Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

Введение

Актуальность. При решении проблем обеспечения безопасности организации важную роль играет изучение рисков и угроз, которые могут исходить от персонала организации и в его адрес. В этой связи актуальной задачей является рассмотрение сущности и содержания угроз кадровой безопасности, что позволяет комплексно представить внешнюю и внутреннюю среду организации, выявить и сгруппировать факторы деструктивного характера, имеющие отношение к персоналу организации, и на этой основе разработать методические подходы к обеспечению ее кадровой безопасности.

Целью работы является исследование проблемы обеспечения безопасности предприятия от угроз, исходящих от собственного персонала и разработка рекомендаций по повышению эффективности защитных мероприятий в ООО «ДарсКеа А/С».

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

исследовать понятие и виды угроз кадровой безопасности предприятия;
исследовать факторы, провоцирующие возникновение угроз со стороны ее собственного персонала;
представить краткую характеристику ООО «ДарсКеа А/С» и его кадрового состава;
провести анализ угроз со стороны собственного персонала предприятия;
разработать организационный механизм управления кадровыми рисками в организации.

Предметом исследования являются угрозы безопасности предприятия, исходящие со стороны собственного персонала; объектом - ООО «ДарсКеа А/С».

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности предприятия.

Информационная база исследования – данные статистической отчетности предприятия; внутренние регламенты.

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения, опроса, анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой безопасности предприятия

Угрозы кадровой безопасности предприятия: понятие, виды

В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса. В целом на предприятии принимаются серьезные меры по обеспечению кадровой безопасности. Однако проведенное исследование выявило возможные пути повышения эффективности этого процесса.

Российские исследователи к числу кадровых относят достаточно широкий спектр угроз. Так, Д. А. Кузнецов в качестве угроз кадровой безопасности рассматривает низкую благонадежность персонала, делинквентное и девиантное поведение сотрудников, неблагоприятный социально-психологический климат, низкую лояльность персонала, ошибки в подборе персонала, отсутствие высокой корпоративной культуры^[1].

К угрозам, исходящим от сотрудников, Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин относят нарушения порядка использования технических средств, создающие условия для несанкционированного доступа к конфиденциальной информации; нарушение установленного режима сохранности сведений конфиденциального характера и безопасности; нарушение установленного порядка финансовой отчетности в организации; преступные и иные противоправные действия по личным мотивам или в интересах третьих лиц^[2].

К угрозам безопасности фирмы М. И. Королев причисляет преднамеренные действия и ошибки сотрудников, а также преступные действия персонала из-за низкого профессионализма и недобросовестности^[3].

Как следует из приведенного анализа, современное понимание кадровых угроз достаточно размыто, зачастую авторы ставят знак равенства между опасностью и кадровой угрозой, а в качестве последних рассматривают также условия (факторы), провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности организации. Для уточнения содержания исследуемого понятия необходимо обратиться к изучению сущности угрозы безопасности. Анализ ее определений показывает, что в них так или иначе отражается возможность нанесения ущерба, вреда некоему субъекту, его интересам. При этом наиболее часто понятие «угроза» ассоциируется с опасностью^[4].

Так, В. В. Водянова рассматривает угрозу безопасности предприятия как совокупность условий и факторов, создающих опасность его жизненно важным интересам^[5]. В. И. Ярочкин считает, что угроза безопасности — это опасность на стадии перехода из возможности в действительность, высказанное намерение или демонстрация готовности одних субъектов нанести ущерб другим^[6]. М. И. Королев рассматривает внешние угрозы как фиксируемые фирмой экзогенные факторы потенциально негативного действия^[7]. По мнению А. А. Прохожева, определение угрозы через опасность достаточно точно отражает объективную сущность рассматриваемого явления^[8].

Вместе с тем, отождествлять угрозу с опасностью не верно. Как отмечает М. Ф. Гацко, общим в содержании угрозы и опасности является их возможность причинить ущерб, а отличия заключаются в характере, содержании субъектно-объектных отношений, а также в степени готовности субъекта к причинению того или иного ущерба. В отличие от угрозы опасность носит гипотетический, часто безадресный характер, ее субъект и объект явно не выражены. Кроме этого опасность отличает возможная, мнимая готовность к нанесению ущерба, тогда как угрозу — реальные (явные) намерение и возможность его причинения^[9].

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что угроза безопасности носит конкретный, адресный характер, имеет субъект и объект угроз, а также выраженную направленность (нанесение ущерба). Как отмечает В. И. Королев, субъекты угроз безопасности обладают возможностью деструктивной активности в отношении объекта безопасности и являются причиной возникновения опасной ситуации, которые представлены следующими элементами, порождающими данные типы угроз:

– носители угроз, в качестве которых могут выступать физические лица и социальные группы, формальные и неформальные структуры;

– источники угроз природного и техногенного характера, явлений и процессов^[10].

