Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования

Содержание:

Введение

Управление проектами стало незаменимой технологией для достижения максимальных бизнес-результатов при наиболее оптимальном использовании ресурсов. В то время, когда нет дешевых ресурсов и больше нет возможности занимать деньги на европейском финансовом рынке, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в этих условиях имеет три основных преимущества: быстрая реализация, оптимальное использование доступных ресурсов, будь то люди, автомобили или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно используют этот подход в своей деятельности. Проектный подход является наиболее эффективным способом оптимизации и рационального использования ресурсов.

При создании нового элемента организационной структуры, который называется «проектный офис» (даже если в нем только один человек), старательный руководитель компании задается вопросом: насколько это оправдано? Что компания получит с точки зрения бизнес-преимуществ? Как оправдать дополнительные расходы на создание нового блока?

В большинстве российских компаний, в соответствии с лучшей международной практикой, значительные изменения осуществляются в виде проектов. Особенно это касается внедрения инноваций, связанных с серьезными инвестициями на предприятии^[1]. Необходимо поднять проблему, которая в настоящее время становится очень актуальной для проектных бюро в экономически развитых странах (прежде всего в США), проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. Согласно нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, вовлеченных в реализацию проектного подхода и отслеживание развития корпоративной системы управления проектами (CSEA) с клиентами, проектные офисы, созданные два или три года назад в российских компаниях, теперь также сталкиваются с Проблема обоснования собственной целесообразности и полезности.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из вспомогательных функциональных подразделений компании, к нему начинают распространяться стандартные подходы и схемы управления, принятые в этой организации^[2].

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснования эффективности и целесообразности деятельности проектного бюро в долгосрочной перспективе, когда работа с проектами уже налажена. Не все подразделения организации являются прибыльными. Таким образом, сервисные единицы, которые включают, например, бухгалтерские или информационные технологии, не приносят прямой прибыли и, по сути, убыточны. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Чаще всего качество работы проектного офиса оценивается менеджерами по фактическим результатам, достигнутым в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это указывает на важность роли проектного офиса не только в построении внутренних процессов и правил для управления проектной деятельностью, но и в самом управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут различаться.

Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис имеет максимальную полезность для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые были поставлены перед компанией на определенный отчетный период, могут быть реализованы посредством управления проектами и достигнуты.

Объект исследования: управление механизмом инновационного проекта на примере ООО «Мелани».

Предмет исследования: проектный офис

Цель исследования: изучение проекта офиса, его этапов формирования на основе реализации проекта офиса в ООО «Мелани».

Исходя из целей исследования, мы определяем цели: принципы управления проектным офисом, подходы к управлению, критерии эффективности проектного офиса.

В работе используются такие методы исследования, как: анализ теоретических источников по проблеме исследования, сбор статистических данных (интервью), обобщение теоретических и эмпирических материалов.

1. Теоретические аспекты проектного управления

1.1. Общие подходы к управлению

Общие подходы к управлению проектами интуитивно понятны, поскольку они основаны на здравом смысле и опыте. Проект должен начинаться с постановки и согласования цели, планирования пути ее достижения, выполнения предусмотренной работы и успешного завершения проекта, достижения цели в соответствии с планом. Трудности возникают почти всегда - в реальной жизни редко возможно реалистично спланировать уникальную деятельность или выполнить работу, как запланировано.

Общий подход к минимизации типичных проблем при реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной - как результат, более точной и строгой - системы управления, которая учитывает интересы различных участников проекта (прежде всего Заказчика), с четко определенная организационная структура и согласованные процедуры управления^[3].

Основными принципами управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно являются следующие:

• Разработка единой, структурированной презентации проекта и четкое описание его основных элементов;

• Создание команды и адекватной организационной структуры для управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

• Обеспечение функционирования процессов управления проектами, взаимодействия участников.

Структурированная презентация проекта

Представление результатов и деятельности проекта в структурированной форме (в форме объекта, иерархически разложенного на составные части (элементы, модули)), необходимого и достаточного для эффективной реализации процесса управления проектом в интересах различных участников проекта основы профессиональных методов управления проектами.

Это обеспечивает последовательное понимание всеми участниками целей, объема, объема работы, промежуточных и конечных результатов, а также разумного распределения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и мониторинга реализации проекта^[4].

Наиболее важными типами структурных представлений проекта являются:

• Дерево целей и результатов;

• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

• Структурная декомпозиция работ проекта;

• Организационная структура проекта;

• Матрица распределения ответственности;

• Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

• Дерево ресурсов, дерево стоимости;

• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

• Структура и описание рисков проекта (Реестр рисков).

Рис 1. Пример структурной декомпозиции работ проекта

На основе принятой структуры проекта выстраивается система управления проектом, обеспечивается взаимодействие всех участников, регулируется принятие управленческих решений и ведется документация.

Основными документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, являются:

• Устав / паспорт проекта;

• структурированная модель проекта;

• План проэкта.

Тимбилдинг и организационная структура проекта

Сила концепции управления проектом заключается в делегировании полномочий и распределении ответственности за достижение целей определенным исполнителям - руководителю проекта и членам управленческой команды. Важной задачей руководителя проекта является создание команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации^[5]. Однако есть некоторые риски.

Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать в сочетании с системами постоянного управления в организациях, участвующих в проекте. Интеграция участников, которая позволяет сочетать различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Более того, если авторитет команды управления проектом обеспечивается разработкой и принятием нормативных и нормативных документов, то для фактической реализации полномочий необходимо создать функционирующую систему, основанную на процедурах управления, системах отчетности и контроля, квалифицированных исполнители^[6].

Основными документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, обычно являются:

• Устав / паспорт проекта,

• Положение об организационной структуре управления проектами;

• Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проекта;

• Заказы.

Процессы управления проектами

Неформальный подход к управлению оправдан для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта для реализации полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, координацию, утверждение и реализацию управленческих решений по основным циклам управления:

• Управление целями, объемом работ и расписанием;

• Управление контрактами и поставками;

• документооборот и связь;

• Управление персоналом и другие.

Как часть основных процессов управления, как минимум, должны быть определены процедуры:

• Отчетности;

• Управления изменениями и проблемами;

• Управления рисками

Рис. 2. Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию этого принципа, являются:

• типичные процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - корпоративный стандарт управления проектами;

• образцы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако другая крайность также опасна - чрезмерная формализация отношений между участниками проекта. Менеджер проекта должен найти разумный баланс, чтобы усилия руководства не превышали эффекты этого наиболее формализованного управления.

1.2. Организация проектного офиса

Проектный офис в узком смысле - это временная структура для управления отдельным проектом, в широком смысле - постоянный офис для управления всеми корпоративными проектами в целом, как внутренними, так и внешними.

Обычно потребность в проектном офисе возникает в то время, когда существует острая необходимость в диверсификации деятельности компании, развитии новых рынков сбыта или когда возникает определенный негативный опыт в спонтанной реализации проектов, когда требуется человек или структура для хорошее управление процессом^[7].

В организации проектного офиса нет универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от организационной структуры компании, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и так далее. Поэтому мы начинаем этот процесс с диагностики существенных факторов и определения необходимого объема и последовательности работ.

1. Диагностика проекта

Диагностика показывает, нужен ли компании полноценный проектный офис, как это позволит компании достичь наилучших результатов. В конце диагностики представлен отчет, описывающий основные компоненты бизнес-модели клиента.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основании результатов диагностики разработана концепция и структура проектного офиса, которая соответствует видению, стратегии и целям компании. Это может быть традиционная структура, мобильный офис с возможностью географического перемещения, виртуальный офис и так далее.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от текущих задач и будущих целей компании определяются необходимые методы и инструменты деятельности проекта. Существуют различные стандарты в управлении проектами. Задача консультантов - определить применимые стандарты и методологию в соответствии с принципом необходимости и достаточности вместе с компанией-клиентом.

4. Планирование организации проекта офиса.

Фактически организация проектного офиса также является проектом, и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор персонала проекта.

Команда проекта может состоять из специалистов компании, персонала, занимающегося аутсорсингом, удаленных экспертов. Помимо неоднородности, сложность заключается в том, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может меняться по мере продвижения проектов^[8]. Поэтому, чтобы оптимально распределить нагрузку, важно выбрать разумный баланс между «вашим» и привлеченным персоналом проекта, сохраняя при этом целостность и динамику проекта.

6. Обучение персонала проекта.

Основное внимание в структуре эффективного обучения по проектам прямо или косвенно уделяется обучению в действии, которое не дает общих теорий, которые не подкреплены практикой существующих консультантов или менеджеров. При таком подходе все технологии, используемые консультантами, становятся собственностью заказчика.

7. Поддержка пилотного проекта.

По запросу компании-клиента, после организации проектного офиса, пилотный проект может поддерживаться до достижения определенных показателей. Целью такой поддержки является построение наиболее эффективного взаимодействия проектного офиса с внутренней и внешней средой, формирование базы знаний, консолидация результатов, освоение технологий для дальнейшего независимого развития^[9].

• Поскольку наиболее длительным этапом является отбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может сильно различаться (от двух до трех человек до нескольких десятков), сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Средняя продолжительность работы составляет не менее 1 месяца и не превышает шести месяцев.

• Результатами организации проекта офиса должны быть:

• Формирование в компании новой культуры - культуры управления проектами, стимулирования инноваций и творчества.

• Повышение конкурентоспособности бизнеса в целом и отдельных его направлений.

• Организация офиса проекта как центра ответственности за деятельность по проекту и, как следствие, достижение целей проекта за меньшее время и меньше ресурсов.

• Внедрение методов проектирования для постоянного улучшения.

• Создание дополнительных возможностей роста для сотрудников, которые достигли предела своей карьеры в компании.

1.3. Управление проектами

Проекты развития бизнеса являются вторым, после процессов, наиболее важным фактором, влияющим на результаты деятельности Компании.

