Негативные последствия принятия решений и их предотвращения на примере ООО «Грузоперевозки» (последствия управленческих решений в организации)

Содержание:

Введение

Эффективные решения - залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементам каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти «правильное».

Человек не может, подобно компьютеру, бесстрастно принимать решения, рассматривать варианты, отбросив мысль об ожидае­мых последствиях, особенно в том случае, когда они видны «с первого взгляда».

Задача подготовки решения и состоит в оценке возмож­ных вариантов с точки зрения их последствий. Это позволяет охватить всю обширную область нашей проблематики, чтобы решение было оптимальным.

Нередко от лени или по легкомыслию мы совершаем ошиб­ку, не давая себе труда достаточно глубоко исследовать подоб­ные вопросы. А потом мы поражаемся «непредвиденным» послед­ствиям. Они действительно могут быть непредвиденными. Однако, как часто мы пожинаем плоды собственной небрежности, неу­мения или нежелания обдумать сложившуюся ситуацию! Можно предвидеть гораздо больше, чем обычно полагают. С другой сто­роны, конечно, надо наметить разумные границы и при обдумы­вании возможных последствий наших решений не забираться в бесконечные дебри.

Актуальность данной темы определяется тем, что современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообраз­ны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально осве­щающих все этапы и процедуры разработки решений - важ­нейшего творческого акта процесса управления.

В качестве объекта данной работы выступают управленческие решения. Предметом исследования является изучение последствий управленческих решений в организации.

Основной целью данной работы является изучение негативных последствий управленческих решений и работа по их предотвращению.

Цель исследования исследование последствий управленческих проблем и разработка процесса принятия решений в ООО «Грузоперевозки».

Задачи исследования:

- выполнить анализ последствий управленческих решений в организации;

- провести изучение использования прогнозирования для снижения негативных последствий управленческих решений;

- осуществить анализ экспертных методы прогнозирования и снижения негативных последствий управленческих решений;

- дать общую характеристику организации;

- анализ проблемных зон системы принятия решения;

- выявление проблем и оценка их значимости;

- совершенствование принятия решений по выявленным проблемам.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых и специалистов по теоретическим и практическим вопросам кадровой политики, становления и функционирования системы управления кадрами и оценки эффективности кадровой деятельности.

В качестве основных инструментов исследования использованы методы системно-структурного, системно-функционального, факторного и сравнительного анализов.

Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения последствий принятия управленческих решений

1.1. Последствия управленческих решений в организации

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора аль­тернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.^[1]

Самое простое в предвидении последствий решений — обзавестись «волшебным зеркальцем», ко­торое поможет все увидеть и ничего не упустить. Если это вам не удастся, а от принятия решений никуда не денешься, придется воспользоваться проблемно-ориентированными «зеркальцами» собственного мышления, направляя их на принципиально разные ситуации. В общей форме такого рода «зеркальца» мало эффек­тивны. Ниже перечислены вопросы, которые помогут в составле­нии такого «зеркальца» (они даны с «запасом»).

1. Что я выиграю при некотором варианте решения?

а) деньги,

б) время,

в) уверенность,

г) удовольствие и т. д.

2. Что я потеряю при таком решении?

а) деньги,

б) время и т. д.

3. Какие новые задачи встанут передо мной?

4. Какие обязанности у меня появятся?

5. Какая новая ситуация для меня возникнет?

6. Каких побочных действий я должен ожидать?

а) положительных,

б) отрицательных.

7. Принесу ли я пользу обществу или другим людям?

8. Принесу ли я вред обществу или другим людям?

9. Возникнут ли в результате моего решения новые проблемы?

