Мотивация и ее теории

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами. Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере предприятия сферы гостеприимства.

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере предприятия сферы гостеприимства.

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать существующую политику мотивации персонала на предприятии сферы гостеприимства;

- скорректировать основные направления политики мотивации для достижения большей эффективности на предприятии сферы гостеприимства.

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Мотивация персонала: проблемы и возможности

1.1. Понятие мотивации и её основные теории

Под мотивацией персонала принято понимать систему стимулирующих воздействий, побуждающих сотрудников организации к трудовой деятельности. Общепринятая классификация делит ее на две большие группы - материальную и нематериальную мотивацию. Причем в настоящее время в современных компаниях имеется явный перекос в сторону материальных стимулов, что, на наш взгляд, в корне неверно. Почему этот перекос имеет место? У каждой личности есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Для этого нужны деньги, которые люди зарабатывают, продавая работодателям свою рабочую силу. Таким образом, если поставить заработную плату в зависимость от выполнения целей компании, то люди станут лучше работать, повышать производительность труда, создавать дополнительную прибыль организации.

Спору нет, от правильной материальной мотивации может быть определенная польза. Но идея искать в этом ключ к решению всех проблем представляется весьма спорной.

Пример 1. Вспоминается опрос, проводимый во время прямого эфира одного из телевизионных каналов. Пока ведущие обсуждали с кем-то из приглашенных экспертов тему повышения МРОТ, зрителям задали вопрос для SMS-голосования: "Если вам станут больше платить, будете ли вы лучше работать?". Конечно, выборку нельзя считать вполне репрезентативной, но тем не менее мнения респондентов разделились в пропорции примерно 50 на 50. Если оставить за скобками ехидные замечания отдельных граждан о том, что на самом деле вопрос надо ставить наоборот, то все равно сама по себе картина на первый взгляд кажется противоречащей здравому смыслу: половина опрошенных утверждают, что даже наличие дополнительной финансовой мотивации не будет стимулировать их работать лучше^[1].

А что по этому поводу думает наука?

Иерархия потребностей

Когда мы говорим о научной теории мотивации, в первую очередь вспоминается имя Абрахама Маслоу (психолог, основатель гуманистической психологии). Наверное, всем людям, более или менее причастным к работе с персоналом, известна так называемая пирамида Маслоу - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение его идей. Изначально эта концепция была изложена в работе "Теория человеческой мотивации".

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах (рисунок 1). В основании - физиология (утоление голода, жажды и т.п.). Выше разместилась потребность в безопасности, над ней - нужда в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень - необходимость в уважении и одобрении. Затем следуют познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации) и нужда в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). Наивысшая ступень пирамиды - духовные потребности (познание, самоактуализация, самовыражение и пр.). Что интересно, в трудах самого Маслоу изображение пирамиды отсутствует, оно появилось позже.

В этом месте стоит сделать несколько существенных оговорок. Во-первых, теория Маслоу, как и любая психологическая теория, носит статистический характер и объясняет человеческое поведение "в общем". Ее нельзя применить в качестве математической модели для объяснения поведения конкретного человека (сотрудника организации). С точки зрения разработки мотивационных схем корпораций ее ценность невелика. Ясно, что и понятия о первичных потребностях у всех разные: кому-то достаточно хлеба с маслом, а у кого-то без черной икры и завтрак не завтрак. Во-вторых, и об этом говорил позже сам Маслоу, данная схема хорошо объясняет поведение людей в обыденной жизни, но не в критических или экстремальных ситуациях. Известно, что и в тюрьмах заключенные создают научные труды, и на войне солдаты пишут стихи. То есть люди занимаются творчеством и самореализацией в условиях, когда их потребности более низкого уровня очевидным образом не удовлетворяются. Ну и, в-третьих, разумеется, нельзя пытаться объяснять с этой точки зрения мотивы, толкающие людей на всякого рода криминальные действия и поступки.

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу

Но даже столь простая схема уже могла бы у думающего человека заронить зерно сомнений в эффективности материальной мотивации. В самом деле, на современном этапе развития общества, во всяком случае в нашем государстве, первичные потребности подавляющего числа граждан уже удовлетворены. Но ведь деньги и денежный мотиватор хорошо работают как раз на том этапе, когда не удовлетворены первичные потребности. Еду и воду можно приобрести за деньги. А разве можно купить уважение, одобрение, знания? Увы, нет. Таким образом, даже если бы кроме теории Маслоу не было бы ничего иного, уже и так ясно, что попытка искать "волшебную таблетку" в сфере материальной мотивации персонала явно обречена на провал.

Гигиенические факторы и мотиваторы

Как же быть? Для ответа на этот вопрос мы должны обратиться к трудам другого знаменитого ученого - Фредерика Герцберга (социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний). В 50-х годах прошлого столетия он, как и Маслоу, изучал потребности человека. В результате проведенных исследований им была выдвинута доктрина, которую сейчас принято называть двухфакторной теорией мотивации Герцберга. В итоге своих экспериментов Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что все факторы, которые характеризуют степень удовлетворенности человека выполняемой им работой, можно условно подразделить на две категории (рисунок 2, 3)^[2]:

- факторы, которые удерживают человека на работе;

- и факторы, которые мотивируют к работе.

Рисунок 2 – Гигиенические факторы

Первую группу ученый назвал "гигиеническими факторами", и в нее вошли кадровая политика компании, организация рабочего места, общие условия труда, размер заработной платы, межличностные отношения с коллегами и руководством и т.п. Вторую группу составили непосредственно мотиваторы - зона ответственности и самостоятельности при принятии решений, достижения, возможность решения интересных задач, признание заслуг, возможности для карьерного роста и пр.

Рисунок 3 - Мотиваторы

Таким образом, именно Герцберг научно доказал, что заработная плата, как таковая, не может служить мотиватором для работы, она всего лишь является удерживающим фактором. То есть если за работу платить людям больше, они не будут работать лучше, но если платить меньше некоторого определенного уровня (который, собственно, необходим для удовлетворения базовых потребностей пирамиды Маслоу), то с большой вероятностью они уволятся и перейдут на другое место работы.

Выводы двухфакторной теории Герцберга дают, кстати, определенный простор деятельности для теоретиков материальной мотивации и для тех собственников бизнеса, которые стремятся к уменьшению фонда оплаты труда. Ведь заманчиво математически рассчитать оптимальное соотношение всех гигиенических факторов и сэкономить на персонале именно за счет улучшения прочих, нематериальных благ^[3].

У кого из нас нет знакомого, который работает за небольшие деньги, но не пытается искать другие варианты трудоустройства? Если его спросить о причинах, ответ будет примерно следующим: "Да, зарплата маленькая, зато у меня большой отпуск, гибкий график работы, отличный коллектив, замечательное руководство, прекрасные отношения с коллегами, лояльная кадровая политика" (нужное подчеркнуть). То есть выходит, если задаться целью, можно искусственно построить компанию с таким набором гигиенических факторов, которые минимизируют необходимость тратить деньги на оплату труда! В каждой организации, конечно, предпочтения сотрудников различны. Где-то окажется, что люди проявят меньшую чувствительность к снижению зарплаты, если просто прекратить вести учет опозданий на работу. В другом месте, кроме этого, возможно, придется изменить рабочий график или назначить новых начальников отделов.

