Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические основы совершенствования системы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в любой организации уделяется внимание системе управление человеческими ресурсами. Немаловажную роль в данной системе играет мотивация персонала. Часто именно высокая мотивация сотрудников позволяет достигать отличных результатов деятельности организации в целом. С помощью правильной и эффективной системы мотивации можно получить максимально возможную отдачу от персонала, что напрямую отразится на экономической эффективности компании^[1].

Объектом исследования в рамках написания работы являются менеджеры по продажам ООО «Студия Красок», официального дилера лакокрасочной продукции финского концерна «Tikkurila Coatings Oy» в Санкт-Петербурге.

Предметом исследования в рамках работы является система мотивации, разработанная и применяемая в ООО «Студия Красок».

Целью исследования является разработка проекта совершенствования системы мотивации ООО «Студия Красок». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• сформировать общего описания деятельности организации;
• проанализировать систему управления человеческими ресурсами в организации;
• проанализировать существующую систему мотивации в ООО «Студия Красок»;
• сформировать инструментарий для осуществление исследования;

В работе использованы научные труды таких авторов, как А. Маслоу (Abraham Maslow), Д. МакКлеллнад (David Clarence McClelland). Также использованы работы современных ученых: Балашова Ю.К., Козиной И. В., Реброва А. В. и других специалистов, занимающихся вопросом мотивации в коммерческих организациях. Рассмотрены новейшие статьи зарубежных авторов на тему совершенствования системы мотивации, а также управления человеческими ресурсами.

Методами данного исследования являются анализ и обобщение теоретических материалов по теме исследования, анализ первичных и вторичных источников, анкетирование сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашова, глубинное интервью, экспертная оценка.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации

1.1 Понятие мотивации в контексте управления человеческими ресурсами

В общем смысле под мотивацией подразумевается внутренние факторы человека, формирующее намерение, побуждающие его к направленному действию или бездействию, ориентированному на достижение определенной цели^[2]. Мотивирующие факторы могут быть как внутренними, так и внешними, которые в свою очередь являются причиной формирования внутренних. Стоит отметить, что реакция разных людей на одни и те же внешние мотивирующие факторы может быть совершенно различна. Кроме того, совершаемые человеком действия также могут влиять на дальнейшую реакцию на конкретный мотивирующий фактор, при этом могут изменяться степень влияния данного фактора и вызванные им последующие действия^[3].

С понятием мотивация тесно связано понятие потребность. Под потребностью понимают внутреннюю нужду человека в чем-либо^[4]. Потребности каждого человека индивидуальны и обусловлены большим количеством различных факторов. Потребности могут иметь осознанный или неосознанный характер. Большинство потребностей возобновляемы, но могут изменять форму или проявление, степень влияния и устойчивость.

Внутренним стимулом к удовлетворению потребностей является мотив. Мотив формируется стихийно, может быть создан под влиянием других мотивов. Удовлетворение одной и той же потребности у разных людей может быть опосредовано совершенно различными мотивами. Мотивы чаще всего осознаются человеком, поддаются контролю. Действие человека, как правило, обусловлено несколькими мотивами. Совокупность из потребностей и мотивов формирует мотивационную структуру. Мотивационная структура в свою очередь формируется под влиянием процесса мотивирования^[5].

Мотивирование – процесс нацеленного воздействия на человека, задачей которого является побуждение его к определенным поступкам через формирование одного или нескольких мотивов. Мотивирование является важным процессом, потому что управление действиями того или иного человека во многом зависит от того, насколько правильно был проведен процесс мотивирования^[6].

Нужно отличать понятия мотивирования и стимулирования. Поскольку стимул – это некий раздражитель, вызывающий мотив к удовлетворению потребности, то стимулирование – это часть мотивирования, оно из средств в формировании процесса мотивирования. Стимулирование может иметь различные формы. Самой распространенной из применяемых на практике в системе управления персоналом форм является материальное стимулирование. Часто ценность данной формы стимулирования в общей системе мотивации преувеличена, ей отдается первостепенное значение. Материальное стимулирование, безусловно, важно, но для формирования эффективной и прогрессивной системы мотивации необходимо учитывать и другие формы стимулирования.

