Понятие контроля и его виды, отличия от ревизии (Функция контроля в организации)

Содержание:

Введение

Менеджмент (англ. Management) – это управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и принимаемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли [6, с.6].

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий [9]. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией [10].

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации [2, с.266].

Контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем контрольной работы. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем.

Данная тема является важной и актуальной, поскольку в данный момент очень быстро стал развиваться бизнес и любой будущий менеджер должен уметь грамотно и эффективно осуществлять контроль в организации для того, чтобы организация могла достичь целей.

Объектом данной курсовой работы является функция контроля в организации.

Предметом курсовой работы является процессы, оказывающие влияние на реализацию функции контроля в организации.

Целью данной курсовой работы является изучение контроля как функции управления.

Задачами данной курсовой работы является:

- раскрыть сущность контроля и его необходимость;

- выяснить какие существуют виды контроля;

- изучить этапы процесса контроля;

- рассмотреть поведенческие аспекты контроля.

1. Функция контроля в организации

Одной из основных функций управления является функция контроля, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Контроль призван обеспечивать оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят сбор, обработка и анализ информации фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы учета и отчетности хозяйственной деятельности предприятия, ее проверка и анализ.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана [2, с.266].

Функция контроля - это характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В своевременных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами [2, с.266].

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент/

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса [4, с.86].

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

 Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

 На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

 В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям [9]. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля [9].

 Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей  полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге "Руководить без конфликтов" утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам.

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

2. Понятие и содержание контроля

Контроль – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделяют главные факторы:

• организационные факторы – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

• контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

• затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением [2, с.266].

К основным целям контроля относятся:

• своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений;
• нахождение путей устранения отклонений (путем инструктирования, показа, личного примера и обучения работников, оказания им реальной помощи;
• обобщение и распространение передового опыта работы.

Основными задачами контроля являются:

• диагностика состояния предприятия;
• обратная связь с работниками;
• информирование работников;
• побуждение, или мотивация;
• изучение и распространение передового опыта (бенчмаркинг).

Контроль в управление можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность организации руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление и ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состояние объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую ( на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, что бы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов) [1, с.371].

Виды и типы контроля в организации

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу контроля:

• традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

• опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам деятельности контроль бывает (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).

3. По объектам контроля, каковыми являются:

• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

• эффективность производственной деятельности;

• промежуточные и конечные результаты;

• затраты, потери и их виновники;

• достоверность, качество, доступность, полнота информации;

• сроки исполнения принимаемых решений;

• имидж организации;

• сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам контроля, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности контроля - контроль бывает двух видов: нормальный или усиленный.

6. По месту осуществления контроля:

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).

Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7. По целям контроля (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8. По методам контроля:

• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации,

осмотра, разрушения объекта;

• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления контроля.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. [5, с.282]. Все виды контроля представлены на рисунке 1.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требовании, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен, прежде всего, на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и качественных и личных качеств [3, с.83].

Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего, таким образом, контролируется деятельность подчиненных, обычно их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые в противном случае могут привести к серьезным проблемам [3, с.83].

Третьим видом контроля является заключительный контроль. Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [5, с.282].

Классификация видов контроля

Признак контроля

Вид контроля

По типу контроля

Традиционный

Опережающий

Предпринимательский

По видам деятельности контроля

Финансовый

Маркетинговый

Производственный и др.

По объектам контроля

По субъектам контроля

По интенсивности контроля

Нормальный

Усиленный

По месту осуществления контроля

Летучий

Стационарный

По целям контроля

Фильтрующий

Корректирующий

По методам контроля

Фактический

Документальный

Оценочный

По стадиям осуществления контроля

Предварительный

Текущий

Заключительный

Рисунок 1 – Классификация видов контроля

Характеристика эффективного контроля

В основу создания всех систем контроля должна быть положена их эффективность: выполнение обязательств и предотвращение недостатков. Основными целями должны быть:

• уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;
• сокращение расходов на контроль;
• сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

• иметь стратегическую направленность
• ориентироваться на достигнутые и (или) плановые результаты;
• соответствовать характеру деятельности предприятия;
• быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным упреждающим, объективным.