Пример 2. В торговой компании в самый разгар кризиса (2009 год) встал вопрос о сокращении расходов на персонал. Обсуждалось две стратегии: либо сохранить весь персонал, уменьшив размеры зарплат, либо произвести частичное сокращение. Решили сохранить весь персонал, поскольку надеялись на изменение конъюнктуры рынка и антикризисные мероприятия, только недавно введенные в компании.

Но как это сделать? Понятно, что люди совсем не обрадуются, если взять и уменьшить всем зарплату. Выход нашел директор по персоналу. Он предложил провести собрание, на котором объяснить всем, что происходит на рынке и какие последствия это имеет для компании. План был следующим: на некоторое время (переходный период) перейти на сокращенную рабочую неделю. Понятно, что взять и закрыть офис, скажем, в среду невозможно, поэтому был выработан специальный скользящий график работы сотрудников, согласно которому каждый человек работал только 4 дня в неделю, но при этом ежедневно обеспечивалась работа компании в целом.

В течение переходного периода была проведена работа по улучшению "гигиенических факторов"^[4]:

- отменили учет опозданий на работу;

- ввели гибкий график для большинства категорий сотрудников;

- исключили из практики некоторые избыточные отчетные документы;

- значительно уменьшили количество и продолжительность рабочих совещаний;

- в каждом отделе создали "кофе-уголок", для чего приобрели несколько кофемашин;

- изменили формат создания планов продаж, которые стали теперь формироваться "снизу", а не "спускаться сверху";

- провели ряд других мероприятий, направленных как на снижение контроля "сверху", так и на соответствующее повышение инициативы на местах.

После этого людей стали постепенно возвращать на полный график, но с сохранением зарплаты переходного периода. Все это время в организации показатели текучести персонала не превышали среднестатистические данные, в итоге удалось почти на 20% снизить ФОТ и при этом никого не сократить.

По сути, теории Герцберга и Маслоу являются научным обоснованием введения МРОТ, равного или превышающего прожиточный минимум. Подобная идея, внедренная законодательно в государственном масштабе, практически гарантирует власть имущим полное отсутствие социальных катаклизмов, чем и пользуются политики многих государств. Например, в Португалии МРОТ равен 618,33 евро, а прожиточный минимум - около 500 евро.

К сведению. Недавно был принят Федеральный закон от 07.03.2018 N 41-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О минимальном размере оплаты труда". С 1 мая 2018 года МРОТ будет равен 11 163 рублей в месяц. Он составляет 100% от величины прожиточного минимума трудоспособного населения за II квартал 2017 года.

Напомним, что Федеральным законом от 28.12.2017 N 421-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части повышения минимального размера оплаты труда до прожиточного минимума трудоспособного населения" с 1 января 2018 года МРОТ установлен в сумме 9 489 рублей в месяц (85% от прожиточного минимума за II квартал 2017 года). Кроме того, введен механизм ежегодного установления МРОТ в размере величины прожиточного минимума трудоспособного населения за II квартал предыдущего года.

По оценкам экспертов, нововведение затронет 3 млн человек, 1,6 млн из них - государственные и муниципальные служащие.

Однако более важно то, что Герцберг доказал другую, совсем не очевидную вещь. "Результаты нашего исследования... позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой"^[5].

Согласитесь, потрясающая мысль: если у человека отсутствует неудовлетворенность своей работой, это вовсе не означает, что он ею удовлетворен! Как принято говорить в математике, "необходимо, но не достаточно". Вывод, таким образом, получается следующий - для нормальной работы компании надо создать персоналу минимальный уровень гигиенических факторов (в том числе заработной платы), который позволял бы им не чувствовать неудовлетворенности работой и удерживал бы их в компании.

Но для того, чтобы результаты труда сотрудников превосходили средний уровень, для повышения качества и объема работы, необходимы совсем не деньги, а то, что называется мотиваторами, - отличия за трудовые успехи, признание заслуг, процесс творчества в труде, степень ответственности за результат работы, карьерный и профессиональный рост, новые знания и т.п. Все эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.

Согласитесь, теперь не вызывает удивления, что, например, в Советском Союзе вовсе не было проблем с мотивацией персонала. Ведь в масштабах государства удалось решить задачу обеспечения базовых потребностей всего населения (включая предоставление бесплатного жилья). А эффективность труда обеспечивалась^[6]:

- верой людей в то, что они работают на благо высокой цели - построения справедливого и лучшего общества;

- и мотиваторами - возможностью свободного творчества, знаками отличия за трудовые успехи, почетными званиями, грамотами, понятными перспективами продвижения по карьерной лестнице.

Не говоря уже о том, что не только была решена проблема безработицы, но и существовали законодательные возможности применения репрессивных мер воздействия к гражданам, не желающим работать.

Кнут и пряник

Черту под научной разработкой методов мотивации персонала, можно сказать, подвел еще один американский ученый - Дуглас Мак-Грегор (американский социальный психолог). Он предложил "Теорию X" и "Теорию Y" для объяснения факторов мотивации, каждая из которых иллюстрировала определенный тип менеджмента персонала.

"Теория X" базируется на постулате о том, что среднестатистический человек трудиться не любит и при любой возможности избегает работы. В связи с этим управленец должен использовать различные формы принуждения к труду, как жесткие (всеобщий контроль и система наказаний), так и мягкие (убеждение, разъяснение, поощрение). Далее ученый приходил к выводу, что оба эти метода неверны, поскольку упускают из вида причину нежелания трудиться, которая состоит в том, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности и одного достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно.

"Теория Y", напротив, утверждает, что желание трудиться для человека так же естественно, как стремление отдыхать или играть, что любой сотрудник изначально готов расходовать на работу моральные и физические силы. Поэтому работника стимулировать на труд можно, если дать ему полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации (рисунок 4).

Рисунок 4 - "Теория X" и "Теория Y"

Известно, что Мак-Грегор начал работать над "Теорией Z", в которой планировал разработать и научно обосновать систему менеджмента персонала, которая учитывала бы интересы корпораций и желания отдельного человека. К сожалению, до своей кончины в 1964 году он не успел завершить этот труд. Книгу с таким названием в 1981 году выпустил Уильям Оучи, идейный соратник Мак-Грегора. В "Теории Z", предложенной Оучи, он, по сути, проанализировал системы менеджмента японских корпораций, базовыми принципами которых являются пожизненная занятость работников, забота о сотрудниках, об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании, активная забота о достижении высокого качества. В настоящее время в России эти идеи объясняет и популяризирует отечественный ученый, профессор Ю.П. Адлер^[7].