Бизнес сегодня прилагает огромные усилия для реализации проектов, чтобы обеспечить хорошие условия на рынках завтра. Но, тем не менее, проекты сопровождаются не достижением целей, а перерасходом бюджета и сдвигами в сроках реализации. Организационно проекты по-прежнему изобилуют «разнообразием» управления и зависят от индивидуальности и настроения руководителей проектов, разбавляя это смешение ответственности и полномочий, и «пожарный режим» стал «нормой жизни» управления проектами. Как выйти из «мертвой петли» неэффективности проекта?

Прежде всего, необходимо изменить подходы к планированию и реализации проектов, сместив акцент на план и уделив ему как можно больше времени. Чтобы планировать людей, деньги и материальные ресурсы, планировать и прогнозировать риски, и планировать заново, будьте уверены, что будете в команде, тогда реализация плана станет делом технологии. Но планирование должно основываться на стандартных процедурах инициирования, разработки и реализации проекта^[10] . Здесь системный подход в разработке проектной работы важен. Реализация такой системы и обеспечение ее жизнеспособности - основная задача нашей работы.

Цели, задачи, шаги и результаты управления проектами описаны ниже.

Есть три взаимосвязанных цели для обновления проектной работы Компании:

· Первая цель - «подружить» бизнес-процессы и проекты по развитию бизнеса.

· Вторая цель - разработать системный подход к развитию бизнеса через проекты.

· Третья цель - повысить эффективность и результативность проектных команд.

Семь задач строительно-проектной работы в компании:

· Во-первых, оптимизировать работу над проектами.

· Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.

· В-третьих, развивать навыки планирования проекта с точки зрения людей, денег и объема работ.

· В-четвертых, развивать навыки оценки рисков и степень их возникновения.

· В-пятых, чтобы помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных сторон в проекте.

· В-шестых, помогайте строить коммуникации - выбирайте «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.

· В-седьмых, для поддержки формирования и развития проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти шагов:

Рис. 3. Этапы проекта

• На первом этапе - мы знакомимся с бизнесом и девелоперскими проектами компании. Нас интересует внимание, уделяемое руководством субъекту управления проектами; мы оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обратить внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; Мы соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; Мы изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Продолжительность 3-5 дней. Мы не выставляем счета для ознакомления.

В результате появляется оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для развития проектных команд.

• На втором этапе - мы обновляем ключевые проекты развития компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды развивают базовые навыки управления проектами. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов есть цель, сроки определены, бюджеты сформированы, график проекта создан. Здесь проекты представляются Заказчику, и Заказчик имеет право принять проект или отправить его на доработку. В результате обучение проходит по действиям, направленным на достижение конкретных бизнес-целей, без «воды» и «эрозии» во времени^[11] .

Продолжительность - в течение 3 дней мы проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате разрабатываются реальные проекты развития бизнеса, клиенты проекта развития утверждают цели, планы и ресурсы для каждого проекта, а люди объединяются в команды, которые, как следствие, будут заниматься реализацией проекта.

• На третьем этапе вместе с Заказчиком мы формируем вспомогательную структуру управления проектом - мы создаем небольшую рабочую группу, задачей которой является разработка методологической основы деятельности по проекту - разработка правил реализации проекта, процедур координации проектов и «Рисование» документооборота.

Продолжительность - 3 месяца. Первый месяц рабочая группа собирается еженедельно, затем - раз в две недели.

В результате появятся правила управления проектами, содержащие порядок планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом этапе мы создаем проектный комитет (проектный офис) - орган, который координирует работу всей проектной деятельности в Компании.

Продолжительность - мы проводим эту работу параллельно с созданием вспомогательной структуры управления проектами.

Результатом является согласованный список членов проектного комитета, его правила и полномочия в принятии решений.

• На пятом этапе - мы оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит настоящая работа над проектами - команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы - консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и эффективностью проекта^[12].

Продолжительность - как и в случае вспомогательной структуры, мы выполняем эту работу параллельно с созданием вспомогательной структуры управления проектом.

Результатом этапа является консолидация навыков командной работы и формирование «факторов успеха» в рабочей группе при реализации проекта. Устранение сложных случаев - заключение рабочих групп о «творческих» кризисах и устранение «порока» неэффективности.

Результатами проекта должны быть:

- Увеличить процент выполненных проектов вовремя и в рамках бюджета. В результате отклонения становятся управляемыми.

- Экономия времени для менеджеров, чтобы контролировать и контролировать прогресс проектов.

- Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. У каждого проекта есть план - факт анализа сроков и ресурсов.

- Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проекта.

- Бюджетирование проекта взаимосвязано с бюджетированием Компании.

 2. Методические основы проектного офиса

2.1. Особенности формирования проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего руководства в компании и управления проектами, в частности. Развитие проектного офиса включает в себя несколько этапов зрелости, которые характеризуются определенными признаками, по которым можно оценить, на каком этапе зрелости сейчас находится проектный офис и в каких направлениях он может развиваться, увеличивая его зрелость. Прежде всего, эволюция проектного офиса связана с «наращиванием власти», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые уровни зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в управлении проектами^[13]. Модель включает в себя четыре этапа последовательного развития проектного офиса в компании:

Шаг I - Формирование. На данном этапе идет процесс формирования проектного офиса в качестве структурного подразделения компании: разрабатываются положения и должностные инструкции, набирается персонал, а также составляются положения, регулирующие деятельность проектного офиса. Помимо регулирования своей деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первом этапе зрелости состоит в том, чтобы консолидировать свои позиции, чтобы гарантировать, что существующие правила управления проектами действительно работают в проектах. Поэтому ключевой функцией на данном этапе разработки является отладка регламентов и процессов управления проектами, мониторинг соответствия методологии. Также необходимо проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того, как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, мы можем говорить о переходе к следующему этапу зрелости.