10. Потребуются ли новые решения?^[2]

Эти вопросы призваны показать, что при обдумывании пос­ледствий решения можно сознательно направлять свои мысли в различном направлении. В первых двух вопросах о выигрыше или о потерях (для других вопросов это не так очевидно) важно сформулировать ответы также и количественно. Вот пример из печати.^[3]

Как показывают этот пример, количественная оценка послед­ствий решения в зависимости от решаемой задачи сводится к подсчету экономического эффекта, к сравнению рентабельности или вообще к получению величин, оценивающих состояние пока­зателей, сравнительных данных и т. д. Эти подсчеты не представ­ляют никаких принципиальных трудностей, если имеются исход­ные данные и известен метод расчета.

Однако мы довольно часто блуждаем в потемках. Каким об­разом, скажем, оценить выигрыш и потери при покупке автомо­биля, при выборе специальности, при заключении договора о страховании жизни, при выборе варианта поездки на отдых, при согласии на определенное лечение, при одобрении абсолютно но­вой научно-исследовательской работы и т.д.?^[4]

Есть много проблем, подлежащих решению, для которых вообще нельзя или очень трудно численно выразить последствия конкретных единичных решений. Так бывает либо от недостатка информации, либо по принципиальным причинам. Прямой путь к количественной оценке последствий принимаемых решений — это грубая числовая прикидка, которая, хотя и не дает точных результатов, но может служить для выработки начальных ориен­тиров.

Принимая решение о покупке автомобиля, например, невоз­можно точно сопоставить все полезные моменты с соответствую­щими затратами. Можно лишь оценить, сколько километров в день или в год вы будете проезжать, как часто потребуется ре­монт, сколько времени и денег можно сэкономить, если поехать в отпуск на машине, а не на поезде и т. п. Тем не мерее с помощью таких не очень точных прикидок можно подвести баланс (То, что в большинстве случаев при приобретении автомобиля чашу весов в ту или иную сторону склоняет не экономический расчет, обще­известно. Выгода здесь — не единственный критерий!). Речь идет о том, чтобы рассматривать последствия наших решений в более широком контексте, установить, коррелируются ли они (находят­ся ли в связи) или противоречат тенденциям развития. Итак, мы должны вступить в область прогнозирования.

1.2. Использование прогнозирования для снижения негативных последствий управленческий решений

Выяснить последствия наших решений означает по сути за­глянуть в будущее. Прогнозами в области науки, экономики, общественной жизни занимаются специалисты во всех стра­нах. И дело здесь не столько в том, чтобы удовлетворить чье- то любопытство, сколько в том, чтобы помочь принятию сегод­няшних решений.^[5]

Многие решения руководящих хозяйственных работников, идет ли речь о будущем развитии предприятий или отраслей на­родного хозяйства, о целях исследовательской и изобретательс­кой работы или о планировании крупных капиталовложений, могут быть верными только в том случае, когда есть уверенность в том, что мероприятия, проведенные для реализации принятых решений, будут служить прогрессу, будут действовать в на­правлении прогнозированного будущего. Это могут быть как ускорение желательных тенденций (например, экономическая поддержка развивающихся стран, занятых строительством прогрессивного общественного строя), так и замедление (торможение) нежелательных процессов (например, упорное сопротив­ление империалистических держав многочисленным советским предложениям, направленным на ограничение гонки вооруже­ний). В обоих случаях прогрессивные силы руководствуются представлением о будущем, достойном того, чтобы за него бороться, будущем, которое соответствует данным обществен­ного развития и отвечает интересам всего человечества.

Методы прогнозирования можно разделить на две группы: математическая оценка тенденций и экспертное прогнозирование.

Принцип математической оценки тенденций заключается в мате­матическом описании закономерности некоторого процесса, наб­людаемого в прошлом, так, чтобы параметр времени t входил как переменная. Тогда, если переменной t придавать значения, выходящие за пределы настоящего и уходящие в будущее, то с помощью такой модели (уравнения) можно распространить (экстраполировать) наблюдавшуюся в прошлом закономерность развития на будущее. Простейший случай — линейный процесс, когда прогнозируемая величина возрастает пропорционально времени (рисунок 1.2, средняя линия).

