Методы управления инновационными проектами (Теоретические аспекты управления инновационными проектами)

Содержание:

Введение

В представленной курсовой работе будет рассмотрено управление инновационными проектами в одной из данных отраслей - горнодобывающей. А именно, предметом исследования работы будет являться инновационный проект по внедрению инновационной технологии проходки горных выработок на горном предприятии, а объектом исследования - Горный цех ОАО «Северподземстрой»

Объект исследования ОАО «Северподземстрой»

Предмет исследования управление инновационными проектами.

Цель курсовой работы – изучить специфику управления инновационными проектами на примере горного цеха ОАО «Северподземстрой» и сформулировать предложения по совершенствованию системы управления инновационными проектами в цехе.

Задачами курсовой работы вытекают из её цели и заключаются в:

- анализ теоретических аспектов управления инновационными проектами;

- анализ управления инновационными проектами на примере горного цеха ОАО «Северподземстрой»;

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовая литература, акты, статьи, приложения в периодической печати и Интернет - ресурсы по направлению исследования.

Методологической основой данного исследования послужили труды видных отечественных и зарубежных ученых в области методологии управления проектами, разработки моделей зрелости системы управления проектами, общей теорией систем и системного анализа: Разу M.JL, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ципеса Г.Л., Товба А.С., Полковникова A.А., Рассела Д. Арчибальда, Гарольда Керцнера, Клифорда Ф. Грея, Эрика У. Ларсена, Девида И. Клиланда, Вильяма Р. Кинга, Садовского B.Н., Юдина Э.Г., Перегудова Ф.И. и др.

Методологическую основу диссертации составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей -практиков.

В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Таким образом, практическая ценность курсовой работы заключается в разработке практических рекомендаций по управлению инновационными проектами на горном предприятии.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами

1.1 Стратегическое управление инновационными проектами

Стратегическое управление инновациями следует рассматривать как подсистему инновационного менеджмента. Благодаря такой подсистеме решаются вопросы планирования инновационных проектов, обеспечивающие значительные качественные изменения в социальной сфере, предпринимательстве, производстве.

Стратегическое управление инновационными проектами включает в себя ситуационный анализ, прогноз влияния диапазона предпринимательских и производственных факторов успеха, основными из которых являются система управления и ее организационные формы, потенциал сферы разработок и исследования, культура и этика предпринимательства [2, С. 304].

В сфере инновационных технологий жизненные циклы проектов являются основными инновационными процессами, стратегическое управление которыми разделяется на ряд направлений, таких как: система обеспечения инновационных проектов; жизненный цикл инновационных проектов; система стратегического планирования инновационных проектов.

Стратегическое управление системой обеспечения проектов ориентировано на рост эффективности вложений; качество трудовых ресурсов-участников проектных мероприятий; прозрачность расходов и соответствие затрат полученному результату; учет влияния бизнес - рисков на задачи и цели реализуемых проектов.

В системе стратегического планирования инноваций выделяются следующие целевые ориентиры процесса генерации проекта: обеспечить достижение проектных целей; достичь соответствия информационной системы требованиям контрактов, нормативных актов, законодательства; определить порядок потребностей бизнеса; адекватно отреагировать на организационные требования и требования бизнеса, которые соответствуют принятой стратегии.

К стратегическому управлению жизненными циклами проектов относятся такие цели, как: обеспечение саморазвития и достижение экономичности расходов, создание гибкой информационной системы, внедрение проекта в установленные сроки, выполнение бюджета [5, С. 19].

Общие задачи стратегического управления инновационными проектами должны отвечать на такие вопросы, как: [3, С. 48]

• При помощи каких методов, программ, проектов, нововведений можно достигнуть стратегические цели;
• Из какого источника, в каком масштабе будут выделены ресурсы для реализации стратегических целей;
• Какими организационными формами будет осуществляться на предприятии инновационный процесс;
• Какой необходим стиль управления, инструментарий и состав сотрудников;
• Где и чем должна в перспективе быть обеспечена активность предприятия, учитывая различные ограничения, накладываемые внешней средой.