И что же дальше?

Научные выводы Герцберга и Мак-Грегора разрушили многие предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и бизнесмены тех лет. Тем удивительнее, что в среде современных управляющих до сих пор приходится слышать укоренившиеся заблуждения о необходимости и возможности мотивации сотрудников уровнем оплаты труда.

Так что же, выходит, что рассуждения о разработках KPI (ключевых показателей эффективности), постановке задач по системе SMART и прочие подобные вещи лишены практического смысла? Отнюдь. Все это необходимо делать, только надо понимать, что правильно построенные системы KPI, BSC (система сбалансированных показателей) или как бы мы их еще ни называли, не имеют никакого отношения к мотивации. Скорее, все они являются "средством справедливости" и необходимы для того, чтобы тем или иным образом помочь оценить вклад конкретного сотрудника в общий результат. При правильно построенной системе KPI у работников возникает ощущение, что вознаграждение за проделанную работу распределено между ними объективно и справедливо. Однако в любом случае, если следовать логике Герцберга, все эти системы направлены на совершенствование гигиенических факторов в организации, а не на создание и развитие реальных мотиваторов для ее сотрудников.

О том, какими принципами следует руководствоваться при построении системы KPI и разработке бонусных карт, мы поговорим в следующей статье, полностью посвященной тематике материальной мотивации (в правильном ее понимании). Из нее вы узнаете, как разработать систему материальной мотивации, что такое бонусная карта и как она должна выглядеть, что представляет собой SMART и как им правильно пользоваться, сколько задач должно быть в бонусной карте менеджера, чем качественные задачи отличаются от количественных и как назначить задачам весовые коэффициенты.

1.2. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в школе японского менеджмента.

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников^[8].

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии, наоборот, - на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов - индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

Японский метод управления кажется более прогрессивным - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются^[9]:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и "вес" работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая - это должность сотрудника (код работы), а вторая - его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса - значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании складывается из^[10]:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

В основном мотивация для работы в компании направлена на стимулирование "изнутри", создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Свои приемы мотивации - политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании "Литтон Индастриз". Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания "Макдоналдс". В ней используются следующие принципы управления^[11]:

- формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

- четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;

- хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

- строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше - согласно отработанному времени). Действует принцип "точно и вовремя", система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

- формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

- возможности карьерного роста, открытые перспективы;

- высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Мнение эксперта. Евгения Варламова, канд. психол. наук, консультант по управлению персоналом, коуч Центра креативного лидерства

Опираясь на опыт работы в российских и международных компаниях, можно отметить, что среди отечественных работодателей распространена тенденция недооценивать важность человеческого фактора в мотивации и, напротив, переоценивать значимость факторов финансово-дисциплинарных. Это ведет к росту затрат на персонал. Если по отношению к общим расходам они относительно невелики, это небольшая проблема. Однако в случаях, когда затраты на персонал составляют существенную долю расходов (как в консалтинговом бизнесе), или стоимость сотрудников высока (например, топ-менеджеров), или результат труда сильно зависит от человеческого фактора (как в высокотехнологичных и креативных компаниях), работодателям - интуитивно или осознанно - приходится использовать методы мотивации, учитывающие человеческий фактор. Способы мотивации в этом случае включают возможность участия в перспективных проектах, расширение сферы ответственности, участие в развивающих программах (программа "кадровый резерв", тренинги, семинары, конференции). В последнее время в качестве средств мотивации предлагаются программы развития лидерства и даже коучинг. То есть работодатели напрямую пытаются помочь ключевым сотрудникам в их личностном росте, рассчитывая тем самым улучшить качество управления, повысить его эффективность в условиях инновационного развития организации в быстро меняющейся среде.

Работая в международных компаниях с персоналом из разных стран, я оценила преимущества и особенности российских сотрудников: у них менее устойчивая самооценка (часто склонны воспринимать рабочие вопросы как личностные), они более чувствительны к нематериальным формам мотивации. При этом россияне более инициативны, они охотно применяют инновации и продуктивно работают в стрессовых условиях (эта способность, видимо, связана с культурно-историческим контекстом), с энтузиазмом относятся к расширению сферы ответственности и возможности потрудиться над новыми проектами. Случалось, что высококвалифицированные зарубежные специалисты не могли решить сложный производственный вопрос, а малозаметный прежде российский сотрудник справлялся с проблемой. Не зря во всем мире ценится способность наших профессионалов действовать творчески, преодолевая рамки шаблонов, правил, инструкций^[12].

Важно управлять мотивацией сотрудников с учетом особенностей индустрии, типа бизнеса и структуры организации. Слепое копирование даже самых лучших международных методик на практике не всегда способно дать ожидаемый результат.

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики "для людей", сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода^[13]:

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2 - 3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но все-таки должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например возможность раньше уходить с работы (рисунок 5). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Рисунок 5 - Основные способы мотивации россиян

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию, с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Клчевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных "приемлемых послаблений" со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника^[14].

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Точка зрения. Оксана Свергун, канд. психол. наук, независимый консультант в области управления персоналом, Москва^[15]

Действительно, существуют два традиционных подхода к мотивации персонала. Один из них связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В подобных бизнес-системах доминирующими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.

Для второй системы характерны коллективистические ценности восточной бизнес-культуры, она преимущественно ориентирована на причастность к группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Эта система исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.

Оба подхода, однако, опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Иное дело, что ценности эти весьма и весьма различны, т.к. определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход является экстенсивным и опирается на исчерпаемые ресурсы, а второй - на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов.

Система управления талантами как раз более характерна для западного подхода и основывается на теории индивидуальных различий, возникшей в рамках западной психологической школы. Суть ее состоит в том, что индивидуальные особенности любого сотрудника позволяют обнаружить предрасположенность к какому-либо виду деятельности, в котором он может добиться наибольшей результативности и продуктивности. Эти сильные стороны и следует развивать в первую очередь. Они выступят движущей силой, "локомотивом" дальнейшего профессионального развития, а также помогут сформировать компенсаторные механизмы, позволяющие развить иные компетенции и личностные черты, не слишком выраженные изначально, однако необходимые для успешной деятельности сотрудника в данной профессиональной роли^[16].

Система кодификации работ связана с классификацией должностей. Для любой западной компании это обычная практика. Как правило, она связана с технологией грейдирования или классификации должностей. Показатель оценки по результатам собеседования и аттестации, упоминаемый в статье, связан с классификацией внутри должности или системой квалификационных ступеней. Обычно их бывает четыре-пять. Это значит, что, работая на одной должности, сотрудник проходит от ступени новичка до продвинутого эксперта и, следуя от одной ступени к другой, совершенствует свои навыки и способности. Конечно, это сказывается на результативности его деятельности и должно находить отражение в системе мотивации и вызывать повышение его дохода. Так в большинстве случаев и происходит.

