Содержание:

Введение

Актуальность. Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации.

Целью работы является исследование проблемы переманивания сотрудников конкурентами и профилактики переманивания персонала.

Задачи работы:

1. исследовать понятие переманивания персонала и его причины;
2. рассмотреть способы защиты от переманивания персонала;
3. рассмотреть проблемы законодательного регулирования переманивания персонала;
4. исследовать практику и проблемы переманивания персонала на примере компаний «Adecco Group Russia» и «Бизнес Ойл»;
5. определить способы предотвращения переманивания сотрудников.

Предмет исследования: профилактика переманивания сотрудников компании.

Объект исследования: компаний «Adecco Group Russia» и «Бизнес Ойл».

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности.

Информационная база исследования – публикации в периодической печати, материалы сети Интернет.

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты переманивания сотрудников организации

1.1.​ Переманивание персонала и его причины

Выделим сугубо практические причины переманивания персонала.

Во-первых, крупным городам не хватает кадров. Проблема переманивания сотрудников в первую очередь актуальна для регионов. Уровень заработной платы работников во многих городах значительно ниже, чем в Москве. Поэтому происходит переманиванием специалистов из регионов. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет^[1].

Чаще всего получают предложения о переезде в столицу жители расположенных вблизи районных центров, а специалисты из Твери, Владимира, Рязани зачастую самостоятельно отправляются на поиски работы в сравнительно близкую Москву. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург. А вот жители более отдаленных городов уже не так рвутся в столицу. В основном едут те, у кого есть родственники в Москве. Без поддержки родных в переезде нет особого смысла, потому что половину зарплаты придется отдавать за аренду жилья и никакой финансовой выгоды не будет.

Еще одна причина состоит в том, что кадров в регионах не хватает крупным предприятиям, выходящим на рынок. Переманивают сотрудников в основном крупные предприятия, которые только начинают работу в регионах и хотят срочно закрыть вакансии. Они вынуждены искать кадры всеми способами, брать на работу молодежь без опыта работы, а также переманивать сотрудников.

Кроме того, нужный работник может быть своего рода уникальным, почти что единственным кадром на всем рынке в данной сфере.

Другая цель переманивания — ослабление кадрового состава компании-конкурента. Исключив одного или нескольких по-настоящему сильных игроков из команды соперника, можно рассчитывать на снижение темпов роста или даже стагнацию в организации.

Иногда специалистов переманивают с целью получения ценной информации о фирме-конкуренте.

Почему же сотрудники, в свою очередь, поддаются переманиванию?

Во-первых, им может не нравится работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к тому предприятию, из которого они уходят. В свою очередь, предприятие от таких переходов немного теряет».

Во-вторых, они ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу каждые полгода. Часто менять работу готовы только молодые специалисты без опыта. А вот сотрудники средних лет не очень желают перемещаться, потому что в нашем городе рынок стабилен и зарплаты везде предлагаются примерно одинаковые^[2].

В-третьих, нужен более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя. Безусловно, значительное увеличение зарплаты (допустим, в 2-3 раза) более чем серьезный стимул перейти к другому работодателю. Кроме того, заманить сотрудника можно более выгодным соцпакетом, удобным офисом или прекрасными перспективами карьерного роста. Но такого плана мотивация годится лишь для перетягивания менеджеров среднего звена. Высококлассным профессионалам нужны более серьезные бонусы. Мотивация к смене работы у профессионалов высшего управленческого и высшего технического состава заключается в желании участвовать в бизнесе. Такого специалиста можно привлечь к сотрудничеству с конкурентами, предложив ему право реализовывать свои идеи, принимать ключевые решения, возможность владеть частью акций компании, собрать свою собственную команду, работать с определенными людьми или под руководством определенных людей^[3].

В-четвертых, им предложили более удобный или перспективный вариант работы. Бывают важные причины сменить работу, например, когда предлагают работу с сопоставимой зарплатой, но в двух шагах от дома, это значимо, потому что не нужно тратить время и деньги на дорогу.

