Социально-психологический портрет руководителя

Содержание:

Введение

Ни для кого не секрет что эффективная управленческая деятельность является залогом успешности работы компании, в связи с этим к руководителям предъявляются все новые и новые требования, поэтому решено рассмотреть именно этот вопрос и постараться охватить в своей работе все возможные его аспекты. На фоне постоянно меняющихся условий жизни, развития, появления новых форм бизнеса и способах его организации особенно остро встает проблема правильного руководства персоналом. Тема данной работы раскрывается для того чтобы понять, каким же должен быть руководитель в современных условиях, какими качествами характера он должен обладать, что ему необходимо знать.

Целью данной работы является, как можно более полно описать современного руководителя, его психологические особенности и их соотношение в соответствии с занимаемой должностью. Основные задачи для достижения этой цели я ставлю: описание «идеального» руководителя (т.е. описание человека, который отвечает всем требованиям современного бизнеса, но так как любой руководитель в первую очередь человек, полное соответствие его с идеальной моделью представляется мало вероятным, поэтому это всего лишь описание эталона, к которому в идеале необходимо стремиться каждому управляющему компанией или стоящему у власти), обзор основных качеств характера управленца, необходимых ему в работе (политические и предпринимательские качества, профессиональные качества, организаторские качества и управленческие способности, мотивационно-волевые качества, а так же психологические параметры), влияние этих и других, «чисто человеческих» качеств на стиль руководства и, соответственно, психологическую атмосферу в коллективе. Важным так же считаю рассмотрение крайних форм характера (акцентуаций) руководителей, так как отмечено, что в последнее время число акцентуированных личностей заметно возросло, и сегмент управления в этом плане не является исключением. А так же обращается внимание на основные ошибки современных руководителей, и на, те качества характера, которые негативно сказываются на работе управленца и их проявление на работе крайне нежелательно.

Психологическая компетентность руководителя – это необходимое условие для поддерживания и повышения его статуса среди подчиненных, а так же залог успеха организации в целом, поэтому этот вопрос нельзя оставлять без внимания. На руководителе лежит огромная ответственность перед подчиненными, перед высшим начальством (если таковое имеется), а так же он полностью отвечает за успешность предприятия.

Так каким же должен быть современный руководитель, чтобы оправдать надежды окружающих? Какую позицию он должен занимать по отношению к персоналу? Как правильно распределять свое и чужое время?Как обеспечить работой всех сотрудников компании? Как правильно мотивировать, поддерживать стимул у персонала для продуктивной работы? Как «заставить» персонал проявлять инициативу и брать ответственность на себя за проделанные дела? Эти и многие другие вопросы заботят современных руководителей, как малого, так и крупномасштабного бизнеса. Большинство из них не понимают значимости психологического аспекта в управлении персоналом и пренебрегают знаниями в этой важной сфере. Руководители, безусловно, могут являться специалистами своего дела, профессионалами в создании продукта своего бизнеса и его дальнейшей реализации, но мало разбираются в вопросе межличностных взаимоотношений в коллективе, а зачастую и считают это абсолютно бесполезным навыком. И, тем не менее, роль «воспитателя» и психолога в большинстве компаний ложиться на руководителя. Ему необходимо не только верно распределять объем и форму работы между подчиненными, но и делать это так, чтобы «каждый был на своем месте», ощущал свою нужность в процессе работы, был заинтересован в ее выполнении и конечно же был компетентен что бы выполнять её должным образом. Для этого необходимо учитывать личностные качества каждого сотрудника и потребность в индивидуальном подходе. Но для эффективного построения работы руководитель должен быть не только психологом по отношению к своим работникам, но и должен уметь преподнести себя правильно. В этом вопросе, как правило, существуют две крайности: деспот и тиран, либо «свой» в любой компании. Поставлена цель выяснить насколько хороши как эти, так и промежуточные типы руководителей.

Эта проблема особенно актуальна в современных изменяющихся условиях, потому что многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые способствуют этому:

Размеры многих бизнесов вышли за пределы своего нынешнего состояния объединенное собственностью и управлением, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития, не могут добиться тех высот, к которым стремились изначально.

Директорам компании сложно и страшно выпустить из рук полный контроль над бизнесом и возложить часть своих функций на наемных рабочих. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, «не разбив коленок» и «не сломав шею»?

Дефицит именно квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот – компании соревнуются между собой , чтобы заполучить и удержать специалиста.В таких случаях, как правило, руководитель прибегает к стандартизации и формализации процессов бизнеса, для того чтобы у работников не было возможности для проявления инициативы, чтобы он мог управлять лично всеми структурами постоянно растущего бизнеса и все держать под контролем. В этом случае все сотрудники компании замыкаются на Генерального директора и все, как мелкие, так и крупные вопросы и потребности решаются «наверху». Такая политика построения взаимоотношений в компании является не просто малоэффективной, но и разрушительной, т.к. инициативы среди сотрудников никакой, решения они предлагать не могут, а значит, возможности для самореализации у них нет, мотивация отсутствует, а руководитель не может перекладывать полномочия на пассивных сотрудников. В результате организации очень трудно совершать качественные шаги вперед и поднимать компанию на высший уровень.

Есть и другой подход, когда руководитель остается руководителем лишь формально, позиционируя себя как доброго и компанейского человека и предлагая сотрудникам все проблемы решать вместе. В таких компаниях работники вместе работают, вместе отдыхают и вместе перекладывают ответственность друг на друга, а в итоге просто топчутся на месте.

Управление на любом уровне – это целая наука, и для того, чтобы бизнес процветал, руководитель должен овладеть ей в совершенстве. Эта проблема всегда была и будет актуальной, и не потому, что невозможно вырастить и выучить поколения идеальных руководителей, а потому, что политическая, финансовая и социальная ситуации, как в мире, так и в России постоянно меняются, а значит, управление любым бизнесом требует различного подхода, стиля управления и умения руководителя анализировать ситуацию и действовать в соответствии с ней. Стиль руководства должен отвечать духу времени и уровню самосознания людей. В данной работе мы постараемся рассмотреть различные стили руководства, применяемые в бизнесе современного мира, совместимые с ними психотипы руководителей, проанализировать основные проблемы менеджмента, а так же рассмотрим методики определения психотипов руководителей с различных точек зрения, по их поведению, характеру, темпераменту, и виду управления компанией и персоналом, и узнаем как взаимодействовать с руководителем с определенным психотипом в реальной жизни.

Задачи работы:

рассмотреть возможности своевременного выявления проблем в процессе коммуникативного взаимодействия руководителей и персонала; выявить различия между управленцами и прирожденными лидерами; рассмотреть все психотипы и акцентуации руководителей различных звеньев; выявить возможности развитие коммуникативных способностей на основе диагностики индивидуальных особенностей двух уровней: базовых свойств личности, как задатков коммуникативных способностей и общих способностей персонала к общению;

Структура работы делится на два раздела: 1. Теоритическая часть, где подробно излагаются цели, задачи, актуальность, предмет и т.п. работы; 2. Практическая часть, где мы проводим исследование. психологический

Глава 1. Модель «идеального руководителя»

В современных условиях для грамотного и более эффективного руководства во всех сферах структуры компании нужен специально обученный специалист, который может смело возлагать на себя ответственность, исполнять роль наставника для подчиненных, вдохновлять их на новые дела, вести за собой к победе, помогать в трудных ситуациях, при этом не вызывать страх и слепое безропотное подчинение или насмешки и некоторое неуважения с их стороны. Сейчас менеджеру предъявляются высокие требования, в наличии должны быть следующие качества:

авторитет — личный и служебный;

человечность;

быстрая реакция в мыслях и действиях;

выносливость;

дальновидность;

способность принимать решения (решительность);

инициативность;

способность проникаться интересами и потребностями сотрудников (эмоциональная чуткость);

способность мотивировать и воодушевлять;

умение идти на компромисс;

способность признавать свои ошибки;

специальные знаниями.[17; 37]

Авторитет. Любой авторитет необходимо заслужить, но необходимо понимать отличия личного от служебного авторитета, т.к. между ними существует огромная разница. Личный авторитет подразумевает наличие ярко выраженных лидерских качеств, а служебный – профессионализма хорошего менеджера. В управлении очень часто происходит отождествление понятий лидера и менеджера, но понятия «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе. [5; 119]

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а ни в коем случае не заменяет его. Сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем сильный менеджер со слабо проявленными лидерскими качествами. Действительно, это задача не из легких — умело сочетать лидерство с грамотным менеджментом, и использовать их как две взаимодополняющие силы. Разумеется, не каждый способен быть одновременно и сильным лидером и грамотным менеджером.

Так в чем же разница между лидерством и менеджментом?