Еще одна важная характеристика, которая оценивается в рамках аттестационных процедур, - это потенциал развития сотрудника. В разных компаниях существуют разные методы его измерения. Где-то применяются психологические тесты и тесты способностей, где-то - ассесмент-центры, иногда компания опирается на экспертную оценку руководителя. Попадая по результатам оценки в категорию персонала с высоким потенциалом, молодые сотрудники действительно приобретают особый статус. В разных компаниях это происходит по-разному. Но иногда это может быть связано, например, с тем, что руководитель ограничен в возможности уволить такого сотрудника. Кроме того, в компании должна существовать долгосрочная программа развития персонала с высоким потенциалом. Иногда организация может диктовать непосредственному руководителю, какие виды проектной работы следует поручить его подчиненному и какие навыки у него следует формировать, согласно плану индивидуального развития^[17].

Утверждать, что система оплаты труда не ориентирована на должность сотрудника, было бы не совсем верно. Действительно, опытный программист, являющийся суперпрофессионалом и экспертом в своей области, может иметь более высокий доход, чем менеджер-новичок, - по двум причинам. Первая заключается в том, что оклад опытного сотрудника более низкой категории может превышать оклад новичка - менеджера с более высоким уровнем должности. Обычно это происходит за счет частичного перекрытия вилок оплат должностей различных уровней. Вторая причина - различия в структуре оплаты. Например, программист может, согласно внутрикорпоративной политике, получать вознаграждение за переработки, а менеджер - нет. Наконец, менеджер может быть лишен премиальных выплат либо регулярность подобных выплат для него может быть иной, чем для программиста. Таким образом, совокупный доход специалиста действительно может быть больше, чем зарплата менеджера. Однако это совершенно не значит, что размер оплаты не связан с квалификацией или уровнем должности. Это лишь говорит о сложности и многообразии существующих в компании механизмов мотивации.

Таким образом, преимущество материального стимулирования перед остальными способами связано с общим уровнем доходов населения. Не стоит забывать, что очень многие наши сограждане с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и имеют возможность тратить деньги только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Огромное количество врачей, учителей, ученых и людей квалифицированных рабочих специальностей имеют доход, сравнимый с региональным минимумом проживания, который, между прочим, в нынешних условиях не всегда отражает реальные потребности населения, а скорее является политически регулируемой величиной. В такой ситуации выживания материальный фактор, действительно, трудно переоценить.

Бесспорно, что помимо заработной платы сотрудники должны получать от руководства и позитивную обратную связь. Уважительное отношение к персоналу, система нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград - это очень эффективные механизмы мотивации. Они, кстати, довольно широко применяются на многих предприятиях и сохранились в некоторых отраслях с советских времен.

Однако очень трудно заставить руководителей действительно ценить те профессиональные и человеческие усилия, которые совершают их подчиненные, если в обществе перестало цениться уважительное отношение людей друг к другу, терпимость и толерантность. Мы опять приходим к тому, что система культурных ценностей неразрывно связана с системой мотивации персонала.

Глубоко спорным для меня является желание автора статьи полностью переложить социальную ответственность государства на работодателя. Система обеспечения жильем, медицинским обслуживанием, возможность гарантировать эффективный баланс работы и частной жизни - это, несомненно, очень важные социальные гарантии. Непонятно только, почему автор считает, что обеспечиваться они должны за счет работодателя. В развитых демократических государствах часть этих систем, несомненно, регулируется механизмом государственного управления. Если же единственным гарантом социальной защиты для человека станет работодатель, то мы рискуем вернуться к доказавшей свою несостоятельность системе социалистического хозяйствования. Когда механизм стимулирования по результатам труда подменяется льготным распределением для людей, принадлежащих к определенным социальным группам (например, работников данного предприятия или представителей конкретной профессии), общество рискует утратить действительную вовлеченность людей в процессы инновационных изменений и внедрения новых технологий труда.

2. Основные направления совершенствования системы мотивации на современном предприятии

2.1. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии сферы гостеприимства

Анализируемое предприятие "Отель Lida" относится к предприятиям сферы гостеприимства.

Для изучения и анализа системы мотивации на предприятии ООО "Lida" приведена краткая характеристика персонала предприятия.

Среднесписочная численность сотрудников - 252 человека. Средний возраст сотрудников - 25 - 30 лет. Из 252 человек имеют законченное высшее образование около 50%.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы.

Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям сотрудников предприятия. Используется простая повременная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в "контролере", который будет осуществлять надзор за ходом работы. Если рассматривать отрасль гостеприимства в целом, то высокая текучесть кадров наблюдается в предприятиях этой отрасли повсеместно. Немаловажную роль в этом играет неконкурентоспособная оплата труда обслуживающего персонала.

В компании существует следующая система материальной мотивации:

1. Сотрудникам предоставляется возможность размещения в отелях сети "Lida" по всему миру на специальных тарифах. Стоимость номера для сотрудника составляет всего 49 евро в сутки, для ближайших родственников сотрудника - 109 евро в сутки.

2. Сотрудники могут проживать в отеле "Lida" в Москве в течение 3 ночей в году бесплатно.

3. Сотрудники могут дважды посетить рестораны отеля. Сотрудникам предоставляется завтрак и ужин в ресторане "Lida" либо возможность заказать ужин в номер. Также сотрудники могут перекусить в баре или в чайной комнате.

4. Сотрудники имеют право по окончании испытательного срока проживать один день в отеле - в зависимости от загрузки отеля, которая не должна быть более 60%.

5. Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

6. Сотрудники обеспечиваются бесплатной униформой и питанием в столовой отеля.

С нематериальной мотивацией в отеле "Lida" дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день в компании существует множество способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает:

1. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

2. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры. Каждые три месяца тот или иной сотрудник, работа которого была высоко оценена начальником отдела (начальник аттестует своих подчиненных на соответствие должности, понимание целей и ценностей компании), проходит повторные собеседования с генеральным управляющим на предмет возможного продвижения по службе. Если соответствующая вакансия имеется, генеральный управляющий имеет право либо повысить в должности сотрудника, либо оставить его в прежней должности до истечения следующих 3 месяцев.

3. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.

4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.

5. Возможность работать в сети отелей "Lida" в другой стране (при наличии вакансий и хорошего разговорного английского).

6. Гибкий график работы для работников службы приема (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с директором номерного фонда).

Более глубокий анализ системы мотивации предполагал исследовать, насколько сотрудники удовлетворены их работой в компании. Выборка составила 50 человек, работающих в компании. Исследование проводилось путем письменного анкетирования. Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения.

Результаты исследования приведены ниже.

Женщины составляют 80% персонала, мужчины - 20%. Возрастной состав сотрудников, распределение по отделам и стаж работы нашли следующее выражение (рисунки 6 - 8):

Рисунок 6 - Состав персонала по возрасту сотрудников

Рисунок 7 - Распределение сотрудников по отделам

Рисунок 8 - Стаж работы в компании

Довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%.

