Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (понятие мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством, которое обеспечивает оптимальное использование ресурсов и мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как инструмента управления - обеспечить максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности предприятия.

Мотивация и стимулирование имеют свою историю и в нашей стране. В СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная классика - А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Мак-Грегор и др. В конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века внимание уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекали внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалась некоторая стагнация. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и носительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Руководители предприятий всех форм собственности на практике убедились, что успех невозможен без поиска новых современных форм мотивации труда, и опыт мотивации развитых западных экономик может быть перенесен на российскую почву.

Целью данной работы является анализ особенностей политики мотивации персонала корпорации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- провести анализ особенностей политики мотивации персонала корпорации на примере в ПАО «СИБУР ХОЛДИНГ».

разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования является ПАО «СИБУР ХОЛДИНГ»

Предметом исследования мотивация персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [1].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник. О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем. что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако, вопросам разработки эффективной системы мотивации персонала должной роли не отведено. Хотя не секрет, что именно мотивация является движущей силой для достижения работниками максимальных трудовых результатов.[15;152]

Анализ теоретических, аналитических материалов, а также статистических данных продемонстрировал, что для многих предприятий и особенно предприятий малых характерно отсутствие четкой и эффективной системы мотивации в процессе управления персоналом. Это объясняется такими негативными явлениями, как высокая текучесть кадров, несоответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям и видам выполняемых работ, невыплата заработной платы, трудовые конфликты, отсутствие научно обоснованных систем материального и морального поощрения, непонимание руководителями важности вопроса создания условий для повышения квалификации работников и. в частности, получения или завершения соответствующего образования работниками, наличие работников, которые не оформлены официально и тому подобное. Это приводят к тому, что многие фирмы не в состоянии вести эффективную деятельность и быть конкурентоспособными в современных рыночных условиях с точки зрения персонала. Если сохраняются такие острые практические противоречия, то здесь уже не до научных подходов управления мотивацией работников Несмотря на активное обсуждение проблемы мотивации персонала, данный вопрос не получил целостного и завершенного осмысления, что служит существенным тормозом развития как теоретической, так и практической сторон указанной сферы. И. в частности, продолжают оставаться дискуссионными такие теоретические вопросы как сущность, необходимость, принципы, внешние формы реализации мотивации персонала предприятий и многие другие.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными. [13;182]

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. [7;12]

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста;

Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

1.2 Виды мотиваций

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что - то заполучить.

Потребность - истоки мотивов, нехватка чего либо, для нормальной жизнедеятельности. В наше время принято разделять несколько основных видов мотивации труда:

Материальная мотивация.

Нематериальная мотивация.

Каждая из этих категорий делиться ещё на несколько видов.

Виды нематериальной мотивации:

- возможность карьерного роста;

- возможность организации гибкого графика роботы;

- наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Виды материальной мотивации:

- прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;

- косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Профессиональный труд призван удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, ведь помимо зарабатывания денег, человек стремится еще и наладить со всеми хорошие взаимоотношения, сформировать о себе хорошее мнение.

Виды мотивации в психологии

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие оказываемое другими людьми на вас с той или иной целью.

Основные виды мотивации:

Мотивация может быть «от чего либо» - негативная и «к чему»- позитивная. Примером такой мотивации может послужить издавна известный всем приём «кнута и пряника», если ребёнок ослушался родителей, то его мотивация будет « от чего » основанная на негативных эмоциях и переживаниях вызванных возможными наказаниями. В том случае если же он хорошо выполнил данное ему задание, то его мотивация будет «к чему» основанная на его положительных ожиданиях получения вознаграждения за свой труд.

В зависимости от источника к видам мотивации относятся также:

- внешняя мотивация - побуждение к действию возникает как результат, каких то событий;

- внутренняя мотивация – побуждение к действиям возникает не вследствие воздействия внешних факторов, а из за содержания самой деятельности.

В сфере менеджмента и управления персоналом выделают несколько видов теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации. Они основываются на внутренних побуждениях человека к деятельности. Именно они наилучшим образом раскрывают взаимосвязь между возникновением потребности и путём её реализации. К таким теориям можно отнести:

- иерархическая теория А.Маслоу;

- теория трёх потребностей Д.Макклелланда;

- теория двух факторов.

2. Процесуальные теории мотивации. В первую очередь направлены на исследование поведения человека в различных жизненных ситуациях. Особое внимание уделяют мотивации различных внешних факторов. К ним можно отнести:

- теорию справедливости С. Аамса;

- теорию ожидания В. Врума;

- теорию мотивации Портера – Лоуера.

3. Теории «работника». В эту группу входят те теории, которые отображают специфическое виденье профессиональной деятельности каждого работника :

- теория Джеймса Макгрегора;

- теория Z.

Все вышеприведённые теории, так или иначе, доказывают, что мотивация придаёт деятельности человека определённую целенаправленность. Достижение поставленных целей обеспечивает личностное восстановление физического и социального равновесия и делает человека более уверенным в себе и успешным.

1.3 Теории мотивации зарубежом

Проблеме мотивации труда посвящено значительное число научных работ как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Однако, как показал опыт, хорошая теоретическая проработка вопроса не ведет автоматически к успешным результатам в практическом менеджменте. Системы мотивации, используемые на большинстве российских предприятий, остаются весьма примитивными, неповоротливыми и редко выходят за рамки традиционного денежного вознаграждения. И дело здесь не только в нежелании и неумении использовать в управлении персоналом имеющиеся научные наработки. Проблема, на мой взгляд, лежит более глубоко, она заключается в причинах серьезного расхождения теории и практики мотивации.

Рассмотрим содержание понятия «мотивация труда». Не вдаваясь глубоко в научную полемику, трудовую мотивацию можно определить как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности [1]. Современными теориями установлено, что у человека существует порядка двух десятков общих потребностей, которые не сводятся одна к другой и одновременно влияют на поведение работника.

Применительно к трудовой сфере к числу таких потребностей относятся: оплата труда, время для отдыха, приемлемые условия труда; безопасность труда, социальное обеспечение, принадлежность к коллективу, продвижение по службе, признание со стороны руководства и коллектива, содержание труда, возможность развития и т. д. [2].

В своей трудовой деятельности человек действует под одновременным влиянием перечисленных выше потребностей, однако их влияние на различные типы работников весьма неодинаково.