Рисунок 1.2.1

Характер протекания процессов^[6]

С помощью такого рода гра­фиков или формул мы можем, например, найти товарную продук­цию, получаемую на определенном станке постоянной мощности с течением времени; расстояние, которое пройдет машина, дви­жущаяся с постоянной скоростью, или количество электроэнер­гии, вырабатываемой генератором в зависимости от времени ра­боты. Так, внедрив сварочный автомат, можно существенно уве­личить среднюю производительность сварщика по сравнению с ручной (неавтоматической) сваркой (скорость ручной сварки примерно 40 см/мин). Автоматическая сварка особенно заметно экономит время на швах очень большой длины, например в судо­строении. В случае автоматической сварки прямая производи­тельности идет гораздо круче, чем при ручной.

Однако многие процессы имеют не простой характер, геомет­рически описываемый прямой линией, а выражаются кривыми, которые по сравнению с возрастающей прямой могут быть выгну­ты вниз (восходящие кривые) или вверх (нисходящие кривые). Обе зависимости представимы в виде степенной функции, при­чем в первом случае показатель степени будет больше 1, а во вто­ром— меньше (рисунок 1.2.2).

Рисунок 1.2.2

Решения на основании тенденций^[7]

Аналогичные кривые получаются и для экспоненциальных функций, у которых временной параметр t входит в показатель экспоненты. Последнее прежде всего относится к процессам рос­та с постоянной скоростью, то есть когда прирост все время про­порционален текущему значению.

Примерами ускоренного возрастания служат скорость сво­бодно падающего тела (степенная функция), доход на капитал по сложным процентам (экспоненциальная функция), рост про­изводства продукции при постоянстве роста производительности труда (экспоненциальная функция). Много важных процессов, происходящих в природе и обществе, подчиняются именно таким закономерностям. Прирост населения земного шара, потребление электроэнергии во всем мире , рост популяции бактерий, сокращение сроков внедрения в производст­во технических изобретений или новых технологических принци­пов и многое другое. Такие «нелинейные» процессы очень трудно оценить без помощи математики. Именно здесь хорошую служ­бу могут сослужить математические оценки тенденций, которые без особого труда возлагаются на вычислительные машины. Из таких положений вытекают основополагающие решения. Чтобы обеспечить запланированное партией и правительством развитие народного хозяйства с ежегодным темпом прироста около 5 % (из этого вытекает ускоренный рост по экспоненциальному зако­ну) , вовсе не обязательно увеличивать число занятых в производ­стве людей. Количество рабочей силы в Российской Федерации в ближайшие годы не увеличится, а если и увеличится, то совсем незначительно. Это означает, что кривая развития народного хозяйства и кривая числа занятых на производстве будут расходиться; причем их расхождение, как показано на рис. 1.2.2, будет возрастать. Дру­гими словами, для достижения поставленных целей надо рабо­тать более производительно. Отсюда выводы, которые все мы хо­рошо знаем; рационализация, интенсификация, автоматизация, научно-технический прогресс, новаторство и т. д.— все это пред­ставляет собой решения, на положительные последствия которых опирается планирование, основывается расчет.

Здесь следует указать на еще один особый тип кривой роста, приведенной на рис. 1.2.3. Эта функция описывает вначале медленный, затем бурный и, наконец, все более замедляющийся рост некоторой величины. Такие кривые типичны для сбыта новых, пользующихся повышенным спросом изделий.

