«Проектный офис, принципы и этапы формирования»(Принципы формирования Проектного офиса)

Содержание

Введение 

Глава 1. Принципы формирования Проектного офиса 

Проектный офис как инфраструктура

Проектный офис как подразделение 

Глава 2. Этапы формирования Проектного офиса 

Глава 3. Внедрение Проектного офиса организации N. 

Заключение 

Библиография 

Введение

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение принципов и этапов формирования Проектного офиса. В современном мире компаниям необходимо понимать каким образом развиваться во время деятельности, с учётом мировых тенденций к увеличению творческой и производственной отдачи персонала, увеличению конкуренции и необходимости формирования интегрированной организации с перекрещивающимися функциями управления.

В связи с данными тенденциями развития можно прийти к выводу, что необходимо, с одной стороны, упрощать структуру управления процессов, с другой, усиливать требования к самому управленческому процессу. В рамках реагирования на сложившуюся ситуацию производственных компании, при создании новой продукции стали использовать проектных подход. В таких случаях работа над проектами часто осуществляется по принципу «предприятие в предприятии» с выделением отдельной единицы управленческой структуры – Проектного офиса.

Для изучения данной темы необходимо рассмотреть основные принципы формирования Проектного офиса, а также этапы формирования и существования как обособленное структурное подразделение, а также провести исследование на примере компании N методом опроса.

При подготовке теоретической части использовались доступные источники, связанные с проектной деятельности, признаваемые специалистами как пособия для изучения специальности, либо информация от зарекомендовавших себя компаний в области проектного менеджмента на страницах компаний в сети Интернет.

Принципы формирования Проектного офиса

При формировании проектно-ориентированной системы управления в компании становится важным вопрос о создании Проектного офиса [6]

Проектный офис имеет множество разнообразных определений, основную суть которых можно свести к двум понятиям:

Рис. 1.1. Разные подходы к Проектному офису

1. Как инфраструктура – единица, обеспечивающая эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов деятельности и коммуникаций.
2. Как подразделение – единица, осуществляющая централизацию и координацию управления прописанных проектов [2]

Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии Проектный офис определяется как «Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности проектной деятельности» [1].

В свою очередь проектная деятельность трактуется как деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия.

Проектный офис может быть внедрён на различных уровнях оргструктуры компании, как на уровне департаментов, так и на уровнях ниже, в зависимости от необходимости координирования проектной деятельности того или иного подразделения [3].

Рис. 1.2. Положение Проектного офиса в организационной структуре предприятия

Проектный офис как инфраструктура

Команда проекта состоит из достаточно большого количества сотрудников, часть из которых не являются стабильной структурой в рамках организации и может меняться по мере выполнения этапов проекта. Возникает необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта [4]

Также часть команды может работать над проектом не полный рабочий день, а выделяться на проект определённое время наряду с обычной деятельностью.

Дополнительно необходимо сформировать инфраструктуру, которая позволила бы реализовать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечивать конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта.

Современное понятие Проектного офиса, как комплекса рабочих мест включает большое количество технических и организационных решений, таких как [2]:

1. Помещение:
   1. Проектирование пространственно-планировочных решений – основных помещений головного офиса проекта;
   2. Проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью.
2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:
   1. Устройства для организации документооборота;
   2. организационные средства — доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний и пр.;
   3. организационная техника — копиры, проекторы, уничтожители бумаги;
   4. средства безопасности — сигнализация, регламентация доступов в помещение;
   5. хозяйственный инвентарь и оборудование;
3. Программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:
   1. компьютерная техника — сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;
   2. программное обеспечение;
   3. средства связи – телефонные аппараты, каналы связи, мобильные телефоны.

Все эти аспекты являются взаимосвязанными, соответственно Проектный офис является единой организационно-технической системой.

Рис. 1.3. Пример виртуального Проектного офиса

Дополнительной возможностью упрощения формирования Проектного офиса является возможность формирования виртуального офиса, который позволяется пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учёт, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени [2].

С помощью виртуального офиса достигается повышенная эффективность распределённой системы управления проектами. Такой тип Проектных офисов позволяется содержать две группы программных средств в рамках технологии «клиент – сервер». Первая часть программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных. Вторая часть устанавливается на рабочем месте клиента и на основе Internet поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта [4].

Прикладное программное обеспечение документооборота офиса проекта должно включать следующие ключевые компоненты:

1. систему управления хранением документов — программное обеспечение, реализующее функции управления единым документарным фондом проекта (централизованным архивом);
2. систему управления документооборотом — программное обеспечение, реализующее администрирование документооборота, управление маршрутизацией и движением документов, координацией документопотоков, контролем за передвижением документов, за своевременной их обработкой и т. д.;
3. набор стандартных бизнес-приложений, использующихся командой проекта для подготовки документов — текстовых процессоров, электронных таблиц и т. п., набор специализированных функциональных приложений, предназначенных для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-приложений они взаимодействуют с базой данных, поддерживающей структурированную информацию);
4. систему экспорта/импорта документов.