Примерная аналогия с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто воодушевит, вселит в них веру в победу и в самих себя, подчеркнет их значимость и важность действий и в конечном итоге поведет солдат за собой. Эти специфические функции менеджмента и лидерства — управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки — определяют и характерные для них виды деятельности.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие продуманного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько быстро , что поставит под угрозу не только их развитие, но и вообще дальнейшее существование на рынке. Грамотный менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю структурированности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано, прежде всего, с умением достойным образом справляться с переменами. В последние годы лидерству придают особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается достаточно жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск новых перемен и суметь сохранить и преобразовать свою конкурентоспособность в этих новых условиях. И чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы.

У лидера имеется одна, но очень важная функция — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.[16;112]

Логика менеджера совершенно иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании на сегодняшний день с тем, которое должно быть по предварительно сформированным планам, и при наличии отклонений от них принимает корректирующие меры.

Лидерство — это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности и традиции присущи той аудитории, к которой обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому сотрудники чувствуют, что к их мнению прислушиваются и принимают во внимание, и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один очень важный метод мотивации — всячески поддерживать старания работников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане, а так же повышает их самооценку. Наконец, настоящие лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они — весомая часть организации, в которой их ценят и уважают их вклад в общее дело. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.[16;165]

1.1 Менеджер и лидер: два типа личности

Лидер – человек, который выполняет создание, управление и осуществление организационных и правовых отношений в рабочем коллективе. Он официально регулируют права и обязанности, а также группы (коллектива) в других организациях. Во главе официально поручено управление команда организации и ее деятельности. Глава несет юридическую ответственность за работу группы (команды) перед компетентным органом и четко определенных возможностей разрешения – наказания и поощрения подчиненных для того, чтобы влиять на их производственной деятельности.[7; 76]

Хороший руководитель должен обладать такими качествами как настойчивость, аналитические способности, трезвость мышления, усердие, и, одно из самых главных – терпение и доброжелательность. Чтобы быть хорошим менеджером не требуется гениальности и героизма.[7; 94]

Иная концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти мистические черты. Согласно такой трактовке только великие люди достойны, нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В таком случае процесс становления лидера похож на психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться управлять собой, воспитать в себе эмоциональную устойчивость и только после этого он будет готов управлять другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что лидер — это, по сути, просто человек, возглавляющий и направляющий работу других. Для сравнения я предлагаю рассмотреть концепцию традиционного лидерства и лидерства по Демингу [3; 74] (американский учёный, статистик и консультант по менеджменту):

Таблица №1 Традиционное лидерство и лидерство по Демингу

Традиционное лидерство	Лидерство по Демингу
Вождь	Подчеркнутое отсутствие вождизма
Харизма	Харизма, если и не вредит, то и не помогает, так как создает барьер между лидером и членами его команды
Директивность каждого слова	Не нуждается в распоряжениях
Его все слушают	Слушает сам
Следит за тем, как за ним «ухаживают»	Сам помогает людям
Подозрения, боязнь интриг	Доверяет людям
Все решает сам	Помогает людям самим выйти на хорошие решения
Произвольно вмешивается в любые процессы	На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных	Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся	Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основания для вмешательства в их деятельность	Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Из таблицы № 1 видно, что, зачастую, понятие лидер воспринимается не правильно: как действительно какая-то сверхличность, которая загадочным образом (в силу твердого характера, или владения особыми методами воздействия (манипулирования), или за счет своего социального статуса) заставляет людей подчиняться. На самом деле это не так: лидер может быть вовсе не наделен какой-либо формальной административной властью, но он способен апеллировать к чувствам, эмоциям людей, способен побуждать их к действию, вселять им веру в себя. И самым главным является то, что лидера не бояться – ему доверяют. Как правило, лидер избирается не гласно, путем «молчаливого» согласия всех членов группы с его доводами и рассуждениями. Если эффективность его деятельности будет замечена высшим руководством, то он может быть наделен официальными полномочиями. [3; 87]

Руководители относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница между этими двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

Недаром подчиненные часто воспринимают менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает оттого, что подчиненные чувствуют себя звеньями цепи — процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам (в том числе положительным).

Деятельность лидеров очень часто сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они достаточно предрасположены к риску и опасностям, особенно если перспективы кажутся им заманчивыми, а вероятность благоприятного исхода — высокой. Из своих наблюдений я могу заключить, что тяга человека к риску или, напротив, склонность к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, каждодневной, практической работе. Лидер же, наоборот, вероятнее всего, будет воспринимать рутину как сущее наказание.

Как видно из основных требований к современному руководителю, он должен успешно сочетать в себе все навыки, как профессионального менеджера, так и прекрасного лидера. К сожалению, на практике такое идеальное сочетание встречается не часто, но выход из такой ситуации есть: в менеджере можно воспитать лидера, но это тяжкий труд, который требует колоссальных усилий и прежде всего желания самого человека. Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнительная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы, и не все желают брать на себя бремя лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Построить систему бизнес-процессов легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство — очень деликатное и хрупкое искусство, загубить можно в один момент, а взращивать его в себе надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде требуется терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно подбирать слова, чтобы, невзначай, не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. [9; 78]

Формирование системы лидерства

Нужно проговорить, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.

Нужно помочь людям понять философию менеджмента.

Сформулировать и довести до каждого, что же руководство от него ожидает.

Изменить поведенческую модель первого лица:

Четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад, и начинать все придется сначала;

Готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать на своём примере, как необходимо достигать той или иной цели, научить. Именно первому лицу необходимо самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их созданию, модификациям и прочим усовершенствованиям ;

Недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

Вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, и тем более оскорблений.

Разъяснение всем миссии, видения стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда.

Открытость всей информации, то есть «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.

Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого сотрудника, в ходе четко организованной и конструктивной дискуссии.[1; 89]

Качества которыми должен обладать руководитель для успешной управленческой деятельности:

Качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, приобретённых навыков, опыта, способностей и условий деятельности. [12; 158]

Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

Важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности руководителя;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества и управленческие способности характеризуются умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Такие качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности. [5; 109]

Наиболее важными являются:

Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Склонность к организаторской деятельности, то есть потребность в ее выполнении.

Способность заряжать своей энергией других людей, вдохновлять и активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к ее достижению;

Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность - способность длительно выполнять работу достаточно эффективно;

Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном, стремительном намерении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности и силы без чужой помощи;

Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Руководитель, в свой деятельности, постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Менеджеру необходимо обладать политическими качествами, которые основываются на умении расставлять приоритеты, умения адаптироваться в ситуации, налаживать формальные и неформальные контакты. В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.[11; 62]

Далее обратим внимание на следующее:

Мотивационно-волевые качества:

стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

осторожность (порядочность, внимание, добросовестность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

самоопределение (открытость, самоопределение, свобода);

социальная компетентность ( общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить множество работ ученых подробно изучающих характеристику руководителя и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, ведь деятельность менеджера протекает в условиях почти постоянных значительных психологических нагрузках.

Так же вполне естественно и необходимо обладание руководителем профессиональных качеств: знание специфики своей деятельности, наличие знаний в той области, в которой он осуществляет руководство, понимание основных процессов осуществляемой деятельности, а так же целей и задач руководимой группы и их место и значимость в компании.[13]

1.2 Взаимосвязь психологических качеств руководителя со стилем руководства

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает перед своими подчинёнными в особой профессиональной роли. Выбор этой роли зависит от индивидуальных психологических особенностей руководителя, и, как следствие, ориентированность на тот или иной вид деятельности. Управленческие роли имеют несколько типологий, среди которых можно выделить представляет психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой.

Типология включает восемь ролевых типов:

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящее начальство, подчиненные, руководители других подразделений и т.д. [10;]

По-другому выглядит формула соответствия психотипов и бизнеса по Сбитневу А.В. На мой взгляд она наиболее интересна, т.к. построена на основных психических процессах человека и на его восприятии мира. По А.В. Сбитневу основа построения производственной специализации компании (бизнеса) лежит именно в психологических формах и принципах поведения человека, создающего и развивающего свое дело. Эту наиболее активную часть населения можно разделить на группы по четырем основным признакам:

отношение к собственности,

участие в процессе бизнеса,

подход к выбору отраслевой специализации,

построение технологических форм управления.

Рассматривая создателей и участников управления бизнесом через призму этих признаков, получаем четыре основных типа:

Менеджер;

Предприниматель;

Инвестор;

Игрок.

То, что их четыре не случайно. Как известно, человеческая личность не целостна, ее подразделяют на четыре основных базовых типа (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), в зависимости от лабильности нервной системы (возбуждения-торможения). Результатом является выделение четырех способов взаимодействия с окружающим миром.

Игрок.