Вырабатывать стратегию управления инновационными проектами необходимо с учётом следующих задач:

• Оценить ресурсы и возможности предприятия для успешной реализации проекта;
• Разработать стратегические цели;
• Проанализировать тенденции в научно-технической и маркетинговой сфере;
• Определить инновационные стратегии, выбрать альтернативы;
• Подготовить детальные оперативные планы, проекты, программы, бюджеты;
• Оценить деятельность предприятия, учитывая установленные планы и цели.

В заключении необходимо отметить, что методология стратегического менеджмента как инструмент управления инновационными проектами обеспечивает значительное повышение эффективности проектной деятельности, способствует развитию творческого потенциала участников проектных мероприятий, позволяет минимизировать бизнес - риски в ходе реализации проектов.

1.2 Ключевые компетенции менеджера по управлению инновационными проектами

Очевидные способности к выполнению работ в структуре инновацион­ного проекта, которые помогают прийти к желанным исходам, на базе кон­кретных и принятых стандартов называются компетенцией.

Основная масса методов и инструментов управления проектами имеют собственную специфику. Для эффективного и грамотного управления лю­бым проектом не достаточно обладать пониманием и умением использовать знания, инструменты, методы, которые являются признанными в качестве хорошей практики [1].

Чтобы действенно управлять инновационным проектом, в качестве до­полнения к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необхо­димого для проекта, требуется также наличие у менеджера следующих ха­рактеристик:

1. Знание. Этот пункт относится к тому, что непосредственно знает менеджер об управлении проектами.
2. Результативность. Данная характеристика показывает, что именно менеджер может предпринять и достичь, используя свои навыки и знания об управлении инновационным проектом.
3. Личные качества. Данный пункт демонстрирует поведение менед­жера проекта во время работы над проектом или связанной с ним деятельностью.

Личная эффективность охватывает личностные и лидерские качества, умение управлять командой проекта при достижении установленных целей и задач и уравновешивании ограничений проекта.

Американский институт управления проектами PMI разработал стан­дарт PMCDF - Project Management Competence Development Framework, позволяющий определить главные аспекты компетенции менеджеров про­ектов, которые согласуются с общепринятыми принципами [1].

Согласно данному стандарту, компетенции менеджера проекта имеют структуру, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1- Структура компетенции менеджера проекта

Всевозможные управленческие и личные качества создают образ ме­неджера. К успешной деятельности может прийти специалист, который спо­собен адаптировать, применять и развивать широкий спектр навыков, тем самым получить признание через достижение бизнес-результатов.

Состав компетенций профессионального менеджера инновационных проектов можно представить как сложную паутину или молекулу [2].

Компетенции менеджера можно представить как «паутину», ее можно использовать как стартовую точку и применять ее для анализа компетенций менеджера проекта. На такой «паутине» наглядно представлены не только важные компетенции менеджера инновационного проекта, но и с помощью такой схемы можно самостоятельно оценить свои навыки по семибалльной шкале, а соединив все точки, возможно получить личную диаграмму навы­ков. В процессе своего развития специалист может самостоятельно прово­дить переоценку своих навыков при помощи этой «карты». Карта навыков представлена на рисунке 2.

Ниже приведен обзор каждого пункта «карты».

На тех должностях, где надо в какой-то степени влиять на коллег, подчи­ненных или клиентов, необходимо обладать лидерством и управленческими способностями. Профессиональный менеджер по управлению проектами держит линию при помощи следующих пунктов: лидерских качеств, собственного примера, харизмы, делегирования, уважения, обучения, активного слушания коллег и построения отношений с членами кол­лектива, смелости [12, С. 84].

Продуктивно общаться с клиентами, членами команды, сотрудниками помогают способности взаимодействия. Для достижения установленных целей и задач менеджер проекта использует способности социального взаи­модействия. В дополнении, на протяжении всего жизненного цикла проекта эти способности позволяют поддерживать взаимодействие членов команды и их мотивацию.