При этом деструктивный (разрушающий) потенциал угроз может быть более мощным в силу ассоциированного взаимодействия и взаимного усиления его источников — конкурентов, групп влияния^[11]. Изучение сущности субъектно-объектных отношений кадровой безопасности (рис. 1–2) позволяет заключить, что в их основе лежат угрозы безопасности, реализуемые субъектом угроз по отношению к объекту безопасности, которыми выступают ресурсы организации (материальные, человеческие, информационные). При этом персонал организации может выступать одновременно и как субъект, и как объект угроз, а это значит, что угрозы кадровой безопасности носят двухвекторный, встречный характер. При рассмотрении персонала в качестве субъекта угроз (см. рис. 1) объектом безопасности выступают ресурсы работодателя (информационные, интеллектуальные, материальные) ^[12]. В этом случае субъектом угроз кадровой безопасности могут быть не только работники, состоящие в трудовых отношениях с работодателем. Обоснованным представляется включение в их состав соискателей вакантной должности, а также бывших работников организации.

Рисунок 1 - Содержание субъектно-объектных отношений кадровой безопасности в ситуации «персонал — субъект угроз»

Бывший работник, затаивший чувства обиды, раздражения и жажды мести, после увольнения может предпринять действия, направленные против компании: оспаривать решение руководства компании в суде, публиковать или распространять негативную информацию о деятельности компании, готовить физическую расправу над лицами, которых он считает виновными в своих проблемах, уничтожать документы, необходимые для продолжения работы компании, передавать важную информацию конкурентам^[13].

В некоторых случаях вред организации могут нанести и соискатели вакантной должности. Зачастую «псевдосоискатели» могут быть представителями конкурирующих организаций, криминальных структур, хедхантерами.

В случае рассмотрения персонала в качестве объекта безопасности (см. рис. 2) субъектом угроз могут выступать работодатель, криминальные структуры, социальное окружение^[14].

Рисунок 2 - Содержание субъектно-объектных отношений кадровой безопасности в ситуации «персонал — объект угроз»

Таким образом, человеческие ресурсы как объект кадровой безопасности имеют двойственную природу. С одной стороны, они нуждаются в защите, с другой, могут выступать в качестве источника угроз и опасностей. Обозначенная специфика субъектно-объектных отношений кадровой безопасности во многом объясняется тем, что кадровая безопасность — сложная многоуровневая система, в которой непрерывно происходят процессы взаимодействия и противоборства жизненно важных интересов работника, работодателя с угрозами этим интересам, как внутренними, так и внешними. При этом в качестве субъектов и источников угроз кадровой безопасности одновременно выступают как персонал, который обладает возможностью деструктивной активности в отношении ресурсов организации, так и сама организация (вернее, неэффективная система обеспечения безопасности, управления персоналом), а залогом обеспечения кадровой безопасности является сбалансированность жизненно важных интересов всех участников социально-трудовых отношений.

С позиции обеспечения кадровой безопасности важной задачей представляется систематизация основных угроз со стороны персонала организации и в его адрес, реализация которых может нанести потенциальный или реальный ущерб. Это требует формирования совокупности опасных факторов (определения угроз кадровой безопасности организации, источников их возникновения), которые нарушают кадровую безопасность.

Угрозы безопасности организации со стороны персонала и в его адрес различаются как источниками возникновения, видами их деструктивной направленности, так и последствиями реализации (рис. 3).

Рисунок 3 - Общее представление об угрозах кадровой безопасности организации

По своей сути они в большинстве случаев являются антропогенными, поскольку создаются деятельностью людей и социальных групп (конкурентов, клиентов, работников).

Степень влияния человеческого фактора на безопасность организации различна^[15]. В одних случаях угрозы вызывает низкая квалификация персонала организации, в других, сознательная деятельность, направленная на причинение ущерба, в-третьих, неосознанные действия и ошибки работников.

1.2. Факторы, провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности предприятия

При рассмотрении проблемы обеспечения кадровой безопасности организации отдельного внимания заслуживает изучение факторов, провоцирующих возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающих опасность реализации ее интересов. К числу таковых можно отнести:

– низкий уровень или отсутствие внутрикорпоративной социальной ответственности бизнеса. Зачастую угрозы кадровой безопасности приводят к игнорированию интересов наемного персонала, а невыполнение обязательств перед работниками (задержки выплаты или уменьшение заработной платы, незаконное увольнение) провоцирует недобросовестное поведение со стороны сотрудников;

– отсутствие корпоративной культуры, которая подразумевает нетерпимость ко всем противоправным действиям, как со стороны руководства компании, так и ее персонала, формирование необходимых морально-нравственных ценностей и норм в отношении поведения работодателя и работников;

– низкая эффективность контроля на этапах найма и отбора персонала в процессе трудовой деятельности, а также отсутствие грамотной политики высвобождения работников, что способствует совершению ими недобросовестных поступков;

– недостаточная проработка локальной нормативно-правовой базы в области обеспечения безопасности бизнеса, отсутствие эффективной системы обучения персонала основам противодействия угрозам кадровой безопасности;

– неэффективная система мотивации добросовестного поведения персонала^[16].

Вместе с тем, очевидно, что условия и факторы, провоцирующие возникновение кадровых угроз организации, носят не только внутренний, но и внешний характер. Это вызвано тем, что организация выступает частью национальной экономики, что предопределяет существование общих угроз кадровой безопасности, обусловленных едиными тенденциями развития страны, а также особенностями воспроизводства и капитализации ее ключевого актива — человеческих ресурсов. С другой стороны, она выступает частью региональной экономики, что обуславливает возникновение соответствующих рисков и угроз, специфика которых определяется ресурсными, природно-климатическими и социально-экономическими региональными особенностями.