Зачастую, если предложения отвергаются специалистом, а переманить его обязательно нужно, то в ход нередко идут «грязные» приемы. Например, компания, которой необходим определенный человек, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, невинные разговоры у кулера, «случайные» беседы о положении дел в организации. Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, которая вот-вот отправится на дно? Видя, что «клиент готов», ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда.

Работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются^[4].

Самостоятельно заниматься «хедхантингом» («охотой за головами» — так называют переманивание кадров на Западе) решится далеко не каждый работодатель, чаще такие задачи из этических соображений поручают посредникам — кадровым агентствам.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Когда ищешь специалиста среди безработных кандидатов, то велик шанс столкнуться с недобросовестным работником, которого предыдущий работодатель просто уволил. Однако у переманивания сотрудников есть свои минусы: это не всегда выгодно финансово, ведь таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов нашей аптеки зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

Рассмотрим сценарии переманивания сотрудников.

Встречаются случаи, когда кадровики компаний целенаправленно обзванивают сотрудников, предлагая им новую работу.

Еще один сценарий, с которым достаточно часто сталкиваются работодатели, состоит в том, что выездные специалисты получают предложения от клиентов, с которыми работают. Компания никак не застрахованы от такого и не имеет права удерживать сотрудника – а ведь в таком случае теряется не только сотрудник, но и постоянный клиент компании^[5].

1.2. Способы защиты от переманивания персонала

Рассмотрим способы защиты от переманивания персонала.

Сотрудники, подписываясь под соглашением о неразглашении, также обязуются не работать на другую компанию в течение двух лет. Разумеется, этот документ не имеет ощутимой юридической силы, а является скорее «джентельменским соглашением».

Неформальное соглашение между руководствами компаний напрямую не заниматься хантингом, переманивая специалистов друг у друга. Но при этом, если человек сам обращается с желанием получить работу, ему на таком основании отказать не могут.

Самое уязвимое место, на наш взгляд, – бывшие сотрудники компании. Человек находит новую работу, и он сам переманивает к себе тех, с кем он работал. Нередко дружеские отношения становятся превыше профессиональных, и человек может сменить место работы даже не получив ощутимой выгоды.

Единственное, что может противостоять такому переходу специалистов – лояльность к компании. То есть, когда человек видит для себя возможность профессионального и карьерного роста, его мотиваторы совпадают с целями компании – он, как правило, остается. Задача компании – обеспечить, с одной стороны, ощущение надежности, уверенности в завтрашнем дне, с другой – возможности для развития.

Как правило, основной фактор – деньги, ему почти наверняка предложат более выгодные условия. Тут все зависит от конкретного сотрудника и его мотиваторов. Когда они совпадают с задачами, миссией компании, то он не только не согласится, но и может сообщить своему руководителю о таком предложении. Если человек ориентирован только на деньги – он, как правило, уходит^[6].

Для того чтобы понять, что кто-то из его подчиненных втайне собирается сменить работу, или, возможно, уже ведет переговоры с рекрутерами конкурентов отделы кадров и персонала обязаны заниматься мониторингом резюме важных сотрудников на основных сайтах, таких как Headhunter, Superjob и, подготовкой регулярного отчета.

Однако, функционал таких сайтов позволяет скрывать свои данные, или целиком резюме. Сотрудник может указать вымышленное имя, не указывать конкретное место работы. Поэтому в любом случае, в первую очередь, руководитель должен следить за настроениями подчиненных. Когда человека что-то не устраивает, и он начинает смотреть «на сторону», это всегда видно по косвенным признакам – сотрудник может выражать свое недовольство, например, в день получения заработной платы, часто выписывать авансы, жаловаться, что ему не хватает денег, или график не устраивает, опаздывать, часто отпрашиваться. В таком случае, нужно просто прямо поговорить с работником, спросить его, чем он недоволен, попытаться найти решение проблемы.