При этом, как видно из рисунка 4, ожидания от работы оправдались у такого же процента сотрудников - 62%.

Рисунок 9 - Оправдались ли ожидания от работы?

Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43% не согласны с оплатой своего труда.

Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели работы в организации и лояльность к ней (рисунки 10 - 12).

Рисунок 10 - Цель работы в компании

Рисунок 11 - Карьерные планы сотрудников

Рисунок 12 - Причины возможного перехода в другую компанию

Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное мнение.

При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи (рисунок 13).

Рисунок 13 - Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам (рисунок 14).

Рисунок 14 - Уважительное отношение начальника к подчиненным

Таким же образом оценили сотрудники отзывчивость и готовность помочь сотрудников HR-службы: 65% считают службу персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их стороны.

Более того, сотрудники ждут от руководителей более внимательного отношение к их карьере, поощрения инициативы, внесения рациональных и нестандартных предложений. Так, 70% сотрудников полагают, что руководство приветствует новые идеи, а 30% в этом сомневаются.

Таким же образом разделились мнения при ответе на вопрос "Следит ли руководство за карьерным ростом сотрудников, прорабатывает ли их слабые стороны?": 70% пришлось на положительные, 30% - на отрицательные ответы.

Помимо ответов на закрытые вопросы, сотрудники ответили на два открытых вопроса, которые должны были выявить пожелания и предложения сотрудников по изменению условий работы. Как выяснилось, сотрудники заинтересованы в дополнительных отгулах, предоставлении им значительной скидки на услуги фитнес-центра отеля, высказывалось и довольно интересное предложение выплачивать премии некурящим сотрудникам.

Резюмируя результаты исследования, можно предложить меры усовершенствования системы мотивации в компании. Схематично они представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Меры, предлагаемые для совершенствования системы

мотивации персонала предприятия ООО "Lida"

Также были предложены принципы построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии, такие как:

1. Предоставление сотрудникам возможности оценивать свою значимость в коллективе.

2. Признание заслуг хороших работников.

3. Полный доступ ко всей необходимой для работы информации.

4. Поощрение инициативы.

5. Участие сотрудников при принятии важных решений и др.

Вышеупомянутые меры по совершенствованию системы мотивации, соблюдение принципов, по которым строится эффективная система мотивации персонала, учитывают как сильные и слабые стороны компании, так и потребности и интересы ее сотрудников. Поэтому они могут стать важными и полезными ориентирами для руководства компании.

2.2. Типовые ошибки при разработке системы мотивации

Одно из интересных направлений работы HR-менеджера - мотивация персонала (как материальная, так и нематериальная). И именно здесь менеджеры по персоналу делают много ошибок. Происходит это от неправильного понимания задач стимулирования сотрудников. Рассмотрим их.

Среди руководителей отношение к стимулированию сильно различается. Есть мнение, что нематериальное поощрение - чуть ли не самый главный компонент мотивации персонала. Другие менеджеры относятся к этой теме безразлично, а есть и откровенные скептики, считающие, что человека можно заставить работать только заработной платой. Рассмотрим в статье материальную, но не зарплатную мотивацию, на которую работодатели тратят деньги, но работников по факту стимулируют не прибавкой к зарплате, а другими способами (корпоративы, транспорт, обучение). Попробуем определить место такой мотивации в общей системе управления персоналом.

Четыре задачи мотивации

На наш взгляд, любая мотивация выполняет четыре задачи:

1. Компенсационная. В каждой профессии или организации есть нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть, бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы "погасить" все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например, заказать для сотрудников маршрутку от метро, давать дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры, как в примере ниже.

Пример 1. "К началу первого зимнего месяца этого года в поселке Тазовский будет сдан дом для медицинских работников, сообщает официальный портал местной администрации. По словам главного врача Эльдара Фараджева, жилье будут предоставлять на время работы специалиста, после увольнения или выхода на пенсию его придется сдать".

2. Рекреационная. Фитнес, экскурсии и тому подобные мероприятия для офисных сотрудников позволяют хорошо отдохнуть, отвлечься. Не все издерганные менеджеры и работающие на износ специалисты умеют отдыхать. Многие предаются деструктивным формам времяпрепровождения - злоупотребляют алкоголем, а иногда и легкими наркотиками. Проблема еще и в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический, психологический, моральный.

Пример 2. "Томский филиал "Ростелекома" совместно с профсоюзной организацией на базе отдыха "Зорька", расположенной в поселке Заварзино, провел спартакиаду для работников предприятий связи. Два дня связисты мерились силами в турнирах по дартсу, настольному теннису, стрельбе из винтовки, шахматам. Выясняли, кто всех быстрее в эстафетах. Перетягивали канат, поднимали гири. И, конечно же, спартакиада включила в себя основные виды спорта: футбол и волейбол".

3. Идеологическая. Командный дух, "корпоративная Университет", чувство коллективизма, приверженность компании не появляются сами собой. Их нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение специальных форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные на поддержку наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят разного рода корпоративные праздники, приуроченные ко дню компании, "веревочные курсы", пикники.

Пример 3. "Сотрудники ОАО ДОК "Красный Октябрь" посмотрели праздничный концерт, посвященный Дню работников леса, где прошли выступления творческих коллективов города Тюмени, конкурсы, игры со зрителями. Гости праздника активно участвовали в викторине. В рамках празднования прошла лотерея с розыгрышем сертификатов на приобретение бытовой техники и аксессуаров и мебели в магазине "Мебельвилль". Счастливчиков, выигравших ценные призы, громкими аплодисментами и радостными возгласами поддерживали коллеги и друзья".

4. Дополняющая. В некоторых компаниях мотивация увеличивает ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата невелика - меньше средней по рынку труда. Порой компания не может предложить достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников разные привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.). Такая мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если просто увеличить заработную плату.

Тут следует сказать, чем дополняющая функция отличается от компенсационной. Компенсационная призвана нейтрализовать нежелательные сопутствующие факторы (далеко расположен офис, вредное производство и т.д.), при этом зарплата в таких организациях, как правило, конкурентоспособна. Дополняющая как бы "увеличивает" зарплату до нужного уровня.

Пример 4. В компании, занимающейся производством и реализацией продуктов быстрого питания, есть свои фабрика, сеть кафе, ресторанов и тонары. Зарплата у сотрудников примерно средняя по рынку, а приток рабочей силы нужен постоянно. Компания в конце каждого месяца выдает сотрудникам продуктовые наборы, куда входят различные деликатесы. Стоимость пайка для организации невелика за счет больших закупочных объемов. Если бы такой набор работник приобрел в магазине, это стоило бы ему внушительной суммы. Поэтому HR-менеджеры, беседуя с кандидатами, всегда упоминают о ежемесячных щедрых подарках компании. Многих претендентов это привлекает.

