Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день наш социум реализовывает исключительно тяжелую, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это трансформация от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной концепции к рынку. Подобные перемены в обществе, в экономике, в абсолютно всем нашем жизненном укладе сложны тем, то что они требуют изменения нас самих. Существенная доля данного изменения, как демонстрирует мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная концепция управления предприятием, функционирующая в условиях рыночной экономики. Слово «Менеджмент» согласно сущности является аналогом термина « управление», его синонимом. Но есть отличие. Управление принадлежит к живой и неживой области. К примеру, управление техникой, биологическими процессами, страной. Т.е. управление считается наиболее широким определением. Менеджмент используется только лишь в управлении социально-экономическими концепциями.

Процесс управления (менеджмент) содержит четыре взаимозависимые функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Актуальность данной работы высока, так как в повседневной работе руководитель должен знать и своевременно использовать основные функции менеджмента от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Объект курсовой работы -система менеджмента

Предметом курсовой работы- основные функции в системе менеджмента

Цель данной работы - раскрытие основных функций, принципов и методов менеджмента.

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть и проанализировать основные функции менеджмента;

• Раскрыть и проанализировать основные принципы;

• Раскрыть и проанализировать Методов менеджмента;

Метод изучения темы курсовой работы- научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод и еще ряд некоторых других методов.

В ходе формирования общества возникают потребности в новейших товарах и услугах. Для их изготовления необходимо выполнение разных работ, какие зачастую призывают к совместным усилиям многих работников. Появляется потребность согласования данной коллективной деятельности.

Для увеличения производительности коллективной деятельности отдельные работники специализировались на исполнении конкретных работ по производству продукции. Подобная квалификация деятельности сотрудников, изготовляющих продукцию, называется горизонтальным разделением труда. В ходе вертикального разделения труда акцентируется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников, исполняющих операции согласно производству товаров и предложению услуг. В ходе вертикального разделения труда руководство выделяется в качестве особенного вида деятельности. Это внутренняя причина возникновения управления, она находится внутри организации. Согласно определению П. Друкера, управление - особый тип человеческой деятельности, делающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Другой фактор, требующая управленческой деятельности, сопряжена с внешней средой организации, её непрерывным усложнением. Управленческая работа обязана гарантировать учет усиливающегося влияния внешней среды на организацию. Это - внешний фактор обособления управленческой деятельности.

ГЛАВА 1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие функций менеджмента

Функция менеджмента - это обособившийся тип управленческой деятельности.

В целом сфера деятельности, именуемая менеджментом компании, может быть разделена на единичные функции, какие сконцентрированы в трех ключевых группах:

общее управление (формирование нормативных условий и политики управления, политики инноваций, составление плана, организация деятельности, мотивирование, координирование, контролирование, ответственность) ;
управление структурой компании (его формирование, предмет деятельности, правовые формы, взаимосвязи с иными предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация) ;
конкретные области управления (менеджмент, НИОКР, производство, кадровый состав, финансы, ключевые фонды).

Если структурные стороны деятельности компании установлены, то все функции управления делятся на единые и конкретные.^[1]

Функция управления - тип деятельности, базирующийся на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся конкретной однородностью, сложностью и стабильностью влияний на объект со стороны субъекта управления.^[2]

Функции управления и формирование размера работ согласно любой функции считаются базой для развития структуры управляющей системы и взаимодействия её частей.

Общие функции акцентируются согласно этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним принадлежат:

Прогнозирование и планирование;
Организация работы;
Мотивирование;
Координирование и регулирование;
Контроль, учет, исследование.

Функции, выделяемые согласно области деятельности, называют конкретными. ГОСТ советует их типовой состав:

Перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
Организация работ согласно стандартизации;
Учет и отчетность;
Экономическое исследование;
Техническая организация производства;
Организация производства;
Управление технологическими процессами;
Оперативное управление производством;
Метрологическое обеспечение;
Технологический контроль и тестирования;
Реализация продукта;
Организационная деятельность с кадрами;
Организация работы и заработной платы;
Материально-техническое обеспечение;
Капитальное строительство;
Финансовая деятельность.

Общие и определенные функции управления непосредственно связаны и предполагают собою различные срезы поля управления, как показано на рисунке 1.

Рис.1. Поле Управления.

Сущность любого управления – это достижение организацией целей при наиболее рациональном использовании ресурсов.^[3]

Достижение данных целей допустимо вследствие выполнения конкретных операций, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка значит «совершение», «выполнение» действий. Деятельность менеджеров возможно представить как беспрерывный процесс исполнения управленческих функций. Под функцией управления подразумевают:

специализированные разновидности управленческой деятельности;
обособленные тенденции управленческой деятельности, разрешающие реализовывать управляющее воздействие.