Люди этого психотипа наиболее эффективно действуют и наименее эффективно прогнозируют. Почти полное отсутствие прогноза, который всегда работает как тормоз, позволяет им мгновенно принимать решения, действовать без тени сомнения и добиваться цели максимально быстро. Конечно, нередко это приводит к ошибкам, неудачам, проигрышам, травмам, но и тут быстрому исправлению дел помогает отсутствие депрессии и уныния, которые бывают только у прогнозистов. Даже если достигнутая цель оказалась, не совсем тем к чему он стремился, игрок без длительных раздумий начинает движение к новой цели, не делая принципиальных (стратегических) выводов, но эффективно меняя тактические приёмы и уловки. Такие люди успешно выживают на войне (если не кидаются на амбразуру) и в концлагерях, дожидаются помощи на дрейфующей льдине и не убивают себя заранее отрицательным гиперпрогнозом.

Основная энергетизация у игроков происходит от действий. Это – люди поступков, те, кто не может сидеть без дела, даже если этим делом является написание книг или картин.

Именно уровнем развития личности определяется степень надёжности и устойчивости игроков. В целом, они всё легко приобретают и всё легко теряют. Чем ниже уровень развития личности, тем более легкомысленна и хаотична их жизнь. Это касается всех аспектов его жизни: и отношений с людьми (они легко сходятся и расходятся, легко идут на измену), и жилищных проблем (вовремя не оформляют документы, теряют право на жильё), и денежных вопросов (легко зарабатывают и, не будучи прогнозистами, тут же всё тратят). Всё выше перечисленное характеризует людей с этим психотипом, как абсолютно ненадёжных партнёров. Однако, чем выше уровень развития личности, тем более стабильно и упорядоченно действует игрок.

Основные принципы их деятельности - быстрое оборачивание больших средств с акцентом на получении разовой, но «достойной» прибыли. Они делают солидные капиталовложения в короткие, чаще всего валютные и финансовые операции. Начинают свою карьеру как умелые продавцы, спекулирующие и манипулирующие потребностями своих покупателей, выбор высоких технологий и долгое изучение проблем рынка, планирование продаж и своего поведения, выстраивание долгосрочных отношений с партнерами, а уж тем более подстройка своей системы продаж, производства, развитие своего продукта далеко от их понимания и использования. Первый капитал приобретают на скачках, получают солидное наследство или находят клад.

Даже в стабильном разделенном конкурентами рынке они продолжают искать и находят оригинальные схемы крупных сделок и операций, балансирующих между баснословным обогащением и полным разорением.

Инвестор.

Инвесторы много думают, причем думают упорно – они прогнозисты. У них, как ни у какого другого психотипа, очевидна и эффективность, и ошибочность прогноза. Качество прогнозирования всегда связано с уровнем развития личности прогнозиста. Чем больше личной силы, чем глубже обратная связь с миром, тем точнее прогноз. Ну, а если личной силы не достаточно и взаимосвязь с миром не налажена , то инвестор переворачивает всё с ног на голову и не замечает, что зашёл в дебри своего прогноза.

Если игроки заряжаются энергией от действий, то инвесторы – от обладания. И, прежде всего, от обладания материального благополучия. Квартира, дом, машина, антиквариат, участок земли, а у некоторых – даже зарезервированное место на кладбище . Желание обладать своим жильем дает им такой мощный импульс, что они могут трудиться годами для достижения поставленной цели и, рано или поздно, вселяются в свой дом.

За желанием обладать кроется основная непроявленная мотивация - сделать мир предсказуемым, а предсказуемым он должен быть для того, чтобы легче жилось с таким мощным прогнозом.

Прогноз людей с психотипом инвесторов направлен на создание законченной картины мира. Для этого они навешивают на всё ярлыки и штампы («друг», «враг», «мой», «чужой», «Учитель», «ученик» и т.д.) и превращают динамичную картину мира в статичную, более управляемую.

К контролю окружающего мира стремятся все психотипы, но только инвестор вешает ярлык до общения, а не после, как остальные психотипы. Это вызвано тем, что скорость прохождения нервных импульсов у них самая медленная. Они не успевают реагировать на происходящее и компенсируют это высокой скоростью прогноза: всё мгновенно названо, оценено и запротоколировано. Мир становится всё более предсказуемым и удобным для их восприятия. Они начинают общаться не с реальными людьми, а с их образами. Причём изменить однажды выработанное мнение почти не возможно. Чем ниже уровень развития личности, тем меньше инвестор способен менять своё мнение.

Если инвестор сумел развиться до уровня зрелой личности, то это всегда человек с энциклопедическими знаниями, способный глубоко анализировать любое явление в политике, искусстве и любой другой сфере. Он умеет творить сам и так же умеет наслаждаться чужими творениями. Он умеет прогнозировать конечность своей жизни и прилагает максимум усилий для её продления.

Трудно представить себе опытного финансиста иным, нежели инвестором. Деньги - это их стихия. Даже если психотип окажется не в банке, а в каком-либо конкретном предприятии, то скорее всего он окажется в образе финансового директора, главного бухгалтера, экономиста. А если вдруг он окажется на посту генерального директора, то формы управления примут четкий финансовый оттенок, а мотивация персонала изысканный вид и оригинальные комбинации, принятые решения имеют четкий всеобъемлющий характер, настолько, что исполнителю ничего не останется, как только их выполнять. Самый четкий анализ любого процесса, самый подробный план действий и исход любых событий можно получить только у сотрудника с психотипом инвестора. Вести с ним дискуссию бесполезно он знает наперед все Ваши шаги и слова.

Менеджер.

Этот психотип – это душа компании, человек, который создаёт эмоциональную и деловую среду на предприятии, в коллективе, семье, на вечеринке или в походе. Если у менеджера хорошее настроение, то все вокруг купаются в волнах его заботы. Любые задачи решаются легко и просто: ломаются стены, мгновенно делается ремонт, находятся нужные люди и связи, процесс быстро развивается. Никто не может устоять перед его обаянием и отказать ему в просьбе: ни полиционер, ни нотариус, ни партнер по бизнесу. Однако среда есть среда. Она может не только питать, но и быть агрессивной. И вот тут не позавидуешь тому, кто оказался в поле агрессии менеджера. Тотальная любовь может смениться тотальной ненавистью. И, чем ниже уровень развития личности, тем быстрее происходят такие перемены.

Если посмотреть на график прохождения нервных импульсов у менеджеров, а это очень быстрое возбуждение и торможение, то делается понятным, почему инфантильный психотип всё легко отдаёт и отнимает, легко вдохновляется и также легко приходит к отчаянию, клянётся в преданности, но, при первом же подозрении на измену, готов уничтожить своего партнёра. Причём, если игрок сам склонен бросать кого-то, как только появится более выгодная связь, то менеджеру необходима причина, задевающая его самолюбие, и вот тогда, он может бросить семью или друзей. Измена и предательство – вот то, чего он никогда не простит, и причиной является то, что этот психотип несравненно более других нуждается в чувстве принадлежности к устойчивой системе.

Человек этого психотипа заряжается энергией от отношений с людьми, а не с предметами и неважно – положительных или отрицательных: ссора, скандал – это тоже энергетическая подпитка.

Впитывая прогрессивные теории, имея , большой личный и производственный опыт, лидерские качества и амбиции менеджер находит свое применение в бизнесе как наемный менеджер, исполнительный директор, причем, полностью интегрируясь абсолютно с любой отраслью и специализацией того предприятия, которым ему приходится управлять. На первоначальный выбор карьеры направленность деятельности не играет никакой роли – это как раз тот фундамент, наличие которого создает условия для всестороннего раскрытия и развития деловых и профессиональных качеств обладателя такого психотипа.

Предприниматель.

Предпринимателей мало в нашем мире. Социум не нуждается в их большом количестве, так как они менее эффективно, чем остальные психотипы усваивают и поддерживают нормы социальной жизни, не любят и, часто, не могут выполнять ритуалы и обязанности, а порой выступают в роли разрушителей установленного порядка. Однако, они нужны, прежде всего, как реформаторы, как генераторы новых идей и взглядов.

Поисковая активность, исследования неизвестного - это один из главных способов энергетизации предпринимателя. Социальная неадекватность, дискомфорт в среде людей дают ему постоянный импульс на поиск новых пространств. Он легко меняет место жительства и работы, профессию и круг интересов. Отсутствие внутренних и внешних рамок, «якорей» в восприятии нового позволяет им легко перемещаться и совершать открытия.

Социальная неадекватность предпринимателей вызвана их графиком прохождения нервных импульсов: очень быстрое возбуждение и медленное торможение. Казалось бы, при медленном торможении обладатель данного психотипа должен, подобно инвестору, прочно усваивать полученный опыт и быть вполне «законопослушным». Но, это - не так. Постоянное реагирование на всё новые и новые внешние сигналы держит его в состоянии нервного возбуждения, когда ничего не успевает выпасть в «осадок» в виде наработанных привычек, рефлексов и норм.

Страх перед людьми и зависимость от отношений с ними - главная черта незрелого предпринимателя. Часто этот дискомфорт толкает его на глубокое погружение в свой вид деятельности.

