Мотивации и ее теории (Теоретические вопросы мотивации персонала организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день функция управления персоналом на российских предприятиях постепенно начинает переходить на новый уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долговременных целей фирмы. Важными составляющими такой системы являются такие элементы, как мотивация, стимулирование и организационная культура.

Деятельность любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели компании, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы компании в целом.

Однако, несмотря на свою значимость, существует масса теоретических и практических проблем в изучении мотивации в целом и трудовой мотивации в частности.

Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает пристальное внимание, как зарубежных, так и российских ученых.

В ряде работ по теории управления и стимулирования персонала, теории мотивации, исследования в области управления, наиболее значимыми являются труды таких зарубежных ученых и специалистов, как А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Э. Лоуле, а также отечественных экономистов Н.А. Волгина, Ю.П. Кокина, Р.А. Яковлева, К.Ю. Королевского, А.Я. Кибанова, С.В. Шикшня и других.

Проблема мотивации остается и по сей день одной из ведущих проблем психологии, экономики, менеджмента.

Огромное количество теорий и исследований в области изучения мотивации по большей части фрагментарны, однобоки и не обеспечивают целостной, ясной картины понимания этого явления. В настоящий момент разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу.

Поэтому рассматриваемая тема является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение мотивации и ее теорий.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, таких как:

• рассмотреть понятие, цели мотивации персонала;
• описать особенности различных теорий мотивации;
• дать характеристику ООО «ЕкаДом»;
• провести анализ действующей системы управления и мотивации персоналом в рассматриваемой организации;
• оценить преимущества и недостатки кадровой политики организации;
• охарактеризовать пути совершенствования действующего механизма мотивации и стимулирования персонала.

Объектом исследования является ООО «Екадом». Предметом исследования – особенности управления в рассматриваемой организации в целях обеспечения мотивации персонала.

Теоретико-методологической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по теории управления и стимулирования персонала, теории мотивации, исследования в области управления. Наиболее значимыми являются труды таких зарубежных ученых и специалистов, как А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Э. Лоуле, а также отечественных экономистов Н.А. Волгина, Ю.П. Кокина, Р.А. Яковлева, К.Ю. Королевского, А.Я. Кибанова, С.В. Шикшня и других ученых.

К основным методам исследования, использованным в работе, можно отнести метод сбора данных и обобщения материалов, аналитический метод.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и теории мотивации персонала

Основная задача мотивации в процессе руководства заключается в том, чтобы в процессе исполнительской деятельности можно было обеспечивать поддержку важных интересов всех работников и предоставлять им реальные возможности для реализации своих желаний (достижение личных целей) в конкретном подразделении («рабочем месте» и конкретной группе). Мотивация должна обеспечивать систематическую побудительную деятельность в «цикле», который связывает поведение каждого работника с возможностью реализации желаемых потребностей и достижения намеченных целей, а после и «устанавливать» для себя новые [10, с. 82].

Большое внимание изучению влияния мотивов человека на поведение людей в организациях традиционно уделялось психологами. Среди отечественных психологов можно выделить таких, как В.Г. Асеев, А.К. Маркова, А.Н. Леонтьев, Ю.Б. Орлов, П.М. Якобсон и др. В настоящее время большое внимание вопросам мотивации сотрудников организаций уделяют управленцы и экономисты, видя в этом большой потенциал в повышении результативности их деятельности. Так, например, еще Д. Рикардо, стоявший у истоков современной экономической науки, утверждал, что поведение рабочих подчинено исключительно привычкам и инстинктам, и определяется количеством жизненных средств, необходимых для их физического выживания.