Функции управления – это направление либо разновидности управленческой деятельности, базирующийся на делении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый особыми способами и приемами.^[4]

Любая функция управления содержит в себе сбор информации, её изменение, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. Согласно типу и направленности работы функции различают общие, конкретные и специальные.^[5]

Ключевые (основные) функции управления:

Осуществляются в любой организации и на любом уровне управления;
Присущи управлению каждой организации;
Разделяют сущность управленческой деятельности на разновидности работ согласно показателю последовательности их исполнения во времени;
Относительно самостоятельны и в свою очередь тесно взаимодействуют.

К подобным функциям, в частности, в менеджменте причисляют: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование. Важной функцией управления считают составление плана. Оно дает возможность сохранять соразмерность производства, согласованную работу абсолютно всех подразделений компании, целесообразно применять существующие материальные, рабочие и финансовые ресурсы. Благодаря этому гарантируется требуемая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов компании. ^[6]

Основными принципами планирования считаются: комплексность, точность, беспрерывность (органическое единство многообещающих и текущих планов), эластичность, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из основных условий, которые обеспечивают беспрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, устойчивость его хозяйственных взаимосвязей. План предприятия выступает как научно аргументированная программа его последующего развития. В плане не только устанавливаются определенные конечные цели, но и учитываются требование их достижения. В наше время время планирование – это процедура применения новейших путей и методов улучшения деятельности предприятия за счет обнаруженных возможностей, обстоятельств и факторов. Составляющий частью планирования при этом становится формирование долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального формирования, текущих планов выпуска продукции.^[7]

Организация. Организация производства предполагает собой комплекс методов, которые обеспечивают более разумное применение предметов и средств труда в ходе рабочий деятельности с целью выполнения определенных для предприятия плановых задач. Только при надлежащей организации производства продукции становятся возможными результативное взаимодействие людей в процессе общего труда, целеустремленность и точная слаженность всех компонентов системы. Тем самым гарантируется наилучшее сочетание последующих процессов: ключевых (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и прочие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукта, транспортные и складские операции и т.д.).

Организация производства подразумевает дифференциацию хода производства на операции, разумную расстановку работников согласно рабочим местам, предоставление конкретной связи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа согласно организации производства, являясь одной из функций менеджмента, сопряжена с решением множественных вопросов, к примеру: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; формирование технологии изготовления и контроль над ним; организация транспортировки материала, материалов и готовой продукции: уход за оборудованием и его ремонт; исследование потерь производства и реализация мер по их уменьшению; сбор рационализаторских предложений. ^[8] Организация производства на предприятии в главной степени предопределяется нравом и степенью его специализации. Внутрипроизводственная специализация, представляющая продолжением и углублением специализации предприятия, проявляется в обособлении структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по осуществлению определенных стадий технологического процесса.

Мотивация персонала. Уже давно общеизвестно, что оказывать влияние на людей, стимулируя их к труду, для эффективного исполнения поставленных задач можно с поддержкой двух ключевых методов: поощрения и санкции.

Итогом развития менеджмента возникло представление необходимости перехода от концепции санкций к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, как правило гораздо в большей степени образованы и обеспечены, нежели в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности становятся более трудными для воздействия. То, что считается результативным для мотивации одних людей, может являться не таким важным или даже абсолютно неважным для остальных. Концепция стимулов предполагает собою комплекс вознаграждений, гарантированных рабочему за выполнение данной работы с определенной отдачей.^[9]

Мотивация человека формируется из системы ожиданий. Сперва сотрудник ожидает, что предпринятые им действия приведут к необходимым итогам, далее он рассчитывает на то, что данные итоги повлекут за собой поощрение и он будет доволен ценностью данного вознаграждения. В случае если человек не будет чувствовать конкретной связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он убежден, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Снижение мотивации также происходит, в случае если значимость получаемого вознаграждения для человека невелика. Но оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сперва люди субъективно устанавливают отношение приобретенного вознаграждения к затраченным усилиям, а далее соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу. Если сопоставление показывает несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В последующий раз человек либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо стремится повысить уровень получаемого вознаграждения.^[10]

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется посредством выплаты работникам заработной платы, премий и иных видов материального вознаграждения. Примерами нравственной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фотография на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация заключается в создании менеджером обстоятельств для увлекательной творческой деятельность в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором любой человек способен полагаться на помощь и взаимовыручку коллег по работе.

Контроль. Это завершающая роль цикла менеджмента. Контроль состоит в наблюдении за процессом производственных процессов, раскрытии отклонения от них. С помощью учета итогов работы достигается анализ её результатов. Различают два ключевых тенденции контроля:

• контроль за исполнением работ, намеченных планом

• мероприятия по корректировки всех значимых отклонений от плана.