То, как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первом этапе зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от шести месяцев до года.

Шаг II - Расширение влияния. На данном этапе проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет расширения своих функций. В дополнение к поддержанию методологии управления проектами в актуальном состоянии и контролю за ее реализацией, офис проекта, в тесном сотрудничестве с менеджерами и администраторами проектов, обеспечивает регулярное обновление графиков проектов в информационной системе и регулярно получает отчеты о Статус проектов, что позволяет создавать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на втором этапе происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, сбор «извлеченных уроков» и полезной информации о контрактах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данном этапе является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого офис проекта формирует корпоративный пул кадровых ресурсов, которые могут быть привлечены для участия в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен присваивать ресурсы проектам, но он может оказывать информационную поддержку при принятии решений, поскольку располагает надежными данными о распределении ресурсов.

Если офис проекта располагает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода к следующему - третьему этапу.

Шаг III - Накопление и передача опыта. На данном этапе офис проекта занимается прогнозированием и аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется статистика проекта, формирование аналитических отчетов и нормативные оценки для планирования проекта.

Также, как часть формирования общей базы знаний, создаются типичные иерархические рабочие структуры, ведется реестр типичных проектных рисков, удовлетворенность клиентов. Чтобы ознакомиться с лучшими практиками управления проектами, офис проекта может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьем этапе зрелости осуществляется в соответствии с принципом «поступай правильно» (фраза, ставшая классической: менеджеры поступают правильно, а лидеры - правильно).

Другие полезные функции проектного офиса на третьей стадии зрелости включают проведение запланированных аудитов проектов и инициирование аудитов критических проектов.

Следует отметить, что на третьем этапе проектный офис уже имеет достаточно высокий уровень зрелости, и переход к следующему этапу связан, прежде всего, с необходимостью внедрения управления портфелем в компании^[14]. Важно иметь в виду, что для того, чтобы перевести офис проекта на четвертую стадию зрелости, помимо развития самого офиса проекта, необходимо также разработать (возможно, реструктурировать) саму компанию и готовность руководства к использовать формализованный подход к стратегическому управлению. Однако, если у компании мало проектов, внедрение принципов управления портфелем в компании не является обязательным.

Шаг IV - Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на данном этапе является оптимизация управления портфелем на основе разработанной методологии. Офис проекта от имени руководства подготавливает информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертого этапа зрелости: управление осуществляется по принципу правильных поступков; особое внимание уделяется предмету экспертизы; в управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов - ISPSP, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов в качестве инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который можно выровнять благодаря грамотному управлению портфелем.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертому этапу, востребован не во всех компаниях. Как отмечалось ранее, компания и руководство должны быть готовы к внедрению управления портфелем. Компания должна иметь определенные предпосылки для развития управления портфелем, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления^[15].

В будущем офис проекта может быть улучшен в рамках четвертого этапа, но это не означает отказ от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех этапах зрелости.

2.2. Критерии эффективности проектного офиса

Очевидно, что классическое экономическое обоснование разделения затрат практически невозможно и не нужно, поскольку проектный офис является своего рода инструментом управления, как, например, интегрированные средства автоматизации.

Чтобы обосновать свою полезность, проектный офис, как и любое подразделение компании, должен регулярно проводить оценку эффективности своей деятельности. На каждом этапе зрелости могут использоваться собственные критерии эффективности. И хотя на первых двух этапах мы можем больше говорить об оценке эффективности выполнения проектным офисом своих функций, чем об оценке его деловой полезности, применение предложенных критериев эффективности в конечном итоге приводит к выводу о полезности этого структурного подразделения для компания в целом^[16].

Для оценки эффективности работы проектного офиса могут быть использованы как количественные, так и качественные показатели эффективности.

На первом этапе работу проектного офиса можно считать эффективной, если:

• разработана и согласована методология управления проектами;

• сформирован первичный реестр проектов;

• обученные участники проектной деятельности;

• была внедрена и использована информационная система для планирования;

• определена предварительная структура базы знаний проектного офиса;

• сотрудники компании проинформированы о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

При разработке количественных показателей критериев эффективности для первого этапа можно использовать такие метрики, как, например, процентная доля руководителей проектов, обученных методологии управления проектами.

Критерии эффективности для второй стадии зрелости проектного офиса могут основываться на следующих условиях:

• все документы по управлению проектом разработаны и согласованы в соответствии с методологией;

• руководители проектов регулярно обновляют графики и предоставляют отчеты о состоянии проектов;

• осуществляется последовательное наполнение базы знаний проектного офиса;

• формируется и используется корпоративный пул ресурсов;

• Информационная система используется для планирования бюджетов, человеческих ресурсов, а также содержит информацию о контрактах и подрядчиках.