Предприниматели – это люди, которые постоянно заняты своими чувствами. И всегда эти чувства связаны с другими людьми.

Если у менеджеров настроение меняется легко и быстро, то у предпринимателей оно длится порой чрезмерно долго, поскольку поддерживается и питается постоянным прогнозом. Вообще, прогноз играет в жизни инвестора и предпринимателя особую, базовую роль. Если у инвестора прогноз работает для стабилизации картины мира, то у предпринимателя он постоянно расшатывает описание мира, возбуждая всё новые и новые сомнения по любому поводу.

Если же этому психотипу всё же удаётся пройти все ступени личностного роста и стать интегрированной личностью, то уровень личной силы такого существа возрастает намного больше, чем у других психотипов. Способность аккумулировать огромный запас личной силы, природная гибкость и подвижность восприятия позволяет преодолевать любые барьеры в постижении неведомого.

Людей с этим психотипом легко найти среди предпринимателей, создающих бизнес схемы взаимодействия и партнерства, непосредственно участвующих в процессах реализации и продвижения продукции, это гениальные продавцы, мастера коммуникаций, прекрасные рекламные агенты, стилисты, специалисты по работе с персоналом. Их энергия и осведомленность способна заинтересовать и объединить идеи многих влиятельных людей, что ставит их на порядок выше многих утвердившихся бизнесменов

Развитое состояние психотипа (любого) хочется охарактеризовать присутствием в характере человека черт, присущих (пусть даже в различной степени) всем четырем психотипам. Это присутствие даже в незначительной степени повышает понимание, а значит лояльность и восприимчивость к конкретным поступкам и решениям привлеченных специалистов. Настоящий владелец бизнеса, к какому бы базовому психотипу сам он ни относился, только тогда сможет быть уверен в положительной динамике развития своего дела, когда сам овладеет секретами психологического управления тех, кто трудится во имя его блага. А это в свою очередь возможно только в случае глубокого понимания принципов поведения и внутреннего личностного раскрепощения подчиненных специалистов. Ибо их психологическое соответствие занимаемой должности (порученному делу) - залог его успешного выполнения. [15; 72]

1.3 Взаимосвязь акцентуаций личности руководителей со стилем руководства

Ярко выраженные индивидуально-психологические качества или особенности, выделяющие человека из общей массы и делающие его личностью, в психологии называют акцентуациями личности. Остановимся на том, как акцентуации руководителей влияют на внутреннюю атмосферу организации. При этом невротический стиль руководства, присущий руководителю с определенным типом акцентуации, будем называть соответственно этой акцентуации.

Прежде всего, нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть назначена на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации. [11; 94]

В силу непредсказуемости реакций и частых смен настроения нецелесообразно поднимать высоко по служебной лестнице и представителей циклотимного и экзальтированного типов. У первых, к тому же, наблюдается слабый уровень работоспособности.

Энергичность, деловитость, упрямство и напористость могли бы служить основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но чрезмерная импульсивность их поведения, неспособность к конструктивному обмену мнениями, крайняя нетерпимость, а следовательно — конфликтность и неуживчивость, не дают возможности им долго задержаться на одном месте. Поэтому они не успевают продвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где над ними нет выше стоящего начальства, либо руководят относительно небольшим количеством людей, которые часто меняются.

Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и подробно рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимному типам. Более подробно остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.

Демонстративные руководители.

Начальники демонстративного типа достаточно проблемная категория людей. При незначительном выражении соответствующих качеств такой начальник обладает прекрасными коммуникативными способностями, умением перевоплощаться, доказывать свою точку зрения, влиять на других, проводить различную, и достаточно эфективную рекламу действий и товаров. Эти люди хорошо выглядят сами, а так же следят за эстетической красотой вокруг себя. Многие из таких руководителей говорят, что любят окружать себя красивыми людьми и вещами. Вот в этом и кроется проблема. Если демонстративные качества выражены чуть сильнее среднего уровня, такой начальник никогда не допустит рядом с собой более красивого или умного сотрудника. Любая конкуренция, которая, как ему кажется, имеет место, пресекается. При этом формы и средства вытеснения такого человека из коллектива могут быть весьма некрасивыми.

Демонстративные люди склонны к обману или, как минимум, к разного рода преувеличениям. Они настолько могут перевоплощаться во время своего вранья, что диагностировать эту ложь по подсознательной жестикуляции практически невозможно. Существенной целью для таких людей является - получить признание окружающих. И такого признания им всегда мало, они его требуют, даже если это нескрываемая лесть. Заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными идеализировать своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе. Демонстративные руководители предпочитают впечатление фактам, поэтому в руководимых ими организациях много и охотно говорят о грандиозных планах и перспективах.

Однако на пути к развитию организации и достижению запланированных целей, компания продвигается очень маленькими шагами.. Причиной тому является, с одной стороны, уход профессионалов, имеющих собственную точку зрения, как правило, отличающуюся от точки зрения руководителя, а с другой — здесь много говорят, но мало делают. При демонстративном стиле руководства главная цель организации — постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.

Гипертимные руководители.

Достаточно часто среди руководителей встречаются так называемые гипертимные личности, психологические особенности которых связаны именно с лидерскими качествами, оптимизмом, повышенной жизненной активностью. Такие люди легко преодолевают трудности, но если проблема кажется неразрешимой, они, скорее всего, бросят дело, нежели будут искать пути решения. В разговоре часто уходят от основной темы, в речи используют прибаутки и жизненные иллюстрации. Речь, как правило, эмоциональная, иногда даже экспрессивная, веселая, благодаря чему они всегда в центре внимания окружающих. Очень хорошо развиты логическое мышление, коммуникативные и организаторские способности. Они с легкостью устанавливают нужные деловые и личные контакты, как правило имеют много друзей и знакомых. [11;127]

Слишком выраженная веселость руководителя указывает на его неумение замечать серьезные проблемы, обходить их стороной. У него достаточно притуплено чувство долга и самокритичность. Человек с присущими этому типу акцентуации качествами ставит на карту честь, долг, имущество, не может сосредоточиться на одном деле, как правило, ничего не доводит до конца. Его начинают раздражать другие люди, особенно те, чей жизненный темп несколько ниже чем их собственный, он может не придерживаться субординации и корректности в разговоре. Стиль руководства, присущий гипертимным натурам, внешне несколько похож на демонстративный. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Почти всегда хорошее настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются весьма импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но совсем не последовательна. Поэтому компания может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

Застревающие руководители.

Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая стойкость аффекта. Как правило, люди этого типа часто встречаются среди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня или же заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не желают нести полную ответственность за принимаемые решения, а особенно нести ответственность за других. Они долго терпят какую-то проблему, а потом аффективный взрыв происходит как будто на ровном месте. На самом же деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А воспоминания о том, что стало причиной таких эмоций, еще долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное раздражение. Такие люди и на работе, и в личной жизни, не осознано придерживаются пословицы, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает возможность качественно и вдумчиво управлять техническими средствами. При принятии решения, они тщательно обдумывают все последствия, прогнозируют свои дальнейшие действия.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и события.

При ярко выраженных качествах застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как чванство, чрезмерно проявленное честолюбие, самонадеянность и заносчивость. [11; 136]

Вместе с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический стиль руководства, способны принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения и идти на компромиссы. Часто у них имеется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Еще одна негативная черта выраженных застревающих личностей — недоверие и подозрительность, которые зачастую абсолютно необоснованны. К положительным качествам таких людей можно отнести хорошую нервно-психическую устойчивость, умение доводить дела до конца, добиваться, во что бы то ни стало своего. У такие личности отлично сочетают в себе логическое мышление, умение принимать правильные решения в работе, хорошо развитую интуицию и чувствительность в личных отношениях.

В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях зачастую окрашены навязчивой темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом перед агрессией, и много энергии тратится на поиски «врага», на которого можно повесить вину за возможную неудачу. Когда это «враг» определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии направленной на противника укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте своих действий.

Но вполне вероятно, что «враги» есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности негативно сказывается на отношениях, как между сотрудниками, так и между целыми подразделениями.[11; 159]

Поэтому в таких компаниях практически отсутствует обмен информацией, существуют многочисленные внутренние секреты ( например о результатах проведенных работ, каких-либо кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование — одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряются и продвигаются по служебной лестнице в основном только те, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем что происходит на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

Педантичные руководители.

Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Одна из главных проблем таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, потом еще долго сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно. Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратность и скрупулезность является их отличительной чертой. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия.

Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, только не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они — устаревшее наследие прошлого. Эти правила используют как инструмент для того, чтобы контролировать всю организацию — людей работающих в ней, все совершаемые операции и даже внешнее окружение. Важно не то, что конкретно было сделано, а то, как именно это было сделано; не то, какой результат был получен в итоге, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но так же и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники попросту боятся быть наказанными за свою инициативу.

Дистимический стиль.

Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, высшее руководство может поспособствать их карьерному росту. Другой вопрос — как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация — это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь — обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее чувство бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.[11;180]

В упомянутой классификации типов акцентуаций личности выделяются, кроме основных, еще два типа — экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой коммуникабельностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно слабо, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно длительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга своих друзей и знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Вследствие человек становится замкнутым, безучастным и даже равнодушным, ведет затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и отстранения от дел. При таком стиле управления организация характеризуется чрезмерной сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения (партнеров и конкурентов), препятствованием свободному потоку необходимой информации, концентрация которой используется начальниками второго-третьего звена как источник власти.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.[14;192]

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Акцентуации личности крайне негативно сказываются на деятельности, как руководителя, так и его подчиненных. Но, тем не менее люди с крайне неуравновешенной психикой достаточно часто встречались среди выдающихся исторических личностей. К явным примерам этому можно отнести: Наполеон (после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Немало подобных «типов» можно найти и среди современных политиков и бизнесменов.

Разумеется, далеко не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и крайне несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и умение сдерживаться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Отто Фон Бисмарк. [11;219]

1.4 Коммуникативная компетентность руководителя

Р. Марр подразделяет все умения и качества необходимые руководителю на три блока:

1. Профессиональная компетентность, под которой понимается специфические знания, умения и навыки в определенной области.

2. Методическая компетентность, к которой относятся способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.

3. Социальная компетентность, которая включает в себя способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству.

При этом к социальной компетентности Марр относит также такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать на себя ответственность и т.п.

Поскольку эту проблему давно изучают за рубежом, накоплен достаточный опыт в подготовке менеджеров, который можно использовать и в нашей стране. Классификации Р. Марра наиболее адекватно отражает все аспекты профессиональной деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики происходит изменение профиля необходимых руководителю качеств. Согласно опыту зарубежных исследователей, если ранее ведущее место занимала профессиональная компетентность, то теперь в современных условиях наряду с ней такое же, если не большее значение имеют методическая и социальная компетентность.[8; 73]

Согласно проведенным Р. Марром исследованиям, чем выше положение руководителя, тем меньше значение профессиональной компетентности по сравнению с методической и социальной квалификацией.

Наибольший интерес представляет социальная компетентность. По Марру, 70 % своего времени руководители тратят на общение. Следовательно, успех предприятия или фирмы в значительной степени зависит от способности руководителя общаться с людьми внутри коллектива и вне его.

Слово - один из важных инструментов воздействия на подчиненных в процессе управления. Речь руководителя может вызвать как положительные (радость, удовлетворение, гордость), так и негативные эмоции (обиду, страх, недовольство), в результате чего меняется и настроение, и психологический климат в коллективе, и работоспособность сотрудников, что напрямую сказывается на эффективности деятельности коллектива.

Значение словесного общения велико для руководителя, будь то инструктаж с подчиненными, публичное выступление на совещании или собрании, постановка целей и задач перед коллективом, дружеская и воспитательная беседа, анализ ошибок подчиненных, разговор по телефону, деловые переговоры и многое другое.

Будучи назначенным или выбранным на должность менеджера, молодой руководитель должен владеть арсеналом знаний по взаимодействию с людьми. Всю необходимую информацию он может почерпнуть из справочной литературы и учебников по управлению, психологии. Но одно дело теория, другое - практическая стажировка. Владение умениями и навыками общения с людьми должно стать неотъемлемой частью подготовки руководителей.[8;124]

Основные черты слабого руководителя

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. Во-первых он не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком беспорядке на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель переполнен от бумагами, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения.

7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными, либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства». [2]

Типичные управленческие ошибки

Семь самых распространённых ошибок которые допускают управленцы всех звеньев в своей деятельности:

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия.

7. Сваливание вины на других

Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению. [4; 116]

Глава 2. Эмпирическое исследование коммуникативных навыков, как инструмента профессионального руководителя

В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности руководителя и подчиненных состоит из этапов получения психологической информации (рис.1), принятия на ее основе управленческих решений, организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности.

Рис. 1 Этапы процесса психологического сопровождения деятельности. [10;20]

Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания или которые возникли недавно, с принятием новых управленческих решений. Поэтому на этапах получения психологической информации и обратной связи целесообразно проводить так называемую психологическую диагностику организации или социально-психологические исследования на предприятии.

В ходе таких исследований, на основе анализа статистических данных, обобщенных результатов проведенных опросов, социометрических данных, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководителями можно определить: благоприятность социально-психологического климата в коллективе;

психологическую атмосферу в структурном подразделении в сравнении с ожидаемой (идеальной) для сотрудников атмосферой;

преобладающую ориентацию членов коллектива на общее дело или на взаимодействие с коллегами;

уровень групповой сплоченности коллективов отдельных структурных подразделений предприятия;

особенности межличностных отношений, стиль межличностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуациях;

состояние взаимоотношений руководства структурных подразделений с их подчиненными;

степень конфликтности и глубину существующего конфликта в коллективе; качество и эффективность управленческой деятельности руководящего звена; стиль управления коллективом конкретного руководителя, в частности соотношение директивного, коллегиального и либерального методов; ролевую направленность деятельности конкретного руководителя (преобладание решения текущих проблем, задач ближайшей перспективы или способность к стратегическому мышлению);

преобладающую направленность и соотношение уровня ориентации на выполнение поставленных задач и решение социально-психологических проблем в подчиненном коллективе;

социометрический статус членов конкретного подразделения, релевантность их авторитета по признакам симпатии-антипатии с точки зрения совместной деятельности, решения служебных, личных проблем, а также проведения досуга;

социально-психологический статус рядового и руководящего персонала; наличие в подразделении неформальных лидеров и аутсайдеров, возможное существование неформальных групп;

удовлетворенность сотрудников содержанием и результатами профессиональной деятельности, условиями работы, уровнем и качеством профессиональной подготовки;

общий уровень лояльности сотрудников к организации в целом и к своим непосредственным руководителям;

основные демотивирующие факторы, возникающие в процессе выполнения поставленных задач; оценку управленческих качеств руководителя, кандидата (из числа сотрудников) на руководящую должность, психологическое обеспечение системы выявления и формирования резерва для назначения на руководящие должности;

декларативные, а также истинные цели и мотивы деятельности, мотивационный профиль сотрудника; уровень адаптации (дезадаптации) новых сотрудников; уровень «профессионального выгорания» сотрудника; основные проблемы и факторы, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации или ее структурных подразделений. [6;22]

Цель исследования состоит в анализе формирования коммуникативных навыков у руководителей (различного звена).

1. В­ вы Остапенко Г.С. Британский парламент и империя в ХХ веке//Демократия в Западной Европе в ХХ веке. – М.: 2006.