В своем комплекте инструментов менеджеру по инновациям желатель­но владеть таким инструментом, как юмор, это довольно действенный и за­поминающийся навык. На практике не раз доказывали, что юмор в нужной ситуации способен уменьшить трение в проекте, с помощью его можно по­высить производительность и мотивацию в коллективе.

Менеджер по управлению инновационными проектами должен посто­янно повышать собственную квалификацию, быть легко обучаемым и от­крытым для свежей информации. Извлекая опыт из успехов и неудач, ме­неджер должен уметь находить инновационные пути решения задач, не бо­яться допускать ошибки.

Благодаря своей компетентности менеджер способен получить автори­тет в команде, а авторитет в свою очередь порождает влияние. Ведь команда проекта готова довериться решениям и следовать указаниям только компе­тентного менеджера.

Рисунок 2- Карта навыков менеджера

В случае если менеджер по управлению инновационным проектом бу­дет обладать знаниями не только в области проектного управления, но и других смежных областей, сотрудник будет высоко цениться в коллективе.

В организационной части ключевая задача менеджера по управлению проектом состоит в содействии и продвижении перевоплощения организа­ции в «проектно-ориентированную». Структура же организации должна быть открыта для изменений, ориентирована на нейтрализацию конфликт­ных ситуаций и неэффективных процессов.

Еще одними навыками, заслуживающими интереса, считаются навыки формирования проектной культуры. Профессиональный менеджер по уп­равлению проектом должен уметь акцентировать свое внимание на органи­зации соответствующей среды в команде для проектной деятельности; ме­неджер должен акцентировать свое внимание на организационной культуре, принципах, ценностях, структуре и процедурах в организации [11].

Управленец должен знать, как создать эффективную культуру, но и не забывать отслеживать воздействие самой культуры на различные проекты.

Менеджер проекта должен владеть навыками переговоров. Под перего­ворами понимается обсуждение, возможность торга или поиска компромис­са. Результативность проекта напрямую связана с качествами переговорного процесса. Не только отдельной команде, но и всей организации необходим менеджер с развитыми переговорными навыками. К тому же умение вести переговоры вызывает уважение и авторитет, поскольку не каждый сотруд­ник способен провести грамотно деловую встречу или беседу с клиентом.

На протяжении всего жизненного цикла любого проекта, не только инно­вационного, менеджеру приходится постоянно сталкиваться с продажами.

Следует отметить, что речь ведется не только о продаже готовых товаров про­екта, но и о побочных продуктах и промежуточных, также о презентации про­екта. Обеспечивают выгоду от результатов проекта процессы продаж. Почти для любой среды подходит классический подход реализации продаж. Согласно этому подходу необходимо слушать, задавать вопросы, выяснять, что действи­тельно существенно для клиента, а потом предоставлять ему это [20].

Менеджеру проекта важно уметь управлять конфликтными ситуациями. Чтобы эффективно принимать решения в конфликтной ситуации имеет нема­лое значение уметь сфокусироваться на конкретной цели, составлять план решения конфликта и следовать ему, оценивать тип и глубину конфликта.

Потребитель есть у любого проекта. Менеджер должен знать своего клиента, его нужды и запросы, уметь удовлетворить запросы клиента. Про­фессиональный сотрудник всегда анализирует события, происходящие на рынке, и знает о состоянии рынка.

Еще один из существенных навыков, это навык управления изменения­ми. Менеджер должен уметь смотреть позитивно на изменения и уметь их принимать, тогда эти качества будут являться ключом к успешному управ­лению. Процесс управления изменениями включает в себя три основных этапа: подготовка среды к изменению, внедрение изменения и закрепление того, что вышло.

Глава 2. Управление инновационными проектами в горном цехе ОАО «Северподземстрой»

2.1 Виды деятельности Горного цеха ОАО «Северподземстрой»

Горный цех ОАО «Северподземстрой» был создан 1 июня 1997 года на базе ОАО «Северподземстрой», который в свою очередь был создан в 1956 году на базе участка тоннельного отряда №1 (ТО-1) города Абакан.

В настоящее время Горный цех является структурным подразделением ОАО «Северподземстрой».