Стоит отметить, что при высоком уровне развития отношений внутри организации, роль стимулирования снижается, так как эффективное поведение и лояльность сотрудников формируется через такие методы матирования людей, как обучение, создание социальной системы поддержки сотрудников, индивидуальное вознаграждение.

Как правило, выделяют следующие характеристики, на которые влияет мотивирование: настойчивость, старание, усилие, направленность, добросовестность^[7].

Настойчивость при выполнении рабочих обязанностей является одной из основных характеристик, которые влияют на производительность труда в целом. Настойчивость в данном случае рассматривается как способность, интерес продолжать начатое действие. Потеря интереса к какому-либо рабочему процессу может привести к тому, что человек будет выполнять свои обязанности на более низком уровне по сравнению с возможным, существенно сократит усилия. Подобные проблемы могут привести к экономическим потерям и упущенным возможностям.

Старание и уровень затраченных усилий при выполнении рабочих обязанностей не менее важны. Для одного сотрудника высокий уровень выполнения своих рабочих задач может быть нормой и важным лично для него показателем. Другой человек может не считать нужным затрачивать усилия на работе, ему может быть безразлично качество его труда. С помощью правильного мотивирования можно скорректировать нежелание сотрудника работать продуктивно.

Направленность является характеристикой, указывающей на конечную цель человека при выполнении рабочих обязанностей. Сотрудник может выполнять свою работу только из-за материального вознаграждения, работа может приносить ему удовлетворение карьерных амбиций, возможно, человеку нравится быть сопричастным к достижению общей цели организации. Исходя из направленности деятельности сотрудников, можно делать выводы о том, какими способами лучше их мотивировать^[8].

Добросовестность сотрудников также является важной характеристикой для формирование здоровой атмосферы в коллективе и для успешной деятельности организации в целом. Ответственное отношение к обязанностям, соблюдение всех норм и правил, выполнение требований, являются ключом к эффективному рабочему процессу. Каким бы ни был квалифицированным и опытным работник, в случае его безответственного отношения к свои обязанностям, все возможные действия и усилия не принесут должного результата.

Данные характеристики уточняют понятие мотивации как совокупности некоторых факторов и сил, побуждающих человека выполнить те или иные действия, затратив определенные усилия, направленные на достижение заданной цели^[9].

1.2 Виды мотивации

Материальна мотивация – это совокупность различных материальных благ, которые получает персонал за индивидуальные заслуги или групповой вклад в результате профессиональной деятельности организации[44, c.19].

К данному виду мотивации относятся любые виды денежных выплат, которые применяет данная организация, а также материальное недеженое стимулирование.

Метальное стимулирование – это традиционный способ вознаграждения сотрудников. Он включает в себя: оклад, премии, надбавки, участие в прибылях и капитале. Основное место в данной системе стимулирования занимает заработная плата. Так как для большинства работающих людей именно заработная плата является основным источником дохода, то, следовательно, именно заработная плата является для них основным стимулом для качественного исполнения своих обязанностей. Но, как правило, сама по себе заработная плата не является стимулом для повышения труда и обеспечивает определенный средний уровень эффективности деятельности сотрудников.

Ежемесячные премии также относятся к группе материального стимулирования деятельности персонала. Размер ежемесячных паремий по отношению к окладу бывает разным. Он зависит от специфики деятельности сотрудника. Единовременные премии являются довольно эффективным источником материального стимулирования, поскольку выплачиваются в определенных случаях, как правило, по достижению высокого результата:

• высокие количественные результаты деятельности (высокий объем выпущенной продукции или оказанных услуг);
• эффективное или корректное использование оборудования (отсутствие поломок, простоев, высокий уровень производительности, своевременная диагностика и ремонт);
• высокое качество выпускаемого продукта;
• экономичное расходование имеющихся ресурсов;

К основной части заработной платы могут быть предусмотрены надбавки. Как правило, надбавки назначаются за какой-либо параметр трудовой деятельности: за определенные знания или умения, а также для того, чтобы учесть дополнительное время, затраченное работником на выполнение рабочего задания.

