Методы организации выполнения управленческих решений. Методы контроля выполнения решений.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что реализация управленческих решений состоит из действия по исполнению решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов и обратной связи. Значение обратной связи определяется тем, что в конечном счете именно степень полноты реализации принятых управленческих решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционирования управляющей системы.

Реализация управленческих решений - наиболее трудоемкий, сложный и длительный этап процесса принятия решений. Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того факта, что только при последовательной и своевременной реализации оно достигнет своей цели.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его качества, но и от качества его реализации. В современной управленческой литературе высказывается мнение, что зачастую реализовать управленческое решение гораздо сложнее, чем принять его. «Потенциально менее эффективное решение может в конечном итоге быть более эффективным при значительном превосходстве в реализации. Поэтому очень важно заранее оценить реализуемость целей и задач для управленческих решений. При оценке жизнеспособности необходимо учитывать все значимые факторы внешней и внутренней среды компании с точки зрения системного подхода."

Отметим, что в управленческой практике не все принятые решения реализуются в течение определенного периода (по некоторым данным их участие в общем количестве принятых решений составляет около 30%). Кроме того, «некоторые принятые решения не дают ожидаемого результата, то есть оказываются недостаточно эффективными. По экспертным оценкам самих менеджеров, таких решений в их практике не менее 25% ».

Целью исследования является изучение методов организации реализации управленческих решений и методов контроля выполнения решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить понятие и сущность контроля управленческих решений;

-ознакомиться с видами контроля;

-провести оценку элементов системы управления персоналом ПАО «ОФК Банк»;

-выявить проблемы и разработать рекомендации по совершенствованию контроля за реализацией управленческих решений ПАО «ОФК Банк».

В качестве объекта исследования выступает ПАО «ОФК Банк».

В качестве предмета исследования выступает система управленческих решений.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ и обобщение литературы по теме исследования, структурные методы анализа, графические методы и методы математической статистики, диалектико-материалистический метод познания и основанные на нем общенаучные, специальные и частно-научные методы.

Методология и организационные аспекты контроля управленческих решений

Сущность контроля управленческих решений

Контроль - одна из основных функций менеджмента, которая заключается в обеспечении достижения поставленных организацией целей и реализации управленческих решений. С помощью контроля руководство организации определяет правильность своих решений и необходимость их корректировки.[15,с.66]

Осуществление контроля означает, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; С другой стороны, отслеживать ход принимаемых управленческих решений и оценивать результаты, достигнутые в ходе их реализации.

Именно результаты контроля составляют основу для корректировки руководителями организации ранее принятых решений, когда отклонения в реализации ранее принятых решений значительны.

Есть много причин для контроля над исполнением управленческих решений.

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Существуют следующие факторы неопределенности [7,с.44]:

• временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозируемым развитием ситуации в управленческом решении и фактическим развитием ситуации принятия решения всегда есть определенный разрыв, некоторые отклонения, поскольку решение принимается на основании того или иного видения ситуации для конкретной модели ситуации становится всегда неполным;
• персонал организации. Исполнителями принятых решений являются люди, а не машины. Возможны отклонения при реализации принятых решений. По этой причине, например, может иметь место неэффективное взаимодействие между различными отделами внутри организации, задача может быть неправильно понята, в конечном итоге исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. Насколько успешна модель и насколько эффективно будет принято управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи привело к краху многих организаций, больших и малых.[10,с.29]

Если предыдущее решение оказалось недостаточно эффективным или неправильным, это хорошо отлаженная система контроля, которая позволяет своевременно определять и вносить изменения в действия организации. Отлаженная система мониторинга своевременно обнаруживает проблемы. Это также относится к решениям, которые содержат элемент риска.

Система контроля позволяет выявить те положительные стороны и сильные стороны, которые были выявлены при реализации ее деятельности.

Сравнивая фактические достигнутые результаты с запланированными, руководство организации может определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, одним из важных аспектов контроля является определение того, какие области деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

В 2020 году системе управления персоналом участвуют все сотрудники организации, причем каждый человек играет в ней свою роль. Функция создания грамотной организации труда возложена на руководящий состав каждого из звеньев и является приоритетной задачей руководителей всех уровней.

Большинство HR-специалистов отмечают сложность работы в режиме постоянной неопределенности. Среди особенностей выполнения задач выделяются также отсутствие нормативной базы, противоречивость информации от государственных органов, сопротивление изменениям, демотивацию и снижение эффективности работы сотрудников. А также — необходимость повышенного внимания к безопасности сотрудников на предприятии.

Задачи HR-службы весной этого года не просто выросли как снежный ком, но и значительно изменились. Объем работы у HR-службы в период пандемии претерпел следующие изменения: у половины респондентов объем работы увеличился, у 38% предприятий было снижение количества работы.

Приоритетные задачи HR-службы весны 2020 года: перевод и организация работы сотрудников на дистанционный формат работы, повышение лояльности, вовлеченности, удовлетворенности сотрудников, оптимизация уровня оплаты труда и систем мотивации, увольнение персонала, забота о здоровье сотрудников.

Виды контроля

Любая функция управления может эффективно функционировать только при наличии эффективной системы контроля. Контроль - это важная и сложная функция управления, которая, однако, неприятна для сотрудников компании.

Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться исключительной прерогативой менеджера, назначенного «владельцем» и его сотрудниками. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих служебных обязанностей, даже если никто не дал ему конкретных указаний об этом.[5,с.40]

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация нельзя считать полностью отделенными от контроля. По сути, все они являются неотъемлемой частью общей системы контроля этой организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.[22,с.61]

Предварительная проверка. Этот вид проверки называется предварительным, потому что он проводится перед фактическим началом работы. Некоторые из наиболее важных элементов управления в организации могут быть замаскированы другими функциями управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко называют контрольной процедурой, как таковые они позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основным средством проведения предварительной проверки является выполнение (не создание, а выполнение) определенных правил, процедур и руководств. Поскольку правила и поведение предназначены для применения планов, их соблюдение - один из способов гарантировать, что работа выполняется в правильном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях :

• предварительный контроль человеческих ресурсов осуществляется в организациях посредством тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Чтобы наемные работники могли выполнять возложенные на них обязанности, необходимо установить минимальный уровень образования или опыта работы, приемлемый в этой области, и проверить документы и рекомендации, представленные наемными работниками.

Также можно значительно повысить вероятность привлечения и удержания в организации компетентных работников за счет установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также путем многочисленных собеседований с сотрудником в период до приема на работу. Во многих организациях предварительная проверка человеческих ресурсов продолжается после того, как они были приняты на работу во время учебного курса.

Обучение может помочь вам определить, какие знания и навыки, как управленческой команды, так и постоянных исполнителей, необходимо добавить к уже имеющимся, прежде чем они фактически начнут выполнять свои обязанности. Предварительная подготовка увеличивает вероятность того, что наемные работники будут работать эффективно.

• предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемых уровней качества и физического контроля для обеспечения соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов расставить приоритеты в этой области - выбрать поставщика, который, как было доказано, поставил материалы, соответствующие спецификациям.

Методы временного контроля материальных ресурсов также включают обеспечение их инвентаря в организации на уровне, достаточном для избежания нехватки (более подробную информацию см. В главе о методах принятия управленческих решений). Предварительный контроль в области финансовых ресурсов.

Самым важным средством временного контроля над финансовыми ресурсами является бюджет (текущий финансовый план), с помощью которого вы также можете выполнять функцию планирования. Бюджет - это механизм предварительного контроля в том смысле, что есть уверенность в том, что, когда организации потребуются денежные средства, они будут у нее. Бюджеты также устанавливают лимиты затрат и, таким образом, предотвращают нехватку денег у отдела или организации в целом.

Сила контроля регулируется прямо в процессе работы. В большинстве случаев его целью являются подчиненные сотрудники, а он сам традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Регулярно проверяя работу подчиненных, обсуждая возникающие проблемы и внося предложения по улучшению работы, устраняет отклонения от намеченных планов и инструкций. Если позволить развиваться, эти отклонения могут создать серьезные трудности для всей организации.

• текущий контроль не происходит буквально одновременно с работой. Скорее, он основан на измерении фактических результатов, которые были достигнуты после завершения работы для достижения желаемых целей. Чтобы контролировать таким образом, контроллеру требуется обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о достигнутых результатах. Самый простой пример обратной связи - это когда начальник говорит своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна, когда он видит, что они делают ошибки.

Используя системы обратной связи, руководство может выявлять непредвиденные проблемы и корректировать свое поведение, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Все закрытые системы характеризуются:наличием цели;

• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать для достижения своих целей, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

Внутренние факторы включают проблемы, связанные с ситуативными факторами внутри организации.

Внешние факторы - все, что влияет на организацию из ее окружения: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологий, ухудшение общей экономической ситуации, изменения в системе культурных ценностей и многое другое.[40,с.51-52]

Совершенно приемлемо рассматривать управление в первую очередь как попытку обеспечить функционирование организации как систему с эффективной обратной связью, т. е. как система, обеспечивающая выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на влияние внутренних и внешних факторов смещения.

Однако эффективное управление выходит далеко за рамки простого стремления сохранить статус-кво и надлежащим образом реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и улучшать свою деятельность, изначально занимая активную позицию, вряд ли она сможет оставаться эффективной в долгосрочной перспективе.

Окончательная проверка - фактические полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами либо сразу после завершения проверяемого действия, либо по истечении заранее определенного периода времени. Хотя окончательный мониторинг слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы по мере их возникновения, тем не менее, он выполняет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичная работа предполагается провести в будущем.

Сравнивая фактические и требуемые результаты, руководство может оценить степень реалистичности своих планов. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем;

• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Выводы по 1 главе. Технологии управления рассматривают управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. Поскольку у лидера есть возможность выбирать решения, он отвечает за их реализацию. Принятые решения представляются в исполнительные органы и подлежат контролю за их исполнением. Следовательно, менеджмент должен быть целенаправленным и цель управления должна быть известна.

Система управления должна придерживаться принципа принятия решения из серии решений. Чем больше вариантов, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальный выбор; законность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; целевая группа исполнителей; эффективность внедрения.

2.Анализ методов организации выполнения управленческих решений на примере ПАО «ОФК БАНК»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «ОФК Банк»

Публичное акционерное общество Банк «Объединенный финансовый капитал» является кредитной организацией, осуществляющей свою деятельность в организационно-правовой форме акционерного общества.Банк осуществляет свою деятельность с 1993 года.

Собственный капитал Банка составляет 5 072 343 000 рублей.

Рассмотрим организационную структуру ПАО «ОФК Банк», которая является линейной (рисунок 1).

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Важной особенностью линейной организационной структуры управления является то, что в силу нее над каждым сотрудником (подчиненным) стоит один-единственный непосредственный руководитель (директор, начальник, менеджер).

В результате заказы и отчеты о проделанной работе передаются между сотрудником и менеджером по одному каналу.