Обязательным элементом эффективного контроля является его относительная и достоверная простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда предприятие стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для эффективности контроля необходимо:

• сформулировать правильное отношение к контролю исходя из его сущности, т.е. конструктивной работы по устранению недостатков;
• постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления;
• если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия, использовать сочетание плановой и внезапной проверок;
• правильно выбрать объекты контроля и применять эффективные методы и приемы;
• менеджеру контроль работы подчиненных сочетать с самоконтролем собственной деятельности.

3. Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требовательным, что бы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащий и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой дефект – срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

1. Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Руководители должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Руководителям следует привлекать работников к процессу установления стандартов.

2. Налаживайте двусторонние коммуникации.

Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя. Любой руководитель — от бригадира до президента — должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

3. Избегайте чрезмерного контроля.

Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: "Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклонений от желаемых результатов?". Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам.

Если руководитель хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, "забывая" о других, либо "изображать" активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагают, что если их работа не контролируется, то это значит, что в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняют свою работу.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение "работник - менеджер".

3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта - организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры.

4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и нормах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Этапы процесса контроля

В процедуре контроля выделяют такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используют цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Этот этап показывает, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты (критерии) – это значения конкретных параметров, изменения которых поддаются измерению. Эти же параметры необходимо использовать в процессе планирования. Все стандарты должны быть соотнесены с многочисленными целями и стратегией организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношения к которому можно оценить степень выполнения работы.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2017 г. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности работой.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

Для первого этапа важно определить показатели результативности, точно определяющие то, что должно быть получено, что бы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководителям сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось несделанным?

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу – устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой. Этап состоит из четырех стадий.

1. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений – кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, предприятие будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу предприятия и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Затраты на систему контроля состоят:

• из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;
• затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;
• затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
• Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

2. Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Например, если стандарт регламентирует величину прибыли, то измерение следует вести в денежных единицах. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах (долях). Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

3. Сбор информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

4. Оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой предприятия.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;
• устранение отклонений;
• изменение стандартов в результате их пересмотра.

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

4. Взаимосвязь и отличия внешнего и внутреннего контроля, внутреннего управленческого контроля и ревизии

Потребность в таких формах внешнего контроля, как ревизия и аудит, возникает у разных организаций.

Наиболее глубоким методом финансового контроля является ревизия. Ревизия представляет собой систему обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в ревизуемом периоде хозяйственных и финансовых операций организации.

Цель ревизии – проверка обоснованности и целесообразности действий должностных лиц приемами и методами, характерными для ревизии.

Потребность в аудиторских проверках наиболее актуальна в организациях, где работники действуют строго в соответствии с утвержденными бизнес-процессами.

Ревизия выявляет виновных лиц и причины неэффективных действий, нарушения законодательства. По итогам ревизии принимаются решения о мерах дисциплинарного воздействия, возможна передача дел в следственные органы. По аудиторским заключениям, содержащим отрицательное мнение, принимаются решения об изменении процессов в учетном органе и движении первичных документов.

Внутрихозяйственный контроль ведется на каждом предприятии в соответствии с принятым уставом и целями, стоящими перед системой контроля. Внутренний контроль предупреждает злоупотребления и нарушения, снижает степень риска.

При внутреннем контроле необходима надежная учетная система, которая способна накапливать информацию, анализировать ее, регистрировать и предоставлять отчетность о хозяйственных операциях.

Внешний и внутренний контроль объединяются общей целью, заключающейся в правильном и своевременном отражении хозяйственных операций в бухгалтерском учете и отчетности, законности хозяйственных операций и их целесообразности для предприятия. Внешний и внутренний виды контроля представляют собой взаимозависимые и взаимообусловленные компоненты единой системы контроля.