Универсальной концепции контроля нет. Система контроля обязана разрабатываться в зависимости от личных отличительных черт каждого предприятия.

За рубежом в основной массе предприятий, как больших, так и малых, контроль над производством приобрел крайне большое развитие. Более того, считается выгодным обладать большой состав высокооплачиваемых сотрудников для контроля над производством, таким образом как это ликвидирует потери трудового времени на предприятиях. Предприятия стараются осуществлять запланированные планы даже в случае перемены каких-либо условий работы.^[11]

На предприятиях формируются аварийные резервы сырья, материалов, запасных частей. Но четкое соблюдение производственных графиков и контроль за их исполнением дают возможность уменьшать запасы и экономить ресурсы, которые могли бы оказаться замороженными в запасах.^[12]

Конкурентная борьба в условиях рынка делает важным детальный анализ потерь производства с целью раскрытия всех видов издержек. Только лишь подобным методом возможно достичь максимальной экономии в производстве. Менеджер обязан быть заинтересован не столько в том, чтобы понимать, какими в конечном счете оказываются расходы производства, сколько в том, чтобы осуществлять контроль эффективности деятельности предприятия. Поэтому наиболее пристальное внимание при контроле он должен направлять на поиск предпосылки отклонений от стандартов либо нормативов. При определении объемов этих отклонений вводится надзор на определенных участках работы, чтобы найти решение: целесообразны ли при существующих обстоятельствах работы отмеченные отклонения; каким методом можно в перспективе ликвидировать данные отклонения, ведущие к превышению нормативных потерь производства; может ли наиболее детальный анализ методов работы содействовать достижению наилучших результатов.

Абсолютно аргументированный интерес к данным о издержках производства потребует стремительного их исчисления. Они незамедлительно должны доводиться до сведения всех менеджеров, причем скорости подготовки этих данных придается наибольшая роль, нежели абсолютной точности. Таким образом, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки расходов на рабочую силу, а высшему звену менеджеров — дневные сводки всех потерь производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам потерь производства на периоде контроля стимулируется тем, что объем их оплаты труда в существенной степени должен зависеть, от их таланта, снизить расходы производства.

Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления.

К функциям современного предприятия относятся следующие:

Планирование (используемый ресурс - время);
Маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
Предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
Финансы (используемый ресурс - деньги);
Организация (используемый ресурс - люди);
Производство (используемый ресурс - технологии);
Инновация (используемый ресурс - идеи);
Информация (используемый ресурс - данные);
Социальное развитие (используемый ресурс культура).

Процесс управления хозяйственной деятельностью состоит в исполнении единых и специфических функций. В практике управления среди органами управления функции распределяются неравномерно: иногда они распыляются или дублируются.

1.2 Структура функций менеджмента

Рассмотрев социальную суть и ключевые принципы управления, мы неминуемо приходим к заключению, согласно которому управление предполагает собой непростой и многосторонний процесс взаимозависимых функций, которые неотъемлемо объединены с определенными структурными компонентами. ^[13]

Структура управления не остается постоянной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения ее сущности делается явным, то что она подразумевает систематическое влияние субъекта управления на социальный объект, образующий предметную область управленческой деятельности. А это значит, что двумя исходными, основными элементами управленческой структуры являются объект и субъект управления.

Субъект управления - это лицо, группа персон или намеренно сформированный орган, представляющийся носителем управленческого влияния на социальный объект (управляемую подсистему), исполняющий деятельность, нацеленную на сохранение высококачественной специфики, обеспечение его стандартного функционирования и успешное движение к установленной цели.^[14]

Объект управления - это социальная концепция (страна, регион, сфера, предприятие, коллектив и т.п.), на которую ориентированы все разновидности управленческого воздействия с целью её улучшения, увеличения качества функций и задач, эффективного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим многообразием. Их можно типологизировать по нескольким причинам.

По масштабам и степеням управленческого воздействия объекты управления разделяются следующим способом: страна, сфера, регионы, предприятия и т.п.

По типам регулируемой деятельности объекты управления разграничиваются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого влияния объекты управления разделяются на:

Население и все организационные структуры государства, выступающей в качестве единой и целой социально-территориальной общности;
Население районных, областных, муниципальных социально-территориальных общностей;
Персонал министерств и ведомств;
Персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных учреждений;
Персонал органов здравоохранения, общественного обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не анализировали, постоянно и везде на ведущий план в социологическом исследовании управленческой деятельности выставляются социальные взаимоотношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной тип деятельности и связанных в те или иные социальные организации и институты.^[15]

В структуре управления наравне с дифференциацией людей на две ключевые группы, из которых первые разрабатывают и реализовывают управленческие решения, а другие осуществляют производственную, политическую и другую деятельность в согласовании с принятыми решениями, существует несколько компонентов, которые в наиболее значительных своих чертах формируются теми задачами, которые находят решение в процессе осуществления управленческой деятельности.