И, наконец, организация выступает относительно обособленным, самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, что предопределяет существование специфичных, характерных именно для этой организации, кадровых угроз.

В результате состояние кадровой безопасности организации складывается под воздействием большой совокупности внешних и внутренних факторов. Изучение условий и факторов, оказывающих негативное влияние на состояние и развитие человеческих ресурсов, а также разновидностей угроз безопасности по природе их возникновения, позволяет выделить политические, экономические, демографические, социальные, технико-технологические, экологические, правовые, этнокультурные их разновидности. На наш взгляд, именно такой вариант структуризации может быть использован при изучении угроз кадровой безопасности, а также их факторов, поскольку позволяет комплексно представить кадровые угрозы и опасности, формируемые на различных уровнях^[17].

1.3. Методы и технологии обеспечения кадровой безопасности предприятия

Эффективность работы организации, ее экономическая безопасность во многом зависят от того, насколько в персонал-менеджменте учитываются риски, связанные, прежде всего, с действиями работников, то есть кадровые риски. Поскольку персонал принимает участие во всех сферах экономических отношений в организации, можно говорить о кадровых рисках как комплексных, важнейшими из которых считаются риски нарушения конфиденциальности информации^[18].

К основным факторам риска можно отнести: квалификационную асимметрию лиц, желающих устроиться работу; профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда; нечеткие моральные и ценностные установки отдельных работников; действия со стороны незаконных элементов; низкий уровень квалификации работников; низкие уровень и качество жизни людей^[19].

Для минимизации указанных рисков представляется целесообразной разработка программы экономической безопасности организации, включающей в себя конкретные мероприятия, сгруппированные по разделам, подкрепленные необходимыми расчетами ресурсного обеспечения и системой персонифицированной ответственности исполнения мероприятий. Наше внимание направлено, прежде всего, на изучение методов и техники защиты персонала, поскольку наиболее остро проблема безопасности стоит именно в персонал-менеджменте, то есть при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании и высвобождении работников.

Как известно, в персонал-менеджменте организаций важным направлением кадровой политики считается обеспечение бизнес-деятельности персоналом высокого качества, что достигается использованием грамотного подбора и отбора кадров. Важность этого направления следует из того, что персонал может как способствовать успеху бизнеса, так и препятствовать его успешному осуществлению. Общепринятой считается схема найма, в которой предусмотрены требования: последовательные процедуры отбора и подбора специалистов, при этом процедуре отбора производится с учетом требований должности, а процедура подбора - требований человека, обладающего определенными личностными качествами: преимущественное использование кадрового резерва организации.

В практике современного управления персоналом существуют неиспользованные возможности, связанные с регламентацией управленческой деятельности. Наглядно это проявляется в несостыкованности документальных схем, дублировании потоков регламентов, несовпадение подходов к пониманию их значимости^[20].

Важнейшим направлением регламентации в организациях мы считаем опенку и аттестацию персонала. Аттестация является самостоятельной формой оценки, хотя в российской практике она отождествлена с оценкой персонала. Мы различаем эти понятия. В понятие «оценка» вкладывается содержание целей, задач и процедур^[21]. В понятие «аттестация» входят юридически определенный порядок оценки сотрудников, правовое средство изменения условий трудового договора, норма для определения соответствия занимаемой сотрудником должности и решение вопроса о присвоении ему квалификационного уровня, а также обязательность прохождения периодической проверки квалификации каждым сотрудником^[22].

Исходя из такого понимания рассматриваемых сторон регламентации труда персонала, мы считаем правомерным использование их как тандем «оценка - аттестация». В этом случае мы видим возможности использования
комплексной процедуры, направленной на выявление перспектив более полного использования потенциала сотрудников и мотивирования их к более эффективной работе. Уходят в небытие традиционные сложности в работе с
персоналом, когда оценка без аттестации сотрудника является малопродуктивной, а аттестация без оценки чревата конфликтностью. Включение тандема «оценка - аттестация» в деятельность кадровой службы организации перестраивает ее работу. Появляются новые направления, появляются новые возможности управленческой деятельности, усиливается взаимопроникновение различных направлений работы, усиливается роль оценки – аттестации в работе с персоналом.

Оценка - аттестация способна быть системообразующим фактором работы с персоналом, поскольку в данном случае связываются в комплекс основные направления персонал-менеджмента. В этом комплексе присутствует
также мониторинг персонала, содержащий в себе все важные стороны его качественной и количественной опенки, в том числе определение квалификационного соответствия и риска недоиспользования потенциала персонала - как управленцев, так и рабочих производства^[23].

В качестве индикатора оценки персонала может выступать профессиональный стандарт, целью использования которого будет выявление соответствия работника занимаемому или предполагаемому к занятию, рабочему месту (должности). Поэтому по многим позициям профессиональный стандарт должен согласовываться с должностными инструкциями и быть способом опенки профессионального, психофизического и социального потенциала персонала^[24].

Результаты оценки-аттестации наряду с персональными данными должны включаться в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая тем самым снижение рисков^[25].