Иногда можно прямо спросить его: «У меня есть подозрение, что ты ищешь другую работу, это правда?». Ведь в таком случае он регулярно отпрашивается, чтобы явиться на собеседование, много говорит по мобильному телефону, обычно выходя из помещения, чтобы никто его не слышал и так далее. Конечно, это актуально, когда речь идет об офисных сотрудниках.

Рекрутер, переманивая сотрудника у конкурентов, должен понимать, что человек, который меняет место работы за большее вознаграждение, может так же легко вскоре уйти к другому конкуренту, который предложит еще более крупную зарплату.

В случаях, когда обнаруживается коллективный переход специалистов, как правило, руководитель офиса связывается с представителями компании, принимающей сотрудников, и пытается как-то решить этот вопрос. Разумеется, юридически защититься в таком случае невозможно, это лишь вопрос человеческой порядочности^[7].

1.3. Проблемы законодательного регулирования переманивания персонала

На сегодняшний день переманивание сотрудников из компаний-конкурентов или же просто из компаний, являющихся партнерами, очень распространенная практика. Дефицит квалифицированных кадров порой заставляет работодателей обращаться к крайне неприемлемым с моральной и этической точки зрения приемам^[8].

Федеральная антимонопольная служба уже давно интересуется данным вопросом, и в 2013 г. выступила с предложением внести поправки в ст. 14 ФЗ «О защите конкуренции»^[9], которые бы позволили штрафовать работодателей за переманивание сотрудников у компаний-конкурентов.

Однако, на данный момент законодательство никак не регулирует взаимоотношения между работодателями в случае, если имеет место переманивание работника. Пожалуй, единственный способ, как может обезопасить себя компания от нечестных соперников — это включение в трудовой договор сотрудника пункта о коммерческой тайне с указанием обязательств работника по охране конфиденциальности (ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»^[10]). В этом случае сотрудника, раскрывшего корпоративные секреты, можно будет привлечь к ответственности, однако доказать в суде факт передачи информации будет очень сложно^[11].

В то же время в США, например, ситуация с переманиванием сотрудников и разглашением информации жестко контролируется законодательством. Например, в трудовом договоре с работником может быть прописан пункт о неконкуренции, который запрещает ключевому сотруднику (который, как правило, обладает ценной и стратегической информацией о своем работодателе) работать в компаниях-конкурентах в течение определенного периода. Обычно срок действия такого договора составляет от 6 месяцев до трех лет. При этом работодатель вправе указывать не только конкретные названия компаний, в которых нельзя трудиться сотруднику, но и целую сферу.

В России подобные ограничения невозможны в принципе, так как они идут вразрез с Трудовым кодексом РФ^[12] (ст. 2) и Конституцией РФ^[13] (ст. 37): в наших законах имеет место быть только свободный труд без каких-либо ограничений по выбору профессии и места работы.

Но возникает вопрос: а нужны ли подобные законодательные решения на отечественном рынке труда? Эксперты полагают, что не стоит так сильно закручивать законодательные гайки, и решение этих вопросов лучше оставить на совести работодателей.

Официальное регулирование переманивания может привнести определенную процедуру, по которой должен происходить переход человека из одной компании в другую. Но бизнес вряд ли нуждается в регулировании таких деликатных вопросов. Переманивают профессионалов с подтвержденным на профильном рынке опытом, навыками и знаниями. Причина переманивания — это потребность компании, ключевая задача, которую сможет решить только тот, кого нужно переманить. Выведывать тайны путем переманивания сотрудника у конкурента — это вопрос частный и деликатный. Цена конфиденциальности понятна всем, и настоящие профессионалы сохраняют информационную лояльность к своим предыдущим и действующим работодателям. Все понимают, что в первую очередь — это их собственная репутация.

Вопрос о репутации является, пожалуй, основным для человека, которого хотят «перехватить» конкуренты. Ведь новости о кадровых перемещениях известных профессионалов быстро распространяются по рынку. Неизвестно, захочет ли следующий работодатель взять к себе сотрудника, который уже был уличен в «перебежках». Однако и здесь некоторые компании находят лазейки, чтобы скрыть от всего рынка реальное положение дел^[14].