Расшифруем наименования функциональных подразделений Горного цеха:

1. Горно-бытовой комбинат

2. Бюро материально-технического снабжения (БМТС)

3. Бюро бухгалтерского учета (ББУ)

4. Маркшейдерско-геологическая служба

5. Производственно-техническое бюро (ПТБ)

6. Участок самоходной техники и доставки материалов (УСТ и ДМ)

7. Участок горно-подготовительных работ (УГПР)

8. Участок шахтного подъема (УШП)

9. Подземные горные участки (ПГУ) №1, №2, №3

Рассмотрев Положение «О Горном цехе ОАО «Северподземстрой», можно определить миссию данного подразделения, то есть его основную общую цель, – это расширение рудной базы подземных рудников ОАО «Северподземстрой», а также выделить основные задачи (виды деятельности) цеха. Они состоят в следующем:

1. Строительство горных подземных объектов;

2. Ремонт промышленных и гражданских зданий и сооружений, работы по устройству внутренних инженерных систем, работы по защите конструкций и оборудования;

3. Монтаж технологического и другого оборудования в подземных выработках и на шахтной поверхности, монтаж технологических трубопроводов, силовых, осветительных и контрольных линий;

4. Текущий и капитальный ремонт горных машин и оборудования;

5. Транспортирование грузов при ведении горных, общестроительных и других работ в городском, пригородном сообщении;

6. Техническое обслуживание и эксплуатация стволов.

Помимо этого, следует отметить, что Горный цех действует на основании планового задания и хозяйственного расчета без права самостоятельного баланса и не является самостоятельным юридическим лицом, а является производственно-хозяйственным подразделением ОАО «Северподземстрой». Выполнение всех работ Горным цехом ведется в соответствии с: нормативными документами Государственных органов контроля и надзора РФ, постановлениями Правительства РФ; приказами, распоряжениями и указаниями Совета директоров, Правления, Генерального директора ОАО «Северподземстрой» и Положением «О Горном цехе ОАО «Северподземстрой», утвержденном в установленном порядке, проектной, нормативной, технологической и технической документацией, правилами внутреннего распорядка, Трудовым Кодексом, правилами техники безопасности и охраны труда.

Для того чтобы иметь более широкое представление о деятельности цеха рассмотрим описание технологического процесса.

Проходка горных выработок на объектах Горного цеха в 2014 году будет осуществляться буровзрывным способом с применением безэлектрического способа взрывания. Все горизонтальные выработки будут проходиться с контурным взрыванием. Порода от проходки горных выработок от стволов ВС-1 и ЗВС Объединенного Кировского рудника в вагонетках ВГ-4.5 выдается по стволам ВС-1 и ЗВС и далее вывозится самосвалами на внутренний отвал рудника.

При проходке выработок от ЮВС-3 на гор.+68 м порода из забоев вывозится и разгружается в зумпф (углубление) ствола и далее по стволу в бадьях емкостью 3 м³ выдается по стволу, грузится в самосвалы и вывозится на внутренний отвал рудника.

При проходке выработок гор.+310 м Расвумчоррского рудника порода от проходки выработок вывозиться на внутренний отвал по автоуклону 475/310 подземным автосамосвалом TORO 40D.

Для проходки горных выработок применяется следующее оборудование:

• буровые каретки импортного производства «Миниматик ГС 205», «Миниматик ГС 205-40», «Параматик ГС 205 Т», «AXCERA 05 D», «AXCERA 06 D»;
• буровые каретки отечественного производства типа УБШ-208 и УБШ-221;
• погрузодоставочные машины импортного производства «TORO 400E», «TORO 400D», «TORO 007», «PFL-18»;
• погрузочные машины отечественного производства 1-ППН-5, ПТ-4;
• для вывозки породы применяются аккумуляторные электровозы АМ-8Д;
• для зачистки водоотливных канав и горных выработок применяется ковшевой погрузчик отечественного производства ПКУ-3А.

Вслед за проходкой ведется крепление горных выработок железобетонными штангами, торкрет-бетоном и бетоном.

