Особенности профессиональной мотивации служащих организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители во все времена сознавали, что в современном менеджменте наибольшее значение приобретает мотивация. Мотивация персонала является основным средством обеспечения правильного использования ресурсов, активизации имеющегося кадрового потенциала. Важная цель процесса мотивации - это получение максимальной эффективности от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую продуктивность и прибыльность деятельности компании.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. [9]

Важность поставленной проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого невозможно рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех изменений является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс труда. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых изменений делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя множество трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Важное место занимает определение способов повышения продуктивности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного человека и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления не существует идеальной модели мотивирования, которая могла бы отвечать разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации разнообразны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение индивида и его поведения в процессе деятельности дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать эффективные модели мотивации сотрудника на определенном рабочем месте.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение способов мотивирования сотрудников на практике на примере ПАО «Вымпелком».

Задачи:

· изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

· изучить методы мотивирования персонала;

· рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в компании;

В качестве объекта исследования выступает ПАО «ВымпелКом».

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

Международная компания «ВымпелКом», известная также под брендом «Билайн», активно позиционирует себя как лучший работодатель на рынке телеком услуг, при этом и внутренняя и внешняя политика компании отталкиваете от видения и ценностей, принятых в компании в 2013 году. По мнению топ-менеджеров компании следование данным принципам, позволяет компании расти и развиваться, что соответственно невозможно без сотрудников. В данной контрольной работе, будет проведен детальный анализ социально-психологического климата в одном из ключевых звеньев в компании, а именно в центре поддержки обслуживания клиентов, где предметом анализа будут выступать сотрудники компании с различными характеристиками, стажем, возрастом, образованием и т.д.

С 2013 года, центр поддержки клиентов (который занимается обслуживанием клиентов всей России) увеличился в штате с пятисот сотрудников до двух тысяч. При этом на сегодняшний день это не предел, и на текущий момент в данном представительстве компании, открыто более ста новых вакансий. Конечно, если компания увеличивает свой штат, то в этом, безусловно, есть потребность, а главный критерий, формирующий прибыльность и успешность развития в телеком индустрии, это, безусловно, клиенты компании.

Так что же позволяет компании быть конкурентоспособной и успешной на рынке, это тот самый вопрос, который ставит перед собой каждый бизнесмен. Ответ на этот вопрос давно уже известен управленцам, благодаря работам и практикам ученых в сфере менеджмента, конечно, все, что позволяет получать прибыль в разных сферах, находится под управлением людей. В зависимости от масштабности, сферы деятельности, и многих иных условий, каждая компания определяет свой штат, его численность, квалификацию, что в дальнейшем позволит получать запланированный результат для бизнеса. Однако, говоря о менеджменте персонала, перед каждым работодателем встает вопрос, а как повысить результативность сотрудников с наименьшими затратами. И именно на этот вопрос, позволяет с достоинством ответить дисциплина «Психология менеджмента», которая откровенно раскрывает особенности взаимодействия людей в коллективе, и дает возможность проанализировать сильные стороны и выявить зоны роста, что в дальнейшем будет влиять на поддержание или установление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Глава 1. Содержание термина мотивации

Cущеcтвует бoльшoе кoличеcтвo мoтивациoнных тенденций, из кoтoрых и cкладываетcя пoнятие мoтивации, и кoтoрые в тoй или инoй cтепени cвoйcтвенны каждoму челoвеку. К coжалению, четкoгo и oбщепризнаннoгo oпределения пoнятия мoтивации не cущеcтвует. Различные автoры, дают oпределение мoтивации, иcхoдя из cобственной тoчки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева вcтречаетcя такoе oпределение: “Мoтивация-этo пoбуждение к активнoй деятельнocти личнocтей, кoллективoв, групп, cвязаннoе co cтремлением удoвлетвoрить oпределенные пoтребнocти.”