К сожалению, приходится констатировать, что в современной отечественной экономической литературе и литературе по вопросам управления сотрудниками организаций много пишется о том, что для обеспечения эффективности деятельности современных организаций нужно «выстраивать» «эффективные системы мотивации». Однако трактовки понятия системы мотивации, как правило, дают достаточно поверхностные и «размытые», в них нет четкого основания ее сущности и содержания как системы с научных позиций экономической теории и теории управления. Так, например, разные авторы, говоря о формировании системы мотивации в организации, называют ее, то системой мотивации сотрудников, то системой мотивации труда, то мотивационной системой, понимая их как тождественные понятия. Кроме того, рассматривая использование стимулов для воздействия на поведение работников, систему мотивации обозначают даже как систему стимулирования. Так, например, в различной современной экономической литературе и литературе по вопросам управления персоналом встречаются следующие трактовки системы мотивации: «Система мотивации сотрудников – это комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста» [13]. Такое определение системы мотивации действительно больше «указывает» на необходимость «правильного» стимулирования сотрудников организаций. При этом, соответственно, даются примеры содержания системы мотивации как «системы стимулирования, системы социальных программ мотивации персонала; создания имиджа предприятия, улучшения условий труда, социальной поддержки работников, системы оценки и оплаты труда работников, морального стимулирования» и т.д. Вследствие этого получается, что система мотивации состоит еще из каких-то систем и ее понятие тождественно понятию системы стимулирования. При этом для раскрытия сущности понятия «система мотивации» как «системы задач по стимулированию работников» ряд авторов основывается на выдержке из книги П. Друкера о том, что «система мотивации – это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение предприятием его миссии» [5, с. 109]. Есть и другие подходы к рассматриваемой проблеме. Так, например, А.А. Козырев пишет, что «методологическим основанием для изучения проблем мотивации труда государственных служащих может служить концепция основных мотивационных систем Д. Макклелланда. Согласно данному подходу выделяется четыре мотивационные системы: достижения, власти, аффилиации и избегания… Например, на основе исследований показателя тревожности можно сделать вывод о том, что люди с повышенной тревожностью способны гораздо быстрее обучаться тому, что снижает их тревожность. Далее, успешное выполнение простых заданий приводят к стремлению быстро исполнить работу и, таким образом, снизить тревожность» [8, с. 30]. При этом, например, В.Р. Примова выделяет даже такие виды мотивации персонала, как материальная мотивация; социальная мотивация; психологическая мотивация [11, с. 20]. Другими словами, можно считать, что в современной экономической литературе и литературе по управлению персоналом мотивация в большей мере увязывается с использованием в организации «системы стимулов, побуждающих человека к выполнению действий». Это вызвано тем, что такой подход в организациях к повышению эффективности деятельности сотрудников через использование стимулов рассматривается исследователями и практиками как наиболее действенный и понятный. Однако в практике деятельности организаций часто бывает так, что «многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения» [9]. И говорить в таком случае о действенной системе мотивации в организации, не смотря на то, что стимулы для повышения мотивации сотрудников на результативность их деятельности используются, не приходится [6, с. 205]. Все это требует рассмотрения сущности и содержания системы мотивации как научной категории экономической теории и теории управления. А это требует того, что, во-первых, для определения сущности системы мотивации нужно исходить из понимания сущности понятий мотива и мотивации, стимула и стимулирования. Во-вторых, нужно рассматривать, как связаны эти понятия с позиций системного подхода в экономической теории и теории управления. В научной литературе под понятием «мотив» понимается внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека, то есть его внутренние установки на определенное поведение. При этом, например, в словаре «Психология» под редакцией А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского под мотивом понимается побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, то есть появляется связь мотива с потребностями человека. Так, например, А.Н. Леонтьев под мотивом понимает «опредмеченные» потребности. Вследствие этого, под мотивом надо понимать внутренние установки человека на определенное поведение, которые формируются различными факторами: воспитанием, образованием культурой, микроклиматом в группе и др. Однако в процессе трудовой деятельности у руководителей организаций возникает потребность в активизации сотрудников по использованию их возможностей в интересах организации, необходимость формировать у них установки на активизацию деятельности, проявления в ней креативности и инициативы. Например: Г.Г. Зайцев дает такое определение мотивации: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». Б.Ю. Сербиновский пишет, что «мотивация – это побуждение людей к деятельности». Следовательно, мотивировать сотрудников – это значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. И вот этот процесс «побуждения к деятельности», который связан с формированием новых установок (мотивов) человека через удовлетворение его потребностей, можно называть мотивацией. К сожалению, можно встретить и другие подходы к определению сущности мотивации. Так, например, Э.А. Уткин полагает, что «мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [7, с. 154]. Но данное определение как бы фиксирует имеющиеся мотивы, но не показывает динамики развития внутренних установок (мотивов) на поведение человека, развития процесса по формированию установок (мотивов) у сотрудников организации на результативную работу. Таким образом, мотив – это внутренняя установка на поведение человека, а мотивация – это процесс формирования новых или поддержания сформированных ранее мотивов у него мотивов. При этом, рассматривая мотивацию как процесс можно выделять его постоянные элементы и этапы. К элементам процесса мотивации следует отнести ранее сформированные мотивы поведения, материальные и нематериальные потребности людей и стимулы, которые позволяют удовлетворять эти потребности. Несомненно, что у любого человека уже существуют определенные мотивы, которые стали нормой его поведения жизни, так как обусловлены воспитанием в семье и обществе, правовыми и культурными нормами поведения и др. Однако каждый человек, устраиваясь на работу в организацию, стремится реализовать свои потребности, как материальные, так и не материальные. Например, один человек приходит в организацию в связи с тем, что в ней дружелюбная обстановка и хороший коллектив, регламентированная работа, близость ее от дома, возможность получить нужный ему опыт работы и др. Другой человек, учитывая высокую напряженность труда на предстоящей работе, рассчитывает на высокую заработную плату, чтобы решить материальные проблемы, быстрее выплатить ипотечный кредит и др. Но по мере приобретения опыта работы в организации, стажа работы потребности работников будут изменяться. И может возникнуть ситуация, когда стимул, который ранее удовлетворял потребности сотрудника организации, не будет соответствовать изменившимся потребностям, а следовательно, влиять на активизацию его в работе. Таким образом, в организациях возникла необходимость постоянно «следить» за изменениями в потребностях сотрудников и, учитывая уже сложившиеся у них мотивы, через удовлетворение их изменяющихся потребностей поддерживать (формировать) их мотивы (установки) на результативную работу в организации. Вследствие этого в процессе мотивации можно выделить два больших этап: во-первых, это анализ существующих у сотрудников организаций мотивов на работу в организации и необходимость их поддержания или формирования новых мотивов, а также выявление потребностей, удовлетворение которых обеспечат решение этой задачи. Во-вторых, это этап использования стимулов для удовлетворения потребностей сотрудников. При этом на каждом этапе нужно использовать соответствующие научные подходы. Так, например, существуют теории мотивации, которые рассматриваются как содержательные теории, помогающие на первом этапе мотивации определить причины изменения в потребностях сотрудников организаций и определить возможность их удовлетворения. На втором этапе мотивации возникает необходимость в использовании стимулов для удовлетворения потребностей сотрудников так, чтобы они давали нужный эффект. Соответственно, научные подходы к стимулированию работников выражены в теориях мотивации, позволяющие раскрывать поведенческие характеристики сотрудников организации, по которым можно прогнозировать их дальнейшие поступки, а в результате определять механизм использования стимулов для влияния на их поведение. Эти теории называются процессуальными теориями мотивации. Для отечественных организаций, учитывая менталитет россиян, наиболее приемлемы, к примеру, теория ожидания Б. Брума, сущностью которой является оценка личностью вероятности ожидаемого события (три позиции): ожидание взаимосвязи затрат труда и результатов (если человек видит, что взаимосвязь прямая, положительная, то результат возрастает и наоборот); ожидание взаимосвязи результатов и вознаграждения (аналогично первой позиции); субъектная валентность ожидаемого вознаграждения, то есть предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникшая вследствие определенного вознаграждения. Так, если сотруднице организации за достигнутые успехи в работе подарят дорогую удочку и резиновую лодку, то это не удовлетворит ее ожидания от награды, а вызовет раздражение, следовательно, не повлияет на формирование мотивов к более продуктивной работе. Актуальна для отечественной практики деятельности организаций и теория справедливости С. Адамса. Ее сущность – люди субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они видят неопределенность в отношении оценки своего труда, то стремятся уменьшить интенсивность работы, если оно выше, чем у других, то чаще просто стремятся сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне (но не больше). И вот процесс применения стимулов в мотивации можно называть стимулированием (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Мотивация и стимулирования сотрудников организаций как процесс