Рисунок 1.2.3

Кривая роста

Для руководителя исследований и разработок чрезвычайно важно знать, на каком участке такой кривой с насыщением он находится в данный момент, когда надо закончить новые разработки, чтобы в производстве не возникало застоя, или как будет меняться во времени потребность в новых изделиях. Для математического описания характера этой кривой подходят несколько функциональных зависимостей. Наиболее известная формула — логистическая функция (рисунок 1.2.3).^[8]

Если последствия решений оцениваются с помощью такого рода математической экстраполяции, важно понимать, что результаты будут справедливы лишь до тех пор, пока закономернос­ти развития прогнозируемого процесса, имевшие место в прош­лом, сохранятся и на будущее, то есть если этот процесс и в буду­щем можно описать той же самой математической зависимостью. Если же в будущем в поведении этих процессов появляются скач­ки, непредвиденные повороты и изменения, то это сразу же ска­жется на результатах прогноза. Станок, работающий с постоян­ной производительностью, только в том случае можно использо­вать в качестве основы для определения объема производства, если он работает без аварий. Каждый неучтенный перерыв в его работе ухудшит точность расчета. Катастрофическое землетря­сение может внести расстройство в экономическое планирование целого государства.

Вот положительный пример. Открытие новых фундаменталь­ных технических решений может привести к более высокому тем­пу технического прогресса, если все расчеты оправдываются.

1.3. Экспертные методы прогнозирования и снижения негативных последствий управленческих решений

Применяя метод экспертного прогнозирования, совершенно сознательно исходят из предположения (молчаливого), что в будущем процессы в основном протекают таким же образом, как и до сих пор. Сознательно учитывают возможности скачков в процессах развития. Наиболее известен метод Дельфи. Его название происходит от знаменитого с античных времен Дельфийского оракула, который якобы отвечал на вопросы о будущем. (Царь Лидии Крёз, например, хотел знать, будет ли успешным его поход против персов. Ответ оракула гласил, что Крёз разрушит большое царство. Крёз исполнился уверенностью в победе, упустив из виду двусмысленность в речи оракула. Война окончилась разгромом— Крёз разрушил собственное царство.)

Метод Дельфи — это метод опроса. Собрание специалистов по прогнозированию формулирует вопрос, относящийся к будущему. Этот вопрос в письменном виде предлагается нескольким экспертам в данной области.^[9]

Желательно получить оценки, потребовать сравнений, запросить основания, сопоставить аргументы. Эксперт может скорректировать свою точку зрения или настаивать на первоначальном мнении.

Другой метод мысленного проникновения в будущее заклю­чается в составлении сценария. Понятие это заимствовано из техники создания кинофильмов. Сценарий в достаточно детали­зированном виде передает содержание будущего фильма.

При прогнозировании сценарий можно писать, либо не выхо­дя из кабинета, либо наблюдая спектакль с распределенными ро­лями. Можно использовать и оба способа одновременно.

«Мышление по сценарию» можно с успехом тренировать. Специалисты в области исследования творческой деятельности (они занимаются активизацией творческого мышления) приду­мали различного рода задания, стимулирующие мышление.^[10]

Группа, разрабатывающая задания для этой цели, должна научить выведению следствий из предложенных фактов. Допус­тим, от вас требуют: представьте себе, какой переворот принесут с собой такие-то изобретения, составьте список этих изобрете­ний со всеми их следствиями. Обдумайте, соответственно, 10 важ­ных следствий.

Ну, скажем, вам предлагаются следующие изоб­ретения:

- лекарство, приостанавливающее процесс старения;

- все высказывания каждого человека будут храниться в па­мяти ЭВМ и станут общедоступными;

- разработаны методы, позволяющие в заданное время изу­чать вдвое больше учебной информации.^[11]

Глава 2. Анализ системы принятия управленческих решений на примере ООО «Грузоперевозки»

2.1. Характеристика организации ООО «Грузоперевозки»

Общество с ограниченной ответственностью «Грузоперевозкис» профессионально занимается грузоперевозками с 2003 года и имеет значительный опыт работы на рынке перевозок грузов автомобильным транспортом.

Сейчас компания находится на новом этапе своего развития в связи с приходом крепкого коллектива профессионалов, авторитет которых признается всеми транспортными компаниями. Мы имеем огромную базу знаний по автоперевозкам как внутри России так и за ее пределами, по логистическому, таможенному и юридическому сопровождению грузоперевозок.