Также к материальному стимулированию относится участие в прибили компании или капитале. Для данного вида стимулирования формируется специальный фонд. Данный вид стимулирования обычно применяется для тех сотрудников, которые в рамках своих должностных обязанностей могут воздействовать на показатели прибыли, - это обычно менеджеры высшего звена.

К надежному виду материального стимулирования относятся оплата медицинской страховки, транспортных расходов, страхование жизни, отпускные, корпоративные пенсии.

В современных организациях немало внимания уделяют нематериальной мотивации. Согласно исследованиям, нематериальная мотивация может увеличить эффективность труда в среднем на 25%, что является существенным показателем.

У каждого сотрудника есть определенные потребности, которые можно отнести к группе нематериальных интересов. К таким интересам относятся потребность сотрудника в самовыражении, признание своих профессиональных качеств, оценка руководством и коллегами приложенных усилий, ощущение сопричастности.

Нематериальная мотивация направлена на формирование у человека внутренних стимулов, побуждающих к эффективной работе. К способам нематериальной мотивации относятся похвала, одобрение, возможности для самовыражения и проявления инициативы, корпоративные мероприятия, поездки, экскурсии, а также перспектива карьерного роста, возможность получить новые знания или образование бесплатно. Признание важности сотрудника может выражаться различными способами: от простого устного одобрения, поощрения в виде грамот, дипломов, присвоения званий до перевода на новую должность, предоставления более широкого круга функций, большей самостоятельности в выполнении рабочих задач, обеспечение более комфортными рабочими условиями: отдельный рабочий кабинет, более современная техника и другое^[10].

Для того, чтобы методы нематериальной мотивации приносили должный эффект необходимо создать четкую и продуманную систему, соблюдать принципы справедливости, ясности, последовательности, а также придерживаться следующих правил.

Методы нематериальной мотивации должны быть направлены на решение конкретных тактических задач, которые стоят на данный момент перед организацией. К примеру, для мотивации новых и старых сотрудников часто необходимы различные методы мотивации.

Мотивировать нужно абсолютно все категории сотрудников. Часто в крупных организациях совершается ошибка, и методы нематериальной мотивации затрагивают только тех сотрудников, которые непосредственно приносят прибыль компании. Но для эффективной работы организации в целом необходимо поощрять и других сотрудников: бухгалтеров, экономистов, секретарей. В данной ситуации важно, чтобы линейные руководители понимали, что именно от них зависит уровень мотивированности отдела, которым они заведуют, потому что ни лично знают каждого сотрудника и понимают, как можно его мотивировать.

Программа нематериальной мотивации должна учитывать специфику компании и уровень ее развития. Для небольшой компании достаточно высказывания одобрений, ведь каждый сотрудник в такой компании чувствует сопричастность к общему делу и собственную важность. В крупных компаниях систему нематериального поощрения нужно формировать специально, она должна быть продумана таким образом, чтобы мотивировать каждого сотрудника, учитывая его потребности. Также в крупных компаниях может быть предусмотрено нематериальное поощрение для групп работников: команд или отделов. Таким образом, руководство признает заслуги не только отдельных работников, но и всего коллектива в целом.

Для создания эффективной системы нематериального поощрения, необходимо выявить потребности сотрудников. Именно знание того, что конкретно является стимулом для сотрудников, поможет получить нужный результат. Для того, чтобы выяснить, какие именно потребности актуальны для сотрудников, можно провести анкетирование, интервью, на основании одной или нескольких теорий мотивации. Также стоит помнить, что любая система мотивации требует обновления и корректировки хотя бы раз в год^[11].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОЛИТИКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТУДИЯ КРАСОК»

2.1 Общая характеристика ООО «Студия Красок»

Общество с ограниченной ответственностью «Студия Красок» было создано в 2005 году. ООО «Студия Красок» является сертифицированным дилером по сбыту лакокрасочных материалов концерна «Tikkurila Coatings Oy», Финляндия. ООО «Студия Красок» осуществляет свою деятельность не только в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, но и по Северо-Западному региону России.