На втором этапе зрелости, конкретные показатели, такие как могут быть использованы для оценки производительности проектного офиса:

• процент фактических графиков в информационной системе управления проектами;

• процент отчетов о состоянии проекта, представленных вовремя;

• оптимальное использование ключевых исполнителей (назначение на правильные проекты), которое определяется, например, как отношение труда ключевых исполнителей, использованного в десяти наименее приоритетных проектах портфеля, к трудовым затратам ключевых исполнителей, используемых в десятке самых приоритетных проектов портфолио;

• качество планирования работ для ключевых исполнителей (правильная оценка затрат на рабочую силу), определяемое, например, как отношение фактической нагрузки ключевых исполнителей за период к планируемой общей нагрузке исполнителей на портфельные проекты.

Уже с третьего этапа зрелости уже можно реально оценить полезность проектного офиса для бизнеса. Критерии эффективности на данном этапе связаны, прежде всего, с эффективностью и результативностью проектов, находящихся под юрисдикцией проектного офиса, поскольку именно на третьем этапе офис проекта, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для лучшее планирование и выполнение проектов^[17]. Можно использовать следующие метрики:

• процент проектов, завершенных без установленного срока и в рамках бюджета, который может быть определен, например, как отношение количества проектов, реализованных в срок с первоначальным бюджетом, к общему количеству проектов, выполненных в течение отчетного периода;

• использование стандартов при оценке работы;

• предоставление руководству аналитической отчетности по проектам (на регулярной основе и по запросу);

• точность планирования, которая может быть определена на основе анализа количества отклонений от базовых планов;

• удовлетворенность клиентов, которая может быть оценена, например, по количеству критических ответов на качество продукта десяти наиболее приоритетных портфельных проектов, реализованных в течение отчетного периода.

Основным критерием эффективности на четвертой стадии зрелости является достижение стратегических целей компании за счет оптимизации управления портфелем. При управлении портфелем проекты оцениваются с точки зрения их вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы готовит решения по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем^[18]. Это означает, что эффективность выполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью проектного офиса. Если все стратегические цели, которые были поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы посредством управления проектами, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис имеет максимальную полезность для бизнеса компании.

3. Практические аспекты проектного офиса на примере ООО «Мелани»

3.1. Характеристика предприятия ООО «Мелани»

Химчистка «Мелани» работает на рынке бытовых услуг с 2003 года. За это время компания смогла укрепить свои позиции, внедрив передовые технологии химчистки, построив заводы и расширив возможности приема.

Химчистка "Мелани" предоставляет следующие услуги:

• химчистка одежды и тканей.

• химическая чистка кожи, меха и замши.

• тонировка и крашение кожи, замша.

• стирка одежды, тканей.

• Ремонт одежды.

Исходя из спектра перечисленных услуг, можно сделать вывод, что среди предлагаемых услуг есть услуги, которые удовлетворяют потребности, для которых существуют альтернативные способы удовлетворения, а также есть такие, для которых решение является уникальным.

Процесс предоставления услуг эксклюзивной химчистки "Мелани" соответствует международным стандартам предоставления услуг класса "люкс" компанией химчистки.

Химчистка изделий (одежда, ковры, шторы, мех, кожа) на фабрике осуществляется в управляемых компьютером машинах химчистки последнего поколения. Компания внедрила собственную технологию химической чистки. Химчистка ковров осуществляется с использованием технологии Dry Stream ™, химчистки одежды, штор по технологии Clean Fabric ™, химической чистки мягкой мебели и салона автомобиля Wet & Dry Clean ™. Это эффективные, деликатные процессы очистки, которые способствуют не только восстановлению первоначальной чистоты продуктов, но и улучшению их внешнего вида.

Химчистка предметов интерьера в домашних условиях не может полностью соответствовать стандартам качества обслуживания класса люкс. Исключение можно сделать только для химчистки, водной чистки мягкой мебели, некоторых видов штор, шерстяного ковра.

Химчистка "Мелани" предоставляет услуги по принципу полной конфиденциальности клиента. Вся информация, которой доверяет клиент, защищена. Химчистка не размещает ее в открытых источниках, например, на сайте www.evrohimchistka.ru и других рекламных и информационных площадках, и не публикует без согласия клиента фотографии и видео продуктов до, во время и после сухой чистка. Ни при каких обстоятельствах, например, в рекламных целях, не упоминаются имена клиентов, объекты обслуживания и другая информация, раскрытие которой противоречит принципу конфиденциальности предоставления услуг.

Конфиденциальность гарантируется в договоре на обслуживание и не ограничена во времени.

Администрация города неоднократно в своих выступлениях отмечала недостаточное обеспечение населения города бытовыми услугами, в частности услугами прачечной и химической чистки.

Таким образом, есть основания полагать, что продукция Melanie LLC нашла своего потребителя. Нет сомнений, что люди нуждаются в химической чистке и стирке с точки зрения предпринимательства.