Например, работодателю нужен редкий специалист, но поиск на рынке такого сотрудника займет много времени. В то же время работодатель точно знает, что такой человек есть у компании-конкурента. Замотивировав нужного кадра на смену места работы (а мотивация у всех разная), компания-работодатель «прячет» его в какой-нибудь дружественной компании за небольшую плату. Формально работодатель никого не переманивал, ведь в трудовой книжке специалиста не будет фигурировать название организации-«вора», и привлечь ее к ответственности будет очень сложно. Такой путь очень сомнителен, ведь в какой-то момент сама компания-работодатель может оказаться в аналогичной ситуации, когда кто-то захочет переманить уже ее специалистов^[15].

Конечно, далеко не все компании пользуются подобными приемами для решения своих проблем. Видя, как переманивание сотрудников приводит к непомерному росту зарплат, работодатели иногда идут на соглашение не «воровать» друг у друга работников. Так в ноябре 2012 г. поступили крупнейшие российские IT-компании Яндекс, Parallels, «Лаборатория Касперского», EPAM Systems и Acronis. Компании договорились, что их рекрутеры не будут присылать предложения о работе действующим сотрудникам ни по каким каналам связи. Конечно, данное соглашение не имеет никакой юридической силы, и в случае его нарушения ни о каком суде не может быть речи. Скорее, возникнет вопрос о честности компании, что в конечном итоге повлияет на ее имидж и репутацию на рынке труда.

Выводы.

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда.

Существуют различные способы защиты от переманивания персонала:

1. Сотрудники, подписываясь под соглашением о неразглашении, также обязуются не работать на другую компанию в течение двух лет.

2. Неформальное соглашение между руководствами компаний напрямую не заниматься хантингом, переманивая специалистов друг у друга.

3. Формирование у персонала лояльности к компании. То есть, когда человек видит для себя возможность профессионального и карьерного роста, его мотиваторы совпадают с целями компании целями – он, как правило, остается. Задача компании – обеспечить, с одной стороны, ощущение надежности, уверенности в завтрашнем дне, с другой – возможности для развития.

4. Мониторингом резюме важных сотрудников на основных сайтах, таких как Headhunter, Superjobи, подготовкой регулярного отчета.

5. Контроль настроения подчиненных.

Глава 2. Исследование проблемы переманивания и профилактики переманивания персонала в России

2.1. Практика и проблемы переманивания персонала на примере

компаний «Adecco Group Russia» и «Бизнес Ойл»

Рассмотрим проблему переманивания персонала на примере сферы продаж.

Вот какие доводы «за» переманивание приводит Н. Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia: «Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний — это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет. Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов».

Рассмотрим этим аргументы.

Причина № 1. Профессионализм. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов^[16]. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса. Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора. По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения. Малоэффективных работников компания Adecco Group Russia обычно отпускает. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, компания старается их удержать — предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы^[17].

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда. Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант. Н. Новичкова приводит пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Н. Новичкова считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам.

Первый — пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками.

Второй — создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов^[18].

И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается компания Adecco Group Russia. Компания привлекает профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На взгляд Н. Новичковой, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании. Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации^[19].

Далее приведем точку зрения на переманивания персонала В. Кондратьева, члена совета директоров, «Фаворит Ойл».

Продавец — это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так. «Фаворит Ойл» не берет продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам В. Кондратьев относит и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе — он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на взгляд В. Кондратьева, мешает адаптироваться к корпоративным стандартам.

Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов? Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если компания вводит в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так компания получит специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На взгляд В. Кондратьев, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему. Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков^[20].

Например, все продавцы, которые уходили к конкурентам, только усиливали компанию. Каким же образом? Компания «Фаворит Ойл» знала, что ушедшие менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате компания «Фаворит Ойл» получали новых клиентов. И ни разу (а в практике компании «Фаворит Ойл») было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.