Для того чтобы понять, как мотивируется трудовая деятельность, необходимо рассмотреть структуру мотивов личности. В центре мотивационной структуры находятся наиболее значимые, наиболее сильные и устойчивые мотивы, образующие мотивационное ядро. Именно они определяют трудовое поведение. На втором, третьем и других уровнях располагаются группы мотивов, имеющих менее важное значение, но также влияющие на поведение человека. Под воздействием различных факторов структура мотивов может меняться, то, что было наиболее важным, может отойти на второй план, и наоборот.

Огромное значение на формирование трудовых мотивов персонала оказывают стимулы. Удовлетворение потребностей происходит посредством получения вознаграждения. В качестве внутреннего вознаграждения рассматривается сама работа, ее способность приносить человеку удовольствие от результатов, содержания труда, причастности к коллективу. К внешнему вознаграждению относится: зарплата, награды, продвижение по службе, признание коллег, дополнительный отпуск и т. д.; дается работнику организацией. Внешнее и внутреннее вознаграждение представляют собой систему организационных стимулов, направляющих поведение работника в нужном организации направлении.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять трудовым поведением, необходимо знать, какие мотивы образуют мотивационное ядро человека, какова их иерархия, как удовлетворяются они системой предоставляемого вознаграждения? Проще говоря, необходимо разобраться, что и как у кого-либо следует стимулировать?

Ответить на поставленные выше вопросы пытались многие исследователи. Наиболее известные версии объяснений вошли в круг классических теорий мотивации, содержание которых сегодня можно найти в любом учебнике по управлению персоналом [3]. Не пересказывая их, проведем в табличной форме краткий анализ наиболее известных теорий мотивации

Таблица 1.1 - Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим. Их удовлетворение происходит поэтапно, от одной группы к другой, автоматически	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы». Механизм их действия существенно отличается, первые - мотивируют постоянно, вторые - имеют ограниченное влияние	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей
Высших потребностей (Д. Мак-Клелланд)	Высшие потребности представлены тремя группами: власти, успеха, причастности. Рассматривается возможность развития потребностей	Не учитываются потребности «низшего» уровня
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике
Двухуровневая система потребностей (Л.С. Выготский)	Выделены две обособленные группы мотивов: низших и высших. Удовлетворение потребностей одного уровня за счет другого не происходит	Высшие и низшие мотивы рассматриваются оторвано друг от друга
Теория ожиданий (В. Врум)	Мотивация рассматривается как сложный процесс, зависящий от нескольких переменных: результата, вознаграждения, ценности. Учитываются особенности индивидуального восприятия работников	Представлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются
Теория справедливости (С. Адамс)	В качестве фактора мотивации рассматривается справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам	Круг рассматриваемых мотивов весьма ограничен
Комплексная (Л. Портера - Э. Лоулера)	Объединяет сразу пять мотивирующих факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения	Сложна в применении на практике. Не учитывает индивидуальные особенности людей
Усиления (В. Скиннера)	При мотивации учитывается опыт аналогичной деятельности в прошлом	Рассматривает лишь один из возможных аспектов мотивации
«Х» и «У» (Д. Макгрегора)	Мотивация осуществляется через различные стили управления: административный и демократический. Выбор стиля определяется типом работников	Чистые типы поведения встречаются редко. Поведение во многом зависит от содержания работы
«Z» Ранговой мотивации (В. Оучи)	Мотивация осуществляется через место работника в иерархии организации, определяемое его трудовым поведением. Управление осуществляется через социальные связи и отношения	Плохо применима к иной (неяпонской) психологии и национальной культуре

Проведенный анализ теорий мотивации выявляет весьма существенные ограничения в их использовании. Большинство из представленных теорий (Д. Мак-Клелланда, К. Алдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скинера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Многие теории (А. Маслоу, К. Алдерфера, Л.С. Выготского) носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие (теория Ф. Герцберга, В. Оучи) - хорошо «работают» только в конкретных условиях места и времени. Основным же недостатком практически всех изученных моделей является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников, полагая, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

В целом при знакомстве с классическими теориями складывается довольно пестрая и противоречивая картина: каждая из моделей, не опровергая все предыдущие, дает свои объяснения доминирующих мотивов, определяющих поведение работников. Теории существуют как бы параллельно друг другу. Единой синтетической теории мотивации, примиряющей и объединяющей основные положения классической науки, нет.

В сложившейся ситуации менеджеру остается одно из двух: либо действовать по ситуации, руководствуясь своими предпочтениями при выборе той или иной теорий, либо искать какие-то иные рычаги воздействия на поведение работников. И в том, и в другом случае необходимо проявлять самостоятельность, исследовательский подход в управлении персоналом. Именно нежеланием и неумением разбираться в движущих трудовых мотивах работника объясняется скудность управленческого арсенала российских руководителей.

Главным следствием из проведенного исследования является важный методологический вывод: практическим управленцам необходимо отказаться от попыток искать в классических теориях универсальное объяснение трудового поведения работников. Теории мотивации должны рассматриваться как гипотезы, которые необходимо проверять в ходе практического исследования поведения работников.

При этом использовать теории лучше комплексно, поскольку каждая из них интересна по своему и представляет собой уникальный инструмент, позволяющий взглянуть на ситуацию в трудовой сфере предприятия через призму именно своих положений. Комплексное применение положений различных теорий мотивации дает исследователю наиболее полное представление о мотивационной структуре персонала организации.

Так, теории А. Маслоу и К. Алдерфера указывают на необходимость исследования последовательности в формировании и удовлетворении потребностей. Теория Ф. Герцберга говорит о том, что различные стимулы имеют различные механизмы влияния на трудовое поведение работников. Теории Д. Мак-Клелланда и В. Скинера рассматривают возможности развития потребностей, их усиления под воздействием стимулирующих факторов. Теории Д. Макгрегора и Ф. Оучи дают ключ к пониманию поведения различных типов работников и выбору подходящих для них стилей управления.

Эффективная в практическом плане модель мотивации будет представлять собой симбиоз положений различных теорий мотивации, привязанных к конкретному месту и времени, к условиям предприятия. Такая модель всегда индивидуальна, а в идеальном случае она адаптирована под каждого отдельного работника. Естественно, что такая модель не может быть взята из книжки или позаимствована из опыта другого предприятия, она может являться только продуктом собственных практических управленческих наработок. Разработка такой модели дело хлопотное и непростое, но другого пути оказания эффективного стимулирующего воздействия на персонал нет.