Собрание акционеров

Правление банка

Кредитное управление

Валютное управление

Кредитный комитет

Ревизионный комитет

Председатель правления

Управление депозитных операций

Отдел краткосрочных кредитов

Отдел долгосрочных кредитов

Отдел депозитов и расчетных счетов

Фондовый отдел

Отдел иностранных кредитов

Валютный отдел

Управление посреднических операций

Учетно-операционное управление

Службы банка

Отдел кадров

Юридический отдел

Отдел автоматизации

Ревизионный отдел

Административно-хозяйственный отдел

Расчетный отдел

Отдел кассовых операций

Операционный отдел

бухгалтерия

Инкассация

Траст отдел

Отдел ценных бумаг

Отдел банковских услуг

Рис.1. Организационная структура ПАО «ОФК Банк»

Таким образом, каждый руководитель выполняет все функции управления по отношению к своему подчиненному звену: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, следит за ходом ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Основные принципы линейной организационной структуры: централизация власти; единоначалие.

На основании вышеизложенного можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого сотрудника есть только один начальник. Но у каждого менеджера может быть несколько подчиненных (их количество ограничено стандартами управления; чем крупнее банк, тем больше уровней управления).

2.2 Оценка элементов системы управления персоналом ПАО «ОФК Банк»

Процесс управления в банке состоит из циклически повторяющихся во времени функций управления.

В качестве  общих агрегированных функций управления банком ПАО «ОФК Банк» можно выделить: планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 2).

Планирование

Организация

Контроль

Мотивация

Рис. 2. Процесс управления ПАО «ОФК Банк»

Разветвленная сеть филиалов и дополнительных офисов, эффективная ценовая политика и индивидуальный подход к клиентам позволяют ПАО «ОФК Банк» выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами, в том числе в области организации расчетно-расчетного обслуживания.

Порядок разграничения прав и обязанностей, утверждения решений и делегирования полномочий напрямую связан со структурой Банка и системой управления Банком.

Порядок разграничения прав и обязанностей, утверждения решений, делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решений на всех организационных уровнях Банка регулируется соответствующими внутренними банковскими документами.

Высшим органом управления Банка является Общее собрание участников. Его деятельность регулируется действующим законодательством и Уставом Банка.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Его деятельность регламентируется действующим законодательством, Уставом Банка и Положением о Совете директоров банка.

Повседневная деятельность Банка управляется единственным исполнительным органом - Президентом Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом - Правлением Банка, которое в соответствии с Уставом Банка избирается Наблюдательным советом Банка. Деятельность Председателя Правления и Правления Банка регулируется применимым законодательством, Уставом Банка и Положением о Правлении.

В компетенцию исполнительных органов Банка (индивидуальных и коллективных) входят все вопросы, связанные с управлением повседневной деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников и Правления Банка.

Исполнительные органы Банка (индивидуальные и коллективные) подотчетны Правлению и Общему собранию участников и организуют выполнение их решений, реализуют стратегию и политику Банка в области организации и осуществления внутреннего контроля.

Исполнительные органы несут ответственность за делегирование полномочий по разработке правил и процедур внутреннего контроля руководителям компетентных структурных подразделений и за контроль их выполнения, делегирование полномочий и обязанностей персоналу, обеспечение эффективного выполнения этого делегирования. . и контролировать выполнение делегированных полномочий.

Передача полномочий и ответственности персоналу происходит путем утверждения внутренних документов по осуществлению банковских операций и операций, законодательства о структурных подразделениях, ответственности, установления лимитов на операции, выдачи индивидуальных доверенностей.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением Банка, а является уполномоченным органом. Кредитный комитет создан с целью повышения уровня и качества принимаемых управленческих решений, его основная функция - разработка и формирование кредитной политики Банка и принятие решений по принципиальным вопросам.

В своей деятельности Кредитный комитет руководствуется действующим законодательством, положениями и нормативными актами Банка России и Положением о кредитном комитете.

Решения по кредитам на большие суммы распределяются между группами менеджеров (во главе с управляющим директором и с участием экспертных подразделений), малым и большим кредитными комитетами (рисунок 3).

Департамент внутреннего контроля является самостоятельным структурным подразделением и обеспечивает постоянный контроль за соблюдением нормативных правовых актов и действующих профессиональных стандартов на основе регулярных комплексных и тематических опросов подразделений банка и отдельных сотрудников. ; обеспечивать постоянный контроль за соблюдением установленных сотрудниками банка процедур, функций и полномочий по принятию решений; разработка рекомендаций и инструкций по устранению выявленных нарушений, а также контроль за их выполнением.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляет Ревизионная комиссия, избираемая Общим собранием участников.

Рис.3.Схема делегирования полномочий в кредитном подразделении для минимизации кредитного риска

Все права и обязанности сотрудников указаны в должностных инструкциях ПАО «ОФК Банк».

Сотрудники ПАО «ОФК Банк» подлежат социальному страхованию, пенсионному страхованию и страхованию на случай потери трудоспособности, а также социальному страхованию в порядке, на условиях и в размере, определенных действующими нормативными актами.

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и политик проверяемой организации. В структуре кадровой политики есть несколько уровней, некоторые из которых имеют прямое влияние на сотрудников организации.

Следует отметить, что ни одна организация не может эффективно развиваться без планирования развития персонала (рисунок 5).

Одним из важных элементов этого плана является кадровая политика, определяющая основные принципы и формы реализации человеческих ресурсов в банке.

Приступая к планированию персонала ПАО «ОФК Банк» в первую очередь определяет потребность в персонале.

Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени.

Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

После того, как руководство ПАО «ОФК Банк» убедилось, что это рабочее место действительно нужно составляется кадровый план.

Планирование кадров на предприятии

Планирование потребности в персонале

Планирование использования персонала

Планирование затрат на формирование персонала

Планирование оптимального состава персонала

Планирование сохранения, перемещения и сокращения персонала

Планирование набора и развития персонала

Рис.4. Основные составляющие планирования кадров ПАО «ОФК Банк»

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.

2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т. д. 

В рамках создания эффективной кадровой политики ПАО «ОФК Банк» важную роль играет обучение персонала.

Обучение персонала в ПАО «ОФК Банк» приносит прямую пользу как работодателю, так и самим работникам. Работодатель получает высококвалифицированный персонал, подготовленный к работе в любых условиях, а сотрудники, повышая свою квалификацию и приобретая новые навыки, увеличивают свои шансы на получение новых, более высоких и престижных должностей, увеличивая заработную плату и сохраняя работу. .

ПАО «ОФК Банк» использует три вида обучения персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации.

В первом случае речь идет о систематической подготовке кадров, которая предполагает передачу студентам специальных навыков, знаний и умений.

Переподготовка сводится к обучению персонала новым знаниям в связи с освоением новой специальности или изменением требований к служебным достижениям и технологиям.

Повышение квалификации, в отличие от переподготовки, не «подталкивает» студентов к освоению новых направлений, а повышает их квалификацию в рамках освоенной ранее сферы деятельности.

Система обучения персонала в ПАО «ОФК Банк» в 2017 году строится на принципах последовательного и многоэтапного развития сотрудников.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности в ПАО «ОФК Банк» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данной кредитной организации.

Председатель правления издает приказы и инструкции, ведет переговоры с клиентами, принимает решение об изменении личного состава и представляет интересы банка перед другими физическими и юридическими лицами.

Полномочия генерального директора по обеспечению банка квалифицированными кадрами были переданы юристу, который выполнял функции инспектора по кадрам и безопасности.

При этом вознаграждение каждого нового сотрудника согласовывается непосредственно с акционерами, а затем с председателем правления, что приводит к задержкам в выполнении этих функций бухгалтером.

Защиту долей банка в судебных, арбитражных, государственных и управляющих органах обеспечивает юрист, как с участием председателя правления, так и без него.

Начальник бухгалтерии и организационного отдела анализирует финансово-экономическое положение банка, готовит документы для получения кредитов, обосновывает цены на банковские продукты. Ему помогает экономист, который также занимается расчетом заработной платы.

Главный бухгалтер - это лицо, ответственное за ведение бухгалтерского учета в банке, определяющее необходимость закупки инвентаря для административного персонала. Бухгалтер, подчиняющийся главному бухгалтеру, также работает неполный рабочий день в качестве профсоюзного организатора.

Юрисконсульт представляет интересы банка в суде, готовит жалобы, ответы на жалобы, договоры, а также ведет кадровый учет.

В результате анализа распределения полномочий выявлено частичное делегирование полномочий председателя совета директоров подчиненным должностным лицам.

Однако эти функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей, как показывает практика, председатель правления банка постоянно перегружен текущей работой (работа с поручениями, инструкциями, решение проблем с высокой текучестью кадров, общение с клиентами, проблемы с кредитованием). .

На основе анализа распределения прав и обязанностей в ПАО «ОФК Банк» можно разработать рекомендации по делегированию полномочий председателя правления младшим менеджерам, направленные на повышение эффективности управления банком.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа, которая выполняется изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, а когда полномочия передаются подчиненным, председатель будет очень облегчен.

Также стоит делегировать работу, в которой председатель правления является экспертом - это его «обязанности», которые постоянно регулируют кредитные вопросы и общаются с клиентами, чего быть не должно, эта сфера работы мешает ему развиваться как менеджеру, а значит, ограничивает его карьерный рост и процветание.

То, в чем председатель правления является экспертом, можно легко научить другим (заместитель директора по кредитованию может позаботиться о кредитных проблемах). При этом накопленный опыт позволит объективно оценить успешность наделенного этим правом сотрудника.

Ни при каких обстоятельствах все права и обязанности работодателя и работников не могут передаваться (делегироваться) другим лицам. Это касается не только субъектов трудового права, но и государственных служащих.

Могут быть делегированы только те права и обязанности, которые, с одной стороны, отражают их императивный характер в трудовых отношениях, с другой стороны, не связаны с личностью сотрудника и могут осуществляться другими сотрудниками организации и, с другой стороны, не являются общими для всех работников, поскольку в в этом случае понятие делегирования теряет смысл.

Также не следует уравнивать полномочия и трудовую функцию работника, поскольку трудовая функция работника согласно ст.15 ТК РФ - это прежде всего работа на определенной должности.

Особенности развития системы управления человеческими ресурсами, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал.

Рассмотрим структуру подсистем управления персоналом в ПАО «ОФК Банке» на рис.5

Рис. 5.Структура управления персоналом в ПАО «ОФК Банк»

Подсистема планирования и маркетинга, осуществляющая разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления кадровым и бухгалтерским учетом. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседований, оценки, отбора, регистрации регистраций, переезда, стимулирования и освобождения персонала, профориентации, организации рационального использования персонала, управления должностями, делопроизводства системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Он анализирует и регулирует групповые и личные отношения, отношения управления, управление конфликтами и производственной напряженностью, социально-психологический диагноз, выполнение норм этических отношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военной безопасности организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых сотрудников, оценку кандидатов на замещение вакантной должности, постоянную периодическую аттестацию персонала, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, осуществление деловой карьеры и обслуживания и профессионального продвижения

Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, развитие культуры и физического воспитания, оказание медицинских и оздоровительных услуг, обеспечение детских учреждений, организацию социального страхования.

