Переманивание наиболее ценных сотрудников (Научно-методические принципы подбора персонала, минимизирующие угрозы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы

В глобализируещемся мире ни одна фирма не защищена от угрозы, которая называется недобросовестной конкуренцией. Одной из наиболее распространенных сторон недобросовестной конкуренции является переманивание наиболее ценных специалистов, т.н. мозговой потенциал фирмы. Конкуренты перманентно атакуют специалистов и менеджеров других компаний, предлогая им более выгодные условия работы, льготы и бонусы, дабы вынудить их поменять место работы.

В странах Запада, где эта проблема стоит уже давно, владельцы компаний разрабатывают целые стратегии борьбы с этим явлением. Однако борьба за специалистов высокой квалификации продолжается с переменным успехом, т.к. до сих пор нет универсальных технологий защиты от недобросовестности конкурентов.

Тем не менее, есть наработанные методы и инструменты борьбы с переманиванием. Западные компании проводят постоянные тренинги и семинары для своих менеджеров (особенно – для менеджеров по персоналу), обучая их технологиям управления сотрудниками компании.

Компании регулярно разрабатывают дополнительные меры для увеличения своей привлекательности для сотрудников. Это разнообразные социальные пакеты, бонусы, страховки жизни, здоровья и имущества, совместные развлекательные и культурные мероприятия для сотрудников фирмы, корпоративные праздники, организация отдыха и многое другое. Советский лозунг о незаменимых, которых якобы нет, с развитием рынка показал всю свою несостоятельность.

Сегодня уходят в прошлое такие методы конкурентной борьбы, которые были характерны для дикого капитализма. Ценовые войны на глобальном рынке становятся неактуальными, заказные кампании «черного пиара» - дороги и неэффективны. С глобализацией информационных технологий метод распускания слухов тоже не долго «работает». В прошлом веке, в стремительно глобализирующемся мире стали применятся более спокойные, цивилизованные соглашения между яростными конкурентами. Например, по своему накалу и драматизму, борьба между «Эппл» и «Самсунг» явно уступает борьбе между «Кока-Колой» и «Пепси», или между «Национал Панасоник» и «Сони» второй половины прошлого века. Борьба стала более цивилизованной, «джентльменской», но и более изощренной.

На фоне вышесказанного, актуальность выбранной темы исследования ясна. Ввиду того, что жестокая конкуренция еще более ужесточается во время кризиса, выживание и закрепление позиций компании на глобальном рынке напрямую зависит от внедрения новых технологий и систем управления безопасностью компании. Таким образом, для менеджера любого уровня особую важность приобретает владение новейшей наукой управления персоналом. Особый интерес представляют проблемы составления кадровой стратегии компании, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления. Кроме того, тут необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя, т.к. зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче выробатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.

Целью курсового исследования являлось изучение той работы с персоналом, которая направлена на развитие технологий защиты персонала от угроз со стороны конкурентов (переманивание).

Для достижения поставленной цели необходимо было решить ряд взаимосвязанных задач, например:

* определить понятие кадровой безопасности компании,

* определить приоритетные направления работы с персоналом компании,

* определить стиль управления в компании,

* определить методы, которые применяются компаниями для борьбы с переманиванием кадров,

* определить приоритеты в кадровой работе компании.

Объектом исследования являлись угроза переманивания сотрудников, ее проявления и методы превенции, используемые в разных фирмах. В работе большую часть внимания мы уделили вопросам кадрового подбора сотрудников, их последующему тренингу для повышения их стойксоти перед рекрутированием, проведенным конкурентами.

Предметом исследования являлись процессы выработки кадровой стратегии компании от защиты угрозы переманивания ценных сотрудников.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Работа с персоналом в рамках предотвращения внутренних угроз для компании

1.1 Научно-методические принципы подбора персонала, минимизирующие угрозы

Немногие из владельцев уомпании согласятся на то, чтобы сотрудник, даже не очень опытный, ушел с работы, «унося» с собой пусть и не полную, а только часть ценной информации, которая могла бы пригодиться конкурентам. Тем более, если сотрудник опытен и квалифицирован. Например, если сотрудник имеет знания о клиентах и контрагентах фирмы, или об особенностях ценообразования, либо о специфических стратегиях управления и проч. Отпустить такого работника, значило бы преподнести подарок конкурентам.

