможности			Угрозы			Итого
		Увеличение прибыли путем развития рынка новых медицинских услуг	Открытие филиала в соседнем населенном пункте	Привлечение клиентов из других близлежащих населенных пунктов (реклама)	Чувствительность потребителя к уровню цен	Экономический кризис, нестабильность национальной валюты	Возможность появления большей конкуренции	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сильные стороны	Наличие развитого программного обеспечения	1	3	1	2	2	1	10
	Наличие высококлассного дорогостоящего современного оборудования	3	2	3	2	1	2	13
	Высокий уровень подготовки кадрового состава	4	2	2	3	3	2	16
	Лидирующая позиция в оказании услуг в данном населенном пункте	1	3	4	3	3	5	19
	Наличие четко поставленной цели перед коллективом	4	3	3	2	3	3	18
Слабые стороны	Высокая текучка среди низшего персонала	2	1	2	1	3	1	10
	Высокий коэффициент совместительства кадров	2	1	1	2	1	1	8
	Отсутствие собственной юридической службы, PR-специалиста.	1	3	1	3	1	2	11
	Отсутствие мониторинга регионального рынка	3	2	2	5	3	5	20
	Отсутствие систематического повышения квалификации кадров	2	2	1	1	2	1	9
Итого		23	22	20	24	22	23