Для крепления выработок применяется следующее оборудование:

• пневмонагнетатель для установки железобетонных штанг ПН-1;
• для торкретирования СБ-67, самоходная установка для торкретирования «СПРЕЙМЕК» с подземным миксером «УТИМИКС»;
• для бетонирования бетоноукладчик ПБУ-05.

В процессе проходки выработок при встрече водоносных зон производится их тампонаж насосом для тампонирования НБ-32.

В качестве вспомогательного оборудования при строительстве гор.+310 м. Расвумчоррского рудника применяется кассетный комплекс « НОРМЕТ».

Общее количество технологического оборудования на 1 января 2016 г. составило 565 единиц на сумму 227 579 000 рублей.

2.2 Анализ и выявленные недостатки по управлению проектами

Таким образом, проанализировав управление инновационными проектами в Горном цехе ОАО «Северподземстрой» на примере внедрения технологии проходки горных выработок с помощью автоматизированного горного оборудования с дистанционным управлением, на примере буровой установки Simba ST2D фирмы Atlas Copco, можно сказать, что управление проектами осуществляется на довольно низком, примитивном уровне. Во-первых, при организации осуществления проекта в управлении принимало участие сразу 2 проект-менеджера. Во-вторых, все участники проекта помимо обязанностей по проекту параллельно выполняют свои обязанности по другим вопросам, касающимся их деятельности. Например, планово-экономический отдел ОАО «Северподземстрой» помимо составления календарного и других планов по данному проекту Горного цеха составляет календарные планы поставки оборудования в другие подразделения ОАО «Северподземстрой». То есть, иначе говоря, проектом занимаются все и никто. Из данного обстоятельства вытекают увеличенные сроки разработки и реализации проекта, а, следовательно, недополучение в данный промежуток времени возможной прибыли от внедрения проекта. Также на увеличение сроков проекта может повлиять неэффективная система контроля вследствие несвоевременного выявления отклонений и т.д.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления инновационными проектами в горном цехе ОАО «Северподземстрой»

3.1 Создать систему управления проектами в ОАО «Северподземстрой»

Во-первых, следует отметить, что основной причиной разработки и осуществления проекта стала необходимость в более высоко производительной и безопасной для персонала технике. Тогда перед начальником Горного цеха встала альтернатива: закупать новые модификации уже применяемой цехом техники или же внедрять новейшие инновационные технологии. Было принято решение, которое и стало представлять собой концепцию проекта.

Концепция (идея) проекта: внедрение технологии проходки горных выработок с помощью автоматизированного горного оборудования с дистанционным управлением, на примере буровой установки Simba ST2D фирмы Atlas Copco в Горном цехе ОАО «Северподземстрой».

Прежде чем приступить к осуществлению планирования проекта, необходимо отметить, что в настоящее время многие организации процедуру планирования проектов производят автоматизированным путем с помощью соответствующего программного обеспечения, что предлагается сделать и в данной работе. В качестве подобного программного обеспечения предлагается использовать программу автоматизированного управления проектами - Microsoft Office Project (далее MS Project). В рамках данной программы рекомендуется осуществлять календарное и сетевое планирование, планирование материальных и нематериальных (трудовых) ресурсов, то есть использовать самые простейшие функции данной программы, так как для применения более сложных функций необходим навык работы с программой. Для обучения начальным знаниям для работы с программой, чтобы уже осуществлять календарное и сетевое планирование необходимо всего несколько уроков квалифицированного специалиста.

В дальнейшем же Горному цеху рекомендуется осуществить проект по внедрению автоматизированной системы управления проектами - Microsoft Office Project, что значительно облегчает и ускоряет функцию планирования, а также облегчает контроль проект-менеджера при создании локальной сети.

Теперь перейдем непосредственно к планированию проекта. В качестве основных инструментов планирования предлагается использовать календарное и сетевое планирование.

Календарный план, представляя в своей основе структуру разбиения работ (СРР), выделяет некие вехи или пакеты работ по проекту, которые легко проследить по срокам и назначить на них исполнителей.