На данный момент компания располагает парком современной специализированной автомобильной техники: 44 тягача RENAULT TRUCKS «ПРЕМИУМ». В ближайшее время планируется довести парк до 120 единиц.

Направление нашей деятельности:

- организация транспортных потоков;

- перевозка легковых товарных автомобилей;

- интермодальные перевозки;

- перевозка негабаритных грузов;

- складские услуги.

Эффективность управления зависит от разграничения компетентности подразделений. Это показано в Приложении 1.

Генеральный директор осуществляет управление предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Грузоперевозки» и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения возложенных функций. Организационную структуру управления предприятием формирует и утверждает генеральный директор.^[12]

В непосредственном подчинении генерального директора находятся:

- заместитель по эксплуатации;

- заместитель по общим вопросам;

- заместитель по экономике;

- главный инженер;

- главный бухгалтер;

- юрист;

- начальник отдела кадров.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

Основными процессами производственной деятельности автотранспортного предприятия являются:

- оосновное производство;

- ввспомогательное производство;

- ообслуживающее производство;

- управление производством.

АТП состоит из ряда структурных подразделений с определенными функциями и строго определенными взаимосвязями (рисунок 2.1.1).

Рисунок 2.1.1

Производственная структура АТП^[13]

В ООО «Грузоперевозки» ключевым элементом системы управления является ОТК (отдел технического контроля) включает в себя станцию диагностики - основной источник информации о техническом состоянии автомобилей. Кроме того, ОТК контролирует качество работы всех подразделений производства. Станция диагностики обеспечивает информацией группу планирования,

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

На предприятии ООО «Грузоперевозки» структура отдела кадров представлена на рис. 2.1.2.

Рисунок 2.1.2

Структура отдела кадров ООО «Грузоперевозки»^[14]

2.2. Анализ проблемных зон системы принятия управленческих решений

Поскольку в качестве объекта исследования выступает отдел кадров организации, который осуществляет работу по управлению трудовыми ресурсами и развитию кадрового потенциала, по целесообразно на базе данного подразделения осуществить изучение систему управленческих решений, которые принимаются не только в данном подразделении, но и во вспомогательных (административных) службах предприятия.

В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «Грузоперевозки». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в Приложении 2. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.

Прежде всего следует отметить относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется средне специальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

Такая структура опрошенных (вопрос 6) достаточно чутко создаст картину психологической подготовки персонала и менеджеров.

С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии. В основном это луди среднего возраста со сложившейся карьерой. Но высокое количество молодух работников предприятия приводит к тому что 50% респондентов не уверенны в себе и в своей работе на предприятии. В отношении данной категории нужно проводите целенаправленные мероприятия психологического характера направленное на нормализацию психологического состояния работника на предприятии.

Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в челом. Руководство ООО «Грузоперевозки» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий направленных на нормализацию ситуации. (Все рисунки приведены в Приложении 3)

На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.

При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон (Рис. 2.4). Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент скорее всего не способен выполнять функции руководителей.

При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.

У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но на мой взгляд эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – Рис. 2.6)

Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.

Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, Рис. 2.8). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свей адрес. 23% считают, что критика помогает само совершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого впрочем даёт высокую производительность труда подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15, Рис. 2.9) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис. 10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, Рис. 2.11). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 2.12) позволили определить что на ООО «Грузоперевозки» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 13) Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 2.14).

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?» мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовки руководителя ориентироваться именно на эти качества.

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» (Рис. 2.16) удалось установить что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 2.17).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления (Рис. 2.18).

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшим и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимается (Рис. 2.19) следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру (Рис. 2.20.):

- общеорганизационные решения – 23%

- решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 2.21) респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.

Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.

Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27 (Рис. 2.22).

По мнению респондентов 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны (Рис. 2.23).