Конкуренты редко обращаются к открытой вербовке интересующих их сотрудников, т.к. существует законодательная база, регулирующая и пресекающая недобросовестность в сфере конкурентной борьбы. Приемлема лишь ротация сотрудников, работа которых подразумевает лишь сезонный найм, это т.н. подрядчики, которых могут нанимать любые фирмы. По форме это может иметь вид «переманивания», по сути – нет. Так как рабочие не принадлежат одной компании и могут выбирать себе работу и «хозяина» на то время, которое посчитают нужным. Естественно, вместе с ними «уходит» или «приходит» и их квалификация, но это неизбежно. В противном случае, их пришлось бы содержать целый год, платить им зарплату и обеспечивать их социальные запросы, получая за это лишь часть работы. Ни один работодатель на это не согласится и это естественно.

Подбор персонала и схемы его «удержания» на рабочем месте – один из важнейших моментов управления. Более того, пресловутая «текучка» является важным техническим показателем при оценке той или иной компании. Поэтому умение подбирать нужные и надежные кадры является центральным моментом в работе любой компании, а способность выбирать надежных сотрудников является талантом менеджеров по персоналу.

Выбор надежных кадров работа, состоящая из нескольких этапов, при чем не только при приеме на работу, но и на протяжении всего времени сотрудничества с компанией. Менеджеры по персоналу должны иметь высокую квалификацию и «шестое чувство», но не только. Управляющие кадрами должны иметь знания в разных областях – это юриспуденция, психология, социология, экономика. Именно такие менеджеры могут отобрать для компании нужных работников а затем посвятить свое время их удержанию и воспитанию.

Выбор лучших, как мы уже отметили, многоэтапный процесс, который научно обоснован, базируется на выработанных принципах и разработанных методах. Кроме того, топ-менеджмент компании, который заинтересован в работе подразделения по персоналу, всегда сотрудничает с ним для совместной разработки стратегии действий по дальнейшему развитию компании и обеспечению ее безопасности и защиты от внешних угроз.

Несправедливым было бы считать, что руководители компаний не осведомлены о работе с кадрами и имеют общее представление о требованиях, которые им предъявлены. В виду того, что топ-менеджмент фирмы заинтересован в конечном результате работы с персоналом, – безопасности своей компании, - то вся работа над выработкой концепций и стратегии безопасности, а так же форм, методов и инструментов борьбы с переманиванием ценнейших сотрудников, происходит с их ведома, а иногда

– при их непосредственном участии. Именно руководители определяют, когда, какой работник им необходим, какого профиля, личных и профессиональных характеристик и делают запрос менеджерам по персонылу, найти их. Естественно, тут желательно, чтобы управляющие имели представление о круге кадровых задач, а менеджеры по кадрам - о коммерческих проблемах своей компании.

Тем не менее, подбор на вакансии все равно представляет комплексную меру. Как правило, этот комплекс состоит из пяти компонент обеспечения:

1. Научно-методическая компонента. Она может определить, например, методы, критерии и принципы отбора персонала, так же применяемые для этого инструменты. Кадровая служба на этом этапе оценивает, обобщает и синхронизирует данные о кандидате.

2. Организационная компонента. Это комплекс взаимосвязанных друг с другом мер, которые имеют начнуое обоснование. Направлены они на совокупный анализ и общую синхронизацию результатов, полученных одновременно или в разное время подбора кандидатов.

3. Кадровое обеспечение. Это совокупность мер для привлечения разных специалистов на различных участках или этапах работы. Этап подразумевает подбор не только на вакансии высшего звена менеджеров и специалистов, но и на должности «пониже». В результате должна создаваться единое целое – коллектив компании, который состоит из разных специалистов – психологов, менеджеров, служащих, рабочих, юристов, экспертов, бухгалтеров, финансистов и т.д.

4. Материальное и техническое обеспечение. Это мероприятия по финансовому обеспечению всех принятых хозяйственных, технологических, экономических, организационных, кадровых и других решений.

5. Программное обеспечение. Это исключение человеческого кадра из различных этапов работы – автоматизация, компьютеризация процессов. Для осуществления этой компоненты необходимо создание различных программ для компьютеров.