Но поддержание в организациях у сотрудников нужных мотивов (установок) на результативную работу длительное время требует системного подхода. В науке под «системой» понимается множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов, знаний), представляющее собой определенное целостное образование, единство. Например, в Советском энциклопедическом словаре записано, что понятие «система» определяется как «множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство». При этом основными элементами этой системы остаются мотивы сотрудников на результативную работу, их материальные и нематериальные потребности, которые с приобретением опыта с возрастом и др. периодически меняются, а также необходимые материальные и нематериальные стимулы, которые должны удовлетворять потребности сотрудников организации (рис. 1.2). Однако с позиций системного подхода процесс мотивации приобретает циклический характер, когда на основе мониторинга мотивов и потребностей сотрудников организаций своевременно вносятся коррективы в стимулирование их деятельности.

Рисунок 1.2 – Система мотивации в организации

Таким образом, сущностью системы мотивации можно считать постоянный мониторинг изменения материальных и нематериальных потребностей сотрудников организации, использование соответствующих стимулов для удовлетворения этих потребностей в целях формирования у них устойчивых установок на результативную работу на основе сложившейся в организации организационной культуры. При этом, говоря об эффективности системы мотивации, нужно четко понимать ментов этой системы. Другими словами, система мотивации – это механизм постоянно повторяющегося процесса повышения производительности труда сотрудников организации через использование стимулов в реализации существующих и возникающих (изменившихся) в процессе работы потребностей сотрудников организации. И в этом случае систему мотивации нужно рассматривать как научную категорию экономической теории и теории управления.

1.2 Основные теории мотивации

В самом общей формулировке персонал предприятия - это наемные работники, включая управленческую часть и собственников предприятия, основополагающими чертами которого являются поддержание структуры (организационная, профессиональная, структура образованности кадров, профессиональная, возрастная, половая, квалификационная, структура персонала по стажу и другие) и численность (количественное выражение той или иной структуры). Другими словами, создается необходимый коллектив сотрудников, совокупность всех штатных и внештатных единиц, обладающих различными трудовыми навыками для производства и предоставления товаров или услуг.