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

Глава 3. Разработка системы принятия управленческих решений с минимальными негативными последствиями

3.1. Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «Грузоперевозки».

Работнику при поступлении на работу в ООО «Грузоперевозки» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию.

А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.^[15]

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.

Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 - 1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

50% рост производительности труда персонала.

При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.

Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

- улучшение конкурентного положение отдела на рынке;

- повышение количества работы предприятия;

- повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.^[16]

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

- повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%;

- увольнять сотрудников с низкой мотивацией;

- разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника;

- разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

- полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.^[17]

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать:

- Предполагаемая экономическая эффективность;

- Финансовый результат от внедрения решения;

- Финансовые затраты на реализацию решения;

- Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения;

- Уровень подготовки специалистов в данной отрасли;

- Улучшение морального климата в коллективе;

- Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.^[18]

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.1.1

Матрица выбора решений^[19]

Вариант	Название	Критерии
		А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

3.2. Совершенствование реализации принятых решений как основы уменьшения их негативных последствий

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

Рисунок 3.2.1

Схема построения организационных процедур^[20]

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рисунок 3.2.2).

Рисунок 3.2.2

Процедура принятия решений ^[21]

6

7

9

8

4

Начальник отдела кадров

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

3

Инженер по кадрам

1

2

3

4

5

6

6

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (таблица 3.2.3).

Таблица 3.2.3

Описание процедуры принятие решений «Утверждение отчета»^[22]

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы	Исполнители
1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5	Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации Повести социологическое исследование Опросить работников Получить документы из архива Получить нормативную документацию Подготовить проект положения	1 2 3 4 5	Инженер по кадрам
2. 2.1 2.2 2.3. 2.4.	Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников Принять Проверить Утвердить Передать на доработку и разработку окончательного положения	12345 345 5 6	Начальник отдела кадров
3. 3.1 3.2	Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия Принять Разработать положение о комплексной мотивации	345 6	Ведущий инженер по кадрам
4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5	Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия Принять Рассмотреть Утвердить Согласовать с директором Разработать приказ о положении	6 6 6 6 67	Начальник отдела кадров
5 5.1 5.2. 5.3 5.4	Доведение приказа до кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением Принять Конкретизировать в виде инструкций и регламентов Передать линейным руководителям Проконтролировать исполнение	67 89 6789 89	Инженер по обучению кадров

Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении. Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на Рисунке 3.2.4.

Рисунок 3.2.4

Принятие решений в подразделении^[23]

6

7

9

8

3

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

Инженер по кадрам

4

1

2

3

4

5

6

6

Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении.

Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. В частности в качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

Подразделение согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

- Начальник отдела кадров;

- Ведущий инженер по кадрам;

- Инженер по кадрам;

- Инженер по обучению кадров.^[24]

Таким образом на основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Список литературы

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 28 с.
2. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 165 с.
3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: Прогрес, 2011. – 154 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2009. – 65 с.
5. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: Инфра-М, 2011. – 168 с.
6. Рисунок 1.2.1 – Характер протекания процессов. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2009. – 233 с.
7. Рисунок 1.2.2 – Решения на основании тенденций. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 171 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада.Лтд, 2012. – 136 с.
9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2010. – 236 c.
10. Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2012. – 13 c.
11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 196 с.
12. Устав ООО «Грузоперевозки»
13. Рисунок 2.1.1 – Производственная структура АТП составлен автором курсовой работы
14. Рисунок 2.1.2 – Структура отдела кадров ООО «Грузоперевозки» составлен автором курсовой работы
15. Корпоративная политика ООО «Грузоперевозки»
16. Титова Н. Л. Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов. М.: МАКС Пресс, 2012. – 152 с.
17. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2011. – 257 с.
18. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Инфра-М, 2009. – 189 с.
19. Михайлов В.И. Как принимать решения: Учебное пособие. СПб.: Химера, 2009. 37 с.
20. Рисунок 3.2.1 – Схема построения организационных процедур составлена автором курсовой работы
21. Рисунок 3.2.2 – Процедура принятия решений. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 287 с.
22. Таблица 3.2.3. - Описание процедуры принятие решений «Утверждение отчета». Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Дашков и Ко, 2009. 126 с.
23. Рисунок 3.2.4 – Принятие решений в подразделении. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2011. - 66 с.
24. Штатное расписание ООО «Грузоперевозки»