Что касается информации о бизнесе конкурентов, что В. Кондратьев считает это мифом. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца — продавать. А создавать модель бизнеса — это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.

Почему продавцы уходят к конкурентам? Причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них — мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность — как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, компания получаете слабых и бесперспективных сотрудников. Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить — например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида — краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, компания можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы.

Однажды компания «Фаворит Ойл» рассталась с сильным продавцом по этическим соображениям (есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве^[21].

На взгляд В. Кондратьева, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам? Среди посредственных продавцов есть те, кого называют «подбитыми летчиками». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.

Когда компания планирует переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, она может столкнуться с рядом проблем. Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев — обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки. Если же к конкурентам ушел сотрудник, целесообразно предложить на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с компанией.

От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается^[22].

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.

Менеджеры, зная, что компания увела у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнес», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера. Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел от соперников по бизнесу, как можно рассчитывать на то, что он не поступит далее точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?

Действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается — например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию. Из пяти менеджеров, перешедших из компании и «Фаворит Ойл» к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из бывших продавцов — исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой — глава представительства иностранной компании^[23].

2.2. Способы предотвращения переманивания сотрудников

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации^[24].

Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто. К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ^[25]. Единственным вариантом для российского работодателя – использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством.

Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

За рубежом работодатель может запретить работнику устраиваться к конкурентам. Как правило, если в компании ключевой сотрудник увольняется в связи с сокращением штата или «одним днем» по собственному желанию, то в большинстве случаев это означает, что на момент увольнения был конфликт. В таких ситуациях уволенный сотрудник в первую очередь будет искать работу у ближайшего конкурента. Логика здесь очевидна: работник обладает специфическими знаниями в данной отрасли и это существенно повышает его шансы на успешное трудоустройство. Также подобным образом он может попытаться «насолить» компании, которая, по его мнению, с ним несправедливо обошлась. За рубежом в таких ситуациях компании стараются юридически ограничить переход работника к конкуренту или в компанию, которая тесно связана с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютор). Чтобы предотвратить подобные «переходы», зарубежные работодатели используют механизм «non-competition» (сокр. «non-compete») – соглашение о неконкуренции. Подобная договоренность реализуется путем составления отдельного документа в виде приложения к трудовому договору или включения соответствующего условия в сам трудовой договор. Соглашение о неконкуренции также может быть приложением к гражданско-правовому договору между компанией-работодателем и клиентом. Оно, как правило, заключается с ключевыми сотрудниками и включает в себя следующие условия^[26]:

1. Предмет соглашения. Документом предусматривается, что работнику запрещается работать в конкретных организациях или занимать в них определенные должности.

2. Срок действия соглашения. Соглашение определяет, в течение какого периода времени после увольнения работник не будет иметь права перейти к конкурентам. На практике, подобное соглашение действует от 6 месяцев до 36 месяцев после прекращения трудовых отношений.

3. Действие соглашения в пространстве. Запрет на работу в компании-конкуренте может распространяться как на территорию страны, где находится бывший работодатель, так и на другие страны, где работают аналогичные предприятия.

4. Отраслевое ограничение. В соглашении может быть прописано, что работник не вправе после увольнения работать в компании определенной отрасли. Например, работнику компании автомобильной промышленности может быть запрещено устраиваться в компанию данной отрасли, где бы то ни было во всем мире. Чем более четко прописано ограничение – тем меньше вопросов возникнет при его соблюдении или несоблюдении. Например, если соглашение устанавливает ограничения по всей отрасли, то, как правило, уже не имеет смысла договариваться о запрете ухода такого работника к любым компаниям машиностроительной отрасли^[27].