Существует несколько базовых принципов, на которых основаны все работы, проводимые компанией в направлении персонала в рамках создания стройной организационной системы. Их разделяют и принимают все субъекты управления компанией и этими принципами являются:

* Персонал является ресурсом, который может обеспечивать конкурентное преимущество и даже лидерство,

* Персонал является ресурсом, обеспечивающим качество работы компании, при условии рационального его использования,

* Управление человеческим ресурсом должно базироваться на таких методах управления, как социальный, психологический и экономический. При этом использование названных методов важно на любом уровне менеджмента,

* Руководства компании перераспределяет собственные полномочия менеджерам по персоналу, однако право окончательного принятия решения оставляет за собой,

* Компания, как работодатель, ориентируется на установку долгосрочных отношений с сотрудниками, чтобы предоставить им право реализации всех своих креативных и профессиональных возможностей, дает им новые знания и усовершенствует их квалификацию, дает сотрудникам возможность овладевания новыми или смежными профессиями, получая тем самым конкурентоспособных специалистов широкого профиля, поэтому потеря такого сотрудника равносильна финансовой потере.

1.2 Требования в подборе персонала

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

1.3 Подбор и прием на работу

Еще в начале прошлого столетья ученые определились, что главным ресурсом любой компании, функционирующей в любой сфере экономической деятельности, является человек. Совершенные технологии, современная техника, огромный запас денежных средств – ничто, если нет персонала, способного всем этим эффективно и грамотно распорядиться, привести во взаимодействие другие ресурсы, установить прочные хозяйственные связи, развить инфраструктуру и, в конечном итоге, определить лицо компании, ее реноме. Без человеческого капитала нет компании.

Кроме того, необходимо отметить, что в любой сфере деятельности талантливые люди встречаются довольно редко. Тем более редко можно встретить талантливого человека, наделенного трудолюбием. Еще более редкий вариант – это талантливый и трудолюбивый сотрудник, имеющий образование. Именно для привлечения таких людей и работают менеджеры по кадрам. Однако тут есть и вторая сторона медали. Именно за такими людьми и «охотятся» другие работодатели, являясь естественными конкурентами фирмы, у которой такой сотрудник уже есть.

Любое предприятие стремится обеспечить свою кадровую безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической и другими видами безопасности, кадровая является инструментом достижения стратегических целей предприятия. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности фирмы.

Рассмотрим каждое направление обеспечения безопасности:

-Финансовая безопасность обеспечивает и регулирует реализацию вопросов защиты финансовой состоятельности и благополучия компании, его устойчивость к банкротству и другие характеристики, связанные с денежными средствами и финансовыми потоками предприятия,

-Силовая безопасность рассматривает и обеспечивает физичускую охрану собственности предприятия, особо важных персон, работающих на предприятии, его топ-менеджмента. Кроме того, силовая безопасность противодействует криминалу путем сотрудничества с правоохранительными органами,

-Информационная безопасность касается защиты базы данных, другой информации о предприятии, часть которой предстваляет собой конфиденциальную, аналитическую, деловую, а так-же информацию о проведенных работах с кадрами,

-Техническая (профессиональная) безопасность создается путем простроения таких форм техники, технологий и других собственных основных средств, которые усиливают конкурентные преимущества предприятия на рынке,

-Правовая безопасность включает в себя правовую базу, обеспечивающую регулирование и построение процесса хозяйсмтвенной и/или финансовой деятельности компании и ее легитимные отношения с бюджетом, с другими предприятиями, со всеми физическими и юридическими лицами, которые выступают субъектами инфраструктурных связей компании.

Кадровая безопасность играет центральную роль среди других инструментов экономической безопасности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Однако необходимо выяснить, какое подразделение компании занимает важное место в работе с человеческим капиталом. Ответ однозначен – это отдел по менеджменту персонала. Некоторые считают, что кадровая безопасность по своей важности во многом превосходит другие меры безопасности предприятия. Эти вопросы призваны решать именно кадровики.

Кадровый подбор делится на несколько важных этапов: поиск, отбор, прием на работу, интеграция, увольнение персонала.

На каждом из этих этапов возникает множество вопросительных знаков по безопасности компании, которые могут решить только менеджеры по кадрам. Любые жействия менеджмента кадров либо усиливают, либо ослабляют безопасность предприятия.

Как уже было отмечено, существуют внешние и внутренние угрозы. Первыми являются действия, которые не зависят от персонала предприятия, но несущие в себе ущерб как физическим, так моральным ценностям фирмы. Ко вторым – действия самого персонала, либо осознанное, либо нет.