Стоит отметить, что в банке отсутствует подсистема управления мотивацией поведения персонала, которая выполняет такие функции, как: организация нормирования и тарификации трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и форм морального поощрения. персонал.

При анализе условий работы организации, а также после изучения санитарных правил и норм, мы выявили недостатки, в том числе в расстановке мебели и планировке комнат, степени освещенности, а также в использовании помещений, что свидетельствует о плохой работе подсистемы для обеспечения нормальных условий работы.

Начальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей этой системы. Для разных организаций цели системы управления персоналом различаются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических целей и т. д.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать основную цель системы управления персоналом организации как кадровое обеспечение организации, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 6 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Социальные цели банка можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с точки зрения персонала и с точки зрения администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности сотрудников, которые должна удовлетворять администрация. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия труда, предоставляемые администрацией. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их подробнее.

С точки зрения персонала социальные цели банка обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 7.

Рис.6. Цели системы управления персоналом с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Цели системы управления персоналом с точки зрения администрации

Две ветви социальных целей (кадровая и административная) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух составляющих для достижения общих целей. Наличие конфликтующих целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов между персоналом и администрацией, что негативно сказывается на функционировании организации в целом. Также следует отметить, что, несмотря на то, что с административной точки зрения основная цель - получение прибыли, отправной точкой современной теории и практики управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных потребностей, но и социальных потребностей сотрудников.

Решения руководства ПАО «ОФК Банк» принимаются в рамках динамичного и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, показанных на рис. 2.

Рис.8.Процесс принятия управленческого решения ПАО «ОФК Банк»

«Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание необходимости решения и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации» . Принятие решений ПАО «ОФК Банк» начинается с постановки задач, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задача, послужившая началом этого цикла, выполнена.

После того, как проблема или возможность привлекли внимание руководства ПАО «ОФК Банк», необходимо разобраться в специфике ситуации. «Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называется диагностикой или просто оценкой».

Ищите альтернативы. Такой поиск заключается в изучении внешней и внутренней среды ПАО «ОФК Банк» с целью получения необходимой информации, которая затем используется для разработки списка (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решения, может привести к выполнению задачи или к достижению цели.

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. «Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев» [31, с. 102].

Выбор. «Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов» [16, с. 124].

В настоящий момент для принятия управленческих решения в ПАО «ОФК Банк» используется метод экспертных оценок.

Оценка эффективности управленческих решений ООО «Альфа» достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решения.

«Принято считать, что основными из них являются:

-компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; степень информированности лиц, принимающих решения; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений;

-степень непосредственного участия руководителей и специалистов, - разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей;

-характер и степень ответственности руководителей за результаты решения» [5, с. 76].

- «Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д.» [13, с. 90]

Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений:

1. Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.

1. Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.

3. Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.

4. Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.

5. ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта)» [22].

«Из числа известных методов для оценки экономической эффективности УР чаще используются следующие:

-косвенный метод сопоставления различных вариантов;

-метод по конечным результатам;

-метод по непосредственным результатам деятельности» [16, с. 19].

Созданная система контроля ПАО «ОФК Банк» обеспечивает процесс обратной связи между первоначальными планами и достигнутыми показателями. В процессе контроля решаются следующие задачи:

1. Определяется уровень достижения цели;

2. Анализируются возможные причины отклонений;

3. Принимаются решения об изменениях в деятельности организации;

4. Оценивается роль управленческого контроля в организации;

5. Анализируются негативные и позитивные воздействия контроля.

«Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или необходимости) сокращения контрольных функций» [23, с. 44].

Реализация решения ПАО «ОФК Банк» - самый сложный, долгий и долгий этап процесса принятия решения. В то же время это еще и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдаемые в практике управления задержка сроков реализации и неэффективность реализуемых решений ПАО «ОФК Банк».

«Принятие решений в современных организациях становится все более коллегиальным. В связи с этим центр тяжести в деятельности исполнительной власти постепенно смещается из сферы разработки решения в сферу организации и мониторинга его реализации ».

«Ответственность за принятое решение - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения» [14].

В 2015 году руководство ПАО «ОФК Банк» приняло решение не переходить на электронный документооборот. Обработка кадровых документов не автоматизирована. Количество документов на вход и выход из компании постоянно меняется. Это приводит к ежегодным изменениям объема рабочего потока.

Помимо инструментов контроля, таких как использование обратной связи по опыту, реализация правил и процедур, ПАО «ОФК Банк» использует инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, это то есть лица, ответственные за выполнение принятого управленческого решения.

К методам контроля выполнения решений в рамках текущего контроля в банке относятся ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ значений в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ пробелов и т. д.

Выводы по 2 главе. Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения ожидаемых результатов руководитель ПАО «ОФК Банк» контролирует выполнение принятых решений.

Для корректной реализации принятых решений ПАО «ОФК Банк» должен иметь механизм их реализации, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство по внедрению; правоприменительный контроль; оценка результатов.

3. Совершенствование системы управления персоналом и контроля за исполнением управленческих решений в ПАО «ОФК банк»

3.1. Совершенствование организационной структуры управления

Системный подход к формированию организационной структуры проявляется в необходимости соблюдения определенных правил, среди которых следует выделить основные:

1. Определить и утвердить все стратегические цели и направления деятельности коммерческого банка на долгосрочную перспективу.