При разработке системы стимулирования персонала организации следует обратить внимание на учет следующих принципов.

Весьма важным условием для формирования эффективной модели стимулирования является положение о необходимости учета временного фактора в мотивации людей. В наш скоростной век динамика человеческих потребностей такова, что следует постоянно проверять и уточнять классические научные представления. То, что работало вчера, совсем не так работает сегодня, и, вероятно, совсем не будет работать завтра. Внедряя новые стимулы, необходимо учитывать эффект «запаздывания» их воздействия. Длительно используемые стимулы, напротив, должны проверяться на их «выгорание», ослабление оказываемого мотивирующего воздействия.

Довольно условным представляется традиционное деление мотивов на высшие и низшие. В теориях мотивы дифференцируются довольно легко, на практике это представляет серьезную проблему. Например, мотив карьерного продвижения тесно увязан с мотивами увеличения заработной платы, повышения содержания, улучшения условий труда и т. п. Определить, что в этой «цепочке» является первичным, а что вторичным, в эмпирическом исследовании не просто.

При использовании классических мотивирующих систем на российских предприятиях необходимо учитывать нашу экономическую отсталость. Как отмечал Д. Мак-Клелланд, физиологические потребности западных работников в основном удовлетворены и на первый план мотивации вышли потребности высшего уровня. Для россиян же главным мотивирующим средством является заработная плата, причем размеры ее повышения дифференцируются в весьма скромном объеме. Возможности мотивации через содержание работы сдерживаются низким уровнем технологии и организации труда. И подобное положение будет сохраняться весьма долго. В этой связи необходимо использовать весь арсенал доступных стимулов, предоставляя работнику право выбора наиболее эффективных из них, по типу «кафетерия».

Теории мотивации показывают, что методы стимулирования должны отвечать потребностям работников. Отрыв последних от реальной жизни и возможностей предприятия ведет к мотивационному кризису, трудовой фрустрации. Руководству предприятий необходимо следить за тем, чтобы каждый работник соответствовал своему рабочему месту и возможностям предприятия по его использованию и вознаграждению.

И последнее, потребности работников необходимо не просто знать и удовлетворять, их нужно формировать. Целенаправленное воздействие на мотивационную структуру личности может существенно изменить трудовое поведение работника. Осуществляя такое воздействие, необходимо искать индивидуальный подход к каждому работнику, а не использовать шаблонные модели и схемы.

Практический опыт показывает, эффективность трудовой мотивации персонала мало зависит от состояния теоретической разработки проблемы. Более важным является уровень развития трудовых отношений, культуры предприятия. Ни одна, даже самая совершенная теория, сама по себе не способна устранить проблемы и противоречия в стимулировании труда, для этого нужны желание и ежедневная целенаправленная

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПАО СИБУР ХОЛДИНГ В ИННОВАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

2.1 Описание деятельности ПАО СИБУР Холдинг.

СИБУР является уникальной вертикально-интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. СИБУР владеет и управляет крупнейшим газоперерабатывающим бизнесом в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли страны.

Холдинг закупает побочные продукты добычи нефти и газа у крупнейших российских нефтяных и газовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе сжиженные углеводородные газы, нефть и природный газ, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики и продукцию органического синтеза, а также полуфабрикаты и другие нефтехимические продукты. Бизнес СИБУРа включает в себя два сегмента: топливно-сырьевой и нефтехимический (Рис.2.1).

Рисунок 2.1. - Интегрированная производственная цепочка [24].

По состоянию на 31 декабря 2016 года СИБУР работает на 38 собственных производственных площадках, расположенных в различных регионах России. Компания реализует продукцию более чем 1 500 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, производстве товаров повседневного спроса, химической и других отраслях примерно в 60 странах мира. Число сотрудников компании на конец года превысило 30 000 человек.

Сильные конкурентные позиции СИБУРа обусловлены привилегированным доступом к сырью, развитой инфраструктурой, масштабом деятельности, стратегическим географическим расположением активов, а также вертикально-интегрированной моделью бизнеса.

Главной стратегической целью СИБУРа является обеспечение долгосрочного прибыльного роста и увеличение акционерной стоимости. Для этого компания использует все преимущества собственной интегрированной бизнес-модели, привилегированного доступа к сырью и перспектив роста спроса для расширения нефтехимического бизнеса, укрепления лидерских позиций на рынке России и успешного развития на целевых экспортных рынках.

2.2 Исследование механизмов мотивации персонала

Для исследования механизмов мотивации сотрудников к инновационной деятельности были использованы методы теоретического анализа и наблюдения. Сотрудники 2х площадок холдинга прошли опрос по теме участия и мотивации к инновационной деятельности. Были выбраны площадки с разным характером работы – СИБУР-Центр Обслуживания Бизнеса и научно- производственная площадка ООО «НИОСТ» (г. Томск). Вопросник состоял из 14 вопросов, позволяющих определить, насколько сотрудники вовлечены и заинтересованы в участии в инновационной деятельности, а также, является ли общая атмосфера предприятия благоприятной для развития инноваций. Выборку исследования составили 147 сотрудников площадки ООО «СИБУР-ЦОБ» и 132 сотрудника ООО «НИОСТ», выбранные случайным образом.

Компания «СИБУР» стремится вовлечь каждого работника в улучшение производства и управления. Руководство компании уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника предлагать новые идеи и активно участвовать в инновационной деятельности – это дать возможность поделиться своими идеями лично с топ-менеджментом. Так, компания создала несколько платформ и систем, которые позволят каждому сотруднику быть услышанным. Любой сотрудник может стать инициатором изменений, подать идею и получить вознаграждение еще до ее реализации.

На обоих предприятиях развит блок «УМШ» или «Подай идею».

Система «Улучшения малыми шагами»- один из самых эффективных инструментов развития производственной системы СИБУРа, направленной на изменение корпоративной культуры, сознания и поведения каждого работника с целью развития потенциала, повышения эффективности компании. УМШ – это вовлечение всего персонала холдинга в процесс непрерывных улучшений.

Блок УМШ – это система поиска и отбора новых идей . Каждый сотрудник на корпоративном портале компании в один клик может заполнить шаблон новой идеи. Далее идея принимается в работу ответственным сотрудником по УМШ, который принимает идеи в работу, организует экспертные комиссии ,выносит идеи на рассмотрение экспертной комиссии , размещает официальный ответ по итогам рассмотрения идей , доводит информацию до сотрудников подразделения.