Так как ООО «Студия Красок» является официальным дилером финской краски Tikkurila, то в данной организации сочетаются принципы ведения бизнеса западных компаний и российские особенности деятельности коммерческих организаций. Данная организация является небольшой, поэтому все производственные процессы можно проследить, изучить, проанализировать.

В ходе написания работы были изучены процессы продажи оптового и розничного сектора, изучены особенности логистики в данной организации, особенности управления человеческими ресурсами, изучена система мотивации.

Для успешного функционирования любой организации чрезвычайно важна система мотивации персонала. Основная направленность деятельности ООО «Студия Красок» - оптовые продажи лакокрасочных материалов, поэтому для повышения экономической результативности компании необходимо постоянное совершенствование системы мотивации специалистов по продажам.

На сегодняшний день компания «Tikkurila» является производителем лакокрасочных материалов для промышленных и бытовых целей. Производственные мощности компании находятся как в Европе, так и в России. Предприятия, расположенные на территории Российской Федерации, находятся на площадках таких заводов, как « Гамма» и « Текс».

Компания осуществляет оптовые и розничные продажи лакокрасочных материалов, а также предоставляет ряд услуг в соей сфере.

В штате компании – специалисты по подбору краски, которые помогают клиентам правильно осуществить выбор лакокрасочного покрытия в соответствии с целями, учитывая особенности покрываемых поверхностей. Также специалисты осуществляют консультации по применению материалов, составляют регламент окрасочных работ и осуществляют контроль.

В 2006 году компания «Студия Красок» открыла филиал в городе Новосибирске. Данный шаг стал важным этап на пути развития компании, так как позволил охватить более широкий рынок в сегменте лакокрасочных изделий. На данный момент филиал успешно развивается.

В 2008 году в концерн «Tikkurila Coatings Oy» были включены такие предприятия по изготовлению лакокрасочный промышленности как «Охтинский завод порошковых красок» (переименованный в «Тиккурила Порошковые Краски» и «Гамма Индустриальные Краски», оба предприятия находятся в Санкт-Петербурге. Включение данных компаний в состав концерна позволило «Студии Красок» значительно расширить ассортимент как по ценовой политике, так и по спектру задач. Компания работает в двух направлениях: оптовом и розничном.

На данный момент компания «Студия Красок» является успешно развивающимся предприятием с высококвалифицированными специалистами и широкой технологической базой, позволяющей комплексно решать задачи по разработке схем окрашивания промышленных бетонных поверхностей, бытовому окрашиванию, защитной и декоративной окраске древесины.

На данный момент в компании работает 39 человек. Ораганизационная структура представлена на Рисунке 1.1. Исходя из количества сотрудников можно сделать вывод о том, что компания «Студия Красок» относится к малым предприятиям.

Рис 1.1 – Организационная структура ООО «Студия Красок»

В рамках компании осуществляется оптовое и розничное направления сбыта лакокрасочных изделий. Возглавляет оптовое и розничное направления генеральный директор, не подразделяется на оптовое и розничное направления также отдел логистики и отдел бухгалтерского учета и отчетности. В состав отдела логистики входит 7 человек: начальник отдела логистики, 4 работника склада, два водителя. В состав отдела бухгалтерского учета и отчётности входят три человека: главный бухгалтер, бухгалтер и офис-менеджер. Далее происходит разделение на оптовое и розничное направления. К оптовому направлению относятся отдел продаж и отдел технологического контроля. В состав отдела продаж входят директор по продажам и 3 менеджера по продажам. В составе отдела технологического контроля – три специалиста, осуществляющих разработку программ окрашивания, а также контроль окрасочных работ по запросам клиентов. В рамках розничного направления работают 5 магазинов, в каждом из которых работают 3 продавца-консультанта, а также администратор, в штате компании есть дизайнер.

2.2 Управление человеческими ресурсами и анализ существующей системы мотивации в ООО «Студия Красок»

В компании «Студия красок» не предусмотрен отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется небольшой численностью сотрудников. HR-менеджером по совместительству является бухгалтер.