Эффективность функционирования любого предприятия на прямую зависит от управления персоналом, которое, в свою очередь, представляет собой процесс стратегического и оперативного управления [12, с. 49].

При управлении персоналом необходимо понимание того, что трудовой коллектив имеет иерархичную структуру, где всегда выделяется объект и субъект. Другими словами, это означает, что персонал предприятия распределяется на две составляющие: управленческую и управляемую.

Выделим следующие модели управления трудовым коллективом, использующиеся на практике на данном этапе развития:

- перераспределение полномочий – передача или делегирование функций внутри персонала предприятий;

- мотивационное управление – реализация осуществляется за счет, выявляемых потребностей трудового коллектива;

- правление «в рамках» или «рамочное» - личные решения в четко заданных границах;

- целевое управление, которое решает определенную заданную задачу или цель.

Управления персоналом как система представляет собой взаимодействие ее элементов и подсистем, в результате чего образуется нечто целостное и происходит реализация основных функций или же подходов к управлению персоналом.

Схематически с точки зрения содержания и взаимосвязей персонала, была представлена В.М. Масловой схема (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Системы управления персоналом организации [Маслова]

На схеме раскрывается взаимосвязь основных элементов системы в их системном выражении, что и приводит к достижению максимального результата при определённой цели – результативного управления персоналом предприятия, благодаря высокому качеству услуг и товаров.

Обеспеченность предприятия персоналом (кадрами), которые можно использовать с высокой эффективностью, является главной целью в системе управления кадрами организации. Не стоит забывать и о профессиональном развитии сотрудников предприятия, что также благосклонно скажется на работе всего трудового коллектива. Стоит отметить тот факт, что управление мотивацией персонала является одним из наиболее важных элементов организации. Данное заключение подтверждается существующей практикой работы с персоналом [Волгина, 2017, 55].

Мотивация сотрудника – это очень сложный процесс, итогом которого является и удовлетворение потребности работника предприятия и, естественно, выполнение поставленной руководством задачи. Схематично можно предоставить суть мотивации персонала организации в виде следующего рисунка (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 - – Суть мотивации персонала организации [Рассадин, 2018]

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что влиять на эффективность работы предприятия можно, если руководство организации задействовало важнейшие потребности персонала (интересы), которые являются стимулом для выполнения поставленных задач.

Стоит помнить, что мотивация и мотив не являются постоянным и неизменным фактором. Они зависят либо от эмоции персонала, либо от так называемых ядер мотивации, структура которого непосредственно связана с конкретной и существующей ситуацией (постоянством, квалификацией, должностью, специализация, конфликтами и другими).

Ядро мотивации – это несколько важных мотивов, которые существенно влияют на персонал в ходе выполнения своих задач [4, с. 46].

Потребности персонала и мотивация персонала – это тесно связанные направления в эффективном функционировании организации, что доказывают основные теории мотивации (табл. 1.1).

Если обобщить и проанализировать все представленные теорий, отметим выявленный нами факт, что основным фактором, закладывающим мотивацию, является её связь с потребностями человека, которой необходимо удовлетворение и в результате достижения некой конечной цели. Отсюда вытекает, что основными функциями являются побуждение к работе, постановка перед персоналом конечной цели, и последняя неотъемлемая часть – это контроль в процессе работы.

Таблица 1.1 – Базовые теории мотивации

Название теории	Авторы	Основа концепции
1	2	3
Классическая	Ф. В. Тейлор	Персонал будет заинтересован в труде, если вознаграждение будет коррелировать с результатами его труда
Теория потребности достижения	Д. У. Мак-Клеланд	В порядке вознаграждения персонала за его работу, ожидание этой работы усиливают мотивацию и качество
Окончание таблицы 1.1
1	2	3
Теория потребностей	А.Х. Маслоу	Если физиологические потребности покрыты, только потребности высшего уровня становятся способными мотивировать человека
Теория человеческих отношений	Р. Ликерт	Руководитель должен дать почувствовать персоналу, что тот является важным членом коллектива
Теория ожиданий	В. Вруум	Мотивация зависит от ценности вознаграждения за его работу сопрягая ее с качеством
Фактор «Z»	Ф. Херцберг	Условий труда могут вызывать неудовлетворённость, но они не являются главными факторами
Теория «X» и «Y»	Д. Мак-Грегор	Теория «X»: члены коллектива не любят. Люди склонные к лени могут выполнять свои функции только под наблюдением. Теория «Y»: существуют люди, которые мотивируют себя сами и находят собственное удовлетворение от выполненной работы
Теория постановки целей	Э. А. Локс	Потребности сознательной личности определяются её действиями. Задача и цель влияет на количество приложенных усилий

Источник: составлено автором

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Херцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Следовательно, можно подвести следующий итог по первой главе.