2. Четко сформулировать и не упустить из виду ни одну из управленческих задач, без решения которой достижение стратегических целей банка будет затруднено или невозможно.

3. Выявить и взаимно связать по отношению к этим задачам всю систему функций, полномочий, прав и обязанностей всех участников системы управления - от председателя правления или даже членов совета директоров до менеджеров и руководителей самый низкий уровень управления.

4. Обеспечьте органичное сочетание вертикальных и горизонтальных связей и отношений в системе управления.

В единой системе следует рассматривать различные методы формирования организационных структур управления.

В целях совершенствования организационной структуры управления ПАО «ОФК Банк» рекомендуется изменить структуру управления с линейной на дивизиональную.

Дивизиональная форма ориентированной на маркетинг организационной структуры управления банком (рисунок 9) наиболее подходит для крупных коммерческих банков с большой филиальной сетью, особенно для тех, у кого есть филиалы и даже центры. региональные в различных отдаленных регионах.

Особенностью этой формы организационной структуры является создание на базе территориально обособленных филиалов относительно независимых дивизионных банков, специализирующихся на группах услуг или группах клиентов и берущих на себя полную ответственность за результаты своей работы.

При этом в составе центрального аппарата сохраняется лишь ограниченное количество внутренних служб с функциями корпоративного контроля и консультационно-методической поддержки.

Услуги

Услуги

Услуги

Услуги

Контролер

Маркетолог

Банк для богатых клиентов

Банк для средних предприятий

Банк для крупных предприятий

Контролер

Маркетолог

Контролер

Контролер

Маркетолог

Банк для частных клиентов

АСУ банка

Техническое управление операций

Система управления банком:

отдел кадров

юридический отдел

диспетчирование

координация

контроль

Правление

Маркетолог

Рис.9. Внедряемая организационная структура управления банком

Для дивизиональной формы маркетинг-ориентированной организационной структуры управления как наиболее подходящей для крупного универсального коммерческого банка с разветвленной филиальной сетью характерны следующие основные преимущества:

• высокая степень маркетинговой нацеленности дивизионов;
• повышение эффективности управления за счет использования методов прямой экономической мотивации дивизионов;
• высокий уровень адаптивности к условиям нестабильной внешней среды.

Рассматриваемую форму организационной структуры отличают следующие недостатки:

• потенциальная возможность нарушения дивизионами принципа более высокой приоритетности корпоративных задач;
• увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала на среднем уровне управления банком, т. е. внутри дивизионов.

Возможной модификацией дивизиональной организационной структуры является структура управления банком с централизованными контактными подразделениями.

В этом случае создается специальная служба менеджеров-посредников, обеспечивающих непосредственный контакт между клиентами и специализированными структурными подразделениями дивизионов.

При этом достигаются следующие преимущества:

• сочетание принципа функциональной специализации подразделений с возможностью комплексного обслуживания клиента;
• большая привлекательность банковских услуг для клиента, обеспечивающая усиление конкурентных позиций банка.

Одновременно при такой форме реализации организационной структуры управления банком возникает и ряд недостатков, таких, например, как:

-высокие требования к уровню квалификации менеджеров-посредников;

-потенциальная возможность возникновения конфликтов между менеджерами-посредниками и руководителями структурных подразделений дивизиона;

-усложнение внутренних организационных структур управления дивизионов.

Так же необходимо реструктуризировать отдел по управлению персоналом, внедрив в него подсистему управления мотивацией, которая, как было указано выше в структуре управления в исследуемом банке отсутствует. Для этого будет необходимо наделить данный отдел функциями по организации нормирования и тарификации трудового процесса, разработке систем оплаты труда, разработке форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.

3.2 Совершенствование контроля за реализацией управленческих решений ПАО «ОФК Банк»

В процессе управления менеджеры принимают определенные управленческие решения, влияющие на внутреннюю структуру организации и отношения с другими участниками на рынке.

Для ПАО «ОФК Банк» рекомендуется использование программы документооборота «Globus START». Globus START - система электронного документооборота для малых предприятий и рабочих групп. Полностью готовая к установке и использованию система устанавливается за считанные минуты и решает задачу автоматизации работы с внутренними и поступающими в организацию документами. Позволяет обеспечить их надежное централизованное хранение, быстрое создание по шаблонам и согласование в электронном виде. Идеально подходит небольшим коммерческим организациям, вовлеченным в интенсивный обмен документами с клиентами, поставщиками или регуляторами рынка. Позволяет избежать потерь документов, обеспечить более быструю реакцию на запросы, снизить затраты времени и снизить влияние «человеческого фактора».

Переход на старшие версии системы (globus Direct, globus Professional) Услуги по оптимизации бизнес-процессов и повышению эффективности информационного обмена

Автоматизация кадрового делопроизводства значительно снизит затраты на подбор персонала и учет. Это произойдет за счет регистрации в системе всех событий, так или иначе связанных с перемещением персонала. Руководители отделов получат прямой доступ к формированию кадрового плана организации. При этом существенно сократится время рассмотрения сотрудниками заявок на замещение вакансий. Возможность внедрения управления юридически значимыми электронными документами в существующие информационные системы и бизнес-процессы клиентов помогает вывести работу крупных, средних и малых компаний на качественно новый уровень. Использование механизмов обмена документами в режиме онлайн даст следующие преимущества: независимость от географического положения, повышение производительности финансовых и бухгалтерских услуг и оптимизация затрат на ведение бизнеса.