Внешний контроль предприятия проводят государственные контрольные организации, общественные и аудиторские фирмы. Основная цель внешнего контроля – составить мнение о точности, с которой в финансовых отчетах представлены финансовое положение, результаты операций и движение денежных средств экономической единицы в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами и законодательными нормами, а в более общем случае – о финансовом здоровье объекта контроля, рациональности и эффективности его деятельности. Внешний контроль более независим от руководства контролируемого объекта и отвечает за достоверность своей информации прежде всего перед ее заказчиками и внешними потребителями. Аудитор и контролер проверяют на предприятии бухгалтерский учет и налоговый учет в соответствии с инструкциями и положениями по бухгалтерскому учету и законами РФ.

Многогранность задач и функций внешнего финансового контроля определяет разнообразие способов его проведения, применение которых, как правило, зависит от целей и задач, поставленных перед контролирующими органами. Для некоторых ситуаций достаточно контроля финансовой отчетности и документации, для других – требуется анализ всей финансовой деятельности хозяйствующего субъекта. Таким образом, с точки зрения целей и задач контрольные мероприятия, проводимые органами финансового контроля, можно разделить на две группы: документальный контроль и контроль исполнения. Документальный контроль – это проверка финансовой отчетности и документации. В процессе такой проверки устанавливается, насколько беспристрастно представлена в документах финансовая информация, соответствуют ли проверенные операции требованиям законов и других нормативных актов, а также дается оценка системе внутреннего контроля проверяемого субъекта. Контроль исполнения включает также проверку эффективности и экономичности осуществляемой деятельности, проверку исполнения государственных программ, использования субсидий и контрактов.

При проверке эффективности и экономичности деятельности определяется, насколько эффективно и экономно хозяйствующий субъект приобретает, сохраняет и использует свои ресурсы (персонал, имущество, площади); в чем причины неэффективности и неэкономичности деятельности; как деятельность хозяйствующего субъекта согласуется с законами и другими нормативными актами по вопросам эффективности и экономичности.

Отличия внутреннего управленческого контроля:

• внутренний управленческий контроль осуществляется непрерывно (в форме предварительного, текущего и последующего контроля)
• отдельные контрольные мероприятия проводятся по мере надобности
• руководство хозяйствующего субъекта самостоятельно определяет состав, сроки и периодичность такой отчетности и контрольных мероприятий
• главными, решающими принципами являются целесообразность и экономичность.

4.1 Порядок проведения мероприятий по контролю

Наиболее глубоким методом финансового контроля является ревизия. Ревизия проводится органами управления в отношении подведомственных предприятий и учреждений, а также различными государственными и негосударственными органами контроля (Департаментом финансового контроля и аудита Минфина РФ, Центральным банком РФ, аудиторскими службами).

На проведение каждой ревизии участвующим в ней работникам выдается специальное удостоверение, которое подписывается руководителем контрольно-ревизионного органа, назначившего ревизию, или лицом, им уполномоченным. Также руководителем контрольно-ревизионной комиссии определяются сроки проведения ревизии, состав комиссии, ее руководитель с учетом вытекающих из конкретных задач контроля. Сроки не должны превышать 45 дней (календарных).

Конкретные вопросы контроля определяются программой или перечнем основных вопросов. Программа контроля включает тему, период, который должна охватить ревизия, и утверждается руководителем контрольно-ревизионного органа.

Составлению программы ревизии и ее проведению должен предшествовать подготовительный период, в ходе которого участники ревизии обязаны изучить необходимые законодательные и другие нормативные, правовые акты, отчетные и статистические данные, другие имеющиеся материалы, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность.

Исходя из программы ревизии определяют необходимость и возможность применения тех или иных контрольных действий, приемов и способов получения информации, аналитических процедур, объема выборки данных из проверяемой совокупности.

Руководитель ревизуемой организации обязан создать надлежащие условия для проведения контроля.

В случае препятствий со стороны руководителя ревизуемой организации руководитель ревизионной группы сообщает об этом руководителю органа, назначившего ревизию.

При отсутствии или защищенности бухгалтерского учета в ревизуемой организации руководителем ревизионной группы составляется акт и докладывается руководителю контрольно-ревизионного органа, который направляется руководителю ревизуемой организации.