Приложение 1

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности организации». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

Вопросы	Ответов
1. Ваш возраст:
А) от 18 до 25 лет.	10
Б) от 26 до 40 лет.	5
В) от 41 до 50 лет.	5
Г) от 51 до 60 года	7
Д) от 61 и старше.	3
2. Ваш пол:
А) женский.	17
Б) мужской.	13
3. Семейное положение:
А) женат (замужем).	21
Б) холст (не замужем).	9
4. Ваше образование:
А) высшее	3
Б) среднее.	21
В) средне-специальное.	6
5. Стаж работы:
A) до 5 лет.	13
Б) 6-10 лет.	7
B) от 11 до 20 лет.	3
Г) 21 -3 0 лет.	3
Д) от 30 и выше.	4
6. Ваша должность в организации:
А) руководитель.	7
Б) подчиненный.	15
В) начальник отдела.	3
Г) Специалист.	5
Д) другая должность	0
7. Уверены ли вы в себе?
А) Да	13
Б) Нет	15
В) Не совсем	2
Г) Затрудняюсь ответить.	0
8. К какому типу людей Вы относитесь ?
А) к оптимистам	9
Б) к пессимистам	21
9. Какой, по-вашему, Вы человек?
А) самоуверенный.	15
Б) пробивной.	10
Г) неуверенный в себе.	5
10. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
А) Да	2
Б) Нет	5
В) Не совсем	21
Г) Затрудняюсь ответить.	2
11. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести:
A) вы очень пунктуальны.	13
Б) Вы тщательно планируете Ваше времяпрепровождение.	7
B) Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги.	1
Г) Вы очень деловиты.	9
12. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
А) Очень часто.	1
Б) часто.	2
В) иногда.	2
Г) редко.	4
Д) никогда.	21
13. Как вы ведете себя в критической ситуации?
А)сохраняете полное спокойствие.	2
Б) теряете самообладание.	17
В) внутренне возмущены.	11
14. Как вы реагируете на критику?
А)не переношу любые высказывания в мой адрес.	22
Б) считаю, что критика помогает самосовершенству.	7
В) меня не интересует мнение других.	1
15. Каким человеком считают Вас коллеги?
А) самоуверенным.	7
Б) дружелюбным	13
В) спокойным.	9
Г) вспыльчивым	1
16. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия:
А)длительная очередь в приёмной.	20
Б) толпа в общественном транспорте	7
В) необходимость приходить в одно и тоже место несколько раз.	1
Г) когда Вас постоянно переспрашивают	1
Д) когда Вас перебивают.	1
17.Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо?
А) не обратил внимание	7
Б) выяснил ситуацию	13
В) немедленно поднял скандал.	10
18. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?
А) вежливость	9
Б) строгость	15
В) пунктуальность	2
Г) общительность.	4
19. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям:
А) Гибкость интеллекта и силу воли	21
Б) Творческий потенциал и силу воли	4
В) Инициативность и трезвый расчет	5
20. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?
А) строгость, но справедливость	10
Б) уверенность в себе.	10
В) хорошие ораторские способности.	10
21 Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают и
А) единичные	5
Б) программные решения.	25
22. Какие решения вы по временному горизонту реализации
А) текущие решения	28
Б) перспективные решения	2
23. Какие решения вы принимаете по степени формализации
А) стандартные решения для систематически повторяющихся задач
Б) неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая
24. Какие решения вы принимаете по виду информации
А) количественные	20
Б) качественные решения, принимаемые на основе описательной информации	10
25. Какие решения вы принимаете по уровню управления
А) общеорганизационные решения	7
Б) решения отдельных подразделений, относящихся к организации	23
26. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении
А) Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение	25
Б) Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю. Руководитель принимает решение в соответствии с рекомендациями	3
В) Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его	2
27. Как вы считаете при принятии решений какой тип памяти необходим менеджеру
А) Долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер	24
Б) Кратковременная память имеющая ограниченный объем	6
28. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера, учитываются им при принятии решений
А) функциональная область	5
Б) Уровень в управленческой иерархии	5
В) Сфера деятельности организации	10
Г) Управленческие технологии	3
Д) Психологический климат в организации	2
Ж) Состояние внешней среды	5
29. Как вы считаете решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности
А) носят более систематический характер	21
Б) имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций	9
30. Как вы считаете, влияют ли личные качества руководителей организации на качество принимаемых ими решений.
А) Да	24
Б) Нет	4
В) Затрудняюсь ответить.	2