шеуказанной таблице использовались официальные данные оккупационной администрации, которые, в принципе, могли быть занижены и, следовательно, не являются достоверным источником. Н. Мюллер указывает, что только с января по март от голода умерло более 23 000 человек, то есть больше, чем за весь год. Тем не менее, даже из официального материала следует, что в 60 % случаев смерть наступала по причине голода, что говорит о неравномерном распределении имеющихся продуктов среди населения как о намеренной политике нацистов.
в рамках общины. Если, согласно проектам экспертов по земельному вопросу лета 1941 г., предполагалась защита прав собственности будущих украинских фермеров и наделение каждого из них 2-5 гектарами земли, то согласно новым представлениям о земельном межевании ряда высших руководителей оккупационной администрации (не в последнюю очередь, самого рейхсминистра Розенберга), надел, получаемый крестьянином, должен был зависеть от количества заработанных им трудодней. Число трудодней фиксировалось на уровне 22-25 трудодней в месяц при 13-часовом рабочем дне. При этом местными инстанциями высказывались пожелания о том, чтобы крестьяне отработали,­ по крайней мере, не меньшее число трудодней, чем в предыдущем, 1940 году.
От количества трудодней зависел и земельный надел, получаемый крестьянином: за 200 трудодней крестьянин получал 0,2 га, за 300 – 0,3 га и т.д. Кроме того, за помощь в борьбе против партизан, селянин получал дополнительно 0,25 га земли. Было даже образовано специальное землемерное управление, занимавшееся геодезической съемкой и перераспределением земли по заявкам немецких учреждений, частных предприятий, местных украинских учреждений и частных лиц. В совхозах, которым, согласно советской пропаганде, было уготована роль немецких поместий (в реальности их планировалось переориентировать на снабжение армии и рейха) сохранялись прежняя тарифная сетка: почасовая оплата у мужчин составляла 0,8 рубля, у женщин и молодежи до 18 лет – 0,64 рубля.
Стоит отметить, что наименование «общинное хозяйство» по сути лишь заменило название «колхоз» – суть хозяйствования при полном сохранении существовавшего на тот момент колхозного строя осталась той же – и это неоднократно подчеркивалось в различных официальных немецких документах. Из 16 536 украинских колхозов (а к началу войны было­ коллективизировано 88,8 % земельного фонда УССР) в такие «хозяйства» были реорганизованы лишь 12,1 %. «Отдельные мероприятия организационно-производственного характера», как, например, распоряжение от 15 августа 1941 г. об удвоении площади приусадебных участков и образование хуторов, стали скорее инструментами пропаганды, нежели реальной практикой – значение приусадебного участка в рамках объединения крестьян вообще планировалось нивелировать.
Украинские специалисты предлагали для успеха аграрных преобразований и повышения урожайности «без больших инвестиций в 3-4 раза» произвести огосударствление земельной ренты, ограничив частную собственность и оставив землю в общем пользовании. Проведением данных мероприятий, по их задумке, должны были заниматься смешанные украино-германские сельскохозяйственные комиссии. Также поступали предложения оставить на своих местах имущество колхозов и совхозов и специалистов, работавших в данной области. Противники аграрной реформы, напротив, требовали уравнения крестьянских наделов в независимости от числа едоков. Сложной она казалась и местным сельскохозяйственным руководителям (Landwirtschaftsführer, La-Führer).
Уже­ через три недели после принятия аграрного закона, 7 марта 1942 г., в него была внесена поправка, которая открывала доступ к переделу земли только 10 % крестьян, остальной же земельный фонд по сути резервировался для колонизационных мероприятий, да и само перераспределение, по сообщениям абвера, проходило «чрезвычайно несогласованно, с отклонениями, от полного отказа выполнения до понимания переходного характера данного мероприятия». Таким образом, закон возымел обратную силу и фактически потерял свои юридические свойства, если о таковых в данном случае вообще может идти речь.
Непонятной оставалась ситуация с пропагандой нового аграрного порядка. Если изначально немецкие власти запретили передел земли и инвентаря, закрепив существовавшую систему колхозов и совхозов, впоследствии была декларирована их постепенная отмена. Оккупационными властями повсеместно делался акцент на том, что гражданское хозяйство – это не коллективное хозяйство, а объединение единоличников, которыми, однако, можно было стать только с разрешения местной администрации при условии выполнения поставок продовольствия. Украинские эксперты считали, что существующей пропаганды недостаточно­ и нужна особая, учитывающая все своеобразие социокультурных отношений на Украине агитация.
Яркий пример психологической софистики явило собой и толкование понятия «гражданское хозяйство»: оккупационные власти не отрицали, что оно фактически дублирует колхозную систему, но при этом в качестве главного аргумента у них фигурировал тезис о «видоизменении» колхоза. При этом, если в документах, наряду с формулировками «общий двор» и «государственный двор», продолжали употребляться обозначения вроде «староста колхоза», то в открытых источниках (например, в прессе) упоминание термина «колхоз» находилось под запретом – так, к примеру, в школьных учебниках его заменяли нейтральным словом «село». Пытаясь разбавить серьезные рассуждения об аграрном переустройстве, газеты периодически печатали сатирические куплеты о том, что при советской власти не было «нi корови, нi свiнi, тiльки Сталiн на стiнi» («ни коровы, ни свиньи, только Сталин на стене»).
Как на кажущиеся внушительными цифры, присовенных нацистами на Украине ресурсов в реальности едва бы хватило для обеспечения всех­ необходимых нужд. Так, учитывая переданные вермахту и населению Германии в 1941/1942 гг. 42 740 т жиров, при потреблении жиров до войны в размере 27,3 кг на душу населения, указанного количества хватило бы на порядка 1,5 млн. человек, что явно не отвечало установленным германским правительством целям автаркии (при населении рейха в 1941 г. 73 млн. человек) и вполне оправдывало прогнозы рейхсминистра Шверина-Крозигка. Учитывая, что даже по официальным данным урожайность Германии в первой половине 1930-х гг. была в среднем в 2 ¼ раза выше, чем на Украине, представления нацистов о спасительном украинском зерне не соответствовали действительности.
Как считает Р.-Д. Мюллер, нацистское руководство изначально не сумело четко разграничить краткосрочные (военные) и долгосрочные (колонизационные) задачи, в результате чего не произошло ожидаемого согласования идеологии и экономики. Неэффективное использование промышленности и сельского хозяйства на оккупированной Украине, распыление сил и неумение наладить работу местных органов власти подтолкнуло оккупационную администрацию к массовому вывозу сырья и средств производства в Германию, а позднее – и к политике «выжженной земли».­ Одними из главных причин неурядиц и сбоев в работе немецких оккупационных органов были как нескончаемый дележ полномочий и, по выражению К. Паньковского, «грубое, брутальное и глупое поведение немцев», так и следствие пропагандистских лозунгов о том, что жители захваченных восточных областей – существа низшего порядка, а значит их гибель на производстве или искусственно вызванный голод среди населения – явления сами собой разумеющиеся.

2.1 Тактика «выжженной земли».

Сражения 1943 г., такие как Сталинградская битва и битва на Курской дуге, сумели окончательно переломить ход войны в пользу Советского Союза. Из-за огромных потерь вермахт мог рассчитывать на тактический успех только в обороне своих позиций от наступавшей Красной Армии. Такое развитие событий потребовало от нацистского руководства начать изменение структур оккупационного режима.
Спор между гражданскими и военными структурами за полномочия на оккупированных территориях внес дезорганизацию в управление ими. Постепенное налаживание производства в освобожденных областях Украины (к 1944 г. она давала 18 % валового производства всего СССР) и образование новых баз и плацдармов для наступления на Запад поставили немецкие оккупационные власти в очень сложное положение, обусловив их кризис и последующий развал всей вертикали оккупационной администрации.
Нацистское руководство, тем не менее, продолжало придавать особое значение удержанию Украины, что, по мнению немецкого командования, могло решить итог войны. Однако, откатываясь под натиском Красной Армии и не имея возможности удержать занятые рубежи, немецкие войска были вынуждены оставлять район за районом, где находились промышленные предприятия и­ вся та инфрастуктура, которой они так и не сумели воспользоваться. На основе этого армейское командование и политическое руководство приняли решение перейти к политике «выжженной земли».
Необходимо отметить, что данный процесс не являлся последней попыткой оккупационной администрации уничтожить то, что невозможно было вывезти. Это был комплекс тактических мер, который представлял собой длительный процесс, начавшийся еще в конце 1941 г. и достигший своей наивысшей точки к осени 1943 г. На своем пике этот комплекс включал в себя такие фазы, как: рассредоточение, то есть подготовка мероприятий по эвакуации, эвакуация, или вывоз всех транспортабельных материальных ценностей, полное разрушение того, что по каким-то причинам вывезти нельзя.
Рассредоточение производилось гражданскими структурами под бдительным надзором военных и только по команде штаба армии. Для любой материальной ценности, подготовленной к эвакуации, должен был быть выделен транспорт. Украинские архивные фонды донесли до нас массив служебной корреспонденции, относящейся к концу 1943-началу 1944 гг. Так, генеральный комиссар округа Житомир телеграфировал директору Имперских железных дорог осенью 1943 г.,­ что для вывоза из Житомира грузов военного значения и фольксдойче необходимы 1 725 вагонов, в том числе 1 000 товарных вагонов требуется для зерна, сахара и другого продовольствия, 160 открытых платформ или платформ с высокими бортами – для эвакуируемых грузов 1-ой категории, 250 товарных вагонов – для 4-5 тысяч фольксдойче с багажом; остальные – для текстильных товаров, кожи, бумаги, целлюлозы, шерсти, льноволокна, машин, фармацевтических товаров. Как следует из этого документа, рассредоточение производилось чрезвычайно поспешно, и даже предполагаемых колонизаторов Украины вывозили в рейх в товарных вагонах.
Эвакуации в подавляющей массе подвергались промышленное сырье и сельскохозяйственная продукция. Только зерна весной 1944 г. было вывезено 600 000 тонн.
При эвакуации сырья учитывалось все, до самых мелочей. По сохранившимся сводкам, относящимся к июлю 1943 г., можно определить, что к первоочередным ресурсам относились цветные металлы и сплавы, марганцевые руды (для производства стали), драгоценные металлы, пиролюзит (для создания фильтров в противогазах), парафиновое масло и канифоль (для применения в качестве смазочных материалов), каучук (для производства шин), глицерин­ (для создания взрывчатых веществ), а также лен, шерсть и хлопок – основа текстильного и трикотажного производства. Во вторую очередь шли хинин (для фармацевтической промышленности), фосфаты (для производства удобрений), скипидар и асбест. Кроме того, по данным начальника сельскохозяйственного отдела администрации рейхскомиссариата Украина Г. Кёрнера при отступлении немецкие войска угнали более 1 млн. голов крупного рогатого скота и отправили в тыл более 3 000 эшелонов с заводским оборудованием и сельскохозяйственной техникой.