В состав структуры управления наравне с основными элементами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач средиразными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Таким образом, под организационной структурой управления подразумевается комплекс уровней и звеньев управленческой деятельности в согласье с их функциональными областями, размещенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими связь среди управляющей и управляемой системами для результативного достижения целей. Она нацелена на формирование конкретных взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязательств и ответственности.^[16]

В организационной структуре управления акцентируются последующие ключевые элементы: ступени (уровни) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи мы только что проанализировали, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления располагается в вертикальной управленческой связи от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме этого, в концепции управления имеются горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой определенных руководителей во главе отдельных подразделений. К примеру, на многочисленных предприятиях существуют руководители производственного отделения, финансового отделения, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что в концепции управления наравне с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них четко вырисовывается иерархическая соподчиненность различных структурных уровней управленческой работы. Стандартным проявлением такой управленческой структуры считается "управленческая вертикаль". На верхушке данной вертикали функционирует Президент страны - высшее официальное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориального единства страны. В его прямом подчинении - администрация президента. Ниже её, согласно степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, находятся областные администрации, а ещё ниже - администрации районов и населенных пунктов. В результате формируется и действует многоступенчатая, построенная согласно принципу вертикальной связи, пирамидальная структура управления.^[17]

Нередко в системе управления формируется своеобразный симбиоз, создаваемый посредством базисного совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Подобное сочетание обуславливается потребностью координации деятельности в тех случаях, если подобная деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет роль в крупных передовых организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления именуется матричной. Такая матричная структура управления действует на больших предприятиях, к примеру, на машинных заводах, в акционерных сообществах и др. организациях.^[18]

Наравне с организационными структурами управления акцентируют структуры управления, отличающиеся нравом и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в отдельных организациях и учреждениях действует механическая структура управления, при которой управленческое влияние на подчиненных работников осуществляется традиционно-бюрократическими способами, а современные способы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Абсолютно другой вид имеет адаптивная структура управления, дозволяющая гибко отвечать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все современные способы управленческой деятельности. Существенным своеобразием различается патисипативная структура управления, базирующаяся на конструктивном введении сотрудников и их агентов в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до введения агентов сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их роли в распределении доходов и в разработке программ улучшения производства).

Структурная динамика управленческой деятельности неотъемлемо взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их целостность и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а появление новой структуры неминуемо приводит к возникновению новой функции, либо трансформирует скрытую функцию, прежде не заметную для управления, в раскрытую) сформирует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

1.3 Взаимосвязь функций и управленческой структуры

Деятельность по выполнению функций считается процессом, требующим конкретных затрат ресурсов и времени. Именно процессный аспект к менеджменту предоставил увидеть связь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отображает рекомендованную последовательность выполнения функций, конкретнее последовательность начала действий по выполнению функций, таким образом как реализация многоконтурной обратной связи приводит к синхронному осуществлению функций.

Этот цикл управления считается многоцелевым по отношению к объекту управления, каким считается не только лишь предприятие в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

К примеру, роль организации деятельности производственной деятельности, содержит в себе построение структуры, разделение задач, функций, полномочий и ответственности из числа подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Данная деятельность должна иметь точный целевой ориентир, к примеру, повышение эластичности и адаптивности организационной структуры. Уже после чего разрабатывается проект организационных изменений, распределяются прямые обязанности, при этом должна быть обдумана система мотивации и контроля, разрешающие уменьшить сопротивление персонала процессу изменений и, в результате, добиться поставленных целей, т. е. сформировать организационную структуру, дозволяющую гибко и верно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество исполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения дальнейшего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами считаются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые причисляют и процесс целеполагания, т.к. формирование целей функционирования считается важным обстоятельством начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) приобретает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. В случае если коммуникации на предприятии налажены слабо, решения могут являться ошибочными.

Процесс принятия решений - это подбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам доводится принимать огромное количество решений:

- при планировании: постановка целей, определение требуемых ресурсов, подбор методов достижения целей и задач;

- при осуществлении функции организовывания: состав производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных нужд, развитие целей удовлетворения потребностей, определение побудительных воздействий (мер).

Функция координации подразумевает принятие решений согласно методам согласования деятельности разных структурных звеньев, использованию технических средств связи и т. п.