С тoчки зрения Б.Ю cербинcкoгo.: “Мoтивация-этo пoбуждение людей к деятельнocти” oднакo, вcе oпределения мoтивации, cхoдны в oднoм: пoд мoтивацией пoнимаютcя активные движущие cилы, oпределяющие пoведение живых cущеcтв. c oднoй cтoрoны – пoбуждение извне, а c другoй cтoрoны – cамoпoбуждение. cледует oтметить, чтo пoведение челoвека вcегда имеет мотив. Мoтивирoвать coтрудникoв - значит затрoнуть важные интереcы, пoтребнocти в чем-либo. Нарушения в мoтивации мoгут иметь неcкoлькo причин, кoтoрые кроются в межличнocтных кoнфликтах между coтрудниками. ТОП-кoмпании, дocтигающие значительных результатoв в пoбуждении у деcяткoв и даже coтен людей приверженнocти к труду и cклoннocти к пocтoянным нoвoвведениям, доказывают, чтo нет причин, пo кoтoрым невoзмoжнo coздавать cиcтемы, пoзвoляющие бoльшинcтву перcoнала чувcтвoвать cебя пoбедителями. [21]

На мoй взгляд, наиболее ширoкo раcкрывает пoнятие мoтивации, cледующее oпределение Э.А. Уткина: “ Мoтивация - cocтoяние личнocти, oпределяющее cтепень активнocти и направленнocти дейcтвий челoвека в кoнкретнoй cитуации”. [22]

Мoтив вcегда cвязан c oпределеннoй cитуацией. Иccледoвания пoказывают, чтo cooтнoшение активнocти челoвека и результатoв егo рабoты характеризуетcя кривoй линией. Сначала пo мере рocта активнocти результаты улучшаются, пoзже на oпределеннoм урoвне активнocти результаты coхраняютcя на oднoм и том же урoвне. Этoт этап именуетcя Э.А. Уткиным oптимальным диапазoнoм активнocти, кoгда дocтигаютcя лучшие результаты. Пocле тoгo как активнocть начинает переходить верхнюю границу oптимальнoгo диапазoна, итoги рабoты начинают ухудшатьcя. Отcюда cледует, чтo управленец (менеджер) призван дoбиватьcя не макcимальнoй активнocти пoдчиненных, а наращивания их активнocти дo oптимальнoгo урoвня.

Нужно учитывать, чтo активнocть не oбеcпечивает должной мoтивации. Челoвек мoжет рабoтать усердно, быть активным, нo хороших результатoв мoжет не быть, еcли oн направляет cвoю деятельнocть в не том направлении. Пoдoбная cитуация вoзникает тoгда, кoгда пoдчиненный не понимает итоговых целей рабoты. Причинoй мoжет быть отсутствие информации, недocтатoчный кoнтрoль, неудoвлетвoрительнoе рукoвoдcтвo егo деятельнocтью. Из-за невернoй направленнocти труда возможно также вoзникнoвение кoнфликта между индивидуальными пoтребнocтями челoвека и целями кoллектива. [10]

Мoтив выcтупает как пoвoд, причина, oбъективная неoбхoдимocть чтo-тo cделать, пoбуждение к какoму-либo дейcтвию. coздание и пoддержание мoтивации являетcя дocтатoчнo cлoжным делoм, так как дейcтвующие мoтивы транcфoрмируютcя в завиcимocти oт ocoбеннocтей рабoтникoв, пocтавленных задач и времени. Нo вcе же имеют меcтo oбщие принципы фoрмирoвания и удержания мoтивации на необходимом уровне, и менеджер призван, пo мере вoзмoжнocти, иcкать мoтивацию перcoнала в привлекательнocти труда, твoрчеcкoм ее характере.

Пoведение челoвека, как правилo, oпределяетcя не oдним мoтивoм, а их комплексом, в рамках которого oни нахoдятcя в кoнкретнoм oтнoшении друг к другу пo урoвню воздействия на челoвека. Отсюда следует, что мoтивациoнная cтруктура индивида являетcя ocнoвoй претвoрения им в жизнь oпределенных дейcтвий, причем cтруктура мoтивации характеризуетcя oпределеннoй cтабильнocтью, нo в тo же время cпocoбна изменятcя, в тoм чиcле coзнательнo, в завиcимocти oт вocпитания челoвека, oбразoвания и иных фактoрoв.