К ним могут относиться: слабо организованная система менеджмента по персоналу, отсутствие, либо слабо развитое обучение персонала, отсутствие системы мотивации, ошибки, допущенные в планировании материальных и/или нематериальных ресурсов, утечка высококвалифицарованных сотрудников, отсутсвие организационной культуры и политики, формальные проверки кандидатов на вакансию, лучшие мотивации у конкурентов, переманивание квалифицированных кадров конкурентами,

Мы классифицировали критерии безопасности по персоналу. К ним относятся численный состав кадров, его рост и ротация; интеллектуальный потенциал кадров; число квалифицированных кадров, эффективность использование интеллектуального потенциала кадров; качество мотиваций.

Необходимо установить количественные предельные значения для всех этих показателей и они должны касаться каждой должности, службы и фирмы в целом. Любое отклонение должно быть зафиксировано и проанализировано. При чем анализу должны быть подвергнуты отклонения как в сторону роста, так и уменьшения. Выявление причин даст информацию о том, в каком направлении необходимо работать и развиваться кадровой службе далее, какие воздействие каких инструментов необходимо усилить, а какие – ослабить, какие иновации возможно ввести.

Чаще всего сегодня примеяются следующие методы:

* Анализ анкетных данных, который предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

* Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально “тесты на профессиональную пригодность” применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском: космонавты, лётчики, военные, спецслужбы, но по мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности (например, тесты Белбина, Басса и т.д.).

Тестирование завоёвывает в последнее время всё большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности.

* Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции.

Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

* Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности.

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели: 1)помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2)помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. Собеседование «один на один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3¸5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата.

Глава 2. Борьба компаний с угрозой переманивания персонала

2.1 Угроза переманивания персонала

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

* уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

* степени дефицитности той или иной специальности.

Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди).

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

1) усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

2) ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки. Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московские банки потеряли около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности:

* невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе;

* практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.).

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения».

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

В прошлом году начал разгораться скандал, связанный с созданием офиса компании Google в пригороде Сиэтла. Дело в том, что там находится штаб-квартира Microsoft. Как прямо заявил представитель Google Алан Юстас (Alan Eustace), этот шаг вызван планами переманивания инженеров софтверного гиганта. «Единственная причина открытия этого офиса – найм талантливых сотрудников для нашей компании», – сказал он в интервью Reuters. По словам Юстаса, компания нуждается в персонале, а в Сиэтле «огромное количество квалифицированных технических специалистов, многие из которых не хотят покидать северную часть тихоокеанского побережья США». С точки зрения работодателя, уход ценных, особенно бизнес-образующих сотрудников, равнозначен катастрофе. Таких работников стараются не афишировать, все звонки и почта приходит секретарям. Трудовой контракт включает в себя массу ограничений на случай увольнения. Правда, это не всегда помогает, и тогда могут начаться судебные разбирательства.

2.2 Как компании защищаются от кадровых потерь

Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг».

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю.

Вариант защиты	Плюсы	Минусы
Трудовое соглашение	Документ может слу-жить аргументом в суде	Несовершенство законодательства
«Черный список»	Общеизвестность «нарушителей»	Спорная процедура пополнения списка
Пакт «о ненападении» между участниками рынка	Гарантия исполнения	Узкий круг компа-ний, подписавших договор

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

* топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;

* кадровой службы;

* руководителей структурных подразделений.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

* неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

* отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

* факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

* неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

* неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);

* неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

* кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

* ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

* стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

* отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

* неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

* неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

* отсутствие системы моральной мотивации персонала;

* отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

* ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.

Рассмотрим таблицу 1, в которой приведено распределение компетенций между инстанциями подразделения, боющегося с угрозой переманивания кадров конкурентами.

Табл.1. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	Выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; Выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	Разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; Мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; Мониторинг состояния психологического климата в организации; Выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; Организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	- общая ответственность за эффективность систе-мы персонального менед-жмента в организации; -персональная ответ-ственность за противо-действие угрозе пере-манивания сотрудников
Служба безопасности	Отражение кадровой агрессии; Участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	Обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; Реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; Оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе	Персональная ответст-венность за состояние психологического кли-мата в возглавляемом коллективе

Таким образом, как видно из таблицы (1), организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями.