Еще одним важным вопросом обеспечения экономической безопасности организации при реализации кадровой политики является вопрос мотивации и стимулирования персонала организации. Изучив экономическую литературу, можно утверждать, что мотивация труда остается одной из важнейших проблем современного отечественного менеджмента. В большинстве изученных вами теорий прослеживается в том или ином виде попытка мотивации инициированием как моральных, так и материальных стимулов. Понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно Принципиальное различие в толковании ее смысла, целей и содержания относится к тому, кем и на кого направлено мотивирующее воздействие^[26].

На основании исследования теоретических основ процессов мотивации мы разграничили понятия трудовой мотивации, как: внутренней мотивации к труду, связанной с целями и ценностями, удовлетворением потребностей
конкретного сотрудника организации, и внешней мотивации, связывающей внутреннюю трудовую мотивацию персонала с целями организации. В основе внутренней мотивации лежат мотивы, понимаемые нами как внутреннее непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворение потребностей в соответствии с первоначальным смыслом этого термина. Внешняя мотивация оперирует стимулами, определяющими мотив анионное поле, направление и силу мотивационного воздействия и понимаемое, как внешняя побудительная причина, задаваемая извне, нечто внешнее по отношению к человеку, которое задается человеку кем-то извне.

Целью стимулирования является обеспечение заданной мотивации работника к труду. В основе стимулирования лежат административные, экономические социально-психологические методы^[27].

Административные методы основаны на использовании нормативно установленных методов наказания и поощрения Они используются только в формальных организациях и формальных отношениях. Административные
методы поощрения эффективны, но в них отсутствует гибкость. Работник ожидает поощрение и воспринимает его как само собой разумеющееся явление. Существенным недостатком административных методов является
ограниченный набор инструментов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм. Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Основываются они на результатах экономической деятельности работника и организации в целом. К природе социальных отношений в коллективе они нейтральны, но эффективны для всех категорий работников. Отличительными особенностями являются: широкий диапазон приемов воздействия на работника: оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» ^[28].

В основе социально-психологических методов лежит система ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры производственной организации и моральные нормы общества. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Эффективны в организациях с неформальными отношениями между сотрудниками^[29].

Предполагая, что взаимоотношения денежного вознаграждения за труд и мотивации к труду являются намного более сложной функцией, чем простая линейная зависимость вследствие важной роли внутренней мотивации, мы считаем, что высокое качество и результат работы сотрудника зависит не только от него самого, но и от той организационной системы, в рамках которой он действует, а также от условий, в которых функционирует сама организация^[30].

Кроме того, для повышения трудовой активности работников нужна согласованная работа кадровой службы и службы безопасности организации. Для этого необходимо: определить оптимальное сочетание мотивационно-стимулирующих воздействий (льготы, привилегии, поощрения), обеспечивающих потребность работников в безопасности, и закрепить их в трудовых контрактах; обеспечить единство требований организации к работнику в отношении обеспечения экономической безопасности и пакета предоставляемых ему льгот и привилегий. Документально закрепить указанную договоренность можно при помощи, например, соглашения о неразглашении конфиденциальной информации. Перманентно оценивать степень удовлетворения потребностей работника в безопасности, выявлять его интересы^[31].

Выводы

Угроза кадровой безопасности – это совокупность условий и факторов, которые создают опасность жизненно важным интересам участников социально-трудовых отношений, препятствуют эффективному и гармоничному развитию человеческих ресурсов.

Обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации.

Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Глава 2. Исследование управления кадровой безопасностью в ООО «ДарсКеа А/С»

2.1. Характеристика деятельности ООО «ДарсКеа А/С» и его кадрового потенциала

ООО «ДарсКеа А/С» работает на российском рынке с 2008 г., компания выполняет весь комплекс работ от этапа проектирования до поставки вентиляционного оборудования, его монтажа, пуско-наладки, гарантийного и последующего сервисного обслуживания на объектах, расположенных в различных регионах России.

Клиентами и партнерами группы компаний «ДарсКеа А/С» являются более 15 тыс. юридических лиц. Среди них — государственные структуры, международные корпорации и холдинги, коммерческие организации и социальные объекты.

В ООО «ДарсКеа А/С» принята организационная структура, представленная на рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «ДарсКеа А/С»

Организационная структура компании является линейно-функциональной. Разделение функций аппарата управления происходит в соответствии с должностными инструкциями работников ООО «ДарсКеа А/С» и уставом общества. Работа сотрудников предприятия определяется трудовыми договорами и должностными инструкциями, которые подписываются ими при приеме на работу.

Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляет Отдел управления персоналом. Структура отдела управления персоналом ООО «ДарсКеа А/С», представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура управления отдела кадров

ООО «ДарсКеа А/С»

Функции обеспечения кадровой безопасности возложены на специалиста по подбору персонала.