Ошибки при создании системы мотивации

Зарплата - универсальный регулятор поведения сотрудников. Практика оплаты труда существует тысячелетиями и закреплена не только законодательно, но и на уровне бытовых отношений и даже в религиозной сфере. По крайней мере в Библии и Коране множество упоминаний о том, что работодатель обязан платить работнику по справедливости и в срок, не задерживая. Тот вид мотивации, который мы рассматриваем в статье, в основном существует в виде неформальных традиций, поэтому его внедрение часто сопряжено с неудачами.

Фальсификация мотивации

Это наиболее серьезная ошибка, которую допускают работодатели, руководители, HR-службы. Суть ее заключается в том, что за стимулирование выдают то, что сотруднику и так положено. Касается это, конечно, недобросовестных работодателей.

Пример 5. В торговой компании сотрудников коммерческого отдела - торговых агентов и торговых представителей - оформляют по гражданско-правовому договору, несмотря на то что фактически они трудятся как полноценные работники и с ними должен быть заключен трудовой договор.

Иногда начальство устраивает "аттракцион невиданной щедрости" и решает в качестве подарка ценному сотруднику устроить его в штат. Делается это за особые заслуги - перевыполнение плана, заключение договора с крупным клиентом и т.д. Работники понимают несправедливость такой схемы, но ничего не предпринимают. С недовольными разговор короткий: не хочешь работать - уходи.

Каковы последствия? Использовать подобное стимулирование недобросовестные работодатели могут неограниченно долго, но в какой-то момент подобный обман надоест, молва пойдет "в народ", и имидж работодателя окажется безнадежно испорченным. Или же один из обиженных сотрудников напишет жалобу в трудовую инспекцию, которая незамедлительно придет с проверкой, и в этом случае работодателям придется платить гораздо большие деньги.

Помимо оформления, работодатели применяют и другие виды немонетарных поощрений:

- отпускают в ежегодный отпуск;

- позволяют работать с 9.00 до 18.00, а не с 8.30 до 20.00;

- разрешают не работать в выходные дни;

- выплачивают "белую" зарплату;

- не оказывают давления на беременных, чтобы они писали заявление об увольнении, и т.п.

Подобная практика не имеет ничего общего с мотивацией, т.к. она не выполняет ни одной из четырех указанных выше функций (не говоря уж и о грубейших нарушениях трудового законодательства).

Мотивация "за свой счет"

Иногда компания хочет простимулировать сотрудников, но при этом часть затрат переносит на них же.

Пример 6. Коммерческий банк запланировал на год вперед для сотрудников несколько мероприятий - экскурсий и концертов. Каждый месяц по одному событию. Но с условием - добираться до места нужно было самостоятельно. Часть мероприятий проходила за городом, а некоторые - ночью, чтобы доехать, нужно было изрядно потратиться на такси. В итоге "щедрым" предложением компании воспользовались 2% персонала.

Примеров довольно много:

- оплатить сотрудникам отдых на турбазе, но заставить платить за питание;

- организовать праздничное корпоративное мероприятие, но собрать с людей деньги на подарок руководству в повышенном размере;

- сшить корпоративную спецодежду с символикой компании и заставить в обязательном порядке сотрудников ее купить.

Почему так не стоит делать? Потому что любые схемы, когда "одной рукой даю, а другой забираю", обречены на провал. Конечно, сотрудники могут оплатить часть расходов, но при этом эффект стимулирования будет низким. Волей-неволей сотрудники будут считать, сколько денег они потратили сами, а сколько - руководство. Поэтому если в бюджете нет средств для вознаграждения без того, чтобы сотрудники компенсировали часть расходов, то лучше придумать что-то более скромное. Не устраивать обязательные обеды с 50%-ной оплатой сотрудниками, а поставить в помещениях бесплатные кулеры с водой. Не оплачивать тренинги в другом городе, чтобы персонал добирался за свой счет, а закупить несколько электронных курсов, чтобы работники освоили их самостоятельно или в режиме вебинаров.

"Духовная" мотивация вместо денег

Когда стимулирование используется для того, чтобы сэкономить на премиальных, получается неудачно.

Пример 7. Компания - дистрибьютор продуктов питания перевыполнила план по продажам. Сотрудники в течение двух месяцев работали на износ, поскольку товарооборот организации был интенсивней в 2 - 3 раза, чем обычно. Компания получила большую прибыль, и руководство стало думать, как эти деньги использовать. На первый взгляд напрашивалось простое решение - выплатить повышенную премию сотрудникам - менеджерам, торговым представителям, водителям-экспедиторам, операторам. Однако генеральный директор рассудил иначе. Он решил, что главная заслуга принадлежит топ-менеджерам компании - директору по маркетингу, коммерческому директору и т.д., поскольку они разработали механизм промоакций, позволивших поднять объем продаж. Им выплатили большие премиальные, а для рядовых сотрудников устроили корпоративный праздник с выездом на турбазу, шашлыками и купанием. Работники, безусловно, знали, что деньги на премии были, но начальство предпочло "отделаться" внеочередным корпоративом. Месяц спустя из компании уволилось несколько человек. Они ушли туда, где за хорошую работу справедливо платят хорошие деньги, а не устраивают скромных мероприятий, чтобы откупиться от сотрудников.

Почему эту ошибку лучше не повторять? Сотрудники чувствуют себя обманутыми и использованными, потому что понимают: на них сэкономили. Важно понимать, что подобное стимулирование используется как дополняющая функция, когда нет возможности платить деньгами. Но когда компания располагает средствами, то лучше тратить их по назначению.

Выбирай, что душа пожелает

Подобрать правильный набор средств стимулирования не всегда легко. Любое выраженное не в деньгах, но имеющее стоимость поощрение в отличие от зарплаты имеет разную ценность для сотрудников. Тем, кто без ума от спорта, понравятся фитнес, бассейн, игры на природе. Карьеристы любят учиться и участвовать в профессиональных тусовках. Сотрудники с детьми с восторгом сходят куда-нибудь в детский развлекательный центр или примут сертификат на покупку в детском магазине.

Если при разработке мотивации не учитывать разность потребностей, то ничего хорошего не выйдет.

Пример 8. Руководство банка провело конкурс среди филиалов разных городов. Отслеживались разные показатели: выполнение плана, удовлетворенность клиентов обслуживанием и другое. Победители, набравшие наибольшее количество баллов, приглашались в сауну с бассейном. По мнению службы персонала, это должно было оставить у сотрудников приятные эмоции. Руководство даже думало о том, чтобы организовывать такие мероприятия на постоянной основе. Однако ничего не вышло. Когда коммерческий директор приехал в город, где находился филиал-финалист, чтобы разделить радость и даже поучаствовать в празднике духа и плоти, то оказалось, что энтузиастов парного дела около 30%. Остальные отказались, сославшись на разные обстоятельства: кому-то запретил врач, у кого-то срочные дела, кто-то против раздевания в компании коллег.