После данных процедур организовывается экспертный совет, который рассматривает идеи и принимает решение по внедрению идеи и назначению ответственных и определяет критерии влияния идеи. Принятые экспертным советом идеи реализуются. Идеи, требующие уточнений, отправляются на доработку автору и ответственным специалистам. При отклонении идеи, автору обязательно дается обратная связь, описывающая причины отклонения.

Компания ждет предложения и идеи направленные на:

Снижение потерь и сокращение затрат
Увеличение выпуска продукции
Повышение качества продукции
Повышение энергоэффективности
Повышение производительности труда
Охрана труда и промышленная безопасность
Улучшение порядка/условий труда

Таким образом, простая и доступная система подачи идей мотивирует сотрудников обращаться к ней. Предлагая свою инновационную идею, сотрудник поэтапно вовлекается в процесс ее доработки и внедрения.

Более половины сотрудников обоих предприятий, прошедшие опрос, указали, что они лично заинтересованы предлагать идеи и работать над реализацией своего проекта. 12% сотрудников утверждают, что это их личный интерес и в то же время обязательная в компании деятельность в равной степени (Рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Результаты ответа на вопрос "Почему вы участвуете в деятельности УМШ?"

Следующий блок, позволяющий каждому сотруднику быть услышанным, это «Вопросы руководству». На корпоративном портале каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос на любую тему, высказать свои пожелания, предложения направленные генеральному директору, членам правления.

Так, у работника появляется налаженная связь с руководством. Он оперативного получает обратную связь, предложения принимаются во внимание и обсуждаются на собраниях руководства.

Сотрудники указали, что данный блок очень эффективен и к каждому их вопросу оперативно была дана обратная связь. Однако около 20% сотрудников хотели бы обсуждать данные вопросы не «онлайн», а лично.

В компании принята система целеполагания: в начале полугодия каждому сотруднику устанавливаются цели и КПЭ (Ключевые Показатели Эффективности); по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за выполнение целей и КПЭ; по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за поведенческие компетенции; оценка за цели и КПЭ + оценка за поведенческие компетенции = итоговая оценка сотрудника за полугодие.

Каждого сотрудника оценивают по следующим критериям:

Ориентация на результат
Инициативность и лидерство
Развитие, гибкость и адаптивность
Сотрудничество и командная работа
Ответственность и дисциплина
Ориентация на клиента.

Таким образом, один раз в полгода каждый сотрудник получает оценку своей эффективности от 0 до 125%, от которой зависит денежное премирование. Результаты инновационной активности сотрудника также учитываются при расчете КПЭ. Сотрудники заинтересованы в достижении своих целей, в выявлении своих лучших поведенческих качеств, активности и инициативности, ведь от этого зависит не только показатель эффективности отдела, но и размер его индивидуальной премии.

Следующим важным мотивирующим мероприятием в компании является конкурс инновационных проектов по развитию новых бизнесов для нефтехимической отрасли. Цель мероприятия, в котором ежегодно принимают участие более 50 специалистов, - "раскачать" ученых для генерации новых идей, повысить их коммуникативные навыки, умение отстаивать свою позицию и выступать на публике. Свои идеи представляют сотрудники НИОСТа и представители воронежского научного центра. На конкурс принимаются проекты, касающиеся оборудования и технологий для повышения операционной эффективности химико-технологических процессов; переработки и транспортировки газа; производства базовых мономеров, получения и применения специальных химикатов; производства и применения новых пластиков и эластомеров.

Помимо заслушивания проектов практически все участники мероприятия могут высказывать мнение по каждой из идей. Обсуждение идей проходит в игровой форме: команды из 2-3 человек в лице "прокуроров" и "адвокатов" ищут в каждом из проектов достоинства и недостатки. Таким образом, в обсуждении каждой идеи принимает участие практически вся аудитория. По мнению организаторов, необходимость защищать чужой проект помогает "раскрепостить" спикеров.

В этом году команды лучших "прокуроров" и "адвокатов" получили по сертификату на поездку на конкурс "Startup village-2017", который проходит ежегодно в Москве и организуется с участием СИБУРа.

Лучшим проектом, который выбирали сами участники мероприятия путем электронного голосования, стала идея по получению эпихлоргидрина из глицерина. Данное вещество является компонентом в производстве красок, клеев, герметиков и других продуктов, но способ его производства из глицерина является более экологичным и менее затратным, чем традиционное производство из пропилена. В награду за идею сотрудница НИОСТа получила сертификат торгового центра на сумму, эквивалентную покупке Iphone 7. Все остальные участники получили ценные брендированные подарки.

Данный конкурс, как показала практика, является мощным механизмом «пробуждения» креативности сотрудников на предприятии. Впоследствии, сотрудники, чьи проекты признали лучшими, успешно развили их и внедрили на производстве. С каждым годом число участников заметно растет. Работникам нравится сам процесс конкурса: веселый и увлекательный, непринужденная обстановка, и, конечно ценные подарки. По результатам опроса 70% сотрудников готовы в будущем году предлагать свои инновационные идеи и принимать участие в конкурсах (Рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Готовность персонала предлагать свои идеи

Каждый год СИБУР организует инновационный форум «Нефтехимия будущего». В мероприятии принимают участие топ-менеджеры и руководители производственных площадок компании, представители федеральных и региональных органов власти, иностранные и российские партнеры, руководители ведущих академических институтов и вузов.

В рамках форума проходит панельная дискуссия "Нефтехимия 20+", на которой участники обсуждают развитие мировой и российской нефтехимической отрасли в перспективе ближайших лет, а также опыт организации R&D в России и за рубежом. Во второй день проводятся конференции с секциями по нефтехимии и катализу, полиолефинам, каучукам и термоэластопластам, а также круглых столов по итогам работы секций.

На второй день форума создаются тематические секции по различным направлениям. В прошлом году на секциях прозвучало 26 докладов. Обсуждалось развитие R&D в нефтехимии, новые продукты и инновации.

Так, по итогам прошлогоднего форума участники признались, что открыли для себя много полезной информации, которая может стать ключом к размышлениям и, как следствие, новым проектам в бизнесе.

Инновационный форум собирает на одной площадке не только для представителей СИБУРа, но и других отраслевых компаний и представителей науки, позволяет делиться стратегическим видением развития нефтехимии и попытаться предугадать, какие технологии и продукты ожидают отрасль. Так же важной целью форума является привлечение молодых ученых к инновационной деятельности в области нефтехимии. Форум помогает им видеть перспективы всей отрасли и формировать видение ее в будущем. Так, инновационный форум, организуемый компанией является эффективным механизмом мотивации сотрудников к участию в инновационной деятельности компании.