В организации разработаны и предусмотрены все необходимые документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав, должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании (Приложение 1).

Каждый менеджер имеет свою специализацию: 1 – бытовые ЛКМ, 2- промышленные ЛКМ российского производства, 3 - промышленные ЛКМ финского производства. Результативность каждого менеджера разная, но в основном зависит от направления.

В организации не сформирована четкая система мотивации. Она представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники, отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в коллективе благоприятная.

Рассмотрим положение о премировании как основной документ, регламентирующий материальную составляющую системы мотивации сотрудников ООО «Студия Красок» (Приложение 1).

Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением никак не регламентируется учет индивидуального вклада менеджеров по продажам при формировании премиальных выплат.

Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации менеджеров по продажам. Наличие премии зависит от выполнения общего плана, индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от своих сотрудников.

Кроме того, эксперты рекомендуют периодически менять систему мотивации, так как, по статистике, по истечению определенного срока ( максимум двух-трех лет), любая мотивационная схема оплаты перестает приносить ощутимый результат и связь между результативностью и оплатной труда теряется. Помимо этого, изменения бизнес-среды также требует изменений в мотивационной схемы также труда.

Существует несколько признаков того, что система мотивации требует изменений или совершенствований. Первым признаком является уменьшение отдачи от персонала, снижение показатели результативности. Еще одним признаком может стать абсентеизм или уклонение сотрудника от выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Появления жалоб на недостаточный уровень заработной платы. Любой из этих признаков говорит об устаревании мотивационной системы оплаты труда.

В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно, что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного типа организации, а именно для его сотрудников – менеджеров по продажам. Из интервью с менеджерами ООО «Студия Красок» было выяснено, что они не совсем четко представляют, каким образом формируется их премиальная часть оплаты труда, что также говорит о необходимости изменений.

Существует два способа изменения системы мотивации: можно скорректировать сложившуюся систему мотивационной оплаты труда или использовать радикальный метод и изменить соотношение экономического блока системы мотивации, в который входят оклад (постоянная часть), премия (переменная часть), годовые бонусы (и другие инструменты долгосрочного воздействия). Как правило, размер долгосрочных бонусов не влияет на размер ежемесячного вознаграждения сотрудника. Поэтому изменения материальной составляющей системы мотивации часто затрагивают именно изменения в соотношении между постоянной и переменной частями экономического блока системы мотивации.

Исходя из соотношения оклада и премиальной части все схемы формирования экономического блока системы мотивации можно разделить на три типа:

1. Премиальная часть не превышает 15% от оклада. Данная схема применяется при формировании мотивационных выплат для сотрудников, ориентированных на процесс, а не на результат (банковские служащие).
2. Премиальная часть составляет от 15% до 50% . Такая схема мотивационного вознаграждения подходит для сотрудников, в работе которых важен и процесс, и результат.
3. Премиальная часть составляет более 50%. Данная схема подойдет для мотивации персонала, ориентированного на результат.

Существуют и другие методы радикальных изменений системы мотивации. Одним из таких методов является внедрение программ, предлагающих комплексный вариант решения проблемы: изменения соотношения частей экономического блока системы мотивации, оценку персонала, изменения в постановке задач. Данный подход является более эффективным, так как выявляет глубинные проблемы в системе мотивации и решает их с учетом многих факторов.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «СТУДИЯ КРАСОК»

Исходя из анализа системы мотивации в ООО «Студия красок», можно сделать вывод о том, что для решение сложившихся проблем необходим комплексный подход.

Поэтому был разработан план по комплексному анализу системы мотивации в организации и направлению ее совершенствования.

В качестве методических инструментов были выбраны:

1. Анкетирование для определения типа трудовой мотивации сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева;
2. Глубинное интервью;
3. Экспертная оценка.

Далее по результатам, полученным в ходе заявленных мероприятий будет сформирована новая система мотивации для ООО «Студия Красок»

Итак, первым шагом является построение мотивационного профиля сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева . Данная методика широко применяется для анализа мотивационного типа сотрудников различного профиля организаций, поэтому подходит для изучения мотивации персонала в ООО « Студия Красок».