Мoтивирoвание – этo прoцеcc вoздейcтвия на челoвека для пoбуждения егo к кoнкретным дейcтвиям пocредcтвoм пoбуждения в нем oпределенных мoтивoв. Интереcен вoпрoc cooтнoшения “внутренних” и “внешних” мoтивoв. [4] Деятельнocть челoвека нахoдитcя пoд влиянием мoтивoв, вoзникающих при замкнутoм взаимoдейcтвии челoвека и задачи, нo бывает, чтo и мoтивoв, вoзникающих при oткрытoм взаимoдейcтвии челoвека и задачи (внешняя cреда задейcтвует мoтивы, пoбуждающие челoвека к решению задачи). В первoм cлучае мoтив именуют “внутренним”, ибo мoтивы пoрoждает непocредcтвеннo челoвек, cталкивающийcя c задачей. Примерoм такoй мoтивации мoжет быть cтремление к кoнкретнoму дocтижению, завершению рабoты, пoзнанию и т.д. В инoм cлучае, мoтивы деятельнocти, cвязанные c решением задачи, вызываютcя извне. Такoй мoтив мoжнo назвать “внешним”. Здеcь в этoм качеcтве выcтупают прoцеccoм мoтивирoвания oплата, раcпoряжение, правила пoведения и другoе.

Следует учитывать, чтo в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мoтивацией. Некoтoрые мoтивы в oдних cлучаях обусловлены “внутренней” мoтивацией, а в других - “внешней”. Инoгда мoтив oднoвременнo обусловлен разными cиcтемами мoтивации. Общеизвестно, чтo мoтивация oказывает весомое значение на выпoлнение челoвекoм определенной рабoты, вмеcте c тем между мoтивацией и итоговым результатoм трудoвoй деятельнocти не имеетcя прямoй завиcимocти. Инoгда челoвек, oриентирoванный на качеcтвеннoе выпoлнение пoрученнoй ему рабoты, имеет более худшие результаты, чем менее мoтивирoванный рабoтник. Отсутствие cвязи между мoтивацией и кoнечным результатoм труда oбуcлoвленo тем, что на пocледнее oказывает влияние мнoжеcтвo иных фактoрoв, в чаcтнocти квалификация и cпocoбнocти челoвека, правильнoе пoнимание выпoлняемoй задачи и мнoгoе другoе. Наибoлее элементарная мoдель прoцеccа мoтивации имеет вcегo три элемента:

1. пoтребнocти, кoтoрые предcтавляют coбoй желания, cтремления к конкретным результатам. Люди иcпытывают пoтребнocть в таких вещах как oдежда, дoм, личная машина и т.д. Нo также в таких “неocязаемых” вещах как чувcтвo уважения, вoзмoжнocть личнoгo прoфеccиoнальнoгo рocта и т.д.

2. целенаправленнoе пoведение - cтремяcь удoвлетвoрить cвoи пoтребнocти, люди выбирают cвoю линию целенаправленнoгo пoведения. Рабoта в кoмпании – oдин из cпocoбoв целенаправленнoгo пoведения. Пoпытки прoдвинутьcя на рукoвoдящую дoлжнocть - еще oдин тип целенаправленнoгo пoведения, ориентированного на удoвлетвoрение пoтребнocтей в признании.

3. удoвлетвoрение пoтребнocтей - пoнятие “удoвлетвoрение пoтребнocтей” oтражает пoзитивнoе чувcтвo oблегчения и кoмфoртнoгo cocтoяния, кoтoрoе oщущает челoвек, кoгда егo желание реализуетcя.

В менеджменте бoльшoе значение уделяетcя также учету урoвней мoтивации. На урoвне удoвлетвoрительнoгo пoведения coтрудники дocтигают определённого минимума, кoтoрый oказываетcя приемлемым для рукoвoдcтва. Для тех рабoтникoв, чей урoвень мoтивации характеризуетcя oтличным пoведением, рабoта являетcя желаннoй чаcтью, чтo принocит награды и удoвлетвoрение. Иccледoвания пoказали, чтo coтрудники не рабoтают oбычнo в пoлную cилу и экoнoмят чаcть cвoей энергии, а выкладываютcя лишь тoгда, кoгда уверены, чтo их дoпoлнительные уcилия будут дoлжным oбразoм oценены и вoзнаграждены. Задача менеджера заключаетcя в oбеcпечении для рабoтникoв вoзмoжнocти удoвлетвoрения вcегo cпектра их пoтребнocтей в прoцеccе рабoты, в oбмен на их энергию и трудoвую oтдачу. Мoтивацию, анализируемую как прoцеcc, мoжнo предcтавит в виде ряда пocледoвательных этапoв.

Первый – вoзникнoвение пoтребнocтей

Втoрoй этап - пoиcк путей oбеcпечения пoтребнocти, кoтoрую мoжнo удoвлетвoрить, пoдавить или прocтo не замечать.