Автоматизация также позволит вам быстро распределять затраты по центрам финансовой ответственности и статьям бюджета, анализировать исполнение бюджетов отделов, принимать оперативные решения и оценивать их эффективность в режиме онлайн, а также проводить подробный анализ отдельных, особенно важных статей затрат.

Когда мы говорим об эффективности, автоматизация документооборота на предприятии приносит значительную экономию. Количество бумажных документов значительно сокращается, что сводит к минимуму затраты на расходные материалы. Сотрудники тратят меньше времени на поиск нужной информации, создание стандартных документов с нуля и составление различных отчетов. Подготовка и согласование документов происходит намного быстрее, что, помимо прочего, увеличивает доверие партнеров к компании.

Система электронного документооборота позволяет автоматизировать разработку и согласование всех документов организации, отправлять документы на рассмотрение широкому кругу сотрудников, оформлять заказы и контролировать их выполнение, а также создавать произвольные бизнес-процессы для решения поставленных задач. любой организации.

Система содержит ряд стандартных интегрированных бизнес-процессов, которые покрывают большинство задач автоматизации документооборота. Используя эти процессы, вы можете очень быстро начать пользоваться системой.

Помимо стандартов, пользователи могут разрабатывать свои собственные процессы, а также вносить необходимые корректировки в существующие процессы, используя удобные инструменты, встроенные в систему. Любой бизнес-процесс может быть инициирован пользователем системы с соответствующими полномочиями.

Кроме того, в системе предусмотрены возможности гибкого планирования событий, что позволяет заранее настроить даты и частоту запуска определенных процессов и уведомлений.

Система позволяет работать не только с внутренними документами организации, но и полностью автоматизировать обработку входящих и исходящих документов. Такая автоматизация значительно сокращает время обработки входящих документов и упрощает их учет, делает весь процесс от приема входящего документа до отправки исходящего полностью прозрачным и управляемым.

Одним из ключевых преимуществ автоматизации бизнес-процессов ПАО «ОФК Банк» с использованием системы электронного документооборота является появление полного контроля над выполнением всех решаемых задач в организации.

Помимо графика составления и согласования документов, руководство может контролировать все аспекты работы подчиненных: время их работы в системе, количество выполняемых задач, время, необходимое для выполнения задач, количество просроченных задач и время задержки. Уполномоченные сотрудники получают своевременные уведомления о том, что задача не может быть завершена вовремя, поэтому они могут связаться с сотрудником, который задерживает процесс, и быстро решить потенциальную проблему. Кроме того, вы можете в любой момент запросить подробные отчеты о ходе выполнения текущих задач организации.

Контроль исполнения кардинально изменит работу ПАО «ОФК Банк», сделает сложные процессы простыми и прозрачными, покажет качество работы всех сотрудников и позволит быстро влиять на все процессы.

В целях совершенствования кадровых технологий банка было решено разработать методику отбора и отбора кандидатов на работу с привлечением молодых специалистов по магистерской программе «Финансы». Эта программа направлена ​​на подготовку высококвалифицированных финансовых специалистов с отличными теоретическими знаниями и практическим опытом.

Программа «Обучение ВСП» была предложена с целью эффективного и быстрого ввода новых сотрудников на должности. Эта программа представляет собой стажировку в специальном отделении банка под постоянным наблюдением наставника. Новый сотрудник работает со знаниями и навыками, полученными во время обучения, в реальных условиях.

Результатом реализации данных программ стало повышение эффективности кадровых технологий, а также помощь ПАО «ОФК Банк» в улучшении работы как с внутренней, так и с внешней средой.

Успех компании невозможен без полной отдачи сотрудников своей работе.

В условиях кризиса 2020 года эффективная и развитая мотивация сотрудников является основным условием стабильного развития компании.

В соответствии с нормами гигиены необходимо устранить ошибки в дизайне помещения, правильно расставить столы, компьютерную технику и оборудование, исключить плохое освещение в помещениях.

Уровень освещения напрямую влияет не только на здоровье и работоспособность глаз человека, но также на его физическое и психоэмоциональное состояние. К тому же требования к освещению в помещениях разного назначения должны быть разными. При расчете освещения также полезно учитывать особенности рабочего процесса, проводимого человеком в таком помещении, его периодичность и продолжительность. При проектировании и установке всех типов систем освещения этому вопросу следует уделять особое внимание с целью повышения эффективности подсистемы для обеспечения нормальных условий работы.

Выводы по 3 главе. ПАО «ОФК Банк» должен повысить материальную мотивацию своих сотрудников за счет повышения заработной платы и введения системы премирования. Также разработать систему материального и безналичного поощрения и создать эффективный мотивационный пакет.

В целях совершенствования организационной структуры управления ПАО «ОФК Банк» рекомендуется изменить структуру управления с линейной на ведомственную.

В целях совершенствования кадровых технологий банка было решено разработать методику отбора и отбора претендентов на набор с привлечением молодых специалистов в рамках магистерской программы по финансам. Эта программа предназначена для подготовки высококвалифицированных финансовых специалистов с отличными теоретическими знаниями и практическим опытом.

Предложена программа «Обучение ВСП», направленная на эффективное и быстрое занятие должности новыми сотрудниками. Эта программа представляет собой стажировку в специальном отделении банка под постоянным контролем наставника. Новый сотрудник развивает знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальных условиях.

Реализация данных программ позволила повысить эффективность HR-технологий, а также помочь ПАО «ОФК Банк» лучше функционировать как во внутренней, так и во внешней среде.