В качестве центрального управляющего блока программного обеспечения электронного офиса выступает система управления полномочиями пользователей, которая:

1. осуществляет разграничение доступа пользователей к информации (в том числе к документам различной степени секретности);
2. осуществляет регламентацию доступа пользователей к функциям, предоставляемым системой.

Зачастую руководство компании не может осознать каковы последствия необходимости внедрения Проектного офиса с учётом всех вспомогательных трат, таких как ПО, каналы связи, системы хранения и управления документами, вследствие чего Проектный офис становится окупаемым лишь спустя длительный срок.

Проектный офис как подразделение

Создание проектного офиса как обособленного подразделения целесообразно при достижения компанией определенного уровня зрелости в управлении проектами. В борьбе за эффективное распределение ресурсов проектов, повышение количества успешно реализуемых проектов, повышения качества мультипроектного управления, формирования внутрифирменных стандартов управления проектами, распределения приоритетов проектов существенно может помочь создание в рамках корпорации такой структуры как Проектный офис.

Мультипроект(НТК) - это Программа или мегапроект, состоящий из множества проектов имеющих логические, ресурсные или другие взаимосвязи.

Проектный офис как подразделение – «это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов» [5].

Одним из показателей зрелости организации, а точнее менеджмента организации являются и осознание необходимости, и создание такого подразделения.

Диапазон его обязанностей можно разделить на следующие сегменты:

1. создание и развитие адекватной организации системы стандартов управления проектами, ее поэтапное внедрение и модернизация, воспитание персонала;
2. анализ всей проектной деятельности организации, сопоставление реализуемых проектов и программ стратегическим целям организации, отбор проектов, формирование портфеля проектов организации;
3. создание единого хранилища результатов проектов, анализ завершенных проектов, создание шаблонов по проектам.

Внедрение такого звена как Проектный офис позволяет компании:

1. повысить рентабельность реализации проектов;
2. увеличить число успешно завершаемых проектов;
3. сформировать штат профессионалов, готовых использовать передовые методики в управлении проектами.

Проектный офис в корпорации позволяет компании сформировать систему управления проектами, включая в нее доказавшие свою эффективность методы управления, планирования и анализа проектов для завершения проектов в рамках заданных ограничений.

Для создания эффективного Проектного офиса, который не служит бюрократическим заслоном в организации, менеджмент компании должен осознавать его необходимость и оказывать всяческую поддержку на начальных этапах его работы.

На мой взгляд основными принципами формирования Проектного офиса являются:

Правильно провести проект внедрения корпоративной системы управления проектами. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.

Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.

Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.

Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Проектного офиса.

Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов.

Этапы формирования Проектного офиса

Инициатива по созданию Проектного офиса должна исходить «сверху» и уже позже новая структура, доказав свою эффективность и необходимость будет воспринята всей организацией.

Внедрение Проектного офиса в компанию, первоначально может встретить сопротивление и даже саботаж со стороны сотрудников организации.

В результате анализа российского и зарубежного опыта в области создания и внедрения Проектных офисов были сформулированы следующие этапы эволюции Проектного офиса компании:

1. «информационный центр». На данном этапе осуществляется постановка целей и задач, определение функций и инфраструктуры Проектного офиса, сбор информации; 
2. «офис сопровождения проектов». На данном этапе Проектный офис начинает свою работу и в кратчайшие сроки должен показать свою эффективность. Здесь могут рассматриваться такие задачи как:
3. формирование и анализ отчетов,
4. обзоры всей проектной деятельности в организации,
5. внедрение корпоративных стандартов управления всеми проектами компании и др.

Таким образом, Проектный офис еще не работает в полную силу и является структурой анализирующей и аккумулирующей в себе информацию по проектам. Он только еще формирует свой имидж и начинает оправдывать свое существование, дает сотрудникам почувствовать необходимость и удобство в использовании общих принципов ведения проектов.

1. «офис управления проектами». На данном этапе Проектный офис окончательно закрепляется в структуре организации и переходит к активным действиям. Он становиться обладателем достаточной информацией о всей проектной деятельности организации, чтобы приступить к ее реформированию, а также приступает к решению более крупных задач:
2. тюнинг сложившейся системы корпоративных стандартов управления,
3. создание на базе этих стандартов программ обучения,
4. проведение тренингов для персонала,
5. «навязывание» инструментария,
6. распределение ограниченных ресурсов компании,
7. формирование портфелей проектов адекватных стратегии компании.

Успешное внедрение Проектного офиса в рамках компании ведёт к [7]:

уменьшению числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;

выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;

увеличение процента успешно выполненных проектов;

сокращение сроков реализации;

сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;

рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;

стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;

упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;

эффект концентрации проектного менеджера на основных задачах проекта без отвлечения на рутину.

Внедрение Проектного офиса организации N.

В своей курсовой работе я рассматриваю процесс внедрения Проектного офиса в структуру страховой компании N, построенной на основе функциональной организационной структуры.