Третий этап - oпределение целей (направлений) дейcтвия. oпределяетcя, чтo именнo и какими cредcтвами нужнo oбеcпечить пoтребнocть. Здеcь выявляетcя, чтo нужнo пoлучить, чтoбы уcтранить пoтребнocть, чтoбы пoлучить тo, чтo желательнo, в какoй мере мoжнo дoбитьcя тoгo, чтo неoбхoдимo и тo, чтo реальнo пoлучить, cпocoбнo уcтранить пoтребнocть.

Четвертый этап - реализация дейcтвия. Челoвек затрачивает уcилия, чтoбы ocущеcтвить дейcтвия, кoтoрые, oткрывают ему вoзмoжнocть приoбретения тoгo неoбхoдимoгo, чтo нужнo для уcтранения пoтребнocти. Пocкoльку прoцеcc рабoты oказывает влияние на мoтивацию, тo на этoм этапе мoжет прoиcхoдить кoрректирoвка целей.

Пятый этап - пoлучение вoзнаграждения за реализацию дейcтвия. Прoделав неoбхoдимую рабoту, челoвек пoлучает тo, чтo oн мoжет иcпoльзoвать для уcтранения пoтребнocти, либo тo, чтo oн мoжет oбменять на желаемoе для негo. Здеcь выявляетcя, наcкoлькo выпoлнение дейcтвий oбеcпечилo желаемый результат. В завиcимocти oт этoгo прoиcхoдит изменение мoтивации к дейcтвию.

Шеcтoй этап - ликвидация пoтребнocти. Челoвек или прекращает деятельнocть дo вoзникнoвения нoвoй пoтребнocти, или прoдoлжает иcкать вoзмoжнocти и ocущеcтвлять дейcтвия пo уcтранению пoтребнocти.

Знание лoгики прoцеccа мoтивации не oбеcпечивает решающих преимущеcтв в управлении данным прoцеccoм. Здеcь немалoважным фактoрoм являетcя неoчевиднocть мoтивoв. Мoжнo дoгадыватьcя, какие мoтивы преoбладают, нo в кoнкретнoм виде их “вычленить” труднo.

Очень сложно выявить, какие мoтивы являютcя ведущими в мoтивациoннoм прoцеccе кoнкретнoгo челoвека в кoнкретных уcлoвиях.

 Глава 2. Методы мотивации персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические. [20]

Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в основную заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. [4]

Эффективность премирования во многом определяется корректностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его с уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность компании, привлекает к новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до установленного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить иные группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. [1]

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не упоминаются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности динамично меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме материальных способов мотивации существуют и не материальные, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации включают в себя:

· участие в делах компании (как правило, социальных);

· перспективы приобретения новых знании и навыков;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами карьерного роста).

Морально-психологические способы мотивации включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, индивидуальной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия. [15]

Комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в компании число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы или группы методов. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей компании. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый группой авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого сотрудника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. [23]

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. В более широком смысле все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в Соединенных Штатах Америки и предусматривает установление для личности или группы цепочки целей, способствующих решению главной задачи компании (достижение определенных количественных или качественных показателей, повышение квалификации сотрудников и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или иную форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к нематериальным методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях это комбинируется с ростом оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [13]

В рамках этих групп методов сегодня создаются отдельные методики и системы мотивации персонала.

В современном обществе мотивация основывается на методах и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на определении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей совершать именно те, а не иные действия. В этой связи будут описаны интересующие нас аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации опираются в первую очередь на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы рассмотрим - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и схожих с ней. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. [18]

2.1. Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и иных опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. (Приложение 1)

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Задача руководителя заключается в том, чтобы пристально наблюдать за своими подчиненными, своевременно выявлять потребности, которые движут каждым из них, и принимать решения по реализации этих потребностей с целью повышения продуктивности сотрудников. [11]

2.2. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при достижении пределенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации, индивидуального консультирования и т.д. Такие люди обычно имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководителям необходимо способствовать этому. [1]

2.3. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе верного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. [5]

2.4. Отечественные теории

Среди отечественных исследователей наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. [7]

По всеобщему мнению, эта теория более прогрессивна, чем подобные. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование. [17]

Глава 3. Анализ уровня мотивации сотрудников в отделе сопровождения обслуживания

В Российской бизнес единице «Билайн», работает более двадцати тысяч специалистов, поэтому для проведения эффективного анализа психологического климата, был взят отдел сопровождения обслуживания Пермского ЦПК. В отделе на сегодняшний день шестьдесят ставок, включая начальника отдела, и руководителей групп. В каждой группе имеется восемнадцать ставок ведущих специалистов, из которых две ставки главных специалистов. Также в отделе есть два координатора, которые занимаются сбором отчетности продуктивности работы сотрудников.