Приложение 3

Рисунок 2.3

Какой, по-вашему, Вы человек?

Рисунок 2.4.

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны

Рисунок 2.5.

Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести.

Рисунок 2.6.

Вас беспокоит Ваше психическое состояние?

Рисунок 2.7.

Как вы ведете себя в критической ситуации?

Рисунок 2.8.

Как вы реагируете на критику?

Рисунок 2.9.

Каким человеком считают Вас коллеги?

Рисунок 2.10. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия?

Рисунок 2.11. Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо?

Рисунок 2.12.

Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?

Рисунок 2.13.

Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям?

Рисунок 2.14.

Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?

Рисунок 2.15.

Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?

Рисунок 2.16.

Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают?

Рисунок 2.17.

Какие решения вы принимаете по временному горизонту реализаци?

Рисунок 2.18.

Какие решения вы принимаете по степени формализации?

Рисунок 2.19.

Какие решения вы принимаете по виду информации

Рисунок 2.20.

Какие решения вы принимаете по уровню управления?

Рис. 2.21. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении

Рис. 2.22. Тип памяти необходим менеджеру

Рис. 2.23. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 28 с. ↑

2. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 165 с. ↑

3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М.: Прогрес, 2011. – 154 с. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2009. – 65 с. ↑

5. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: Инфра-М, 2011. – 168 с. ↑

6. Рисунок 1.2.1 – Характер протекания процессов. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2009. – 233 с. ↑

7. Рисунок 1.2.2 – Решения на основании тенденций. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 171 с. ↑

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада.Лтд, 2012. – 136 с. ↑

9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2010. – 236 c. ↑

10. Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2012. – 13 c. ↑

11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. – 196 с. ↑

12. Устав ООО «Грузоперевозки» ↑

13. Рисунок 2.1.1 – Производственная структура АТП составлен автором курсовой работы ↑

14. Рисунок 2.1.2 – Структура отдела кадров ООО «Грузоперевозки» составлен автором курсовой работы ↑

15. Корпоративная политика ООО «Грузоперевозки» ↑

16. Титова Н. Л. Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов. М.: МАКС Пресс, 2012. – 152 с. ↑

17. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2011. – 257 с. ↑

18. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Инфра-М, 2009. – 189 с. ↑

19. Михайлов В.И. Как принимать решения: Учебное пособие. СПб.: Химера, 2009. 37 с. ↑

20. Рисунок 3.2.1 – Схема построения организационных процедур составлена автором курсовой работы ↑

21. Рисунок 3.2.2 – Процедура принятия решений. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 287 с. ↑

22. Таблица 3.2.3. - Описание процедуры принятие решений «Утверждение отчета». Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Дашков и Ко, 2009. 126 с. ↑

23. Рисунок 3.2.4 – Принятие решений в подразделении. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2011. - 66 с. ↑

24. Штатное расписание ООО «Грузоперевозки» ↑