Функция контроля сопряжена с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие разновидности и формы контроля использовать, как исследовать полученную информацию, а также решения по исполнению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций проявляется в потребности их подстройки на все увеличивающиеся изменения во внешней среде, которые на сегодняшний день получили характер турбулентности. Для этого необходимо осваивание имеющихся способов и методов выполнения функций, применение необычных решений, креативного подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только многообразие может уничтожить разнообразие, можно говорить, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать её поведение прогнозируемым, т. е. можно утверждать, что для укрепления заинтересованности, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые считаются базой мотивации, при применении методов влияния на поведение сотрудников необходимы новшества (для того, на кого ориентировано влияние) с элементами приятной внезапности. Нежели большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем больше его представление среды, тем продуктивность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно объяснить с помощью развития принципов менеджмента. К примеру, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (концепция X) в "пряник", "вкус" которого изменяется, в соответствии с концепцией Маслоу, от материального вознаграждения до развития креативного потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на условия рынка всех функций и заключается мастерство менеджера, которое может быть осуществлено только лишь вследствиеприменению научных способов управления.^[19]

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ, КАК ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ФУНКЦИЙ

2.1 Характеристика ООО «РЖД»

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Сокращенное наименование Компании: ПАО «РЖД».

Наименование на английском языке: JointStockCompany «Russian

Railways» (JSCo «RZD»).

Адрес ПАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

Адрес ПАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ПАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18

сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские

железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г.

№1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ПАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Виды деятельности ПАО «РЖД»:

Грузовые перевозки;
Пассажирские перевозки в дальнем следовании;
Пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
Содержание и эксплуатация инфраструктуры;
Предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);
Ремонт подвижного состава;
Строительство объектов инфраструктуры;
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
Содержание социальной сферы;
Прочие виды деятельности.

Структура управления ПАО «РЖД»

Высшим органом управления ПАО «РЖД» является общее собрание акционеров. Единственным акционером компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации.

Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ПАО «РЖД». Состав совета директоров ПАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской

Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав совета директоров увеличен на одного человека. Председателем совета директоров ПАО «РЖД» избран Жуков А.Д. – заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом совета директоров является Якунин В.И. – президент ПАО «РЖД». Президент ПАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых обществом, а также извлечения прибыли. Правление ПАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью компании. Количество членов правления общества определяется общим собранием акционеров. Правление общества состоит из председателя правления общества – президента ПАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов компании, руководителей филиалов общества – железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления общества и других работников общества.

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании

ПАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и включает

17 территориальных филиалов – железных дорог:

Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская,

Западно - Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Функциональные филиалы:

4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);
6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;
45 филиалов в области капитального строительства;
30 филиалов в области ремонта подвижного состава;
15 филиалов в области путевого хозяйства;
8 филиалов – электротехнические заводы;
3 филиала в области информатизации и связи;
20 филиалов в области социальной сферы;
8 филиалов – проектные бюро;
2 прочих филиала

Представительства Общества функционируют в 10 странах мира:

Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага),

Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран)

97 дочерних и зависимых обществ.

Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ПАО «РЖД».

Железные дороги являются территориальными филиалами ПАО «РЖД».

В состав территориальных филиалов ПАО «РЖД» – железных дорог – входят

66 отделений железных дорог, а также Представительство Куйбышевской железной дороги в Республике Татарстан, выполняющее функции, схожие с отделениями железных дорог. Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги входит в число филиалов перевозочных компаний. Количество отделений железных дорог находится в пределах от двух (на Красноярской ж. д.) до

семи (на Московской ж. д.), а в среднем около 4–5 отделений железной дороги. Организационная структура представлена на рисунке 2.

Рис.2. Организационная структураООО «РЖД»

ПАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России,

обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги. Масштаб деятельности ПАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями.

Российские железные дороги являются одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний с колоссальными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей

высокими кредитными рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, обширной научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России, обеспечивая 46,7% (а без учета трубопроводов – 86,2%) грузооборота и свыше 40,1% пассажирооборота всей транспортной системы страны(по итогам 2017 года).За годы деятельности Компании существенно повысились роль и статус «Российских железных дорог» на мировом транспортном рынке.

Восстановлено участие в деятельности Международного союза железных дорог, что дает реальный импульс последовательной интеграции российской, азиатской и европейской железнодорожных систем. Компания развивает сотрудничество по двух- и многосторонним проектам с железными дорогами Германии, Польши, Белоруссии, Казахстана, Финляндии, Китая, Монголии, Кореи и других стран.

Имеются большие перспективы и в развитии транспортного коридора «Север – Юг».