2.3 Система вознаграждений

Инновационная деятельность в компании СИБУР щедро вознаграждается.

Сотрудники получают

Денежные призы

Выплачиваются премии за каждую предложенную идею. Идеи оцениваются экспертным советом баллами, оплачивается каждый набранный балл.

Баллы за предложенные идеи суммируются, и активному сотруднику ежеквартально выплачивается денежное вознаграждение.

Освещение достижений в корпоративных СМИ (на корпоративном портале)

На корпоративном портале компании открыта «Доска почета» где публикуется вся информация о достижениях, награждениях коллег. Визуализируя заслуги отличившихся работников перед широкой публикой, компания стимулирует других сотрудников к улучшению своих результатов, а также призывается к участию в различных мероприятиях, повышающих их профессиональный уровень и вовлеченность. На портале также осуществляется публикация статей, направленных на повышение имиджа профессии, к профессиональным праздникам структурных подразделений.

Похвала со стороны руководства, благодарственное письмо и т.д.

На корпоративных мероприятиях, проходящих 2 раза в год (День Рождения компании и Новый год) официальной частью праздника считается награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарственными письмами. Генеральный директор компании приглашает лично на сцену лидеров и награждает их. Награждение фиксируется видео и фотокамерами, после чего фотоотчет также публикуется на корпоративном портале.

Карьерный рост

Активные сотрудники не остаются незамеченными. Если сотрудник инициативен, предприимчив и креативен, то в скором времени его ждет повышение по карьерной лестнице.

Посещение фитнес – клуба / оздоровительного центра

СИБУР дает возможность сотрудникам приобретать абонементы в сети фитнес-клубов города по корпоративным ценам, а также заниматься некоторыми видами спорта за счет компании.

Путевки (на отдых, санаторно-курортное лечение)

В СИБУРе существует собственный корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг». Претендующие на поездку сотрудники участвуют в конкурсном отборе. После льготных мест путевки получают сотрудники, которые входят в кадровый потенциал, участвуют в спортивных состязаниях в составах команд "СИБУР-ЦОБ". Члены комиссии ориентируются, в том числе, на итоговую оценку сотрудника (КПЭ и оценка поведенческих компетенций), участие в дополнительных спортивных секциях (теннис, шахматы, рок-н-ролл, плавание, призеры забегов "Вперед к здоровью").

Организация и проведение корпоративных мероприятий (только для отличившихся сотрудников)

На корпоративные мероприятия, о которых упоминалось выше, приглашаются не все сотрудники, а только особенно отличившиеся за текущий год. Компания в течение года проводит голосования за лучшую инновационную идею, конкурсы лучших пользователей рабочих программ, профессионального мастерства и различные деловые игры. Победители всех мероприятий и конкурсов получают возможность пойти на праздничный корпоратив.

Кроме того, прорабатываются мероприятия, направленные на повышение прозрачности механизма продвижения по карьерной лестнице: проведение мастерской по теме «Саморазвитие», «Завтрак с Генеральным директором», проведение мастер-классов от директоров.

Благоприятная атмосфера для инноваций

По критериям, определяющим благоприятную для инноваций атмосферу в компании, был проведен опрос сотрудников 2х предприятий.

100% сотрудников 2х предприятий понимают и принимают миссию и общую цель компании, стремятся к ее достижению.

Сотрудники верят в будущее своей организации и чувствуют ее величие и стабильность.

80% Сотрудников Центра обслуживания бизнеса и 60% промышленных рабочих довольны своим руководством и считают его открытым для прямого обращения.

Около 70% сотрудников обоих предприятий чувствуют дружелюбную профессиональную атмосферу в коллективе. 95% опрошенных утверждают, что всегда могут обратиться за помощью к своему наставнику/непосредственному руководителю.

Однако больше половины сотрудников ЦОБа считает, что в компании больше приветствуется личная конкуренция и соперничество, которое при злоупотреблении может повлиять на разрушение коллектива. Однако на производственной площадке напротив больше замечается командное соперничество, коллективные связи более крепкие и надежные.

Если сравнивать результаты предыдущих вопросов и вопрос о собственной значимости в компании, то можно заметить что респонденты не были абсолютно уверены в предлагаемом утверждении. Наибольшее количество ответов на промышленном предприятии соответствовало варианту «Скорее согласен». Однако работники СИБУР-ЦОБ оказались более уверенными в своей значимости и заботе руководства о них.

Самый маленький процент ответов «Полностью согласен» получило утверждение о справедливом вознаграждении в компании. Сотрудники обоих предприятий не уверены на 100% что их личный вклад всегда будет замечен и справедливо вознагражден.

Однако все сотрудники с уверенностью ответили, что готовы брать на себя полную ответственность о своей деятельности.

Также сотрудникам было предложено отметить факторы, которые по их собственному мнению больше всего влияют на инновационную активность предприятия.

Указанные факторы можно разделить на четыре группы. В первую группу вошли факторы, которые сотрудники указали как наиболее значимые и важные. «Прозрачность целей» набрал больше всех баллов. Данный фактор подразумевает осознанность цели и миссии компании, понимание ее пользы для общественности. Такой результат означает, что одним из самых важных стимулов к инновационной деятельности является стремление сотрудников к росту общественной пользы и осмысления процесса работы.

Другими важными факторами для сотрудников стали благоприятная дружелюбная атмосфера в компании и справедливость. Сотрудники стремятся налаживать хорошие отношения с коллегами и руководством и ожидают справедливого отношения и справедливого вознаграждения за труд.

Также важными для большинства сотрудников стали такие факторы, как демократический стиль руководства, хорошие взаимоотношения с начальством, налаженный канал связи и умение брать на себя ответственность.

Средней значимости остались факторы оптимизма, проектно-командного подхода к работе и общность целей.

Низкую значимость показали сотрудники к таким факторам, как ограниченная личная конкуренция и налаженность горизонтальных информационных потоков в компании. Важно учесть, что в западных компаниях, наоборот данные факторы имеют большое значение и этот факт был подтвержден исследователями. Можно сделать вывод, что в российских компаниях эти факторы остаются недооцененными и недостаточно осознана их высокая значимость.