Ревизия представляет собой систему обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в ревизуемом периоде хозяйственных и финансовых операций ревизуемой организации, правильности их отражения в бухгалтерском учете и отчетности, а также законности действий руководителя, главного бухгалтера и иных лиц, на которых возложена ответственность за их осуществление.

Цель ревизии – осуществление контроля над соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных и финансовых операций, их обоснованностью, наличием и движением имущества, использованием материальных и трудовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Результаты ревизии оформляются актом, который подписывается руководителем ревизионной группы, руководителем и главным бухгалтером ревизуемой организации. На ознакомление с актом и его подписанием может быть установлен срок до 5 дней.

Замечания и возражения по составленному акту со стороны лиц ревизуемой организации фиксируются в письменном виде и приобщаются к материалам ревизии. Руководитель ревизионной группы проверяет обоснованность изложенных возражений и подготавливает по ним заключение, которое после рассмотрения и подписи руководителем контрольно-ревизионного органа направляется в ревизуемую организацию и приобщается к материалам ревизии.

Материалы ревизии представляются руководителю контрольно-ревизионного органа в срок не позднее 3 рабочих дней после подписания акта.

Заключение

Рассмотрев тему курсовой работы «Контроль как функция управления», можно сделать следующие выводы.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Выделяют следующие виды контроля: 1) по типу контроля; 2) по видам контроля; 3) по объектам контроля; 4) по субъектам контроля; 5) по интенсивности контроля; 6) по месту осуществления контроля; 7) по целям контроля; 8) по методам контроля; 9) по стадиям осуществления контроля.

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации, и должен быть всеобъемлемым.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

В конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль является гарантией успешной деятельности организации.

Процесс контроля состоит из 4 этапов:1) установление стандартов, норм, 2) плановых заданий, изменение показателей деятельности, 3) сравнение стандартов, норм, планов с показателями, 4) оценка результатов и корректировка действий или стандартов.

Наиболее глубоким методом финансового контроля является ревизия. Ревизия представляет собой систему обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности, совершенных в ревизуемом периоде хозяйственных и финансовых операций организации.

Цель ревизии – осуществление контроля над соблюдением законодательства РФ при осуществлении организациями хозяйственных и финансовых операций, их обоснованностью, наличием и движением имущества, использованием материальных и трудовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Основной задачей ревизии является проверка финансово-хозяйственной деятельности организации

Отличия внутреннего управленческого контроля:

• внутренний управленческий контроль осуществляется непрерывно (в форме предварительного, текущего и последующего контроля)
• отдельные контрольные мероприятия проводятся по мере надобности
• руководство хозяйствующего субъекта самостоятельно определяет состав, сроки и периодичность такой отчетности и контрольных мероприятий
• главными, решающими принципами являются целесообразность и экономичность.

Контроль был, есть и будет неотъемлемой частью эффективной работы предприятия, однако, в связи с быстроменяющимися технологиями, экономикой и общей ситуацией на рынке необходимо совершенствовать процесс осуществления контроля. Иначе он потеряет свою эффективность, будет не соответствовать характеристикам эффективного контроля.

Таким образом, контроль является неотъемлемым элементом успешной деятельности организации.

Библиография

1 Веснин, В. Р. «Менеджмент»: учебник / В.Р. Веснин — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с.

2. Румянцева, З. П «Общее управление организацией. Теория и практика»: учебник/ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 304с.

3. Лукашевич, В.В. «Менеджмент»: учебное пособие/ В.В. Лукашевич Н. И. Астахов: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-255с.

4. Гольдштейн, Г.Я. «Основы менеджмента»: конспект лекций/ Гольдштейн Г.Я – М: Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

5. Мескон, М.Х. «Основы менеджмента»: учебник /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 1998.-704с.

6. Вачугов, Д.Д., Основы менеджмента: учебник для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова–М: Высш.шк., 2005. – 376 стр.

7. http://ru.wikipedia.org/wiki/

8. http://studopedia.ru/view_menedjment.php.

9. http://lib.tr200.net/v.php

10. http://mfp.ru/articles/pages/id_327