В основе сетевого плана лежит взаимосвязь работ по проекту и его основной целью является сокращение до минимума продолжительности проекта за счет одновременного выполнения ряда работ. Например, оценку рисков можно проводить в то время, когда производится заключение договора с фирмой-производителем, что сокращает продолжительность проекта еще на 5 дней.

Заключительным этапом планирования проекта является сбор результатов предыдущих этапов планирования и их объединение в общий документ – план проекта.

Вообще, управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта;
• контроль стоимости.

Этап оценки стоимости проекта определяет примерную стоимость проекта без установления целевых показателей затрат. Так, например, проект по внедрению Simba ST2D имеет первоначальную оценочную стоимость – 15 000 000 рублей.

Бюджетирование же проекта представляет собой установление целевых показателей затрат на реализацию проекта. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которая называется сметой проекта и представлена в табл. 1.

Таблица 1. Смета проекта по внедрению Simba ST2D

Вид работ	Исполнитель(и)	Стоимость, руб.
Формулирование концепции проекта	Начальник ГЦ (проект-менеджер)	120 000
Планирование проекта	Зам. начальника ПТБ	2 000
Маркетинговые исследования	Зам. начальника ПТБ	6 000
Подача заявки на финансирование в ОАО «Северподземстрой»	Проект-менеджер	0
Оценка рисков	Подрядчики (2 эксперта ИЭП КНЦ РАН)	10 000
Заключение договора с фирмой-производителем	Проект-менеджер	0
Поставка оборудования	Представители Atlas Copco	12 900 000
Сборка оборудования и испытания	Представители Atlas Copco, гл. механик ГЦ, 2 слесаря (подрядчики)	9 000
Обучение персонала	Гл. механик ГЦ	10 000
Ввод оборудования в эксплуатацию	Гл. механик ГЦ; 2 слесаря и шофер (подрядчики)	7 200
Завершение проекта	Проект-менеджер, начальник ББУ	1 200
Транспортировка (в случае, если расходы возлагаются на покупателя по контракту)	Подрядчик – транспортная компания	50 000
Страхование (в случае, если поставщик не несет ответственность за груз во время перевозки) – 10% от стоимости груза	Проект-менеджер, подрядчик – страховая компания	1 290 000
ИТОГО		14 405 400

Таким образом, первоначальная оценочная стоимость проекта отличается от сметной стоимости на: 15 000 000 – 14 405 400 = 594 600 рублей.

Кроме того, очень удобным и наглядным является бюджет, составленный в виде календарного план-графика затрат, представленного в табл. 2.

Таблица 2. Календарный план-график проекта по внедрению Simba ST2D

Работа	Месяцы
	ф	м	а	м	и	и
Формулирование концепции проекта	20000
Планирование проекта	2000
Маркетинговые исследования		6000
Подача заявки на финансирование в ОАО «Северподземстрой»		20000
Оценка рисков			10000
Заключение договора с фирмой-производителем			20000	20000
Страхование (в случае, если поставщик не несет ответственность за груз во время перевозки) – 10% от стоимости груза				1290000
Транспортировка (в случае, если расходы возлагаются на покупателя по контракту)				50000
Поставка оборудования				12900000	20000
Сборка оборудования и испытания					9000
Обучение персонала						10 000
Ввод оборудования в эксплуатацию						7 200
Завершение проекта						21 200
ИТОГО	14 405 400

Очень важной функцией управления стоимостью проекта является контроль стоимости, который призван сравнивать плановые и фактические показатели стоимости отдельных видов работ и выявлять отклонения и причины их вызвавшие. В данном проекте существенные отклонения от сметы могут быть связаны лишь с затратами на транспортировку и страхование от ущерба, который может быть нанесен оборудованию во время транспортировки. Это вызвано тем, что при составлении контракта затраты на транспортировку могут быть отнесены к поставщику и соответственно поставщик же для собственного спокойствия будет страховать оборудование. При таком исходе стоимость проекта сокращается на: 1 290 000 + 50 000 = 1 340 000 рублей и будет составлять 13 065 400 рублей.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Персонал, входящий в состав организационной структуры проекта, называется командой проекта.