Как делать правильно

Что надо делать, чтобы ошибок не было? Рассмотрим трехшаговый алгоритм.

1. Выясняем потребности. Службе персонала целесообразно провести диагностику и выявить группы персонала по интересам в своей организации. Для этой цели используют опросники. Они должны включать следующие блоки:

- отношение сотрудника к подобным формам стимулирования в компании;

- жизненные интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.);

- какая форма участия организации нужна. Что сотрудники хотели бы получить от компании.

Рассмотрим пример небольшого опросника, состоящего из открытых вопросов.

Пример 9. Инструкция: "Уважаемый сотрудник! Мы постоянно совершенствуем социальную политику и систему мотивации нашего предприятия. Нам важно узнать Ваше мнение. Просим Вас ответить на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам то, как компания заботится о сотрудниках? Если да, то какие формы стимулирования кажутся Вам наиболее удачными (абонементы в бассейн, подписка на журналы, выездные мероприятия, участие в управлении и т.д.).

2. Чем Вы предпочитаете заниматься в свободное время?

3. Что для Вас является наиболее важным в жизни (проранжируйте от 1 до 4 по степени значимости):

- карьера и профессиональный рост;

- семья и дети;

- спорт и физическая активность;

- духовное самосовершенствование.

4. С какими наибольшими сложностями Вы сталкиваетесь в своей жизни?

5. Какую помощь компания может оказать Вам в решении Ваших проблем?".

По результатам опроса составляется карта предпочтений персонала. В ней отображаются ожидания сотрудников от компании. Как правило, в ней выделяется несколько групп.

По итогам может получиться следующая картина:

Таблица 1

Карта предпочтений персонала

Группа	Предпочтения стимулов	Состав группы
1	- Подвижные групповые мероприятия (веревочные курсы, пейнтбол, дискотеки и т.п.); - билеты на разные фестивали, фесты, вечера; - фитнес, спортзал; - корпоративный транспорт	В основном молодые люди 20 - 28 лет; отдел продаж, информационных технологий, сотрудники отдела рекламы. 33% от коллектива
2	- Участие в тренингах и семинарах; - награждение грамотами, публичное признание заслуг; - участие в работе комитетов, кружков качества; - подарки за рационализаторские предложения; - корпоративный транспорт	Мужчины и женщины от 25 и старше; отделы: бухгалтерия, производство, отдел качества; топ-менеджеры. 16% от коллектива
3	- Детские праздники; - культурные мероприятия (посещение выставок, билеты в театр); - участие в управлении (участие в работе различных комитетов, групп и т.д.); - отдых в отпуске и на каникулах (турбазы, детские лагеря и прочее); - подарочные сертификаты; - оздоровительные путевки; - корпоративный транспорт	Мужчины и женщины в возрасте от 30 и старше; отделы: производство, логистика, склад. 51% от коллектива

2. Составляем банк стимулов. HR-менеджер по мотивации (или специалист по корпоративной культуре) должен постоянно расширять их список. Для этого надо:

- периодически проводить мозговые штурмы;

- изучать опыт конкурентов и других компаний.

Чем больше база, тем больше возможностей для влияния на персонал. Лучше разбивать стимулы на несколько классов, например:

- здоровье;

- игровая активность, спорт;

- карьера;

- семья;

- быт.

Пример 10. Допустим, руководство дало задание подобрать стимулы для отдела продаж и бухгалтерии. Зная основные предпочтения сотрудников (см. пример 9 выше), мы сформируем следующее предложение:

- для отдела продаж - стимулы класса "Игровая активность, спорт";

- для бухгалтерии - "Карьера".

3. Предлагаем правильно. При выборе форм вознаграждения можно действовать двумя путями. Вариант первый - предложить универсальное вознаграждение. Для каждой компании оно будет разным. Можно, например, выбрать поощрение, которое интересно всем. В нашем примере это будет "корпоративный транспорт". Однако это слишком маленький набор льгот, хотя все сотрудники с энтузиазмом примут подарок от руководства в виде, например, автобуса, который будет привозить их на работу и развозить по домам.

Можно выбрать целевую группу персонала и подбирать методы стимулирования именно для нее. Например, ориентироваться только на отдел продаж или на большинство (в примере 9 это группа 3). Такой подход тоже имеет право на существование, если нам нужно повлиять только на часть персонала.

Вариант второй - предложить на выбор несколько видов вознаграждений. Для этого разрабатываем программу мотивации, где перечисляем все мероприятия. При этом сотрудник может выбрать одно или два из списка.

Пример 11. Программа мотивации "Магазин бонусов":

"Уважаемый сотрудник! Выберите из списка ниже, что вы хотели бы получить от компании:

- поездку в оздоровительный лагерь для ребенка;

- участие в семинаре;

- предоставление льготной ссуды;

- подарочный сертификат в наш магазин."

Такой же список можно сделать и для общекорпоративных мероприятий.

Таким образом, главная задача HR-менеджера - подобрать такие стимулы, которые будут действительно мотивировать. А для этого нужно учитывать потребности людей.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на современных предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

В рамках исследования был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда ООО «Lida». Результаты проведенного анализа показали, что для достижения большей эффективности персонала необходимо подкорректировать политику мотивации Общества.

Совершенствование системы мотивации работников должно включать в себя не только материальное поощрение, но и социально-психологические методы стимулирования персонала.

Мотивация и стимулирование – противоположные понятия, либо части одного единого механизма? Несмотря на то, что направленность мотивации и стимулирования отличаются, полноценная эффективная работа менеджера по персоналу без использования этих двух понятий невозможна. Мотивация возникает внутри человека, она направлена на удовлетворение определенных потребностей и желаний, стимулирование же, напротив, исходит извне. Стимулирование может быть как позитивным инструментом, так и негативным, мотивация же всегда только позитивна. Однако, надеясь только на мотивацию или стимулирование, работа с персоналом не будет эффективна.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что роль мотивации и стимулирования в организации имеют очень большое значение. Мир не стоит на месте, наука развивается, появляются новые профессии, создаются не существующие раньше направления бизнеса. Специалистам службы управления персоналом необходимо постоянно проверять и совершенствовать методы управления.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - № 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
4. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
5. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6-10.
6. Берг О. Психологическая мотивация //
   Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17-20.
7. Бизнес курс. MBA. Управление персоналом. - М.: ИДДК. CD'ROM, 2015. – 365 с.
8. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8-11.
9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2016. – 452 с.
10. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3-21; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
11. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2018. - № 3. – С. 14-18.
12. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2017. - № 12. – С. 3-6.
13. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2017. - № 3. – С. 15-18.
14. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2017. - № 4. - С. 23–24.
15. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 12-15.
16. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. - № 9. – С. 9-12.
17. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2017. - № 5-1 (24). – С. 591-596; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
18. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. - № 5. – С. 10-14.