Услуги, предоставляемые новым предприятием «Мелани», превосходят по качеству те, которые предлагают конкуренты, а цены на многие виды услуг ниже.

ООО «Мелани» работают с 10.00 до 20.00 и имеют выходные в понедельник и вторник, располагается в месте основного потока жителей (центр города, крупный торговый центр, автобусные остановки); Приемная имеет рабочее время с 10 до 20 и семь дней в неделю, что создает дополнительные удобства и позволяет привлечь больше посетителей. Проводит небольшую рекламную кампанию информативного характера для установления первоначального спроса; приемный пункт будет оборудован рекламными щитами, а также оформлен с использованием фирменной атрибутики «Феи»; Дизайн осуществляется силами и средствами "Фей".

Таким образом, есть много причин полагать, что проектируемое предприятие обладает достаточно весомыми преимуществами, по сравнению с его конкурентами стало целесообразным открывать филиал с точки зрения конкуренции.

Принимая во внимание удобное расположение, качественные помещения с минимальной арендной платой, а также протекционистскую политику в отношении отношений с торговыми инспекциями и санитарно-эпидемиологической службой города. Филиал прачечной Angel of Purity - единственный конкурент в городе.

Для достижения высокой конкурентоспособности организованного предприятия ожидается использование высокотехнологичного импортного оборудования, разумные цены и качество услуг, а также короткие сроки поставки.

Химчистка "Мелани" предоставляет долгосрочную гарантию на весь ассортимент дорогих высококачественных продуктов, принятых в химическую обработку. Сроки действия гарантий приведены в Таблице 1. В настоящее время условия предлагаемых гарантий, степень доверия потребителей - владельцы предметов гардероба, предметов интерьера, суммы покрытия убытков на рынке услуг химчистки делают не имеют аналогичных предложений.

Таблица 1. Сроки действия гарантий и ответственность

№ Группа изделий Персональная гарантия Ответственность

1 Ковры ручной работы Эффект длится от 1 до 24 месяцев с момента приемки продукции, в зависимости от степени износа, загрязнения, расчетной стоимости, срока приемки. Фабричная обработка. Застрахованный, предел ответственности - оценочная стоимость продукции с учетом степени износа. Полный охват без скрытых дефектов.

2 Шторы и портьеры Эффект составляет от 1 до 6 месяцев в зависимости от степени износа, загрязненности, оценочной стоимости, сроков приемки продукции. Относится к услугам, предоставляемым на заводе и дома. Застрахованный, предел ответственности - оценочная стоимость продукции. Полный охват без скрытых дефектов.

3 Одежда Эффект от 15 дней до 3 месяцев в зависимости от степени износа, загрязнения, расчетной стоимости, периода приемки. Фабричная обработка. Застрахованный лимит - оценочная стоимость продукции. Полный охват без скрытых дефектов.

4 Обивка мягкой мебели Эффект составляет от 1 до 3 месяцев, в зависимости от степени износа, загрязнения, ориентировочной стоимости, времени приемки или работы. Относится к услугам заводской уборки и дома. Застрахованный лимит - оценочная стоимость продукции. Полный охват без скрытых дефектов.

5 Меховые изделия Эффект от 1 до 6 месяцев, в зависимости от степени износа, загрязнения, расчетной стоимости, времени приемки. Для услуг химчистки и хранения - до 240 дней. Фабричная обработка. Застрахованный лимит - оценочная стоимость продукции. Полный охват без скрытых дефектов.

6 Изделия из натуральной кожи Акция 1 месяц со дня принятия продукции. Фабричная обработка. Застрахованный лимит - оценочная стоимость продукции. Полный охват без скрытых дефектов.

7 Салоны автомобилей Действие 1 месяц с начала работы. Обработка в стационарных условиях или с выездом к клиенту. Застрахованный, предел - оценочная стоимость продукции салона. Полный охват без скрытых дефектов.

8 Салоны самолётов Действие 3 месяца с начала работы. Обработка в местах стоянки самолетов. Застрахованный лимит - расчетная стоимость продукции и комплектации. Полный охват без скрытых дефектов.

9 Интерьеры яхт Эффект длится от 1 до 6 месяцев с даты начала работ, в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции и особенностей оформления помещений судна. Обработка в местах стоянки судов. Застрахованный лимит - расчетная стоимость предметов интерьера и внутренней отделки судна. Полный охват без скрытых дефектов.

3.2. Управление проектом: внедрение инновационного оборудования

Клиент: компания, работающая в сфере общественных услуг.

Описание ситуации: Основной целью инновационного проекта по предоставлению персональных услуг ООО «Мелани» является получение прибыли за счет предоставления новой услуги. Ни одно предприятие в России это не оказывает. Это своего рода ноу-хау. «Мелани» - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии «Wet & Dry». Основой такого рода инноваций является хорошо известная западная практика предоставления услуг трудовой жизни.

Запрос: Получен от директора филиала, уточнено с руководством компании как задача увеличения объема услуг, так и, как следствие, увеличение прибыли в компании.