Компания осуществляет концессионное управление железными дорогами Армении. Ведется активная работа по выходу на зарубежные рынки строительства железнодорожной инфраструктуры в странах Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки. Все эти проекты отвечают курсу государства на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, способствуют эффективному использованию ее транзитного

потенциала. Благодаря этому ПАО «РЖД» становится не только объектом, но и субъектом геостратегии России, влияющим на достижение как внутриэкономических, так и геоэкономических и геополитических целей.

2.2 Взаимосвязь функций менеджмента и структуры управления

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 года подтверждена программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Главными целями данной реформы считаются:

Увеличение стабильности работы железнодорожного транспорта, безопасности и качества оказываемых услуг;
Развитие общей эффективной транспортной системы государства;
Сокращение общих затрат на транспортировки грузов железнодорожным транспортом;
Удовлетворение возрастающего спроса на перевозки.

Достижение поставленных целей обеспечивается на базе последующих задач и принципов:

Распределения функций государственного управления и компании хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте с одновременным выделением из монопольной структуры конкурентных типов деятельности;
Сохранения общей общегосударственной сетевой производственной инфраструктуры железных путей и централизованного диспетчерского управления;
Поэтапное завершение перекрестного субсидирования пассажирских за счет грузовых, внутрироссийских и экспортно-импортных транспортировок;
Улучшения тарифной политики;
Развития рынка услуг железнодорожных перевозок;
Дальнейшего формирования конкурентной борьбы в области транспортировок грузов, ремонтных работ подвижного состава, перевозок и обслуживания пассажиров;
Недопустимости слияния компаний, функционирующих в потенциально конкурентной среде, с предприятиями естественно-монопольного сектора;
Предоставления гарантированного не дискриминационного доступа к инфраструктуре федерального железнодорожного транспорта самостоятельных грузовых и пассажирских компаний-операторов и пользователей подвижного состава;
Выделения из области деятельности федеральных железных дорог объектов социально-бытового и иного направления (кроме специализированных) для снижения непроизводственных потерь;
Обеспечения экономической прозрачности всех типов хозяйственной деятельности отрасли, в том числе на базе внедрения раздельного финансового учета;
Реализации мер, которые обеспечивают увеличение инвестиционной привлекательности системы железнодорожного транспорта;
Увеличения материальной заинтересованности работников железнодорожного транспорта и предоставление им социальных гарантий.

На первом этапе структурной реформы сформированы законодательные основы и проведены организационные мероприятия, необходимые для разделения функций государственного регулирования и хозяйственного управления на железнодорожном транспорте. Основополагающим результатом первого этапа стало разделение функций государственного регулирования управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте, что послужило основой создания ПАО «РЖД».

В составе Общества образованы 17 территориальных филиалов – железных дорог, функциональные филиалы (заводы, проектно-конструкторские, строительные подразделения и т.д.) и представительства Общества за рубежом: всего 166 обособленных структурных подразделений. Для начала работы ПАО «РЖД» были зарегистрированы права собственности на 420 тысяч объектов имущества 987 государственных унитарных предприятий, что обеспечило возможность приступить к построению системы корпоративного управления, перейти на новые принципы менеджмента и организации бизнеса. При этом параллельно ПАО «РЖД» были существенно увеличены объемы перевозок, обеспечена высокая динамика производственно-экономических показателей и темпы развития.

Второй этап Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте связан с выделением конкурентных видов деятельности, которые могут осуществляться иными хозяйственными организациями. Разработана и утверждена Советом директоров ПАО «РЖД» Концепция корпоративного строительства ПАО «РЖД», предусматривающая цели, приоритеты и направления деятельности ПАО «РЖД» по организации и реорганизации бизнес-процессов и подсистем корпоративного управления в условиях становления Компании и проводимой структурной реформы.

Важным результатом второго этапа стало создание дочерних обществ ПАО «РЖД» как в перевозочной деятельности – «Трансконтейнер», «Рефсервис», «Русская Тройка», первых пригородных пассажирских компаний, а также в других сферах – «Элтеза», «Ремпутьмаш», «Росжелдорстрой» и «Росжелдорпроект». Это способствовало развитию конкуренции в сфере оперирования подвижным составом.

Сейчас года реализуется третий этап реформы, основной задачей которого является создание условий для привлечения значительного объема инвестиционных ресурсов в реновацию и развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования как основы дальнейшего развития российской экономики.

Правлением ПАО «РЖД» одобрен проект Программы развития пригородного пассажирского комплекса до 2025 года, включающий целевую бизнес-модель и концепцию его реформирования. Перед пригородным комплексом поставлены масштабные задачи по выходу на безубыточность и продолжению создания пригородных пассажирских компаний. Для эффективного управления этими процессами создан специальный Центр, функциями которого является выработка единых методов и планов по решению задач утвержденной Программы и обобщение лучшего опыта железных дорог и пригородных компаний по повышению эффективности этого бизнеса.