Сотрудники – важнейшее конкурентное преимущество предприятия и основа успешного развития бизнеса. Анализ структуры персонала организации за 2014-2016 гг. приведен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ структуры персонала ООО «ДарсКеа А/С»

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Служащие	229	25,22	217	26,27	191	27,64
в том числе руководители	104	11,45	103	12,47	98	14,18
специалисты	116	12,78	105	12,71	87	12,59
другие служащие	9	0,99	9	1,09	6	0,87

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7
Технический персонал	679	74,78	609	73,73	500	72,36
в том числе основные	340	37,44	296	35,84	262	37,92
вспомогательные	339	37,34	313	37,89	238	34,44
Итого	908	100,00	826	100,00	691	100,00

Из представленных в таблице 1 данных видно, что в структуре персонала ООО «ДарсКеа А/С» в анализируемый период наибольший удельный вес приходится на рабочих, однако он имеет незначительную тенденцию к снижению (с 74,78 % в 2014 г. до 72,14 % в 2016 г.). При этом в конце анализируемого периода удельный вес основных рабочих составил 35,99 %, вспомогательных рабочих основного производства – 10,95 %, вспомогательных рабочих вспомогательных цехов – 25,20 %.

Динамика всех категорий персонала ООО «ДарсКеа А/С» в 2014-2016 гг. приведена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика персонала ООО «ДарсКеа А/С» в 2014-2016 гг., чел.

Категории персонала	На начало года	На конец года	Абсолютное отклонение, +/, чел.	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
2014 г.
Служащие	229	217	-12	-5,24
в том числе руководители	104	103	-1	-0,96
специалисты	116	105	-9	-7,76
другие служащие	9	9	-	-
Технический персонал	679	609	-70	-10,31
в том числе основные	340	296	-44	-12,94
вспомогательные	339	313	-26	-7,67
Итого	908	826	-82	-9,03
2015 г.
Служащие	217	191	-26	-11,98
в том числе руководители	103	98	-5	-4,85
специалисты	105	87	-18	-17,14
другие служащие	9	6	-3	-33,33
Технический персонал	609	500	-109	-17,90
в том числе основные	296	262	-34	-11,49
вспомогательные	313	238	-75	-23,96
Итого	826	691	-135	-16,34

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
2016 г.
Служащие	191	168	-23	-12,04
в том числе руководители	98	88	-10	-10,20
специалисты	87	75	-12	-13,79
другие служащие	6	5	-1	-16,67
Технический персонал	500	435	-65	-13,00
в том числе основные	262	217	-45	-17,18
вспомогательные	238	218	-20	-8,40
Итого	691	603	-88	-12,74

Из таблицы 2 видно, что численность персонала ООО «ДарсКеа А/С» в анализируемом периоде сокращается очень быстрыми темпами. В 2014 г. численность работающих сократилась на 9,03 %, в 2015 г. – на 16,34 %, в 2016 г. – на 12,74 %. Расчеты показывают, что численность рабочих ООО «ДарсКеа А/С» сокращается более быстрыми темпами по сравнению со служащими. Так, в 2016 г. численность служащих сократилась на 12,04 %, а рабочих – на 13,00 %. Данный факт оценивается отрицательно, поскольку сокращение персонала осуществляется в большей степени за счет производственного персонала.

Анализ движения персонала за 2014-2016 гг. приведен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала ООО «ДарсКеа А/С»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность на начало года, чел.	908	826	691
Принято, чел.	229	202	47
Выбыло, чел.	311	337	135
в том числе по причине текучести кадров	288	301	128
Численность на конец года	826	691	603
Среднесписочная численность, чел.	852	787	634
в том числе число проработавших на предприятии более года	764	693	545
число проработавших на предприятии более 3 лет	528	472	361
Коэффициент оборота по приему	0,27	0,26	0,07
Коэффициент оборота по увольнению	0,37	0,43	0,22
Коэффициент полного оборота	0,63	0,68	0,29
Коэффициент текучести кадров	0,34	0,38	0,20

Как видно из таблицы 3, в 2014 г. в ООО «ДарсКеа А/С» выбыло 311 человек, в то время как было принято на работу 229 человек. В 2015 г. число выбывших работников и принятых на работу составило соответственно 337 чел. и 202 чел. В 2016 г. на предприятии выбыло 135 работников, принято на работу 47 чел.

По данным таблицы видно, что в 2016 г. значительно сократились коэффициенты оборота кадров как по приему, так и по увольнению, что связано укреплением стабильности кадров на предприятии. На протяжении всего исследуемого периода коэффициенты оборота кадров по увольнению были выше, чем по приему. Это обусловлено сокращением численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода. Положительным является снижение текучести кадров: если в 2015-2015 гг. коэффициент текучести составлял 0,34 и 0,38 соответственно, то в 2016 г. – 0,20. Однако, текучесть кадров в 20 % является высокой и значительно превышает естественный уровень в 6-7 %.

Анализ численности персонала по возрасту представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности работников по возрастному составу