Заключение

В заключение курсовой работы отметим те общие выводы, которые мы сделали в процессе работы. Итак:

1. В глобализируещемся мире ни одна фирма не защищена от угрозы, которая называется недобросовестной конкуренцией. Одной из наиболее распространенных сторон недобросовестной конкуренции является переманивание наиболее ценных специалистов, т.н. мозговой потенциал фирмы. Конкуренты перманентно атакуют специалистов и менеджеров других компаний, предлогя им более выгодные условия работы, льготы и бонусы, дабы вынудить их поменять место работы. В странах Запада, где эта проблема стоит уже давно, владельцы компаний разрабатывают целые стратегии борьбы с этим явлением. Однако борьба за специалистов высокой квалификации продолжается с переменным успехом, т.к. до сих пор нет универсальных технологий защиты от недобросовестности конкурентов.

2. Есть наработанные методы и инструменты борьбы с переманиванием. Западные компании проводят постоянные тренинги и семинары для своих менеджеров (особенно – для менеджеров по персоналу), обучая их технологиям управления сотрудниками компании. Компании регулярно разрабатывают дополнительные меры для увеличения своей привлекательности для сотрудников. Это разнообразные социальные пакеты, бонусы, страховки жизни, здоровья и имущества, совместные развлекательные и культурные мероприятия для сотрудников фирмы, корпоративные праздники, организация отдыха и многое другое.

3. Ушли в прошлое такие методы конкурентной борьбы, которые были характерны для дикого капитализма, например, ценовые войны на глобальном рынке, заказные кампании «черного пиара» и т.д. С глобализацией информационных технологий метод распускания слухов тоже не долго «работает». В прошлом веке, в стремительно глобализирующемся мире стали применятся более спокойные, цивилизованные соглашения между яростными конкурентами. Борьба стала более цивилизованной, но и более изощренной.

4. Существует несколько базовых принципов, на которых основаны все работы, проводимые компанией в направлении персонала в рамках создания стройной организационной системы.

5. Особый интерес сегодня представляют проблемы составления кадровой стратегии компании, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления. Кроме того, тут необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя, т.к. зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче выробатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.

6. Выбор надежных кадров работа, состоящая из нескольких этапов, при чем не только при приеме на работу, но и на протяжении всего времени сотрудничества с компанией. Менеджеры по персоналу должны иметь высокую квалификацию и «шестое чувство», управляющие кадрами должны иметь знания в разных областях – это юриспуденция, психология, социология, экономика. Именно такие менеджеры могут отобрать для компании нужных работников а затем посвятить свое время их удержанию и воспитанию. Выбор лучших, как мы уже отметили, многоэтапный процесс, который научно обоснован, базируется на выработанных принципах и разработанных методах. Кроме того, топ-менеджмент компании, который заинтересован в работе подразделения по персоналу, всегда сотрудничает с ним для совместной разработки стратегии действий по дальнейшему развитию компании и обеспечению ее безопасности и защиты от внешних угроз.

7. Еще в начале прошлого столетья ученые определились, что главным ресурсом любой компании, функционирующей в любой сфере экономической деятельности, является человек. Совершенные технологии, современная техника, огромный запас денежных средств – ничто, если нет персонала, способного всем этим эффективно и грамотно распорядиться, привести во взаимодействие другие ресурсы, установить прочные хозяйственные связи, развить инфраструктуру и, в конечном итоге, определить лицо компании, ее реноме.

8. Компания, как работодатель, ориентируется на установку долгосрочных отношений с сотрудниками, чтобы предоставить им право реализации всех своих креативных и профессиональных возможностей, дает им новые знания и усовершенствует их квалификацию, дает сотрудникам возможность овладевания новыми или смежными профессиями, получая тем самым конкурентоспособных специалистов широкого профиля, поэтому потеря такого сотрудника равносильна финансовой потере.

Список литературы

1. Конституция РФ.

2. Уголовный кодекс РФ.

3. Трудовой кодекс РФ.

4. Закон “О безопасности” РФ № 2446-1 от 05 марта 1992 года (в ред. Закона РФ от 25.12.1992 № 4235-1, Указа Президента РФ от 24.12.1993 №2288, Федеральных законов от 25.07.2002 № 116-ФЗ, от 07.03.2005 № 15-ФЗ).

5. А.Р. Алавердов «Управление кадровой безопасностью организации», Университетская версия, Маркет ДС, 2008г.

6. Козьминых С.И. Концепция безопасности бизнеса //Конфидент// 2003, № 3.

7. Филин С.А. «Информационная безопасность» 2006.

8. Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2003.– 303с.

9. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? “Кадры предприятия” №2-2003