В­ вышеуказанной таблице использовались официальные данные оккупационной администрации, которые, в принципе, могли быть занижены и, следовательно, не являются достоверным источником. Н. Мюллер указывает, что только с января по март от голода умерло более 23 000 человек, то есть больше, чем за весь год. Тем не менее, даже из официального материала следует, что в 60 % случаев смерть наступала по причине голода, что говорит о неравномерном распределении имеющихся продуктов среди населения как о намеренной политике нацистов.
Спланированный искусственный голод вызвал, как следствие, массовые вспышки инфекционных заболеваний, в ряде мест переросших в эпидемии. Так, зимой 1941/42 гг. эпидемия сыпного тифа охватила Донбасс, Днепропетровск и Кривой Рог. В целом за время оккупации по сравнению с довоенным уровнем в 15 раз увеличилась заболеваемость сыпным тифом и 18 раз – дифтеритом. Доступ к медицинскому обслуживанию по указу рейхскомиссара Коха от 1 мая 1942 г. имели только лица, работавшие на рейх, причем зачастую оно было платным – так, цена обычной перевязки доходила до 40 карбованцев. Ситуацию усугубляли и карательные действия ведомств Гиммлера по отношению к заболевшим. Так,­ СД уничтожала больных прямо в больницах, а те, кто успевал скрыться, только способствовали распространению инфекционных заболеваний.
Хотя для контроля над оборотом продуктов немецкое руководство выпускало распоряжения, запрещавшие гражданскому населению торговлю и обмен сельскохозяйственными продуктами города с селами, уже приозошел слом прежних механизмов контроля цен и спроса, в первую очередь, из-за массовой скупки товаров отступавшими и эвакуировавшимися и последующего их накопления населением из-за отказа наступавших платить за них реальными деньгами. Неустойчивая экономическая ситуация и опасение возобновления боев спровоцировали переход к бартерным сделкам и, как следствие, вызвали к жизни «черные» рынки, где промышленные товары и награбленные вещи меняли на продовольствие. По свидетельствам очевидцев, на таких рынках продавались вещи, ранее принадлежавшие убитым евреям, а солдаты местных гарнизонов сбывали здесь ворованное армейское имущество. В феврале 1942 г. последовал запрет для военных заниматься торговлей и бартером, а вскоре по приказу К. Китцингера за это была введена смертная казнь, что, однако, не мешало наживаться на нелегальной торговле гражданским­ инстанциям.
Действовали на Украине и продовольственные карточки на различные продукты питания. Карточки эти, больше походившие на почтовые марки, различались по цвету (зеленые – на яйца и сыр, красные – на хлеб, коричневые – на маргарин, голубые – на молоко, синие – на мясо, оранжевые на масло, фиолетовые – на макаронные изделия) и по нормам выдачи (5 граммов, 25 граммов, 62,5 грамма). При этом выдавались они только лицам немецкой национальности – карточки советских граждан (печатались на украинском языке) не несли на себе информацию о норме выдачи, так как паек был фиксированным. На самих карточках были проставлены число и месяц, а на корешке значились фамилия, имя и отчество владельца, год его рождения, домашний адрес, место работы, должность и количество детей до четырнадцати лет, если таковые имелись.
Местные жители, ощутив на себе такую продовольственную политику, старались, насколько это было возможно, утаить от немецкой администрации скот и продукты. За срыв снабжения следовали репрессивные меры. Так, сельскохозяйственный комендант Кременчугского района в своем распоряжении предупреждал, что «если с получением данного распоряжения через 1,5 суток граждане не­ выполнят установленных норм поставок молока и яиц, у них будут отобраны коровы и куры, а эти граждане будут объявлены саботажниками» и при повторном саботаже сдачи молока и яиц «будут расстреляны». За тайный забой крупного рогатого скота сперва налагались штрафы, причем деньги за незаконно убитый скот перечислялись на счет местного коменданта. Впоследствии за подобное нарушение следовала смертная казнь «через публичное повешение». Деньги при этом продолжали взиматься с населения, только теперь они переводились на счет местного банковского отделения.
Для оправдания своей деятельности нацистская администрация обращалась к пропаганде. В 1942 г. коллаборационистская газета «Волынь» опубликовала интересную статью о взаимоотношениях Украины и Европы. В ней говорится, что «с давних пор украинское сельское хозяйство играло важную роль не только в европейском снабжении, но и в мировом хозяйстве», через Украину со времен греков и римлян шли все важные торговые пути, а украинско-немецкие экономические связи исторически обусловлены. Немецкая торговля «следовала, прежде всего, через Бреслау, откуда одна восточная линия вела через Краков и­ Львов до великой Днепровской луки, средняя шла через Владимир до Киева, а южная через Варшаву достигала Орши. Хлеб и сельскохозяйственные продукты шли с Украины прежде всего в Германию, а через ее посредничество и в Западную Европу. Взамен Украина получала немецкие текстильные и металлические изделия, оружие, порох и предметы роскоши».
Данная статья является чрезвычайно показательной не только с пропагандистской, но и с психологической точки зрения.
Во-первых, немецкая администрация показывала свое историческое присутствие на всех оккупированных к тому времени территориях (Польша, Белоруссия, Украина). Во-вторых, оккупационные силы позиционировали себя как первейшего экономического партнера Украины. В-третьих, Украина показывалась как самостоятельный хозяйствующий субъект Восточной Европы, который вел свою независимую финансовую политику. Это, несомненно, было апелляцией к сознанию многих украинцев, для которых вопрос государственности был одним из самых болезненных.
Немецкие власти стремились тем самым показать, что даже в XVII в., когда государства Украина не существовало на карте Европы в принципе и когда ее сотрясали войны и казацкие восстания, на ней держалась­ вся экономика Речи Посполитой, а впоследствии и России, с которой Украина якобы находилась «в колониальных отношениях». В то же время, однако, в выводах украинских экспертов присутствуют некоторые неадекватные реальности разгара Второй мировой войны факты, явно взятые из германской консервативной печати начала ХХ века. Так, ими подчеркивалась близость Украины к торговым путям Берлин-Багдад, Берлин-Восточная Африка, Марсель-Суэцкий канал-Индокитай и т.п., тогда как картина мира к началу 1940-х гг. уже кардинально переменилась.
В том же году газета «Голос Волыни» сообщала, что «немецкая власть упразднила советскую барщину и отдала распоряжение о новом земельном порядке. Каждый работающий крестьянин получает свою землю, ту самую землю, которую большевики у него отобрали». Газета с воодушевлением призывала: «К работе! За Новый строй! Судьба Европы – судьба Украины!». Судьбой большей части Европы в годы Второй мировой войны, как известно, была работа на нужды нацистской Германии.
Наступивший 1942 г. был отмечен массовым развертыванием партизанского движения на оккупированных территориях, которое вскоре поставило под угрозу снабжение, средства­ коммуникации и важные предприятия. В результате вермахт стал испытывать дефицит в продовольствии и фураже, войска были обеспечены хлебом на 80 %, картофелем – на 70 % нормы. Для этого ОКВ в мае 1942 г. распорядилось использовать для охраны сбора урожая дополнительные полицейские соединения, а управление по Четырехлетнему плану в лице Геринга, в августе 1942 г. потребовавшего от восточных оккупированных областей единовременно предоставить более 3 млн. тонн зерна, 120 000 тонн растительного масла и значительное количество другого продовольствия, предложило использовать для этих целей даже части СС. Однако, несмотря на это, как пишет В. Бонусяк, в 1942-1944 гг. немецкие власти вследствие партизанской войны и саботажа местных жителей не получали и половины урожая зерна. О плохом урожае 1942 г. писала даже официальная немецкая газета оккупированной Украины Deutsche Ukraine Zeitung.
Тем не менее, как считает Э. Модсли, за те три урожая 1941-1943 гг., во время которых Украина была оккупирована, наибольшую выгоду немцы получили от урожая 1942 г., поскольку урожай 1941 г. пришелся на разгар боевых действий, а урожай 1943 г. – на отступление с территории СССР. При этом оценка доли украинского­ зерна в общей массе вывезенных с оккупированных восточных территорий злаков рознится: так, если по данным немецкого историка Д. Айхгольца более 94 % аграрной продукции поступали в Германию именно с Украины, то, согласно архивным материалам, статс-секретарь Бакке в 1943 г. отводил Украине 60 % поставок (соответственно 3 млн. тонн из 5 млн. тонн). Несмотря на постоянные диверсии партизан, которые только зимой 1942/43 гг. и только в генеральном округе Волынь лишили оккупационные силы 65 % присвоенного зерна, в распоряжении немецких властей находились значительные резервы зерновых: так, даже в феврале 1944 г. положительный баланс по зерну на Украине достигал 103, а по кормовым злакам – 149 %.