Таким образом, стоит отметить, что мотивация персонала в организации является важнейшей задачей в управлении трудовым коллективом, что в свою очередь влияет на качество и эффективное достижение поставленных целей и задач.

Мотивация занимает важное место в структуре индивидуальности и является одним из главных понятий, которое используют для объяснения движущих сил работы, поведения. Процесс теоретического осмысления явлений мотивации весьма далек от своего окончания. Это отражено как в постоянном росте публикаций на данную тему, так и в многозначности трактовок главных понятий данной среды, таких, как потребность и мотив.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕКАДОМ»

2.1 Характеристика организации

Управляющая компания «Екадом» - это специализированная организация, которая занимается профессиональным управлением многоквартирными домами (МКД). Компания имеет новейшее специализированное оборудование для обслуживания новых МКД.

Высшей ценностью компании являются её клиенты.

Миссия компании - обслуживание домов для создания максимально комфортных условий проживания.

Главный принцип компании - это открытость и прозрачность.

Цель - качественное и своевременное решение всех вопросов, связанных с управлением домами.

Для успешной реализации цели УК «Екадом» ставит перед собой следующие задачи:

1. Активное общение с клиентами
2. Качественный отбор сотрудников и подрядчиков для сотрудничества
3. Тщательный контроль за исполнением договоров управления.

УК «ЕкаДом» является обществом с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании решений общего собрания учредителей от 2010. года. Общество с ограниченной ответственностью «ЕкаДом» было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Компания «ЕкаДом» предлагает в аренду более 500000 м² недвижимости. В управлении находятся объекты, расположенные в различных районах с высоким индексом деловой активности, хорошей транспортной доступностью, развитой инфраструктурой.В базе компании представлены выгодные предложения по аренде торговых площадей и офисов без комиссии.

Анализ действующей системы управления и мотивации персоналом

Рассмотрим количественные и качественные показатели исследуемого персонала ООО «ЕкаДом».

Данные динамики социально-трудовых показателей по категориям персонала представлены в таблице 1 на рис. 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика социально-трудовых показателей ООО «ЕкаДом» за 2017-2019 гг.

Показатели	Ед.	2017	2018	2019	Абс. 2019/2018	Отклонение, %
						2018/2017	2019/2018
Среднесписочная численность	чел.	170	120	100	-20	-29,41	-16,67
- управленческий персонал	чел.	12	10	6	-4	-16,67	-40,00
- специалисты	чел.	77	55	46	-9	-28,57	-16,36
-вспомогательные работники	чел.	81	55	48	-7	-32,10	-12,73

Источник: составлено автором

Численность сотрудников ООО «ЕкаДом» на конец 2019 г. согласно штатному расписанию составила 100 человек, что на 4,7% меньше, чем в 2018 г.

Анализ динамики численности персонала ООО «ЕкаДом» по категориям показал, что численность специалистов составляет свыше 60% общей численности персонала, что является положительным моментом, так как они являются необходимым ресурсом предприятия.

Рисунок 2.1 - Динамика социально-трудовых показателей по категориям персонала

Анализ динамики образовательного уровня представлен в таблице 2.2 и на рис. 2.2.

Таблица 2. 2 - Динамика численности и структуры персонала ООО «ЕкаДом»по уровню образования за 2017-2019 гг., чел.

Образование	Численность, чел.			Отклон. % 2019/2017	Уд.вес, %			Отклон. % 2019/2017
	2017	2018	2019		2017	2018	2019
Высшее проф.	95	77	56	-39	55,88	63,11	56,00	58,95
Среднее проф.	41	23	23	-18	24,12	18,85	23,00	56,10
Среднее (полное) общее	19	16	16	-3	11,18	13,11	16,00	84,21
Основное общее	15	11	5	-10	8,82	9,02	5,00	33,33
Всего:	170	122	100	-70	100,00	100	100	58,82

Источник: составлено автором

Анализ образовательного уровня показывает, что с сокращение численности персонала к 2018 году, соответственно сократилось и количество персонала с высшим образованием и средне-профессиональным. Так, в 2017 году в компании работало 95 чел. С высшим образованием, а на конец 2018 году – их число сократилось на 39 чел. и составило 56 чел.

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «ЕкаДом» по уровню образования по состоянию на 01.01.2019 г. (%)

Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «ЕкаДом», представленный в таблице 4 показывает, что персонал предприятия молодой, основную долю (68%) составляют работники от 20 до 40 лет.