В России условие о неконкуренции будет незаконно. Практика заключения соглашений о неконкуренции была бы выгодна и для многих российских работодателей, а также иностранных компаний, осуществляющих свою деятельность в нашей стране. Однако такие соглашения не будут иметь юридической силы. Прежде всего, это связано с тем, что подобные ограничения будут противоречить принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, закрепленному в ст. 37 Конституции РФ^[28] и ст. 2 ТК РФ^[29]. Также российское законодательство предполагает, что отношения между работником и работодателем заканчиваются в последний рабочий день и обязать бывшего работника к совершению какого-либо действия или бездействия невозможно. Помимо этого, нарушения соглашения о неконкуренции в иностранных юрисдикциях предполагает материальную ответственность для бывшего работника. В российском трудовом праве данная конструкция не работает, потому что привлечь работника к ответственности можно лишь за прямой действительный ущерб (например, порча рабочего компьютера). Тем не менее все больше российских компаний заключают соглашения о неконкуренции в качестве «общей договоренности» и стараются ограничить работников от ухода к конкурентам, используя различные правовые механизмы.

Рассмотрим, какие аналоги могут быть использованы с учетом российского права.

1. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты персональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006 № 152–ФЗ «О персональных данных»^[30] и Трудовым кодексом РФ^[31]. В случае спора работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанности входила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись^[32].

2. Материальное стимулирование. Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3–5 лет и они часто привязаны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов. Однако и сами работники понимают, что подобное соглашение является условным – если бывший работодатель перестанет осуществлять выплаты, то взыскать их по суду вряд ли удастся. Это объясняется тем, что материальное стимулирование работника Трудовой кодекс РФ^[33] трактует узко и связывает его непосредственно с трудовой деятельностью.

3. Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга.

Любой работодатель заинтересован заполучить компетентного сотрудника, особенно, когда речь идет о специфических направлениях бизнеса и необходимые знания можно получить, только отработав какое-то время именно в данной отрасли. В России уже давно прижился термин «хэдхантинг», суть которого заключается в переманивании конкурентами ценных работников друг у друга. Подобные ситуации затрагивают в первую очередь вопросы этики ведения бизнеса^[34]. Компании, которые понимают последствия такого недобросовестного «хэдхантинга», пытаются установить определенные правила поведения на рынке труда, например, заключая так называемые соглашения о непереманивании («non-solicitation agreement»). В подобном соглашении стороны конкретно оговаривают, что они не будут делать предложения о работе в отношении сотрудников определенных должностей. По большей части они носят джентльменский характер. То есть их исполнение не подкреплено какими-то санкциями по отношению друг к другу и остается на усмотрение сторон.

Отметим, что привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут.

Правовой базы для заключения соглашений о непереманивании, как и в случае договоренностей с работником о неконкуренции, в нашей стране не существует.

В рамках отношений уровня «наниматель-работник» обязательство о непереманивании сводится к запрету «уходя, уводить своих коллег с собой». Иногда такое обязательство включается в трудовой договор с работником, однако с прекращением трудового договора прекращаются трудовые отношения между работником и нанимателем, в том числе и обязательство работника воздержаться от каких-либо действий после прекращения трудовых отношений. В связи с этим заключение гражданско-правового договора с работником, предусматривающего указанное обязательство, более целесообразно, поскольку действие такого договора может продолжаться и после увольнения работника. Очевидно, что российский законодатель еще нескоро обратит внимание на отсутствие регулирования вопросов «non-compete» и «non-solicitation» в российском трудовом праве. Тем не менее споры по поводу переманивания работников и ухода к конкурентам целыми отделами уже сейчас не редкость и в будущем их количество будет только возрастать. В большинстве случаев такие споры разрешаются в порядке досудебного регулирования, потому что компании не рискуют идти и защищать свои права в суд, не имея законодательной поддержки. И все же, как нам представляется, именно судебная практика укажет компаниям нужное направление. Каким оно будет – зависит от активности работодателей^[35].

В дополнение к этому следует обратить внимание на следующие вопросы: защита персональных данных; защита коммерческой тайны; введение механизма отсроченных бонусов; объединение и подписание соглашений о непереманивании работников на уровне объединения работодателей.

Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.