Год Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности мероприятий по защите персонала организации от переманивания. В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи: исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации; определить влияние переманивания персонала на кадровую безопасность современной организации; выявить основные методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами; представить краткую характеристику и провести анализ динамики его кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.; провести анализ степени защищенности от угрозы переманивания его персонала; выявить проблемы ущерба от переманивания персонала; разработать рекомендации по актуализации кадровой стратегии организации, способствующие усилению защиты персонала от переманивания конкурентами; дать рекомендации по внедрению новых HR-технологий, способствующих усилению защищенности ценных сотрудников от угрозы переманивания конкурентами. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности мероприятий по защите персонала организации от переманивания. В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи: исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации; определить влияние переманивания персонала на кадровую безопасность современной организации; выявить основные методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами; представить краткую характеристику и провести анализ динамики его кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.; провести анализ степени защищенности от угрозы переманивания его персонала; выявить проблемы ущерба от переманивания персонала; разработать рекомендации по актуализации кадровой стратегии организации, способствующие усилению защиты персонала от переманивания конкурентами; дать рекомендации по внедрению новых HR-технологий, способствующих усилению защищенности ценных сотрудников от угрозы переманивания конкурентами. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности мероприятий по защите персонала организации от переманивания. В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи: исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации; определить влияние переманивания персонала на кадровую безопасность современной организации; выявить основные методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами; представить краткую характеристику и провести анализ динамики его кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.; провести анализ степени защищенности от угрозы переманивания его персонала; выявить проблемы ущерба от переманивания персонала; разработать рекомендации по актуализации кадровой стратегии организации, способствующие усилению защиты персонала от переманивания конкурентами; дать рекомендации по внедрению новых HR-технологий, способствующих усилению защищенности ценных сотрудников от угрозы переманивания конкурентами.	Возраст
	до25 лет		25-30 лет		30-40 лет		40-50 лет		старше 50 лет		Итого
	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %	чел	уд.вес %
2014	302	33,3	302	33,3	182	20,0	61	6,7	61	6,7	908	100
2015	221	26,7	330	40,0	165	20,0	55	6,7	55	6,7	826	100
2016	160	23,1	266	38,5	160	23,1	53	7,7	53	7,7	691	100

По данным таблицы 4 видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2015 г. на 81 работник по сравнению с 2014 г., в 2016 г. – еще на 61 работник. Численность работников в возрасте от 25 до 30 лет в 2015 г. возросла на 28 чел., но в 2016 г. снизилась (на 64 работника) по причине сокращения штата. Существенных изменений возрастной структуры персонала в 2014-2016 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп. Наибольший удельный вес приходиться на персонал в возрасте от 25 до 35 лет, который составляет 40,0% и 38,5% соответственно. Следует отметить увеличение удельного веса работников в возрасте от 40 до 50 лет с 6,7 % в 2014-2015 гг. до 7,7 % в 2013 г., а также увеличение удельного веса работников старше 50 лет. Удельный вес самой молодой группы персонала (до 25 лет), напротив, с каждым годом уменьшается: в 2014 г. данная группа составляла 33 %, в 2015 г. – 27 %, а в 2016 г. снизилась до 23 %.

В таблице 5 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Таблица 5

Структура трудовых ресурсов по полу

Состав работников по полу	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонения 2015/ 2014		Отклонения 2016/ 2015
Состав работников по полу	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Численность работников, всего В том числе	908	100,0	826	100,0	691	100,0	-82	-	-135	-
Мужчины	424	46,67	385	46,67	372	53,85	-39	-	-13	7,18
Женщины	484	53,33	441	53,33	319	46,15	-43	-	-122	-7,18

По данным таблицы 5 видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2016 г. по сравнению с 2014-2015 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

В таблице 6 представлена структура трудовых ресурсов по уровню образования. Из данных таблицы 6 видно, что в 2016 г. почти 62,0% работников имеет средне специальное образование, что на 5,1 п.п. меньше, чем в 2015 г. В то же время удельный вес работников с высшим образованием и средним образованием возрос: на 2,0 и 3,1 п.п. соответственно.

Таблица 6

Структура трудовых ресурсов по уровню образования

Состав работников по уровню образования	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонения 2015/ 2014		Отклонения 2016/ 2015
Состав работников по уровню образования	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Численность работников, всего В том числе	908	100,0	826	100,0	691	100,0	-82	-	-135	-
С высшим образованием	121	13,3	110	13,3	106	15,3	-11	-	-4	+2,0
Со средне специальным образованием	605	66,6	550	66,6	425	61,5	-55	-	-125	-5,1
Со средним образованием	182	20,0	165	20,0	160	23,1	-17	-	-5	+3,1

В 2015 г. произошли негативные изменения в образовательной структуре персонала: на 2 процентных пункта снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5 пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только среднее образование в 2016 г. возрос с 20 до 23 %. Таким образом, для предприятия актуальна проблема повышения квалификации персонала.

Таким образом, анализ деятельности организации и ее кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «ДарсКеа А/С» вполне успешно осуществляет свою деятельность, однако негативным моментом является тот факт, что за 2014-2016 гг. коэффициент текучести остается на достаточно высоком уровне (в 2016 г. – 20 %) для небольшой (по количеству персонала) компании.

Руководство ООО «ДарсКеа А/С» не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на обеспеченности персоналом.

Основными тенденциями изменения качества человеческого капитала в компании являются:

в квалификационной структуре персонала происходят положительные изменения – увеличивается удельный вес специалистов, имеющих высшее образование и рабочих, имеющих специальное образование;
в возрастной структуре персонала просматривается тенденция увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

2.2. Анализ угроз, исходящих со стороны собственного персонала

Все угрозы кадровой безопасности ООО «ДарсКеа А/С» можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние угрозы — это негативные действия на ООО «ДарсКеа А/С», которые поступают извне. К таким угрозам относятся: переманивание персонала; давление на персонал организации, поступающие извне; условия системы мотивации организации, уступающие системе мотивации конкурентов. Внутренние угрозы — это умышленные либо неосторожные действия персонала, влекущие за собой ряд негативных последствий для деятельности предприятия. К таким угрозам относят: слабая система контроля при приеме на работу; неэффективная система мотивации; недостаточная квалификация персонала; неудовлетворенность рабочей обстановкой сотрудника.