Диагностика: Диагностика проводилась с целью выявления причин внедрения новой технологии. В ходе диагностики были изучены субъективные факторы, выявлены положительные результаты с точки зрения компетентности персонала, мотивации, постановки целей и задач. Также были исследованы объективные факторы: состояние рынка, адекватность бизнес-системы и процессов.

Выводы по результатам диагностики:

1. В субъективном секторе были выявлены следующие проблемы: различное понимание стратегии достижения целей руководством, накопленный «багаж» труда.

2. В объективной сфере, несмотря на усложняющий фактор в виде высокой конкуренции, не было серьезных препятствий для реализации стратегии роста. Положительные результаты были получены в отношении спроса на оборудование, динамики и емкости рынка. Основные проблемы были выявлены в области позиционирования и продвижения, а также был выявлен ряд упущений в области организации бизнес-процессов.

3. Выявлена необходимость обучения работников филиала.

Рекомендации:

1. Провести стратегическую сессию, в ходе которой необходимо уточнить цели, разработать и согласовать стратегию их достижения.

2. Определите наиболее эффективный формат общения, создайте безопасное пространство для взаимодействия исполнителя.

3. Перевести работу ООО «Мелани» в формат проекта, определить сроки, бюджет и ключевые показатели эффективности.

Результаты: через 1,5 месяца после запуска проекта филиал должен расширить спектр предоставляемых услуг и увеличить прибыль. В этом случае компания столкнется с довольно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта потеря массы также будет небольшой.

3.3 Определение целей разработки проекта

Рассматриваемый инновационный проект принимается к реализации со следующей миссией: «Обеспечение жителей города более качественными услугами по химической чистке и стирке».

Суть рассматриваемого проекта заключается в следующем. Приобретение машины для очистки углеводородов по замкнутому циклу от компании NUOVA MARTINI, которая позволит повысить качество предоставляемых услуг, разнообразит их. На протяжении многих лет NUOVA MARTINI занимается продажей оборудования, моющих средств, препаратов и аксессуаров, необходимых для нашего бизнеса. Он распространяет передовые технологии.

NUOVA MARTINI является официальным представителем ведущих итальянских компаний ILSA, SILC, GIRBAU, ZETOLINK, COLORTEX, IMAS, ARTMECC, THERMINDUS в России и странах СНГ. Новейшие технологии позволяют значительно улучшить качество химической чистки при высокой производительности. Установка, наладка, запуск, обучение на месте. Химикаты, расходные материалы со склада в Москве. Оборудование и химикаты, поставляемые NUOVA MARTINI sr.r.l. сертифицированы Госстандартом и Государственной санитарной инспекцией России.

Основной целью инновационного проекта по предоставлению персональных услуг ООО «Мелани» является получение прибыли за счет предоставления новой услуги. Ни одно предприятие в России это не оказывает. Это своего рода ноу-хау. «Мелани» - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии «Wet & Dry». Менеджеры компании постоянно следят за новыми технологиями и внедряют их в производство. Основой такого рода инноваций является хорошо известная западная практика предоставления услуг трудовой жизни.

Технология сухой чистки Wet & Dry используется в машинах химической чистки итальянской компании Ilsa. В технологии используются три элемента очистки: пар, моющее средство, растворитель. Эти элементы дозируются отдельно в зависимости от программы очистки.

Новым в этой технологии является сочетание процесса очистки паром с другим процессом - химической чисткой углеводородным растворителем. Сама паровая очистка не обладает высокой очищающей способностью. Технология работает только при высокой степени смачивания продуктов, что ставит ее в области химической чистки дорогих предметов наравне с аква-чисткой. Химчистка углеводородов является наиболее деликатной для продуктов высокого класса.

Комбинация двух технологий, очистки паром и углеводородами, в одну Wet & Dry направлена на наиболее полную очистку продуктов. На самом деле, все не так идеально в применении этой технологии для предметов роскоши, как это представлено производителем и химчистками, работающими на этом оборудовании.

Схема технологии: 1-й этап. Пропаривание продукта с моющим средством для удаления пятен и грязи; 2 этап. Обработка углеводородным растворителем и моющими присадками с впрыском азота для целей пожарной безопасности.

Ограничения на применение для дорогих продуктов

1. Использование пара ограничивает эту технологию для использования на элитных тканях. Итак, когда пар впрыскивается в сухие продукты из ткани, кожи, чтобы впитать их, удалите примеси, растворимые в воде. Следовательно, при чистке дорогих предметов, которые не были обработаны, например, занавески из сырого шелка - они будут «успешно» проходить через него при чистке паром, они будут сжиматься. Потребитель вряд ли будет этому рад. Воздействие пара и моющего средства на замшу также нежелательно.

Если влияние пара снижается для предотвращения усадки продуктов, степень очистки в цикле очистки паром будет чрезвычайно низкой.

2. Объединить несовместимое в одно - трудная задача. Оригинальный подход и развитие этой технологии вызывает уважение к ее создателям. Для изделий, изготовленных из натуральных волокон, усадочных или не подверженных усадке, эта технология подходит, возможно, заменив очистку перхлорэтиленом. Но для усадочных изделий из натуральных тканей без дешифровки - нет.