Команду рассматриваемого проекта можно частично организовать из персонала, непосредственно работающего в Горном цехе, так как практически все работы по проекту, требующие навыков определенных специалистов, длятся в среднем 20 дней и могут быть выполнены «внутренним» персоналом в качестве дополнительной работы.

Кроме внутреннего персонала Горного цеха к участию в проекте необходимо привлечь на основе подрядных договоров подрядчиков (юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом). Подрядчиками будут являться: 2 эксперта (институт экономических проблем (ИЭП) КНЦ РАН), 1 механик (фирма Atlas Copco), 2 слесаря и 1 шофер (ОАО «Северподземстрой»).

Организационная структура проекта, представленная на рис. 4, будет создана только для данного проекта, а затем после его реализации ликвидируется, и члены команды проекта вновь займутся только своей основной деятельностью. Такая структура проекта называется адхократической («по случаю»).

Рис. 3. Примерная организационная структура управления инновационным проектом

При реализации проекта по внедрению Simba ST2D центральным элементом системы финансового контроля является бюджет, детализированный по пакетам работ и по отдельным работам, выполняемым определенными специалистами. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных бюджета по различным работам необходимо, чтобы во всех отделах бухгалтерская отчетность и расчеты производственных издержек велись в сопоставимой форме.

После того, как бюджет проекта сформирован, он становится основным контрольным документом проект-менеджера. Процедура контроля может включать в себя проведение ежемесячных обзорных и ежедневных селекторных совещаний, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляются с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

Завершение проекта является одной из важнейших функций управления проектами. Основными этапами завершения проекта являются:

• пусконаладочные работы;
• приемка объектов в эксплуатацию;
• закрытие контракта.

По пусконаладочным работам проекта можно отметить только то, что они должны проводиться при обязательном участии представителя фирмы Atlas Copco (это должно быть оговорено при составлении контракта), так как это будет его своеобразным показательным «выступлением».

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие разработанной концепции проекта результатам, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с Atlas Copco по контракту. Кроме того, бухгалтерией производится постановка оборудования на учет в качестве основного средства Горного цеха с присвоением ему инвентарного номера.

3.2 Расчет экономического эффекта от внедрения системы управления проектами

Основой экономического эффекта от применения системного подхода будет являться снижение продолжительности проекта на 1 год, а, следовательно, прибыль от внедрения инновационной технологии начнет поступать раньше на 1 год, после того как проект окупится. Таким образом, можно рассчитать срок окупаемости проекта, тем самым выявив экономический эффект проекта.

Так как фактический бюджет реализации проекта не известен, предположим, что он являлся таким же, как и при системном подходе реализации данного проекта, а именно 14 405 400 рублей.

Для расчета срока окупаемости заполним основные данные в табл. 3.

Таблица 3. Основные данные для расчета срока окупаемости

Показатели	Сумма (руб.)
1. Капитальные вложения	14 405 400
2. Ожидаемая чистая прибыль (убытки): первый год второй год третий год	2 500 000 1 700 000 1 600 000
3. Ликвидационная стоимость (оценка)	800 000

Цех, например, рассчитывает получить уровень доходности от реализации проекта в размере 10% и использует метод равномерного начисления амортизации при определении чистой прибыли.

При равномерном начислении износа сумма амортизационных начислений ежегодно составит:

А = кап. вложения - ликв. стоимость

кол-во лет

А = (14 405 400 – 800 000) / 3 = 4 535 133 руб.

Заполним следующую табл. 4, в которой представим результаты расчетов денежных потоков на конец каждого из трех лет.