Сотрудникам предприятий также была дана возможность дополнить список наиболее значимых факторов. Многие указали возможность обучаться и получать новые знания. Этот фактор считается одним из самых значительных за рубежом, и многие иностранные компании используют всестороннее обучение своих сотрудников как главный инструмент механизма мотивации персонала к инновационной деятельности.

Сотрудники указали, что хотели бы получать больше внимания и поощрения своего личностного, профессионального роста, хотели бы иметь возможность быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что признание миссии и видение компании являются мощными вдохновляющими факторами для инновационной деятельности сотрудников. Благоприятная деловая атмосфера является важным фактором формирования в компании всеобщего сотрудничества, понимания и договоренности. Все это повышает качество отношений как внутри коллектива, так и между руководством и сотрудниками, между компанией и контрагентами. Высокое качество отношений определяет перспективную компанию, вставшую на инновационный путь развития, вдохновляющую своих сотрудников создавать будущее.

Анализируя полученные результаты, можно сказать, что проведение исследования инновационной среды 2х предприятий холдинга, опроса сотрудников и руководителей, помогло понять и изучить инновационную систему компании изнутри, а также выявить основные ее положительные и отрицательные составляющие.

Важным преимуществом можно назвать общую заинтересованность сотрудников принимать участие в генерации новых идей и созданию инноваций. Более 50% сотрудников ответили, что участие в инновационной деятельности – интересная для них сфера, а не вынужденная работа. Кроме того, более 70% сотрудников готовы предлагать новые идеи в ближайшем году. Так, в внутри компании существует множество идей по усовершенствованию продуктов, услуг и процессов. Ведь именно работающий персонал хорошо знает внутреннюю сущность своей деятельности, и представляет истинные потребности, как своих клиентов, так и своих коллег. Отсюда появляется понимание, как осуществлять свою деятельность более качественно и эффективно. Именно сотрудники компании, понимающие реалии бизнеса, в котором они трудятся, смогут решить любую проблему.

Практически все сотрудники, принимавшие участие в генерации инновационных идей, считают свой опыт положительным (Рис. 5). Сотрудники согласны, что такой опыт не может быть бесполезным и в любом случае дает им преимущества, как в карьере, так и в плане саморазвития.

Рисунок 2.4 - Оценка опыта предложения идей персоналом

Однако в ходе исследования, помимо преимуществ существующей инновационной системы, были выявлены и некоторые несовершенства, которые требуют пересмотра и доработки.

Начнем с того, что выстроенный процесс участия в инновационной деятельности, как оказалось, для сотрудников не совсем прозрачен.

По результатам опроса видно, что имея представление о том, где можно предложить идею, многие не знают о порядке определения критериев влияния идеи и расчета баллов, за которые, впоследствии, выплачивается вознаграждение. Сотрудники также плохо знают о размерах вознаграждения и порядке выплат (Рис.2.5).

Рисунок 2.5 - На сколько вы знакомы с системой вознаграждения

Как уже было замечено ранее, не знание и не понимание системы участия в инновационной деятельности является серьезным отталкивающим и блокирующим мотивацию работников фактором. Многие креативные сотрудники могут генерировать по несколько десятков инновационных идей за месяц, однако из за не знания как с ними работать, идеи так и останутся задумкой и в ближайшее время исчезнуть в памяти бесследно.

И, конечно, одним из самых действенных мотивирующих факторов для участия в инновационной деятельности является вознаграждение. Но если сотрудник не знает, как его могут вознаградить, и что он может получить за свою идею, то у него возникают мысли о безвозмездности его труда и старания. Это прямой путь к потере любой мотивации.

На открытый вопрос о способах улучшения механизма подачи инновационных идей многие работники отвечали, что хотели бы увеличить скорость обработки и оценки идеи. Сотрудники считают, что процесс слишком долгий, и пока идет оценка, идея может стать неактуальной. Конечно, нельзя на долгие месяцы растягивать процедуры оценки, однако, медаль имеет и другую сторону. Мгновенный ответ, если он отрицательный может дать еще худший эффект. Создатель может подумать, что его идея не понята, недооценена по достоинству, это лишит его творческой мыслительной инициативы в дальнейшем.

Далее необходимо уделить внимание самому главному негативному фактору существующего механизма мотивации сотрудников. 50% респондентов ответили, что ни одна из предложенных ими идей не была внедрена (Рис. 2.6). Воплощение идей – сложный, но самый важный этап, всего механизма, ведь это и есть результат работы. Поэтому существующие проблемы необходимо выявлять еще на этапе отбора идей.

Рисунок 2.6 Сколько предложений вы внесли за последний год

Причины такого большого количества забракованных идей неизвестна, их может быть множество: от нерелевантности самих идей, до неэффективности шкалы их оценки.

В любом случае, каждый работник почти всегда уверен в абсолютной ценности своей идеи, а процесс ее реализации – сложная многосоставная задача.

Плохо, когда идеи сотрудников пропадают впустую. Руководитель может похвалить инициативного гения, а потом просто потерять идею в рутине ежедневных задач, забыть, не довести реализацию до конца. Неэффективным также является отдать ее на самостоятельную реализацию самому сотруднику без разгрузки рабочего времени, предоставлении помощников и дополнительных стимулов. Так желание в будущем подавать новые идеи будет загублено безвозвратно.

Учитывая многообразие существующих поощрительных мер в СИБУРе, таких как похвала руководства, приглашения на корпоративы, путевки на отдых, более 60% сотрудников предпочитают денежные вознаграждения. Почетное второе место занимает карьерный рост (Рис.2.7)

Рисунок 2.7 Какие варианты вознаграждений за предложенную идею, более предпочтительны

Следует заметить, что для 30% сотрудников полученные за реализованные идеи вознаграждения оказались ниже их ожидания.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ПАО СИБУР ХОЛДИНГ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ

Для того чтобы не допустить демотивации сотрудников предлагать инновационные идеи в связи с незнанием процесса, возможно проведение обучающих мероприятий.

Проведение специальных тренингов или воркшопов, где сотрудники познакомятся с нововведениями компании, изучат всю систему подачи инновационных идей и работы с ними. Во время воркшопа, сотрудники будут делиться друг с другом актуальной и важной информацией, которая им помогает и мотивирует к новым открытиям. Сотрудники не будут слушать скучные лекции и теории выведении формулы расчета вознаграждения, а будут общаться на своем языке в свободной форме.

В проведении данного мероприятия не нужен ведущий или учитель, сотрудники сами выбирают своего лидера или общаются в свободном пространстве запланированное время. Участниками будут и новые сотрудники, и те, кто уже ни раз вкладывал свою частичку и инновации компании.