Кроме того, Правлением Компании утверждена Концепция эффективного использования и развития железнодорожных вокзалов до 2025 года, в которой определены цели и задачи комплексного развития вокзалов, а также система мероприятий и механизмов их реализации и последовательности этапов. Важнейшим элементом данной концепции является создание условий для привлечения частных инвестиций в развитие вокзалов и повышение их коммерческого потенциала.

Операционная деятельность Компании затрагивает интересы регионов, а также миллионов людей как с социально-экономической, так и с экологической точек зрения. Социальные функции, выполняемые железнодорожным транспортом:

Реализация конституционных прав населения по беспрепятственному передвижению по территории страны;
Обеспечение для граждан и организаций равных возможностей в перевозках;
Увеличение занятости населения страны в связи с развитием железнодорожного транспорта и смежных отраслей промышленности;
Создание условий для социально-экономического развития регионов;
Обеспечение социально значимых пассажирских перевозок за счет общего финансового результата деятельности.

Железнодорожный транспорт является одним из наиболее экологически чистых видов транспорта, что не снимает с Компании ответственность за охрану окружающей среды и рациональное природопользование. С этой целью в филиалах Компании внедряются современные системы экологического менеджмента, энерго и ресурсосберегающих технологий, осуществляется мониторинг и контроль за состоянием окружающей среды.

Деятельность ПАО «РЖД» затрагивает интересы многих заинтересованных сторон.

Их перечень включает в себя различные категории коммерческих и некоммерческих организаций, органов государственной власти, физических лиц, на которых влияет деятельность Компании или деятельность которых влияет на Компанию.

Важнейшими группами заинтересованных сторон Компании в сфере корпоративной социальной ответственности являются акционер, сотрудники Компании, потребители ее услуг, население, органы государственной власти, общественные организации и международные ассоциации, подрядчики и поставщики, партнеры, конкуренты и другие.

Деятельность Компании в области взаимодействия с заинтересованными сторонами направлена как на внешние по отношению к компании стороны, так и на собственных сотрудников, которые являются внутренними заинтересованными сторонами.

Компания реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния сотрудников, создание возможностей для профессионального развития, сокращение текучести кадров, безопасность жизнедеятельности и охрану их здоровья, здоровья членов их семей. Эта деятельность Компании формирует возможности профессионального роста и развития каждого сотрудника, получения социальной поддержки в ходе реализации социальных программ Компании, таких как жилищная и молодежная программы, а также использования систем здравоохранения и негосударственного пенсионного обеспечения.

Рисками сотрудников, связанными с деятельностью Компании, являются риски травматизма и профессиональных заболеваний. На минимизацию этих рисков направлены мероприятия Компании по охране труда и промышленной безопасности. Большинство кадровых рисков Компании связаны с низкой конкурентоспособностью заработной платы, темпами ее роста.

2.3 Роль связующих процессов в реализации конкретных функций

В целях повышения престижности работы в системе железнодорожного транспорта, роста своей конкурентоспособности на рынке труда и снижения текучести кадров ПАО «РЖД» обеспечивает рост заработной платы своих сотрудников путем развития новых механизмов регулирования заработной платы.

Большое значение для установления партнерских отношений Компании и сотрудников имеет развитие коллективно-договорной системы. Коллективный договор ПАО «РЖД» на 2018–2020 годы определил общие принципы взаимодействия Компании и сотрудников и направлен на обеспечение взаимного учета их интересов и ожиданий.

В целях повышения качества услуг Компания проводит работы по оптимизации процесса оформления грузовых перевозок и связанных с ними услуг, таких как внедрение технологии единого лицевого счета плательщика, юридически значимого электронного документооборота с использованием электронной цифровой подписи при оформлении документов в процессе организации перевозок грузов.

В целях минимизации рисков потребителей, связанных с качеством перевозок и их безаварийностью, санитарно-эпидемиологической и экологической безопасностью, в Компании действуют Функциональная стратегия управления качеством и Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса, неразрывно связанные с рядом других функциональных стратегий в системе стратегического управления ПАО «РЖД».