Результаты исследования кадровых угроз представлены в таблице 7.

Таблица 7 Оценка степени распространенности различных форм деструктивного поведения персонала, %
Форма деструктивного поведения	Оценка значимости проблемы
	Нет такой проблемы	Проблема есть, но значимость ее невелика	Чрезвычайно острая проблема
Использование служебного положения в личных целях	62,9	35,6	1,5
Отлынивание (индифферентность по отношению к существующим проблемам)	41,4	51,1	7,5
Сознательно допускаемая халатность, небрежное отношение к оборудованию при мнимом исполнении всех норм и правил	63,9	32,3	3,8
Нарушение установленных норм эксплуатации оборудования с целью увеличения личного заработка	80,5	18,7	0,8
Ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей, небрежность при их выполнении	30,8	62,4	6,8
Вымогательство, сопровождающееся, например, угрозой увольнения	90,0	9,2	0,8
Завышение нанимаемым работником при трудоустройстве своих реальных способностей, навыков, знаний	57,9	39,8	2,3
Сокрытие реальных причин трудоустройства и продолжительности работы	68,4	26,3	5,3
Мошенничество	83,2	13,0	3,8
Кражи, воровство персонала	72,2	21,0	6,8
Саботаж	88,7	9,8	1,5

Так, ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, небрежность при их выполнении к числу значимых проблем отнесли 69,2 % от общего числа опрошенных, отлынивание — 58,6 %, использование служебного положения в личных целях — 37,1 %. Распространенной формой девиации, которая носит оппортунистический характер, является сознательно допускаемая персоналом халатность, небрежное отношение к оборудованию при мнимом исполнении всех норм и правил (36,1 %).

Проведенное исследование доказало, что персонал является активным субъектом угроз с ярко выраженной деструктивной направленностью в отношении преимущественно информационной и имущественной безопасности организаций. Угрозы кадровой безопасности носят встречный характер. «угроза кадровой безопасности» считаем правомерным в качестве такового понимать совокупность условий и факторов, которые создают опасность жизненно важным ин- тересам участников социально-трудовых отношений, препятствуют эффективному и гармоничному развитию человеческих ресурсов.

2.3. Разработка организационного механизма управления кадровыми рисками предприятия

Важнейшее место в системе управления кадровыми рисками организации занимает организационный механизм управления, который включает в себя три составляющие: функциональный, структурный и информационный блоки. Функциональный блок системы управления кадровыми рисками организации содержит общие и специфические (конкретные) функции управления кадровыми рисками организации, содержание которых раскрыто в таблице 8.

Таблица 8

Функции управления кадровыми рисками

Функции управления КР	Содержание функций управления КР
1	2
Общие функции
Планирование	Описание угроз и кадровых рисков; установление целевых показателей кадровых рисков; планирование целевого уровня кадровых рисков; планирование противодействия кадровым рискам; разработка проектов и бюджетов по управлению кадровыми рисками; планирование методов организации деятельности по управлению кадровыми рисками; планирование методов мотивации и стимулирования деятельности по управлению кадровыми рисками

Продолжение таблицы 8

Организация	Формирование функциональной структуры, необходимой для реализации целей управления кадровыми рисками; обеспечение необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, кадровыми); распределение ответственности и делегирование полномочий по управлению кадровыми рисками; установление взаимосвязей между различными видами работ по управлению кадровыми рисками; создание условий для выполнения работ по управлению кадровыми рисками; организация исполнения планов и бюджетов по управлению кадровыми рисками; организация мероприятий и работ по управлению кадровыми рисками
Координация	Координация работ и мероприятий по управлению кадровыми рисками; установление связей, организация взаимодействий и согласованности деятельности субъектов управления кадровыми рисками; координация взаимосвязей между элементами внутренней и внешней среды в процессе управления кадровыми рисками; оперативная диспетчеризация выполнения планов и заданий по управлению кадровыми рисками
Учет и контроль	Учет рискообразующих факторов и кадровых рисков; учет уровней кадровых рисков; сопоставление плановых и фактических показателей кадровых рисков; контроль исполнения принятых планов и бюджетов по управлению кадровыми рисками; мониторинг индикаторов кадровых рисков, выявление причин отклонений; контроль финансовых затрат на управление кадровыми рисками; обоснование необходимости принятия рейдирующего (корректирующего) решений
Мотивация и стимулирование	Информирование персонала организации о кадровых рисках и принятой стратегии управления рисками; доведение до каждого руководителя необходимости рассмотрения кадровых рисков при принятии решений и методологии управления кадровыми рисками в организации; формирование корпоративной культуры управления кадровыми рисками; материальное и нематериальное стимулирование выполнения работниками планов и бюджетов по управлению кадровыми рисками; материальное и нематериальное стимулирование достижения работниками установленных целей по управлению кадровыми рисками; материальное и нематериальное стимулирование эффективной деятельности руководителей по управлению кадровыми рисками организации.