Проведение воркшопов позволит не только открыть сотрудникам глаза на уникальные возможности для реализации своих идей, но и поможет структурировать полученные знания о инновационных системах компании, даст толчок к постановке новых целей. Кроме того, воркшоп является отличным мероприятияем тим-билдинга. Коллеги станут более сплоченными, замотивированными и, возможно, построят свою команду для реализации революционного проекта.

Далее, острой проблемой стал низкий процент внедренных идей. Решением данной проблемы может стать требования от инициаторов более детальной проработки своих идей.

В СИБУРе существует форма для оформления идей с наводящими вопросами, однако, она может оказаться недостаточно полной.

Так, можно запросить у автора самостоятельно просчитать затратность и выгоды для компании от предложенной идеи, внимательно разобраться в процессе осуществления.

Для более полного предоставления всей информации необходимо запрашивать описать следующие параметры:

помощники в реализации идеи, необходимые инструменты? (какие финансы, помещения, оборудование);
эффективность внедрения для самого автора (так как отсутствие личной заинтересованности приводит к потере ценности предложения);
подробный план действий проектной группы и собственный бизнес-план;
выбор руководителя – куратора проекта.

Таким образом, учитывая опыт многих компаний, можно утверждать, что если сотрудник внятно и обдуманно ответил на предложенные вопросы, то тратить время, средства, и приступать к реализации идеи будет более разумно и эффективно.

По результатам исследования видно, что сотрудников в большей степени мотивирует материальное вознаграждение и продвижение по карьерной лестнице. Очевидным способом повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в инновационную деятельность является введение достойного денежного вознаграждения для креативных способных сотрудников. Что касается карьерного роста, то результаты очень позитивны, ведь сотрудники заинтересованы в работе, замотивированы не только на участие в создании инноваций, но и к стремительному росту вверх. Как принято в компании, активный, инициативный сотрудник не остается незамеченным и способен своим усердием добиться поставленных целей в карьерном росте.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, является внедрение корпоративного краудсорсинга. Корпоративный краудсорсинг представляет собой новую технологию генерации идей. Происходит обработка инновационных идей на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Корпоративный краудсорсинг имеет максимальную эффективность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников как в СИБУРе.

Компания может разработать платформу с помощью собственных IT структур, приобрести ее в облаке или взять на аутсорсинг.

По опыту многих компаний, уже использующих данный вид управления инновационной деятельностью, краудсорсинг можно назвать гораздо более эффективным, чем традиционные системы. На такой площадке работники не только предлагают свои идеи, но и усовершенствуют их, обмениваясь мнениями, внося коррективы и проставляю оценки. Так, создатель сразу получает оценку и отбор своих идей с продуманным экономическим эффектом без необходимости тратить время и энергию для прохождения идеей всех стадий оценки традиционного метода.

С помощью краудсорсинга оценка идей в СИБУРе может проходить в три этапа:

Сбор и корректировка. Каждый сотрудник войдя в систему может предложить идею, которая бы решала одну из актуальных задач любой из площадок предприятия или всего холдинга. Далее все сотрудники аргументируют, критикуют, предлагают доработку идеи, которые инициатор может учитывать по-своему желанию. За этим процессом наблюдает фасилитатор, либо сотрудник реализующий проект, либо собственный наблюдатель. Через определенное время фасилитатор выносит выбранные идеи на голосование.
Голосование. У каждого сотрудника есть свой лимит голосов которые он может использовать на свое усмотрение. По результатам голосования выстраивается рейтинг идей, лучшие из которых направляются на оценку экспертами.
Утверждение идей. Единогласно одобренные идей, находящиеся на верхушке рейтинга переходят на согласование высшему руководству и утверждаются им.

Преимущества внедрения краудсорсинга для СИБУРА:

Улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных площадок, высокий уровень коммуникации с коллегами других предприятий холдинга;
Руководство регулярно осведомлено о текущем процессе инновационной деятельности, существующих проблемах сотрудников разных категорий и с разных площадок холдинга;
Возможность анализировать инициативность и активность сотрудников, их осведомленность и профессионализм в различных вопросах (такие данные формируются в системе автоматически) Данная функция может помочь в повышении сотрудников в должностях и формировании кадрового резерва;
Открытое общение рядовых специалистов и руководителя, работа с мнением каждого повышает у работников чувство значимости и мотивацию.

Предложенные пути совершенствования разработаны с помощью мнений самих сотрудников изнутри компании, а значит, могут помочь компании наиболее эффективно выстроить механизмы мотивации и вовлечения сотрудников СИБУРа в инновационную деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог практической работы, можно сделать вывод, что основная цель, которой являлась разработка эффективных механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО Сибур Холдинг в инновационную деятельность, была достигнута. Для этого в ходе работы были решены ключевые задачи: изучены особенности инновационной деятельности крупных компаний; проанализировать опыт российских и зарубежных компаний по применению механизмов мотивации и вовлечения сотрудников к инновационной деятельности; исследована инновационная деятельность ПАО СИБУР Холдинг; разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

В первой главе были изучены особенности инновационной деятельности на крупных промышленных предприятиях. На практике видно, что каждая компания уникальна, каждая имеет свою специфику, свою особенность в создании инновационных проектов. Однако существует определенная база, которая служит неким фундаментом для построения инновационной системы в крупных компаниях. Было выявлено, что современные организации, активно занимающиеся инновационной деятельностью, имеют одну основную особенность. Компании создают единый научно-технический комплекс, который может объединить исследования и производство в единый цикл. Этим шагом компании отражают свою ориентацию инноваций на потребности рынка и гибко подстраивают под него свое стратегическое положение. Так отделения инновационного развития координируют инновационную деятельность специализированных подразделений.

В ходе теоретического анализа был также изучен опыт российского предприятия, немецкого, японского и американского.

Российская - «Криогенмаш» - крупнейшая компания по производству воздухо- и газоразделительных установок известная как «Фабрика инноваций». Компания использует мощный механизм мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, включающий уникальные стартап-школы, конкурсы проектов и систему вознаграждений.

Американская компания, инновационный опыт который был изучен – это Dow . Dow – это многоотраслевая химическая компания, которая использует инновационные технологии для решения мировых проблем. Для того чтобы привлечь самых перспективных сотрудников к инновационной деятельности компания использует программы непрерывного обучения и неограниченных возможностей для каждого активного сотрудника. Dow создала ряд собственных престижных премий и уникальный пакет льгот для самых талантливых сотрудников.