3. Использование пара в значительных количествах с моющими средствами может вызвать разрушение красителя. Современная текстильная промышленность производит дорогие ткани, на которых это может произойти.

4. В рекламе высказываются некоторые сомнения в высокой совместимости заявленного производителем углеводородного растворителя с «классическими и новыми материалами, используемыми в текстильной и смежных отраслях промышленности». Углеводородный растворитель «успешно» растворяет адгезивные соединения, некоторые синтетические материалы.

Использование технологии Wet & Dry подходит для неусадочных тканей. Для усадочных тканей использование этой технологии может привести к необратимому повреждению изделий. Wet & Dry может лишь частично заменить очистку перхлорэтиленом и дорогой технологией химической очистки углеводородов. Мы не рекомендуем использовать его, не глядя;

Заключение

Прежде всего, пример из мира музыки, где универсальный язык взаимодействия музыкантов в оркестре представлен нотами и партитурами. Именно это изобретение позволяет музыкантам из разных стран, фактически узким специалистам, которые вчера не знали друг друга, объединяться и выступать в команде. Чем больше участников проекта из разных отделов организации и даже из разных организаций - тем важнее роль методологии управления проектами как инструмента снижения рисков несогласованности в их действиях.

Одно из многочисленных определений управления проектами описывается как комплексная методология, которая позволяет, с одной стороны, четко формулировать цели, а с другой - организовывать работу и взаимодействие специалистов таким образом, чтобы эти цели были достигнуты по завершении мероприятий. ,

Однако следует понимать, что в реальной жизни все сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут меняться с течением времени, а задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить непрерывную интеграцию целей и работы Заказчик, заинтересованные стороны, исполнители. Именно методология управления проектами позволяет участникам структурировать обязанности и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандарты определяют ключевые точки принятия решений, документы и процессы управления, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

Стандарты управления проектами играют роль «контрольных списков» для руководителя проекта: не забывайте выполнять определенные действия по управлению на определенных этапах. Он, как дирижер, координирует действия участников проекта. Проблемы начинаются, если они просто не понимают язык, на котором лидер взаимодействует с ними. Для них могут быть адаптированы методы управления проектами, проведено совместное обучение.

Руководство механизма инновационных проектов ООО «Мелани» показало, что это предприятие идет в ногу со временем.

Новейшее оборудование, современные методы очистки, высококачественные химикаты, оригинальные ноу-хау и слаженность работы персонала выводят «Мелани» на первое место среди конкурентов. Удобное месторасположение предприятия, индивидуальный подход к каждому клиенту, скидки постоянным клиентам и пенсионерам, доставка белья на дом, работа без обеда и без выходных. Все это говорит о том, что ООО «Мелани» - это предприятие, на котором нужно работать, чтобы сравняться с другими.

Подводя итоги работы, можно сделать вывод, что, во-первых, удалось доказать необходимость этой услуги и рентабельность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим и даже начинающим предприятием с очень ограниченными инвестиционными возможностями.

Очевидно, что отдача от таких проектов невелика, но средств, полученных от реализации, может быть достаточно для формирования компании и даже для ее развития.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: расширить спектр предоставляемых услуг и увеличить прибыль. В этом случае компания столкнется с довольно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта потеря массы также будет небольшой.

Список литературы

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2016. — 472 с.

2. Ильин В. Проектный офис. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2017. — 264 с.

3. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

4. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2015. — 2. — C. 27–30.

5. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с.

6. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2016. — 304 с.

7. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Издательство "Питер", 2016. – 208 с.

8. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.:Издательство РИОР, 2015. – 287 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2014. – 534 с.

10. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2015. – 157 с.

11. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2018. — 480 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению"менеджмент". – М.:- Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. – 549 с.

13. Фатхутдинов Р. А.Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2013. – 348 с.

Статьи

14. Block T.R. (2018). «The project office phenomenon». PM Network, March.

15. Letavec C.J. (2016). The Program Management Office, Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. 312 p.

16. Kendall G., Rollins S. (2013). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p.

17. Knutson J. (2017). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16

1. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2015. — 2. — C. 27–30. ↑

2. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2018. — 480 с. ↑

3. Ильин В. Проектный офис. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2017. — 264 с. ↑

4. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2015. — 2. — C. 27–30. ↑

5. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2014. — 576 с. ↑

6. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2016. — 304 с. ↑

7. Block T.R. (2018). «The project office phenomenon». PM Network, March. ↑

8. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Издательство "Питер", 2016. – 208 с. ↑

9. Block T.R. (2018). «The project office phenomenon». PM Network, March. ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2014. – 534 с. ↑

11. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2014. — 576 с. ↑

12. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2014. — 576 с. ↑

13. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению"менеджмент". – М.:- Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. – 549 с. ↑

14. Фатхутдинов Р. А.Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2013. – 348 с. ↑

15. Фатхутдинов Р. А.Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2013. – 348 с. ↑

16. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.:Издательство РИОР, 2015. – 287 с. ↑

17. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2015. — 2. — C. 27–30. ↑

18. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2016. — 304 с. ↑