Еще одним механизмом, который может на уровне договора или соглашения существенно ограничивать права работника, является практика отстранения от работы. Зарубежное законодательство, в отличие от российского, предусматривает для работодателей возможность отстранить работника на определенное время с сохранением заработной платы. При этом трудовые договоры могут предусматривать следующие причины отстранения:

1. на время проведения служебных расследований;
2. на определенное время до увольнения руководящего работника с целью предотвращения копирования служебной информации и проведения переговоров с коллегами на предмет ухода к компании-конкуренту;
3. без объяснения причин.

Такая процедура называется «garden leave». Этот механизм впервые появился в Великобритании и начал применяться по отношению к государственным служащим, которые отстранялись от выполнения должностных обязанностей на время служебных проверок^[36].

В российском трудовом законодательстве возможность применения «garden leave» не предусмотрена и, соответственно, применение его на практике будет незаконно. В соответствии с Трудовым кодексом РФ^[37] отстранение работника является обязанностью, а не правом работодателя. Часть 1 ст. 76 ТК РФ обязывает работодателя отстранить работника от работы в следующих случаях: появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; непрохождение обучения по охране труда, медицинского осмотра; выявление медицинских противопоказаний для выполнения работы; приостановление специального права, если это влечет невозможность исполнения обязанностей по трудовому договору; по требованию органов или должностных лиц^[38].

Если отстранение от работы произошло по вине работника, то заработная плата ему не выплачивается. Когда работник был отстранен не по своей вине, то оплата за время отстранения производится как за простой. Трудовое законодательство не позволяет расширительно толковать основания, по которым работник может быть отстранен. Таким образом, трудовой договор не может содержать иные основания для отстранения от работы, даже если стороны договорились о том, что в период отстранения за работником сохраняется заработок и рабочее место.

Помимо этого, Трудовой кодекс РФ^[39] предусматривает обязанность работодателя обеспечить сотрудника работой, обусловленной трудовым договором. Согласно абз. 2 ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором. Данное положение используется работниками, подающими исковые заявления о нечинении препятствий к осуществлению трудовой деятельности, если они были отстранены безосновательно. В настоящее время «garden leave» ближе всего к понятию «дополнительно оплачиваемый отпуск» – когда работник не выполняет трудовых обязанностей, использует время по своему усмотрению и получает заработную плату (ч. 2 ст. 116 ТК РФ). Однако здесь следует иметь в виду, что дополнительные отпуска должны быть закреплены в локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения профсоюза. Если работник, направленный в дополнительный отпуск, попытается оспорить действия работодателя, то у него будут возможные варианты защиты, но позиция компании, в любом случае, будет намного более выигрышная по сравнению с направлением работника в простой.

Введение в простой вместо отстранения, может быть оспорено в суде. На практике гораздо больше ситуаций, когда компании необходимо отстранить работника от работы, чем предусмотрено законом. Например, есть подозрения в том, что работник злоупотребляет своим служебным положением. Часто в таких ситуациях работника отправляют в простой и не допускают до выполнения своих должностных обязанностей^[40]. Некоторые компании используют именно этот механизм на время проведения служебного расследования. Тем не менее, подобная практика неправомерна. Порядок введения простоя закреплен в ст. 157 ТК РФ^[41]. В соответствии с буквальным толкованием данной статьи простой возможен в случае поломки оборудования или наличия каких-либо иных причин, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его трудовой функции. В связи с этим работник может пожаловаться в трудовую инспекцию, либо подать исковое заявление в суд с требованием признать действия работодателя по введению его в простой незаконными. В этом случае компании необходимо будет доказать, что причины, побудившие к отстранению от работы, не позволяли работнику выполнять трудовую функцию. Работник сможет не только признать действия компании незаконными, но и взыскать неполученную заработную плату, компенсацию за задержку выплаты в размере одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ России за каждый день просрочки, а также компенсацию морального вреда. Таким образом, направление работника в простой является неправомерным в случае, если компания намерена воспользоваться простоем как механизмом «garden leave».