Японская компания Nissan благодаря своей заботе о сотрудниках и непрерывному их развитию, добилась того, что работники стали очень предприимчивыми и всегда открытыми инновациям. Механизм мотивации Nissan включает различные программы развития и поддержки командной работы над инновационными проектами.

Немецкая компания «Simens» открыла своим инициативным сотрудникам множество программ мотивации и обучения. Механизм мотивации и вовлечения в инновационную деятельность сотрудников включает неограниченную возможность использования всей необходимой для исследований информации, ресурсов, а так же возможность самореализации и продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, изучив опыт мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность в российской и зарубежных компаниях, можно сделать вывод, что компании считают своих сотрудников – самым ценным ресурсом, который нужно развивать, поддерживать и справедливо вознаграждать. Только при таких условиях компании будут развиваться в современном мире инноваций, увеличивать свою силу и потенциал.

Во второй главе была проанализирована инновационная деятельности «СИБУРа», исследованы механизмы мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность. Компания очень активно осуществляет инновационную деятельность. Основными исполнителями НИОКР являются два R&D центра компании. В настоящее время специалисты ведут более 100 различных проектов.

Основным результатом данного исследования можно назвать подтверждение того факта, что компания имеет благоприятную атмосферу для развития инноваций и использует достаточно слаженный механизм мотивации и вовлечения сотрудников. В компании есть собственная система обработки новых идей и применяются различные способы вознаграждения сотрудников за успешные инициативы.

Однако, в ходе исследования были выявлены некоторые недостатки мотивационного механизма, которые и послужили почвой для разработки рекомендаций по его усовершенствованию.

Компании «СИБУР» рекомендуется проведение специальных мероприятий - воркшопов, так как по результатам опроса многие сотрудники не достаточно хорошо осведомлены о предоставленных им возможностях принимать участие в инновационной деятельности. Проведение воркшопов позволит сорудникам лучше понять уникальные возможности для реализации своих идей, поможет структурировать полученные знания об инновационных системах компании.

Следующей рекомендацией стало предложение сотрудникам более детально прорабатывать свои идеи. Исследование показало, что многие выдвинутые идеи были отвергнуты и не нашли отклика. Для более конкретного и четкого понимания идей экспертом, предлагается вместо существующей формы подачи идей использовать более развернутую.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников «СИБУРа» в инновационную деятельность, является внедрение корпоративного краудсорсинга. Учитывая то, что холдинг имеет около 40 площадок по всей России, универсальная собственная платформа инновационных идей могла быть стать идеальным решением обьединения потенциала всех самых талантливых и способных инноваторов. Площадки находятся в постоянном взаимодействии друг с другом и с Центром обслуживания бизнеса, поэтому создание краудсорсинга даст множество преимуществ сотрудникам и холдингу в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ПАО «СИБУР Холдинг» грамотно использует потенциал своих сотрудников – главных создателей инноваций и создает надежный эффективный механизм мотивации и вовлечениях их в инновационную деятельность. Предполагается, что результаты исследования и рекомендации по усовершенствованию помогут компании выйти на качественно новый уровень в своей деятельности, смело развиваться и увеличивать потенциал.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2015 – 345с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010. – 464 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 343 с.
Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2010, С
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник идр. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015 –622 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: Издательство Эксмо, 2014.- 228с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер с англ., под ред В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2010. – 192с.
Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2008. – 347с.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2010 , 304 с.
Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2010, 312 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2015, 607с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2015 , 363 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2013 , 528 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2014, 259 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2010
Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2009, 638 с.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2009, 272 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2015. – 403 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2009. – 378 с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2014. – 495 с.
Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2010. – 345 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2015. – 562 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2015. – 642 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2013. – 520 с.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2010. – 272 с.
Документация фирмы ПАО «Газпром»
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2010. – 687 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2015. – 468 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2014. – 356 с.
Зайцев, Н.Л. Экономика организации [Текст] / -М.: Издательство «Экзамен», 2009.-624 с.- ISBN 5-94692-199-1
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 415 с.- ISBN 5-7567-0164-8
Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ [Текст] / А.И. Ковалев., В.В. Войленко –М.: Центр экономики и маркетинга, 2010-419с.- ISBN ISBN -55-486678-3
Котлер, Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга [Текст] / Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009.-944с.- ISBN 1-2348-5732-4
Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Прогресс, 2013.-396с.- ISBN 1-2348-4628-4
Лавров, С.Н., Злобин, С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов [Текст] / -М., Внешторгиздат, 2015.-392с.- ISBN 9-63-548962-1
Маркетинг: учебник для вузов [Текст] / Под ред. Г.Л. Багиева. -М.: «Экономика», 2006.-703с.- ISBN 2-648274-11-2
Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / пер. с англ.-М.: Дело ЛТД, 2009.-264с.- ISBN 1-7825-5348-1
Мирзоев, Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге [Текст] / Учебное пособие. СПб, 2015.-402с.- ISBN 1-23-415279-6
Оксанова, З.К. Маркетинг [Текст] / З.К. Оксанова. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015.-383с.- ISBN 5-482-01353-7
Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы [Текст] / -М.: «Издательство «Ось-89», 2013.-175с.- ISBN 3-25-842596-1
Райзенберг, Б.А. и др. совремнный экономический словарь [Текст] / -М.: ИНФРА-М. 2013.-158с.- ISBN 2-364857-22-5
Российский статистический сборник/ Госкомстат России [Текст] / -М., 2015.-285с.- ISBN 1-564278-21-2
Собалев, Б.А. Маркетинг [Текст] / Б.А. Собалев. - М.: ИНФРА-М, 2009.-383с.- ISBN 978-5-16-002263-5
Современный маркетинг/ Под ред. Хруцкого, В.Е., [Текст] / -М., Финансы и статистика, 2015.-396с.- ISBN 7-2486-5353-1
Стратегическое планирование и управление [Текст] / Учебное пособие. – СПб.: 2008.-470с.- ISBN 3-6524-2878-9
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг [Текст] / - СПб.: Питер, 2015.-448 с.- ISBN 5-94723-165-4
Хардинг, Г. Маркетинг промышленных товаров [Текст] / -М.: Сирин, 2015.- 272 с.-ISBN 5-86567-052-2
Юданов, А. С. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке [Текст] // Персонал-2008-№3-с.32.- ISBN 0-25-0444415-0