Таблица 2.3 -Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЕкаДом»

Категория работающих	Численность работников на конец года, чел.		Отклонение, % 2019/2018	Удельный вес, %
	2018	2019		2018	2019
По возрасту, лет:
от 20 до 30	25	23	92,00	20,49	23,00
от 30 до 40	47	45	95,74	38,52	45,00
от 40 до 50	31	20	64,52	25,41	20,00
Окончание таблицы 2.3
от 50 до 60	19	12	63,16	15,57	12,00
Итого:	122	100	81,97	100,00	100,00
По трудовому стажу, лет:
до 1	19	12	63,16	15,57	12,00
от 1 до 3	50	45	90,00	40,98	45,00
от 3 до 5	49	40	81,63	40,16	40,00
от 5 до 10	6	3	50,00	4,92	3,00
Итого:	122	100	81,97	100,00	100,00

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.3 по данным 2018 года проиллюстрированы в виде диаграммы на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «ЕкаДом» по возрастному признаку (%)

Из рисунка 2.3 следует, что группа сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 23%, от 30 до 40 – 45% (эта группа самая многочисленная), группа от 40 до 50 – 20% и группа от 50 до 60 – 12% (это самая малочисленная группа).

Анализ данных сотрудников по стажу работы в ООО «ЕкаДом» представлен в виде диаграммы на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «ЕкаДом» по трудовому стажу на 01.01.2019 г. (%)

По данным рисунка 2.4 видно, что сотрудники ООО «ЕкаДом» имеют следующий стаж работы: до года – 15% и от 5 до 10 лет – 15%, т.е. группы сотрудников без опыта и сотрудников, имеющих большой стаж работы, по численности одинаковы. Группа работников, имеющих стаж 1-3 года, занимает 40%, а со стажем 3-5 дет – 40% от всех сотрудников.

Структура персонала ООО «ЕкаДом» по гендерному признаку на 2019 г. представлена в виде диаграммы на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 -Структура персонала ООО «ЕкаДом» по гендерному признаку в 2019 г. (%)

По гендерному признаку, исходя из данных рисунка 2.5, доминирует женский состав работников – 25%, мужской состав соответственно – 75%, остается неизменным на протяжении нескольких лет.

Действующая система мотивации в «ЕкаДом», включающая материальную и нематериальную мотивацию, закреплена в Положении о мотивации персонала.

Предприятие, согласно законодательству о труде и заработной плате, использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Так, ст.135, гл.21 Трудового Кодекса РФ гласит: «Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда».

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время.

Затраты на оплату труда «ЕкаДом» отразим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Затраты на оплату труда «ЕкаДом»

Показатели	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
			Абс., +/-	Отн., %
Себестоимость услуг, тыс. руб.	230012	215028	-14984	-6,5
Затраты на оплату труда (в т. ч. и на выплату премий), тыс. руб.	349650	380600	30950	8,85
Отчисления на социальные нужды для персонала, тыс. руб.	37	37	-	-
Удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости, %	38,52	38,77	0,25	0,65

Источник: составлено автором

Итак, из таблицы 2.4 видно, что в 2019 году затраты на оплату труда повысились на 8,85% (30950 тыс. руб. в год). Отчисления на социальные нужды для персонала не изменились остались на уровне 37 тыс. руб за последние 2 года.

В результате удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции увеличился, но на мизерную долю на 0,25 тыс. руб. в год.

В таблице 2.5 рассмотрим динамику фонда заработной платы фирмы.

Таблица 2.5 - Фонд заработной платы «ЕкаДом»

Показатели, тыс. руб.	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
			Абс., +/-	Отн., %
Затраты на оплату труда (в т.ч. и на выплату премий), тыс. руб.	349650	380600	30950	8,85
Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	37	37	-	-
Итого фонд заработной платы, тыс. руб.	349687	380037	30350,00	8,68

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы 2.5, в фонд заработной платы компании входят затраты на оплату труда работников, отчисления на социальные нужды и премиальные выплаты.Таким образом, фонд заработной платы фирмы в 2019 увеличился не на много, всего на 8,85% по сравнению с 2018 годом. Проведём анализ выработки персонала компании и отразим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Динамика выработки персонала «ЕкаДом»

Показатели, тыс. руб.	2018 год	2019 год	Изменения (2019-2018 гг.)
			Абс., +/-	Отн., %
Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	248421	230811	-17610	-7,1
Количество рабочих дней за год, дни	247	247	-	-

Источник: составлено автором

Рассчитаем выработку труда по формуле:

где Q – стоимостная величина объёма продукции;

Т – общие затраты рабочего времени (количество рабочих дней).

Следуя формуле, рассчитаем:

в 2015 году П _тр= 248421/ 247 = 1,005,6 тыс. руб. в день.

в 2016 году П _тр= 230811 / 247 = 9,315,02 тыс. руб. в день.

Таким образом, мы видим, что в 2019 году выработка персонала компании «ЕкаДом» снизилась по сравнению с 2018 годом на 0,83 тыс. руб. в день, что говорит о негативной тенденции в работе с персоналом компании.

3. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка преимуществ и недостатков кадровой политики организации

Эффективное управление персоналом в «ЕкаДом» предполагает, что администрация активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам.

При управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. Чтобы добиться качественного и эффективного управления персоналом, обращаясь с людьми, генеральный директор «ЕкаДом» выполняет следующие ошибки в управлении бизнесом:

• не ставит цель себе как руководителю-сотруднику;
• не умеет делегировать полномочия из-за недоверия к кадрам;
• не выделяет среди «горы» дел наиболее важные и значимые задачи;
• индивидуально формирует ресурсное материальное обеспечение для выполнения задач;
• не достаточно мотивирует сотрудников для выполнения миссии и достижения целей компании;
• авторитарно контролирует бизнес-процесс.

Приведенные в работе количественно-качественные показатели штата персонала наглядно подтверждают, что «ЕкаДом» персонал обладает достаточным, для выполнения фирмой своих задач, кадровым потенциалом. Однако в системе управления персоналом имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации.

Отметим наиболее серьезные из них:

1. Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

2. Недостатки системы мотивации персонала «ЕкаДом» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы (весна и осень). В эти периоды коллектив компании не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов агентства МКД, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров. Для диагностики причин увольнения персонала и роста текучести кадров нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени портит мотивационный фон, и изменения, которые повлекут наибольшее увеличение уровня удовлетворенности.

Очевидно, основной недостаток системы затрат на персонал заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника (заработная плата). Существуют также расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его обучением и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

На систему управления персоналом «ЕкаДом» возложены следующие функции:

• анализ структуры, стратегическая оценка персонала и разработка перспективной кадровой политики;
• рациональное использование рабочего времени и разработка прогнозов потребности в кадрах в стратегической перспективе развития предприятия;
• соблюдение законодательных требований в работе с персоналом;
• учет перспективных потребностей в персонале, в соответствии с задачами стратегического развития предприятия и прогноза рыночной конъюнктуры;
• обеспечение динамической стабильности и эффективности, создание условий для стабилизации числа увольнений и сохранения занятости в перспективе.

Анализ использования трудовых ресурсов и оценка эффективности системы управления персоналом в организации «ЕкаДом» проводится для выявления всех факторов, препятствующих росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Анализируя пути работы с персоналом, сделаем следующие выводы. При оценке эффективности работы персонала компании «ЕкаДом» будем применять подход в управлении от лица исполнительного директора, который в теории определяется как «с позиции первого лица». Данный подход с момента открытия и работы компании «ЕкаДом» считался эффективным на первых этапах развития организации, когда основной целью компании являлось «выживание» в условиях конкурентной рыночной среды. Для анализируемой компании «ЕкаДом» такой подход на этапе стабильного роста и развития в ЖЦО - считаем неэффективным.

Недостатки системы работы персонала «ЕкаДом»наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы. В данные периоды менеджеров не хватает и не возможно обеспечить большой объем работы и обеспечения консалтинговых услуг, так как директору привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на временной основе не представляется рациональным для компании. Соответственно максимально высокой выработки производственным коллективом «ЕкаДом» не осуществляется.

В связи с этим, кадровую политику «ЕкаДом» можно охарактеризовать как пассивную, т.к. руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала: отсутствует прогноз кадровых потребностей, кадровая ситуация в целом не диагностируется.

Результаты проведенного анализа системы управления персоналом ««ЕкаДом» представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Результаты анализа системы управления персоналом «ЕкаДом»

Оцениваемые элементы	Характеристика
1	2
Подход к формированию кадровой политики	С позиции первого лица
Тип кадровой политики	Пассивная
Субъект кадровой политики	Не определен, отсутствует подразделение или звено в организационной структуре, наделенное соответствующими полномочиями
Система подбора и отбора кадров	-для привлечения персонала используются оптимальные методы -анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка, не учитывает специфику деятельности компании -не разработаны критерии отбора -собеседования с кандидатом носят формальный характер
Адаптация	Анкетирование в момент увольнения сотрудников в адаптационном периоде показало следующее: наибольшая группа (50%) уволилась из-за недовольства процедурой адаптации; 30% - уволились, так как им не хватило нужных знаний для работы; 10% не сработались с руководителем; 10% – отказались указать причину ухода
Аттестация	Среди недостатков в процедуре аттестации выделены следующие проблемы: оценка труда методом аттестации, не достаточно эффективный метод оценки сотрудников; не в полной мере раскрывает способности и потенциал сотрудников аттестация дает лишь возможность оценить
Окончание таблицы 3.1
1	2
	количество, качество и интенсивность труда. Сотрудники и их линейные руководители считают, что данный метод оценки – это пустая трата времени, т.к. изменений никаких в кадровую политику компании он не привносит; по итогам аттестации в организации не проводится обратная связь с аттестуемым, что снижает эффективность процедуры оценки сотрудников данным методом
Обучение	Следует отметить негативные моменты в системе обучения персонала в фирме: выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации персонала; недооценка роли обучения и развитии сотрудников в общей системе управления персоналом
Мотивация труда	Система оплаты труда компании– повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время. Среди недостатков: удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции увеличился, но на мизерную долю на 0,25 тыс. руб. в год. среднемесячная заработная плата одного работника компаниивыросла в 2016 году всего на 3,7% по сравнению с 2015 годом и что отразилось в сумме 0,52 тыс. руб. в 2016 году выработка персонала компании»ЕкаДом» снизилась по сравнению с 2015 годом на 0,83 тыс. руб. в день, что говорит о негативной тенденции в работе с персоналомпредприятия