Согласно данной методике, каждый сотрудник имеет определенный мотивационный профиль, который состоит из нескольких мотивационных типов. Как правило, один или два типа преобладают в профиле. В соответствии с тем или иным типом, для каждого сотрудника различают желаемые или приемлемые виды мотивации.

Сбор необходимой информации начинается с подготовки анкетного листа. Анкета по данной методике состоит из 18 тестовых вопросов (Приложение 4).

Методика сбора информации

Вопросник состоит из 18 вопросов с тестовыми вариантами ответов, а также содержит следующие блоки:

• Личные данные (1-4 вопросы);
• Отношение сотрудника к своим рабочим обязанностям, выполнение работы как деятельности (5-8 вопросы);
• Отношение сотрудника к получаемой финансовой компенсации (заработной плате) ( 9-10 вопросы);
• Отношение сотрудника к организации и коллективу (11, 13 вопросы);
• Отношение сотрудника к потенциальной возможности управления организацией или ее владением (вопрос 14);
• Отношение сотрудника к занимаемой им должности (12, 15-18 вопросы).

Анкетирование было проведено для менеджеров по продажам трех профилей. Анкеты обрабатывались вручную в соответствии с применяемой методикой. Для обработки анкет использовалась специальная таблица идентификации типов мотивации. В рамках данной методики рассматривается пять типов мотивации: инструментальный, патриотический, хозяйский, профессиональный, люмпенизированный.

Первый рассматриваемый тип - люмпенизированный. Человек с таким типом мотивации характеризируется тем, что ему практически безразлично какую работу выполнять, он согласится на довольно низкую заработную плату, если его коллеги получают за ту же работу такую же финансовую компенсацию. Часто люди с таким типом имеют низкую квалификацию и не стремятся ее повысить, на предложения руководства о повышении квалификации могут ответить отказом. Люди с таким типом мотивации, как привило, безынициативны и не активны, не поощряют активность своих коллег, выражают неудовольствие по этому поводу. Такие сотрудники могут быть безответственными, стремится выполнить работу с приложением минимальных усилий.

Патриотический мотивационный тип характеризует активного, инициативного работника, стремящегося к достижению общих целей организации, прикладывающего максимум усилий для этого. Отличительной чертой данного типа является то, что ему необходима некая идея, за которую он будет работать. Человек с таким мотивационным типом будет отлично выполнять свои рабочие обязанности в том случае, если его труд будет постоянно отмечаться руководством. Ему важны похвала и признание его важной роли в организации.

Хозяйскому типу мотивации характерны ответственность, инициативность, самостоятельность. Для человека с таким типом мотивации чрезвычайно важно предоставления возможности самостоятельного выбора действий в решении рабочих задач. Такой сотрудник не терпит строго контроля со стороны руководства, при этом готов быть исполнительным и продуктивным в работе.

Сотрудник с профессиональным типом мотивации готов выполнять задания любой сложности, при условии, что они будут ему интересны. Его интересует содержание работы, к выполнению рабочих обязанностей относится ответственно. Ему нужны возможности для реализации собственного потенциала, амбиций, самовыражения. Для такого сотрудника важно признание его профессионализма, а также возможность самостоятельного принятия решений.

Сотруднику с инструментарным мотивационным типом, прежде всего, важен размер заработной платы, само содержание работы не так интересно как финансовая компенсация, которую можно за нее получить. Для такого сотрудника необходимо четко понимать за какие именно действия его заработок может возрасти. В случае если данный сотрудник не будет понимать этого, то усилия при выполнении своих рабочих обязанностей он будет принимать минимальные.

В рамках данной методики рассматриваются семь форм мотивации.