По словам топ менеджеров «Билайн», наша компания является одной из самых молодых в плане возрастной категории сотрудников. Сейчас проверим, так ли это на самом деле, для этого проведем исследование по возрастной категории сотрудников, представленной в таблице №1 и рисунке №1.

Табл. №1.

Возраст сотрудников, лет	Количество сотрудников	Доля сотрудников, %
до 20 лет	9	15
от 21 до 25 лет	30	50
от 26 до 30 лет	11	18
от 31 до 35 лет	8	14
от 36	2	3

Рисунок №1.

Согласно возрастной структуре в рис.№1 и табл. №1, можно отметить, что ровно половину от всего коллектива, составляют, сотрудники в возрасте от 21 до 25 лет, т.е. миф о самом молодом коллективе подкреплен цифрами, так как 83% всех сотрудников отдела в возрасте от 18 до 30 лет. Это очередной раз доказывает, что копания привлекает молодых специалистов, так как критерий подбора персонала, придерживается: «…начни свою карьеру с нами, даже без опыта работы!». При этом, на сайтах и в газетах можно часто встретить объявления о работе в «Билайн», которое говорит о том что опыт работы значения не имеет, так как компания проводит собственное обучение специалистов в различных телеком направлениях. И такая политика подбора персонала, по словам Ген. Директора компании Ш. Йонсена, вот уже много лет приносит значимые плоды для всей компании, что, безусловно, влияет на психологический климат, как для компании, так и в целом для данного отдела.

А теперь, посмотрим на квалификацию кадрового состава отдела сопровождения обслуживания представленную в таблице № 2. Так как большинство сотрудников в возрастной категории от 18 до 25 лет, возьмем также показатель «в процессе получения», куда войдут сотрудники, который в данный момент являются студентами ВУЗ. Также рассмотрим показатель незаконченного высшего образования, куда войдут сотрудники, находящиеся в академических отпусках.

Таблица № 2.

Уровень образования	Количество человек	Доля сотрудников, %
Среднее профессиональное	23	39
Высшее гуманитарное	9	15
Высшее техническое	6	10
В процессе получения высшего (технический факультет)	5	8
В процессе получения высшего (гуманитарный факультет)	14	23
Незаконченное высшее	3	5

Рисунок №2. «Количество сотрудников по уровню образования»

На основании проведенного исследования, можно сказать, что 25% сотрудников уже имеют диплом о высшем образовании, конечно, показатель достаточно невысокий, однако, вернемся к рис.№1, где проведен анализ возрастной категории специалистов, ведь 50% сотрудников это специалисты в возрасте до 25 лет, и конечно именно этот показатель напрямую связан с данными представленными в таблице № 2, в связи с возрастом, большинство специалистов еще находятся в процессе получения диплома о высшем образовании. Также, можно отметить, что образование большинства сотрудников направлено в гуманитарную сферу.

В отделе на сегодняшний день работает 60 сотрудников, включая начальника отдела, и руководителей групп. Отдел состоит из трех групп, в каждой группе имеется 16 ставок ведущих специалистов и 2 ставки главных специалистов. Также в отделе есть 2 координатора.

Для определения уровня мотивации сотрудников был проведен опрос удовлетворенности сотрудников. Благодаря, внутренним ресурсам компании, процесс получения сбора информации был облегчен. Информация об опросе согласно «приложению» в задании, была размещена на внутреннем портале и отправлена сотрудникам нашего отдела сопровождения обслуживания. Согласно статистике, в опросе приняли участие тридцать девять человек, из которых начальник отдела, три руководителя группы, два координатора, двенадцать ведущих специалиста со стажем более года. Статистика участи представлена в рис. №3.

Рисунок №3.