Источник: составлено автором

Пути совершенствования действующего механизма мотивации и стимулирования персонала

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что система управления персоналом на ООО «ЕкаДом» вне остаточно хорошо организована, вследствие чего на предприятии имеется высокая текучесть кадров.

В связи с этим, руководству ООО «ЕкаДом» рекомендуется сначала документально закрепить кадровую политику по направлениям управления персоналом. Для эффективного функционирования предприятия кадровую политику необходимо приводить в соответствие с миссией, целями, общей стратегией предприятия и организационной структурой. Также, на предприятии необходимо провести ряд мероприятий по улучшению работы с персоналом, в частности.

Для преодоления существующих проблем в управлении персоналом ООО «ЕкаДом» и оптимизации результатов деятельности персонала, а также, в целях повышения эффективности и производительности труда, повышения имиджа компании, изыскания внутренних резервов для повышения конкурентоспособности предприятия, предлагается внедрение кадрового контроллинга.

Формирование системы контроллинга персонала предполагает создание на предприятии такой комплексной саморегулирующей системы, которая на основе общих рекомендаций может быть адаптирована к любым условиям производства с учетом специфики персональной сферы.

Субъектами внедрения кадрового контроллинга стало руководство ООО «ЕкаДом». Для осуществления руководства бизнес – проектом кадрового контроллинга, предлагается введение новой должности – менеджера по контролю персонала (служба контроля), обеспечивающая высокий статус службы по управлению персоналом.

Руководство предприятия ООО «ЕкаДом» предполагает, что служба контроллинга персонала будет выступать в качестве:

• сервисного центра, осуществляющего поддержку управленческих процессов начиная с расчета заработной платы и заканчивая помощью в решении генеральных задач в области управления персоналом;
• центра компетенции, предоставляющего свои знания, навыки и методическое обеспечение для преодоления кадровых проблем и деструктивных конфликтов на предприятии;
• координационного центра, осуществляющего координацию различных по времени и содержанию планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию, а также координацию процессов учета, анализа, контроля и информационного обеспечения;
• информационного центра, осуществляющего построение информационной системы, охватывающей и оценивающей все аспекты кадровой работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика должна быть ориентирована на формирование такой системы кадровой работы организации, которая бы была направлена на получение социально-экономического эффекта, но при условии, что будет соблюдаться действующее законодательство.

Политика работы с кадрами должна быть направлена на приведение потенциала работников в соответствие с целями и стратегией развития организации. В зависимости от факторов внутренней и внешней среды может быть эффективна как открытая, так и закрытая кадровая политика.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Главные критерии кадровой политики УК ООО «Екадом» - это деловые качества и способности работника.

Можно заметить, что в современных условиях особенности требований к эффективному управлению персоналом сведены к следующему:

1) Необходима тесная связи между кадровой политикой и стратегией развития (или выживания) организации.

2) Обязательна гибкость кадровой политики. Это означает то, что кадровая политика обязана быть стабильной, так как именно со стабильность является основным пожеланием работника.

3) Так как формирование повышение квалификации рабочей силы требует дополнительных затрат для организации, то кадровая политика должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4) Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам. Современная кадровая политика ориентирована на формирование особой системы работы с кадрами, при которой присутствовала бы цель, направленная на получение не только экономического, но и социального эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008).
2. Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.07.1949).
3. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2014).
4. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. - 2018. - № 7. – С. 46-49.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2017. – с. 109.

Киселев А.А. Система мотивации как научная категория и фактор повышения результативности деятельности организации // Актуальные проблемы развития современной науки и образования: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 28 февраля 2018 г. - М.: ООО «АР-Консалт», 2018. - С. 205-209.

Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. - Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2018. – с. 154.

Козырев А.А. Система мотивации трудовой деятельности государственных служащих // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. - 2017. - № 4 (40). - С. 30-37.

Мотивация и стимулирование персонала в организации. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http:\\kadriruem\ru (дата обращения: 8.07.2020).

Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2018. - №2. – С.82-90.

Примова В.Р. Внутренние побуждения к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 1. - С. 20-23.

1. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2018. – № 8. – С. 49-65.

Советский энциклопедический словарь. - М., 1990. – с. 39.