К взаимодействию Компании с потребителями также относится информирование потребителей о предлагаемых Компанией услугах, доведение до них правил пользования железнодорожным транспортом, а также деятельность в сфере маркетинговых коммуникаций.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Для реализации структурной реформы и повышения устойчивости работы железнодорожного транспорта, безопасности и качества оказываемых услуг:

Разработаны и приняты федеральные законы и нормативные акты, обеспечивающие не дискриминационный доступ к услугам инфраструктуры;
Были зарегистрированы права собственности на объекты государственных унитарных предприятий, что обеспечило возможность приступить к построению системы корпоративного управления. При этом были существенно увеличены объемы перевозок.
Выделением конкурентных видов деятельности, которые могут осуществляться иными хозяйственными организациями;
Разработана и утверждена Концепция корпоративного строительства ПАО «РЖД», предусматривающая цели, приоритеты и направления деятельности ПАО «РЖД» по организации и реорганизации бизнес-процессов и подсистем корпоративного управления;
Привлечения значительного объема инвестиционных ресурсов в реновацию и развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования;
Совершенствование нормативно-правовой базы дальнейшего реформирования отрасли, в том числе внесение изменений и дополнений в федеральные законы и разработка других нормативных актов;
В целях построения эффективной холдинговой структуры приняты решения о создании 10 дочерних и зависимых обществ

В целях устойчивого развития Компания занимается обеспечением развития кадрового потенциала и мотивации персонала, повышение производительности труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечение адекватного уровня оплаты труда работников Компании, повышение безопасности и экономичности железнодорожного транспорта, обеспечение безопасности объектов железнодорожной инфраструктуры, снижение рисков незаконного противоправного вмешательства в функционирование этих объектов, обеспечение безаварийного движения за счет применения современных технических средств, научно-технических разработок и инновационных решений.^[20]

В целях дальнейшего развития Компании необходимо:

Для успешного развития бизнеса построить взаимовыгодное сотрудничество с регионами деятельности Компании в лице местных и региональных администраций, населения, общественных организаций, а также с отраслевыми профсоюзами. Для этого необходимо учитывать их интересы и требования.^[21]
Для повышения инвестиционной привлекательности укрепление ее репутации и имиджа как социально ответственной Компании.
В связи с наличием нерешенных социальных проблем в стране и регионах (проблемы занятости, подготовки кадров, образования и культуры, неразвитость социальной инфраструктуры и пр.) требуется участия крупного бизнеса (совместно с государством) в решении насущных социальных проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отображают ключевые функции. Они считаются общим обстоятельством управления социальными и социально - экономическими процессами.

Функцией в менеджменте называют особый тип управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления влияет на управляемый объект.

Основными функциями менеджмента считаются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Процесс менеджмента – это комплекс и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, исполняемых по конкретной технологии, нацеленных на результат социально – экономической системы.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные концепции считаются универсальными.

Основная цель менеджеров – достичь настоящих конечных результатов работы. Менеджеры обязаны грамотно определить, уяснить собственные цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и более точно определить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и результативно их применить.

Менеджер должен регулярно контролировать цели и результаты их достижения. В ходе управления осуществляется непрерывный процесс согласования и определение обоюдного соответствия целей и результатов.

Нормальное функционирование экономического управления настойчиво требует, чтобы все разновидности административного воздействия были точно регламентированы и внедрены в правовые грани. Руководитель и весь штат компании должны предварительно точно понимать, кто, по какому поводу и в каких пределах способен предоставить административное распоряжение. Что может следовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц компании.

Экономическое управление требует четкости и полноты информации не только лишь в чисто экономической, но и во всех иных сферах деятельности компании. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, формируют общую систему рычагов, устремляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней наикратчайшим и более экономным путем. К огорчению, этих двух методов как оказалось недостаточно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 189 с.
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2016. - 397с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. - М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2013.
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014.
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015.
Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: [Сайт]. - URL: http://window.edu.ru. Доступ свободный.
Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2013. - № 3. - с.79-85.
Журнал «Справочник менеджера» № 8,2015 , статья «Выбор кадровой стратегии»
Козьминых С.И. Концепция безопасности бизнеса

М.: 2015 г.

Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2013.– 303 с.
Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

Мн.: Харвест, 2015.

Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2016.
Филин С.А. «Информационная безопасность» 2016.

Приложение 1

Простая модель процесса коммуникации

Приложение 2

Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2013. ↑
Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 2015 г. ↑
Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2011 г. ↑
Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М. 2002 ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. ↑
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015. ↑
Журнал «Справочник менеджера» № 8,2015 , статья «Выбор кадровой стратегии» ↑
Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2013. - № 3. - с.79-85. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. ↑
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ. ↑
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2016. - 397с. ↑
Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 304 с. ↑
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с. ↑
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015. ↑
Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. – М.: 2013. ↑
Стратегический менеджмент: В 3-х частях. Часть II / Под ред. А.П. Вергеева, Ю.К. Холстого. - М.: Проспект, 2011. - 592 с. ↑
Ваникин А. В. Менеджмент в России. –М.: Дело, 2007.- 144 с. ↑
Фейфец Ф.С. Корпоративные стратегии. М.: Юрайт, 1999. -144с. ↑
Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с. ↑
Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2009, ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с. ↑