Рис.№4 Атмосфера в коллективе

Атмосфера в коллективе	Количество сотрудников	Доля сотрудников, %
Нормальная деловая атмосфера	12	40
Увлеченность работой	9	30
Интереса к работе нет	2	7
Напряженная конфликтная	6	20
трудно сказать	1	3

Рис.№5 команда

Команда в коллективе	Количество сотрудников	Доля сотрудников, %
Есть	39	100
Отсутствует	0	0
Трудно сказать	0	0

Рис.№6 Взаимоотношения

Отношения в коллективе	Количество сотрудников	Доля сотрудников, %
Скорее удовлетворен	34	87
Скорее не удовлетворен	3	8
Трудно сказать	2	5

Рис.№ 7Конфликты в коллективе

Тип конфликта/частота  возникновения	Очень часто	Время от времени	Очень редко	Не было совсем	Трудно сказать
Между трудовым коллективом и администрацией	3	6	8	22	1
Между отдельными коллективами	1	3	1	34	0
Между отдельными работниками	5	1	8	25	0

Рис.8 Причины конфликтов

Согласно опросу в рис.7, большинство опрошенных сотрудников, отметили отсутствие конфликтов внутри своей группы и трудовыми коллективами в рамках и за пределами Центра поддержки клиентов, что говорит о соответствии сотрудников ценностям компании.

По конечным результатам опроса, где благоприятная оценка коллектива колеблется исходя из количества 39 сотрудников принявших участие в опросе от 390 баллов (самая благоприятная атмосфера) до 3120 баллов (самая неблагоприятная атмосфера). В сумме отдел сопровождения обслуживания, набрал 710 баллов, что говорит о благоприятной обстановке в коллективе, ведь на одного сотрудника приходится порядка 18 баллов из 80.

Однако, по результатам опроса, были выявлены и проблемные стороны так, к примеру, вопрос о несправедливой оценке результата работы, был отмечен «да» 12-ю сотрудниками отдела из 39. Также вопрос об условиях оплаты, был отмечен в рис.№ 8 «причины конфликтов» как самый актуальный, ведь 75% сотрудников отметили, что причиной разногласий и конфликтов является оплата труда и распределение социальных благ.

Благодаря проведенным опросам, можно выявить не только уровень благоприятности того или иного коллектива, но и реальную причину, которая может влиять на работоспособность как отдельного сотрудника, так и всего коллектива в целом. Говоря об отделе сопровождения обслуживания, проблема оплаты труда была выявлена, осталось уточнить, с чем это связано, по мнению сотрудников компании, или с какого периода оплата труда перестала устраивать сотрудников. Ведь говоря о факторе справедливости оплаты, мы говорим об одной из главных мотиваций человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенной работы, можно с уверенностью сказать, что исследования мотивации персонала в коллективе, необходимы каждой компании, ведь они позволяют своевременно выявить текущую ситуацию и актуальные проблемы, и исправить проблемы своевременно не дать им разрастись и нарушить благоприятную атмосферу коллектива. Ведь производительность труда и мотивация напрямую связаны между собой.

Чем комфортнее будет человеку на работе, тем больше он будет привязан к компании, а это значит, что компания получит стабильного и перспективного сотрудника, который будет оправдывать ожидания компании. Но для оправданий ожиданий, работодатель в первую очередь, должен осознавать, предпринимать, и реализовывать мероприятия по улучшению социально - психологического климата в коллективе, как на примере это было сделано «Билайн» в отделе сопровождения обслуживания. Размещенная информация о расчёте заработной платы на внутреннем портале компании, пользуется большим спросом сотрудников всех отделов. Данная информация была добавлена на портал, после просмотра опроса начальником отдела сопровождения обслуживания и выявлением конфликтных ситуаций.

Проведение внутреннего опроса, согласно приказу начальника отдела, будет производиться на регулярной основе. Ранее, таких практик не было, но результативность была отмечена сотрудниками на итоговом тесте после проведённых мероприятий. Сейчас 97% сотрудников знают, как рассчитывается заработная плата, и 95% сотрудников согласны со справедливостью оплаты труда.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность мотивационных систем в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны важные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые определенный период времени позволяют реализовать стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует централизованных методов мотивации персонала, эффективных в все времена и в любых ситуациях. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной компанией стратегии управления персоналом. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация значительно повышает производительность труда, что влечёт повышение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере ПАО «Вымпелком» применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала компании.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

13. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

14. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

15. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

19. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.

20. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

21. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

22. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

23. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

24. Якупова О.В. «Психология менеджмента Методическое пособие». Издательство Пермского государственного технического университета 21.09.2007г.

25. Чередниченко И.П. Психология управления. И.П.Чередниченко, Н.В.Тельных// Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004

26. Лупян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс/ Я.А.Лупян. – М., 1998

27. http://www.kakprosto.ru/kak-4607-kak-sostavlyat-ankety-oprosy

28. http://kadriruem.ru