До внедрения Проектного офиса как подразделения в компании использовался административный метод управления организацией [8] с попытками использовать SMART систему.

Все возникающие задачи оцифровывались и назначался ответственный за решение задачи департамент на продуктовом комитете среди представителей каждой функциональной структуры. Данный способ был громоздким для компании, приходилось собирать регулярные встречи для уточнения статусов по проектам, не было единого центра компетенции, многие озвученные задачи перекликались между несколькими подразделениями, и для уточнения статуса задачи приходилось постоянно проводить «статусные» встречи между руководителями подразделений по статусам совместных проектов.

Также общение с подрядчиками проходило между бизнес подразделениями и многие технические вопросы бизнес-заказчик не мог знать из-за отсутствия знаний в области проектирования IT технологий.

В результате реализации различных проектов могли быть неучтены факторы, влияющие на работу другой функциональной структуры и возникали конфликты.

В связи с данными проблемами на продуктовом комитете была выявлена необходимость в создании единого центра компетенции, которая впоследствии трансформировалась в необходимость ввода Проектного офиса, в определении, используемом в PMBOK [5].

Первоначальный этап внедрения Проектного офиса как «информационного центра» был частично пропущен (в области сбора информации), что впоследствии отрицательно повлияло на становление данного подразделения.

На втором этапе «офис сопровождения проекта» начал разворачивать свою деятельность в области формирования как инфраструктуры с закупки ПО, оформления помещения, набора команды. На данном этапе была выявлена проблема в том, что начальный уровень репутации Проектного офиса был весьма низок из-за слабой корпоративной коммуникации и не оповещении рядовых сотрудников об обязанностях нового подразделения.

Только путём применения административных методов контроля появлялись какие-либо успешные примеры аналитических отчётов, необходимых для становления репутации.

На третьем этапе «офис управления проектами» используя переданные портфель проектов от ранее использовавшегося продуктового комитета и распределил проекты по проектным менеджерам. Началось внедрение новых программных продукты, которые были неизвестны большинству сотрудников компании. Такие как Atlassian Confluence (система управления документацией по проектам) в связке с Atlassian Jira (трекинг система по доработкам) и основным средством для моделирования бизнес-процессов ELMA-BPM.

Спустя полгода от внедрениям Проектного офиса была создана стратегия развития компании с выделенным основным направлением – цифровизацией. Сотрудники Проектного офиса сформировали карту «трендов» по управлению теми или иными блоками страховых компаний с использованием прикладного ПО в сравнении с текущими процессами, выявили устаревшие элементы, которые необходимо заменить и инициировали проект «омоложения» IT структуры компании.

На текущий момент в компании более 20 проектов различной направленности и 60% от данного портфеля было принято на сопровождение Проектным офисом за первый год его работы с момента формирования подразделения. Скорость реализации проектов была повышена в связи с имеющимися у сотрудников Проектного офиса навыков по формированию требований к подрядчикам, т.к. зачастую бизнес-заказчики не понимали, как тот или иной процесс может повлиять на структуру ТЗ.

Внедрение Проектного офиса в компанию произошло с нарушениями, но эффективность от внедрения появляется и руководство компании удовлетворено результатами работы подразделения, в отличие от рядовых сотрудников, т.к. их основные обязанности были расширены в рамках работы с Проектным офисом.

На мой взгляд необходимо провести обучение сотрудников с целью донесения значимости нового подразделения в условиях развивающегося конкурентного рынка.

Заключение

По результатам курсовой работы была изучена информация о Проектном офисе, его принципах и этапах формирования.

Рассмотрены вопросы о рассмотрении Проектного офиса как инфраструктуры и подразделении, этапах формирования, на примере деятельности организации N.

Основные выводы:

1. При формировании Проектного офиса необходимо чётко определить желаемый пласт задач, который будет передан на новое подразделение;
2. Необходимо определить уровень нахождения Проектного офиса в организации;
3. Необходимо обеспечить постепенное становление подразделения для получения большей эффективности от внедрения и отсутствия конфликтов с иными структурными подразделениями;
4. Необходимо наделять Проектный офис полномочиями, достаточными для решения проектных вопросов;
5. Проектный офис упрощает работу пользователей в рамках общения с подрядчиками, увеличивает контроль над проектом и становится в некоторый момент времени центром компетенции компании.

Библиография

1. ГОСТ Р 58305-2018. Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис
2. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с. – (Современное бизнес-образование).
3. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Управление проектами. Фундаментальный курс. 2013г
4.   Разу М. Л., Титов С. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник 
   2007 г., Изд.: КНОРУС
5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Шестое издание. 2018 г.
6. Проектные сервисы. Проектный офис: создание и развитие. URL: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/. (Дата обращения 20.02.2018)
7. Projectimo. Организация офиса управления проектами. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html#__PMO (Дата обращения 20.02.2018)
8. Орлянская Г.Л. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом». Учебник 2010 г.
9. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.