Таблица 4. Результаты расчетов денежных потоков

Показатели	Проект
	1-ый год	2-ой год	3-ий год
1. Чистая прибыль 2. Амортизация 3. Ликвидационная стоимость (ЛС)	2 500 000 4 535 133 -	1 700 000 4 535 133 -	1 600 000 4 535 133 800 000
Поток денежных средств	7 035 133	6 235 133	6 935 133

Поток денежных средств = ЧП + А +ЛС

По проекту в течение первых двух лет окупается 13 270 266 рублей из 14 405 400 рублей инвестиций, таким образом, на третий год остается 1 135 134 рублей. Если учесть, что денежный поток третьего года составляет 6 935 133 рублей, то оставшаяся величина в 1 135 134 руб. окупится в течение 0,2 года, то есть 2 месяцев. Следовательно, срок окупаемости составит 2 года и 2 месяца.

Рассчитав срок окупаемости данного проекта можно сказать, что чистая прибыль от реализации проекта при системном подходе будет уже через 2 года и 8 месяцев с учетом продолжительности осуществления проекта. А фактически этот срок увеличивается еще на 1 год, так как проект длился на 1 год больше.

Таким образом, экономический эффект от применения системного подхода к управлению проектом равен той сумме, которую Горный цех не получил от эксплуатации внедренной технологии ввиду затянувшейся реализации проекта на 1 год. В среднем эту сумму можно обозначить в размере 6 600 000 рублей.

Заключение

Исходя из цели и задач можно сделать следующие выводы:

В теоретическом аспекте в первой главе была рассмотрена теория управления инновационными проектами, в том числе сущность и принципы управления инновационными проектами, порядок разработки, управление реализацией, автоматизированные системы управления. Компетенции менеджеров в сфере управления инновационными проектами.

В практическом аспекте во второй главе

Была рассмотрена специфика управления инновационными проектами именно на горных предприятиях. К основным специфическим особенностям были отнесены следующие:

• капитальный характер вложений;
• высокий уровень риска и неопределенности;
• высокий уровень антропогенного воздействия;
• долговременность проектов;
• перемещение работ и оборудования в пространстве и др.

Следующим этапом курсовой работы стал анализ управления инновационными проектами на конкретном реально существующем горном предприятии, а именно, в Горном цехе ОАО «Северподземстрой». Для анализа был выделен один инновационный проект, который осуществлял Горный цех и сущность которого состоит в следующем: проект по внедрению технологии проходки горных выработок с помощью автоматизированного горного оборудования с дистанционным управлением, на примере буровой установки Simba ST2D фирмы Atlas Copco.

В ходе анализа были выявлены такие отрицательные моменты как:

• большая продолжительность проекта;
• отсутствие сформированного бюджета проекта;
• отсутствие выделенной организационной структуры проекта;
• отсутствие управления рисками и неопределенностью;
• полное игнорирование систем автоматизированного управления проектами и др.

В итоге анализа была выделена основная проблема управления инновационными проектами в Горном цехе ОАО «Северподземстрой», которая состоит в отсутствии современного научного подхода, основанного на системном подходе к управлению не только отдельно взятыми проектами, но и предприятием в целом.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 222 с.
2. «Инновационный тип развития экономики». Учебник. / Под общей ред. А.Н.Фоломьева. M.: РАНС, 2016. - 388 с.
3. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. «Управление инновациями: Теория и практика». M.: Высшее экономическое образование, 2015.- 410 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2016.-201с.
5. Гольдштейн, Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн, - Таганрог: ТРТУ, 2014. - 132с.
6. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. - 288 с.
7. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2016.-
8. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 3. - с. 18-28
9. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2015.-306с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016. - 574 с.
11. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2014.-308с.
12. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. - М.: Финстатинформ, 2015.-401с.
13. Ричкова Н.В. «Маркетинговые инновации» - M.: KNORUS, 2015.-451 с.
14. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л.Попова. - М.: ИФРА-М, 2015.-354с.
15. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015.-368с.
16. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро. -СПб: "ДваТрИ", 2013.-201с.
17. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов. - М.: Издательство Омега-Л, 2015. - 144 с.:
18. Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. - М: ИНФРА-М, 2016.-278с.
19. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. /Р.А. Фатхутдинов, - СПб.: Питер, 2016.-564с.
20. Хотяшева, О.Н. Инновационный менеджмент /О.Н. Хотяшева, - СПб.: Питер, 2016.-308с.
21. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 4. - с. 12-25