1. Денежная мотивация – заработная плата, премии, надбавки.
2. Моральная мотивация – похвала от руководства, различные грамоты, награды, поощрения.
3. Натуральная мотивация – предоставление в личное пользование автомобиля, оплата аренды квартиры.
4. Негативная мотивация – высказывание недовольства по поводу выполненной работы руководством, наказания в виде штрафов, предупреждений, выговоров.
5. Патернализм – различные социальные льготы ( медицинское страхование и страхование жизни и здоровья), предоставление абонементов в спортивные клубы, создание благоприятных условий на рабочем месте.
6. Организационная мотивация - интересные рабочие задания, дружный коллектив.
7. Привлечение к управлению – данный вид мотивации подразумевает что, для эффективной работы сотрудника его необходимо привлекать к непосредственному решению рабочих задач.

В соответствии с типом мотивации существуют различные формы стимулирования, являющиеся более или менее приемлемыми для данного типа. Различают такие типы как: негативная, денежная, натуральная, моральная, патернализм, организационная, участие в управлении. Каждый тип имеет свои особенности и соответствует в той или иной степени мотивационному профилю (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Соответствие формы мотивации и мотивационного типа

Базовая форма мотивации является наиболее подходящей. Применимая форма – подходит для формирования системы мотивации для данного типа. Нейтральная форма мотивации, скорее всего, не окажет никакого существенного воздействия на данный тип. Запрещенная форма не приемлема для данного типа, ее применение может привести к обратному эффекту.

Для каждого варианта ответа из опросника характерен тот или иной тип мотивации (кроме 10 вопроса), после ручной обработки анкет составляется мотивационный профиль с количеством ответов и рангом преобладания того или иного профиля, где 1- преобладающий мотивационный тип, 5 – данный мотивационный тип отсутствует. Для каждого из трех менеджеров был составлен мотивационный профиль.

Таблица 3.2 – Мотивационный профиль Менеджера 1

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	5	1
Люмпенизированныый	0	5
Патриотический	2	3
Инструментарный	4	2
Хозяйский	2	3

Данный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы финского производства. Менеджером данного направления является женщина, ей 38 лет. В данной организации она работает 9 лет. Как видно из таблицы, на первом месте в данном профили профессиональный тип. То есть для данного сотрудника важно, чтобы работа ему нравилась и чтобы он мог применить свои профессиональные навыки. Тем не менее, денежная компенсация также важна для данного сотрудника.

Таблица 3.3 – Мотивационный профиль Менеджера 2

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	2	3
Люмпенизированныый	1	4
Патриотический	6	1
Инструментарный	3	2
Хозяйский	1	4

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы российского производства. Менеджером данного направления является женщина, 52 года. Она работает в ООО «Студия Красок» 7,5 лет. В ее мотивационном профиле преобладает патриотический тип. Это означает, что для нее важно чувствовать сопричастность к общему делу, получать признание от руководства. На втором месте – инструментарный тип. Таким образом, материальная мотивация также важна для данного сотрудника.

Таблица 3.4 – Мотивационный профиль Менеджера 3

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	2	3
Люмпенизированныый	3	2
Патриотический	2	3
Инструментарный	4	1
Хозяйский	1	4

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления бытовые лакокрасочные материалы. Менеджером этого направления является женщина, ей 42 года, она работает в организации 3 года. Преобладающим типом в ее мотивационном профиле является инсрументарный, на втором месте – люмпенизированный. Из этого можно сделать вывод о том, что денежный фактор будет является для данного сотрудника основным мотивирующим фактором.

В ходе проведения анкетирования были установлены мотивационные профили менеджеров по продажам в ООО «Студия Красок». Данный метод был выбран для того, чтобы определить основные потребности и стимулы, которые мотивируют сотрудников данной компании. Данная информация является полезной для дальнейшей разработки проекта совершенствования системы мотивации в ООО «Студия Красок». Исходя из результатов анкетирования, общим типом мотивации для всех менеджеров является денежная мотивация. То есть основным направлением совершенствования системы мотивации можно выбрать совершенствование именно материальной составляющей системы мотивации в данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы были проанализированы и обобщены теоретические материалы, посвященные совершенствованию системы мотивации, методикам построения мотивационного профиля персонала в коммерческих организациях, разработке систем оплаты труда и премирования.