Клопова О. К. Основные компетенции специалиста по управлению персоналом в Великобритании и США // Среднее профессиональное образование. – 2016. – № 9; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://cyberleninka.ru/search#ixzz4CIssNLNk

1. Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2017. - № 5. – С. 11-14.
2. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2018. - № 1(3). – С. 155-158; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
3. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. – 2016. - № 1. – С. 15-17.
4. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 4. - С. 61—71.
5. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 12-15.
6. Ловчева М. Болеть на работе вредно. Опыт России, Германии, Финляндии, Израиля, США, Нидерландов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 3. – С. 13.
7. Майорова Е.В. HR & PR. Корпоративный симбиоз. Американский и российский опыт // Управление персоналом. – 2017. – № 24. – С. 21.
8. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 9. – С. 6-10.
9. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 6. – С. 4-8.
10. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда
    // Кадровик.ру. – 2017. - № 11. – С. 17-19.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 520 с.
12. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций / С.Д. Резник, С.Ш. Левина, И.В. Глухова – Пенза: ПГУАС, 2015. – 481с.
13. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги
    // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 2. – С. 10-15.
14. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2017. - № 10. – С. 7-10.
15. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 399с.
16. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. - М.: Книжный мир, 2015. – 265 с.
17. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2016. – 430 с.
18. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. - 2017. - № 1. - С. 28–36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733886.pdf
19. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно – нежелание // Управление персоналом. – 2017. - № 10. – С. 14-16.
20. Хоркина Н. Мотивация работников к здоровому образу жизни: подходы и результаты // Человек и труд. – 2017. – №. 11-12. С. 43.
21. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. – 2016. - №5. – С. 33-48.

Чечебейкина Е.Н. Управление персоналом в России и на западе (США) // Экономика промышленности. – 2017. – Т. 56. - № 4. – С. 305.

1. Шапиро С. Мотивация. - М.: ГроссМедиа., 2015. – 240 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета "Удовлетворенность сотрудников работой в компании"

Анкета

1. Ваш пол (м/ж)

2. Возраст (18 - 24, 25 - 35, 35+)

3. Отдел, в котором вы работаете (Ресторанная служба, Административный

отдел, Служба приема, Прачечная, Кухня, Технический отдел)

4. Опыт работы в компании "..." (меньше 1 года, 1 - 2) года, 3 - 4 года,

5 лет)

Оправдались ли ваши ожидания от данной работы?

(да/нет/другое _______________________________________________________)

5. Я считаю, что моя работа (дает мне...):

(работа, обеспечивающая месячный заработок;

возможность карьерного роста;

эта работа - мое призвание;

другое _______________________________________________________________)

6. Где вы видите себя в будущем?

(в компании "..." на более высокой позиции;

в другой компании)

7. Причины вашего возможного перехода в другую компанию:

(мой начальник не занимается планированием моей карьеры;

на должность, на которую я претендовал, взяли другого сотрудника;

более конкурентоспособная заработная плата;

другое _______________________________________________________________)

8. Я доволен (довольна) условиями работы

(да/нет, потому что __________________________________________________)

9. Моя заработная плата соответствует моим амбициям (да/нет)

10. Работа в коллективе:

(мой коллектив сплоченный и дружный - да/нет;

мой коллектив тесно сотрудничает с другими отделами - да/нет;

внутри коллектива мы имеем схожие цели - да/нет)

11. Поощрение инициативы:

(мои предложения по улучшению организации деятельности принимаются

к рассмотрению - да/нет;

инновационность и креативность в работе поощряются моим руководителем

- да/нет)

12. Степень автономности:

(я могу организовать свою работу самостоятельно - да/нет;

мой руководитель всегда перепроверяет мою работу - да/нет;

мой руководитель и коллеги отмечают, когда я хорошо работаю, - да/нет)

13. Мой руководитель относится к своим подчиненным с уважением - да/нет

14. Стиль управления руководителя:

(демократический, авторитарный, либеральный, другое ___________________

______________________________________________________________________)

15. Сотрудники отдела персонала всегда готовы мне помочь в разрешении

проблем, связанных с работой, - да/нет

16. После проведения аттестаций мой руководитель знакомит меня с

результатами и дальнейшими перспективами - да/нет

17. Я планирую работать в компании:

(следующие 3 года, более 3 лет, планирую перейти в другую компанию)

18. Я знаю ключевые ценности и миссию компании - да/нет

Что можно изменить в организации рабочего процесса?

_______________________________________________________________________

19. Что бы вы хотели изменить (добавить) в существующей(ую) системе(у)

привилегий и бонусов для сотрудников?

_______________________________________________________________________

Приложение 2

Опросный лист

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1. Сколько времени вы работаете на данном предприятии?

_______________________________________________________________________

2. Как вы попали на эту работу?

_______________________________________________________________________

3. Вас удовлетворяет система оплаты труда и размер вашей заработной

платы?

_______________________________________________________________________

4. Какие у вас отношения с коллегами? С начальством?

_______________________________________________________________________

5. Вы получали какие-либо поощрения за последний год?

_______________________________________________________________________

6. Вы знаете, на какие льготы вы можете рассчитывать при долгосрочной

работе в организации? Если да, укажите.

_______________________________________________________________________

7. В каких мероприятиях, организуемых на предприятии, вы принимали

участие?

________________________________________________________________________

8. Перечислите дополнительные льготы, предоставляемые предприятием,

которыми вы пользовались за последний год.

_______________________________________________________________________

9. Вы хотите повысить свою квалификацию, работая на данном предприятии?

_______________________________________________________________________

10. Какие дополнительные льготы для вас могут оказаться важнее повышения

заработной платы (предоставление отпуска всегда в летнее время, гибкий

график работы, возможность получения ипотечного кредита на покупку

жилья, возможность получения льготных путевок, другое)?

________________________________________________________________________

11. Вы хотите сменить место работы? Если да, то почему.

_______________________________________________________________________

12. Что вам особенно нравится в вашей работе?

_______________________________________________________________________

13. Что вам особенно не нравится в вашей работе?

_______________________________________________________________________

14. Каким образом вы получаете распоряжения от своего начальства (в форме

просьбы, приказа, уговоров)?

_______________________________________________________________________

1. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25 ↑

2. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6. ↑

3. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8. ↑

4. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3. ↑

5. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2018. - № 3. – С. 14. ↑

6. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2017. - № 12. – С. 3. ↑

7. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2017. - № 3. – С. 15. ↑

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2017. - № 4. - С. 23. ↑

9. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 12. ↑

10. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. - № 9. – С. 9. ↑

11. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2017. - № 5-1 (24). – С. 591. ↑

12. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. - № 5. – С. 10. ↑

13. Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2017. - № 5. – С. 11. ↑

14. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 12. ↑

15. Ловчева М. Болеть на работе вредно. Опыт России, Германии, Финляндии, Израиля, США, Нидерландов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 3. – С. 13. ↑

16. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 6. – С. 4. ↑

17. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2017. - № 10. – С. 7. ↑