Заключение

Нестабильная экономическая ситуация в нашей стране заставляет компании более точно и точно принимать различные решения, разрабатывать планы развития и оценивать существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации основана на необходимости для субъектов принимать рациональные решения. Это подтверждается основными выводами теории микроэкономики - потребительское равновесие, основанное на рациональном выборе (максимизация выгод, полученных при заданном доходе), баланс производителя также основан на рациональном выборе (максимизация прибыли в краткосрочной перспективе). Однако следует признать, что в реальности рациональные решения для компании маловероятны. В основном из-за примирения и непродуманной политики хозяйствующих субъектов.

Многие исследования со всего мира показывают, что даже успешные бизнесмены принимают осознанные и значимые решения только в половине случаев. Еще неизвестно, как некоторые предприниматели принимают решения, неудача которых видна даже неопытному человеку.

Процесс управления состоит из функций управления, циклически повторяющихся во времени.

В качестве общих агрегированных функций банковского управления ПАО «ОФК Банк» можно выделить: планирование, организация, мотивация и контроль.

Все права и обязанности сотрудников прописаны в должностных инструкциях ПАО «ОФК Банк».

Сотрудники ПАО «ОФК Банк» подлежат социальному, пенсионному, медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке, на условиях и в размерах, установленных действующим законодательством.

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и политик изучаемой организации.

Обучение персонала играет важную роль в создании эффективной кадровой политики ПАО «ОФК Банк».

Обучение персонала в ПАО «ОФК Банк» приносит непосредственную выгоду как работодателю, так и самим работникам. Работодатель получает высококвалифицированные кадры, подготовленные к работе в любых условиях, а работники, повышая свою квалификацию и осваивая новые навыки, повышают свои шансы на получение новых, более высоких и престижных должностей, повышение заработной платы и сохранение рабочего места.

В ПАО «ОФК Банк» применяется три вида обучения персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий председателя правления подчиненным менеджерам.

Однако эти функции входят в сферу их профессиональных обязанностей, как показывает практика, председатель совета директоров банка постоянно перегружен текущей работой (работа с поручениями, инструкциями, решение проблем с высокой текучестью кадров, общение с клиентами. , кредитные проблемы).

На основе анализа распределения прав и обязанностей в ПАО «ОФК Банк» можно составить некоторые рекомендации по делегированию полномочий председателя правления младшим руководителям, направленные на повышение эффективности управления банком.

В целях совершенствования технологий кадрового обеспечения банка было решено разработать методику отбора и отбора кандидатов для приема на работу с привлечением молодых специалистов по магистерской программе «Финансы». Эта программа предназначена для подготовки высококвалифицированных финансовых специалистов с отличными теоретическими знаниями и практическим опытом.

Была предложена программа «Учебные ВСП» направленная на эффективное и быстрое вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой стажировку в специальном отделении банка, под постоянным контролем наставника. Новый сотрудник отрабатывает полученные на обучении знания и навыки в реальных условиях.

Итогом внедрения данных программ стало повышение эффективности кадровых технологий, а также помощь ПАО «ОФК Банк» лучше функционировать как с внутренней, так и с внешней средой.

Список литературы

Источники на русском языке:

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 3. - С. 98 - 101.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 496 с.

3.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2019. - 128 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2019. - 256 с.

5.Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 3. - С. 13 - 15.

6.Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2018. - № 7. - С. 165 - 169.

7.Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - № 1. - С. 17 - 19.

8.Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2018. - № 4. - С. 486 - 491.

9.Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2018. - № 12. - С. 294 - 299.

10.Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2019. - № 11. - С. 267 - 269.

11.Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с.

12.Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2019. - 512 с.

13.Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2019. - № 1. - С. 270 - 274.

14.Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2017. - 640 с.

15.Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2019. - № 4. - С. 90 - 92.

16.Попова Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием // Наука и общество. 2019. № 2 (21). С. 40-47.

17.Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. - М.: Инфотропик Медиа, 2018. - 266 с.

18.Резникова О. С., Гарибян А. Б. Роль найма и отбора персонала в организации // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 189-191.

19.Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2018. - 424 c.

20.Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 175 c.

21.Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2018. - 432 c.

22.Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.

23.Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.

24.Синева Н. Л. Роль системы кадрового менеджмента инновационной организации в управлении развитием персонала [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы Междунар. науч. конф. (г. Пермь, июнь 2018 г.). — Пермь: Меркурий, 2018. — С. 101-103.

25.Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2019. - 128 c.

26.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 624 c.

27.Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.

28.Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2018. - 320 с.

29.Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2018. - № 30. - С. 9 - 18.

30.Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2019. - № 3. - С. 59 - 61.

31.Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2019. - № 2. - С. 83 - 85.

32.Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2020. - № 4. - С. 39 - 41.

33.Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2017. - 572 с.

34.Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2017. - 336 с.

35.Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий и др.]; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. — 4-е изд., доп. — Волгоград: ВолгГАСУ, 2018. — 209 с.

36.Управление организацией: учебник/ Под ред. Румянцевой З.П., Поршнева А.А., Саломатина H.A. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 672 с.

37.Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под.ред. А.Поршнева, А.Кибанова, В.Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 832 с.

38.Успенский И.В. Интернет-маркетинг: Учебник / под ред И.В.Успенского - Спб.: СПГУЭиФ, 2018. - 197 с.

39.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2019. - 432 c.

40.Шишкин И.А. Система развития организационной структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2019. Т. 8. № 9. С. 108-114.

Электронные ресурсы:

41.Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы//Справочник по управлению персоналом. 2019. № 1. [Электронные ресурсы] — Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/785/379656.