В настоящее время представители бизнеса вынуждены не столько пользоваться возможностями, предоставляемыми Трудовым кодексом РФ^[42], сколько искать пути решения конкретной проблемы. Полагаем, что концепция «garden leave» также должна найти свое отражение в российском трудовом законодательстве, даже если возможность ее применения повлечет за собой определенные обязанности для работодателя: включение условия о «garden leave» в трудовой договор, сохранение должностного оклада на период отстранения, ограничение срока отстранения. Сегодня некоторые компании сталкиваются с вопиющим поведением работников, которые пытаются получить «откаты», формально лишают контрагентов скидок или передают информацию о готовящемся тендере и его условиях в обмен на привилегии. В этом случае собственнику бизнеса важно отстранить сотрудника от работы до окончания сбора доказательств и завершения служебного расследования^[43]. Даже с учетом того, что Трудовым кодексом РФ «garden leave» не предусмотрен и считается нарушением, для собственника важнее спасти свой бизнес и объективно разобраться в ситуации, нежели понести ответственность за лишение работника возможности трудиться. В этом случае риск оплаты штрафа в 50 тыс. руб. (в случае проверки ГИТ) является вполне оправданным.

Выводы.

Работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто. Выделим пути таких ограничений:

1. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности.

2. Материальное стимулирование. Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3–5 лет и они часто привязаны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов.

3. Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга. Отметим, что привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут.

Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.

Заключение

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда.

Существуют различные способы профилактики переманивания персонала:

1. Сотрудники, подписываясь под соглашением о неразглашении, также обязуются не работать на другую компанию в течение двух лет.

2. Неформальное соглашение между руководствами компаний напрямую не заниматься хантингом, переманивая специалистов друг у друга.

3. Формирование у персонала лояльности к компании. То есть, когда человек видит для себя возможность профессионального и карьерного роста, его мотиваторы совпадают с целями компании целями – он, как правило, остается. Задача компании – обеспечить, с одной стороны, ощущение надежности, уверенности в завтрашнем дне, с другой – возможности для развития.

4. Мониторингом резюме важных сотрудников на основных сайтах, таких как Headhunter, Superjobи, подготовкой регулярного отчета.

5. Контроль настроения подчиненных.

Работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто. Выделим пути таких ограничений:

1. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности.

2. Материальное стимулирование. Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3–5 лет и они часто привязаны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов.

3. Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга. Отметим, что привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут.

Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016).

Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции».

Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) «О коммерческой тайне».

Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О персональных данных» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015)

Капралова А., Фархутдинова В. Переманивание сотрудников. Как защититься от переманивания сотрудников: интервью с экспертом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://razvedka.ru/services/56/824/

Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov.

1. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

2. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

3. Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

   ↑

4. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

5. Капралова А., Фархутдинова В. Переманивание сотрудников. Как защититься от переманивания сотрудников: интервью с экспертом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://razvedka.ru/services/56/824/

   ↑

6. Капралова А., Фархутдинова В. Переманивание сотрудников. Как защититься от переманивания сотрудников: интервью с экспертом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://razvedka.ru/services/56/824/

   ↑

7. Капралова А., Фархутдинова В. Переманивание сотрудников. Как защититься от переманивания сотрудников: интервью с экспертом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://razvedka.ru/services/56/824/

   ↑

8. Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

   ↑

9. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции». ↑

10. Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) «О коммерческой тайне». ↑

11. Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

    ↑

12. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

13. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). ↑

14. Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

    ↑

15. Киндялов А. Перетягивание кандидата. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/382735/

    ↑

16. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

17. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

18. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

19. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

20. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

21. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

22. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

23. Переманивание сотрудников: мнения и доводы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

24. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

25. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

26. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

27. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

28. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). ↑

29. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

30. Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О персональных данных» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015) ↑

31. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

32. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

33. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

34. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

35. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

36. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

37. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

38. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

39. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

40. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑

41. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

42. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

43. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://jus.ee/news/1/1451/onkurenty-peremanivayut-sotrudnikov-ak-ustanovit-pravila-igry/

    ↑