Продолжение таблицы 8

Специфические

(конкретные)

функции

разработка политики по управлению кадровыми рисками в
организации;

координация ежедневного процесса управления кадровыми рисками;

оценка совокупных кадровых рисков организации на основе единого и последовательного подхода и отслеживания рынка труда, изменений трудового законодательства и иных событий в социально-экономической жизни, которые могут влиять на размер кадровых рисков;

разработка, тестирование и санкционирование применения методов и моделей оценки кадровых рисков;

создание и ведение баз данных, необходимых для целей управления кадровыми рисками в организации;

взаимодействие со службами внутреннего контроля с целью обеспечения соблюдения требований законодательства,
регулирующих органов, а также внутренних процедур;

информирование персонала организации о результатах оценки и управления кадровыми рисками.

Структурный блок системы управления кадровыми рисками организации или структура системы управления кадровыми рисками в организации предусматривает три уровня управления, а именно:

1) стратегическое управление - осуществляет высшее руководство организации, определяющий общую политику в области управления рисками, в том числе кадровыми, утверждающий допустимый и критический уровни совокупного риска организации, осуществляющий регулярный контроль соответствия процедур управления рисками утвержденным методикам и регламенту и отвечающий за эффективность корпоративной системы управления рисками;

2) тактическое управление реализуют менеджер, в функциональные обязанности которой входят функции управления кадровыми рисками;

3) оперативное управление непосредственно осуществляют линейные руководители организации в рамках своих профессиональных обязанностей.

Информационный блок системы управления кадровыми рисками организации представляет систему мониторинга и информационной поддержки процесса управления кадровыми рисками, обеспечивающую регулярный отлаженный процесс сбора и обработки информации о кадровых рисках, с которыми сталкивается организация. В рамках системы мониторинга и информационной поддержки консолидируется вся корпоративная информация по кадровым рискам с целью ее последующего анализа соответствующими структурными подразделениями и представления руководству организации отчетных данных о динамике уровня кадровых рисков и эффективности осуществленных мероприятий по их снижению. Система мониторинга и информационной поддержки процесса управления кадровыми рисками должна выполнять следующие функции: сбор, хранение и учет данных о кадровых рисках, идентификация и классификация кадровых рисков, анализ и оценка кадровых рисков, планирование кадровых рисков, мониторинг и контроль кадровых рисков, формирование отчетности по управлению кадровыми рисками.

Выводы

В ходе проведенного исследования нами было установлено, что в ООО «ДарсКеа А/С» не сформирован механизм обеспечения кадровой безопасности. Это позволяет сделать вывод о существовании деструктивных факторов и возможности возникновения и реализации угроз кадровой и экономической безопасности предприятия.

Для предотвращения потенциальных ущербов и исключения
неблагоприятного варианта развития событий, по-нашему мнению, необходимо сформировать организационный механизм управления, который включает в себя три составляющие: функциональный, структурный и информационный блоки.

Заключение

Обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации.

Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

В ходе проведенного исследования нами было установлено, что в ООО «ДарсКеа А/С» не сформирован механизм обеспечения кадровой безопасности. Состояние кадровой безопасности ООО «ДарсКеа А/С» находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного социального пакета и прочих благ.

Это позволяет сделать вывод о существовании деструктивных факторов и возможности возникновения и реализации угроз кадровой и экономической безопасности предприятия.

Для предотвращения потенциальных ущербов и исключения
неблагоприятного варианта развития событий, по-нашему мнению, необходимо сформировать организационный механизм управления, который включает в себя три составляющие: функциональный, структурный и информационный блоки.

Список литературы

Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС, 2010.

Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239.

Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47.

Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление. — М. : ГУУ, 2011.

Гацко М. Ф. О соотношении понятий «угроза» и «опасность» // Обозреватель–Observer. — 2011. — № 7 (90). — С. 24–29.

Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2011.

Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования. — М. : Изд-во РАГС, 2011.

Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. — М. : Экономика, 2011.

Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). — С. 13.

Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380–383.

Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114.

Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10.

Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446.

Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса // Управленец. — 2011. — № 3–4. — С. 40–44.

Прохожев А. А. Общая теория национальной безопасности. — М. : Изд-во РАГС, 2011.

Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – С. 64.

Ярочкин В. И. Секьюритология — наука о безопасности жизнедеятельности. — М.: Ось-89, 2011.

Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380–383. ↑
Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2011. — С. 65. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. — М. : Экономика, 2011. — С. 112. ↑
Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования. — М. : Изд-во РАГС, 2011. — С. 15. ↑
Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление. — М. : ГУУ, 2011. — С. 77. ↑
Ярочкин В. И. Секьюритология — наука о безопасности жизнедеятельности. — М. : Ось-89, 2011. — С. 40. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. — М. : Экономика, 2011. — С. 48. ↑
Прохожев А. А. Общая теория национальной безопасности. — М. : Изд-во РАГС, 2011. — С. 34. ↑
Гацко М. Ф. О соотношении понятий «угроза» и «опасность» // Обозреватель–Observer. — 2011. — № 7 (90). — С. 24–29. ↑
Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). — С. 13. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. — М. : Экономика, 2011. — С. 34. ↑
Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС. — 2010. ↑
Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47. ↑
Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса // Управленец. — 2011. — № 3–4. — С. 40–44. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑
Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – С. 64. ↑