Также был проведен анализ рынка лакокрасочных материалов в россии и в городе санкт-петербург и ленинградской области. Согласно собранным данным, рынок лакокрасочных материалов в санкт-петербурге и области достаточно перспективен, но является высококонкурентным. Следовательно, для того, чтобы продолжать эффективную деятельность ооо «студия красок» необходимо подстраиваться под постоянно изменяющуюся среду рынка, постоянно совершенствовать различные системы компании, в частности систему мотивации персонала.

Также были выявлены основные конкуренты, проведен анализ их деятельности, конкурентных преимуществ; изучена организационная структура предприятия; изучены оптовое и розничное направления деятельности ООО «Студия Красок»; описан процесс продаж, осуществляемый менеджерами организации.

Были изучены различные подразделения предприятия. В ходе изучения системы мотивации были выявлены существенные недостатки и сделаны выводы.

1. Объемы продаж каждого менеджера отличаются и не связаны с сезонными колебаниями.
2. Существующая система мотивации слабо учитывает индивидуальный вклад.
3. Абсолютные значения заработной платы дифференцированы слабее, чем результаты работы менеджеров.
4. Процесс поиска новых клиентов слабо мотивирован.
5. Рост объема продаж в превышении плановых показатели слабо мотивирован.

Анализ данных, полученных в результате анкетирования и глубинного интервью показал, что сотрудники не довольны существующей системой оплаты труда, которая не учитывает их индивидуальный вклад, также они не осведомлены полностью о том, каким образом формируется премиальный бонус.

Таким образом, в качестве направления совершенствования системы мотивации было выбрано изменение частей экономического блока системы мотивации. В ходе работы была разработана новая система оплаты труда, учитывающая индивидуальный вклад каждого работника и специфику деятельности организации. Рассчитанные экономические показатели новой системы мотивации показывают положительную тенденцию, выражающуюся в значительном увеличении выручки и снижении затрат на заработную плату. Цель и задачи, поставленные в начале работы, были достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакшт К. А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2013. – 234 с.
2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки положения о стимулировании персонала //Кадры предприятия. – 2012. – №. 7. – С. 8-50.
3. Баткаева И. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 420 с.
4. Воейков М. И. и др. Регулирование социально-трудовых отношений в России: генезис, механизмы, направления трансформации. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 421 с.
5. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива //Секрет фирмы. – 2015. – №. 14. – С. 28-33.
6. Занюк С. С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. – М.: Эльга-Н, 2011. – 425 с.
7. Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе //Практики управления персоналом на современных российских предприятиях./Под ред. В. Кабалимой. М.: ИСИТО. – 2015. – С. 6-35.
8. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., Чернышов М. А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К., 2013. – 469 с.
9. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Управление персоналом, 2015. – 295 с.
10. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб: Питер, 2013. – 340 с.
11. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2014. – 260 с.
12. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент. – М.: Экономика , 2011. – 301 с.
13. Kachalla, B. Review of the role of motivation on employee performance //Mediterranean Journal of Social Sciences. 2014. Vol. 5 (17). P. 39 - 48.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Положение о премировании

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Коммерческое предложение

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Счет на оплату

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Анкета по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашова

1. Баткаева И. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2016. – с. 22 ↑

2. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., Чернышов М. А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К., 2013. – с. 12 ↑

3. Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе //Практики управления персоналом на современных российских предприятиях./Под ред. В. Кабалимой. М.: ИСИТО. – 2015. – С. 6-35. ↑

4. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Управление персоналом, 2015. – с. 29 ↑

5. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент. – М.: Экономика , 2011. – с.56 ↑

6. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2014. – с.95 ↑

7. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб: Питер, 2013. – с.34 ↑

8. Занюк С. С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. – М.: Эльга-Н, 2011. – с.35 ↑

9. Воейков М. И. и др. Регулирование социально-трудовых отношений в России: генезис, механизмы, направления трансформации. – М.: ЮНИТИ, 2010. – с.83 ↑

10. Kachalla, B. Review of the role of motivation on employee performance //Mediterranean Journal of Social Sciences. 2014. Vol. 5 (17). P. 39 - 48. ↑

11. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива //Секрет фирмы. – 2015. – №. 14. – С. 28-33. ↑