С целью привлечения на свою сторону основного украинского производителя – крестьянина – немецкие власти объявили, что принесли «новый земельный порядок» на территорию Советского Союза. Так, газета «Украинский голос» в 1943 г. отмечала, что, чтобы «поднять интенсивность сельского хозяйства, большевики использовали методы, которые уже были применены ими в промышленности. Крестьянина-колхозника окружили целой бандой надсмотрщиков… Вся эта армия дармоедов жила за­ счет колхозников. Для крестьян были созданы так называемые методы повышенной трудовой дисциплины, которые обязаны были еще в большей мере закрепостить крестьянина. За невыход на работу, за использование колхозного добра, за болезнь скотины колхозник нес не только материальную, но и судебную ответственность». Если сравнить официоз средств массовой информации с документами немецкой администрации, то можно заметить, что разница была лишь в том, что нацисты могли выжать и выжимали из «свободного» украинского крестьянства намного больше, чем все «надсмотрщики» вместе взятые.
В реальности будущее колхозов стало настоящей дилеммой для нацистского руководства, которая обусловила бурную дискуссию по этому поводу: объявить реприватизацию колхозной собственности, как это собирался сделать в Галиции генерал-губернатор Франк, чтобы привлечь население на свою сторону, или перейти к единообразному плану хозяйствования, нацеленному на получение максимальной выгоды? Еще до начала войны германская инстанция, известная как Трудовой штаб особого назначения, выпустила три инструкции по приемке соответственно совхозов, колхозов и МТС. Согласно этим инструкциям, первоочередной­ задачей в первом и втором случаях являлось выяснение количества трудоспособного населения и обслуживающего персонала, наличие семенного фонда, лошадей и имевшегося сельхозинвентаря, а в третьем случае – состояние имевшегося автопарка при сохранении и продолжении работы всех трех хозяйственных подразделений. Для выяснения подробностей в ноябре 1941 г. местным сельскохозяйственным учреждениям была спущена анкета, содержавшая вопросы о количестве агрономов в колхозе, о том, как часто в течение месяца они проверяют состояние хозяйств, как устроено сельскохозяйственное районирование и как решен вопрос с переводчиками. При этом, по словам заместителя Геринга Кёрнера, изменение положения колхозов в лучшую сторону должно было зависеть от ситуации на фронте.
При этом, если колхозы на Правобережной Украине начали стихийно исчезать (в том числе, расформировываться самими местными жителями) сразу после прихода немецких войск, то на Левобережье они продолжали существовать. На фоне сдвигавшегося на Восток фронта и наступившего временного безвластья во многих районах крестьяне начинали сами кроить земельные наделы. Это побудило как высшие, так и местные немецкие органы власти централизовать­ земельную политику. При этом они осознавали, что сохранение колхозов и совхозов, на котором, в частности, настаивал Геринг, с одной стороны, не будет привлекательным для части сельского населения, а их ликвидация, с другой стороны, может стать нежелательным стимулом для отстаивания бывшими колхозниками своих прав. Так, совершивший зимой 1941/42 гг. поездку по Украине статс-секретарь Бакке резко сократить число колхозов и удвоить личные наделы.
Несмотря на то, что уже к осени 1941 г. значительная часть территории Украины находилась в зоне тыла, до февраля 1942 г. в отношении аграрной политики на Украине, считавшейся главным источником продовольственных ресурсов, взаимопонимания не существовало. Кроме того, как отмечалось в официальных немецких публикациях, рейх юридически не являлся правопреемником СССР на оккупированных советских территориях. Это послужило основой достаточно противоречивого тезиса о том, что национализированная при советской власти собственность не будет возвращаться прежним хозяевам, поэтому различным военным и хозяйственным структурам приходилось действовать несогласованно. Так, в Ровенской области из всего урожая одна треть полагалась тем, кто его убирает,­ одна треть – бывшему владельцу земли и одна треть – оккупационной администрации. Однако в Кировоградской области колхозникам было обещано выдавать 3 кг зерна за трудодень, но в итоге немецкие власти давали крестьянам 1 пуд (16,3 кг) с гектара, а остальное отбирали. По подсчетам К. Беркхоффа, при выполнении крестьянами всех немецких норм сдачи зерна, им самим бы доставалось 10 кг некачественного зерна в месяц. Попытка наладить взаимодействие с прежними советскими структурами была более успешной. Так, с самого начала оккупации с немцами начал взаимодействовать Всеукраинский кооперативный союз (Вукоопспiлка), обеспечивавший активный товарооборот с рейхом. Но этого для организации полноценного агрокомплекса было явно недостаточно.
В свете зашедшего в тупик осеннее-зимнего обсуждения земельного вопроса Гитлер, ранее высказывавшийся за ограничение реставрации частного землевладения на Украине и вообще считавший любой передел земли на оккупированных территориях «глупостью», пошел навстречу Розенбергу. Поддержал рейхсминистра и отвественный за экономику Геринг. Приказом от 15 февраля 1942 г. было провозглашено начало аграрной реформы на оккупированных территориях. Ее основным­ автором считается Отто Шиллер, ответственный работник группы по продовольствию и сельскому хозяйству министерства Розенберга.
Первоначально предусматривалось, что она будет состоять из трех этапов, а именно: создание общинных хозяйств, затем создание сельскохозяйственных кооперативов, а уже после – образование единоличных хозяйств. Все мероприятия, по предложению Коха, планировалось завершить к годовщине установления немецкой власти на Украине – 22 июня 1942 г. Однако уже вскоре первым камнем преткновения аграрной реформы стало перераспределение земли в рамках общины. Если, согласно проектам экспертов по земельному вопросу лета 1941 г., предполагалась защита прав собственности будущих украинских фермеров и наделение каждого из них 2-5 гектарами земли, то согласно новым представлениям о земельном межевании ряда высших руководителей оккупационной администрации (не в последнюю очередь, самого рейхсминистра Розенберга), надел, получаемый крестьянином, должен был зависеть от количества заработанных им трудодней. Число трудодней фиксировалось на уровне 22-25 трудодней в месяц при 13-часовом рабочем дне. При этом местными инстанциями высказывались пожелания о том, чтобы крестьяне отработали,­ по крайней мере, не меньшее число трудодней, чем в предыдущем, 1940 году.
От количества трудодней зависел и земельный надел, получаемый крестьянином: за 200 трудодней крестьянин получал 0,2 га, за 300 – 0,3 га и т.д. Кроме того, за помощь в борьбе против партизан, селянин получал дополнительно 0,25 га земли. Было даже образовано специальное землемерное управление, занимавшееся геодезической съемкой и перераспределением земли по заявкам немецких учреждений, частных предприятий, местных украинских учреждений и частных лиц. В совхозах, которым, согласно советской пропаганде, было уготована роль немецких поместий (в реальности их планировалось переориентировать на снабжение армии и рейха) сохранялись прежняя тарифная сетка: почасовая оплата у мужчин составляла 0,8 рубля, у женщин и молодежи до 18 лет – 0,64 рубля.
Стоит отметить, что наименование «общинное хозяйство» по сути лишь заменило название «колхоз» – суть хозяйствования при полном сохранении существовавшего на тот момент колхозного строя осталась той же – и это неоднократно подчеркивалось в различных официальных немецких документах. Из 16 536 украинских колхозов (а к началу войны было­ коллективизировано 88,8 % земельного фонда УССР) в такие «хозяйства» были реорганизованы лишь 12,1 %. «Отдельные мероприятия организационно-производственного характера», как, например, распоряжение от 15 августа 1941 г. об удвоении площади приусадебных участков и образование хуторов, стали скорее инструментами пропаганды, нежели реальной практикой – значение приусадебного участка в рамках объединения крестьян вообще планировалось нивелировать.
Украинские специалисты предлагали для успеха аграрных преобразований и повышения урожайности «без больших инвестиций в 3-4 раза» произвести огосударствление земельной ренты, ограничив частную собственность и оставив землю в общем пользовании. Проведением данных мероприятий, по их задумке, должны были заниматься смешанные украино-германские сельскохозяйственные комиссии. Также поступали предложения оставить на своих местах имущество колхозов и совхозов и специалистов, работавших в данной области. Противники аграрной реформы, напротив, требовали уравнения крестьянских наделов в независимости от числа едоков. Сложной она казалась и местным сельскохозяйственным руководителям (Landwirtschaftsführer, La-Führer).
Уже­ через три недели после принятия аграрного закона, 7 марта 1942 г., в него была внесена поправка, которая открывала доступ к переделу земли только 10 % крестьян, остальной же земельный фонд по сути резервировался для колонизационных мероприятий, да и само перераспределение, по сообщениям абвера, проходило «чрезвычайно несогласованно, с отклонениями, от полного отказа выполнения до понимания переходного характера данного мероприятия». Таким образом, закон возымел обратную силу и фактически потерял свои юридические свойства, если о таковых в данном случае вообще может идти речь.
Непонятной оставалась ситуация с пропагандой нового аграрного порядка. Если изначально немецкие власти запретили передел земли и инвентаря, закрепив существовавшую систему колхозов и совхозов, впоследствии была декларирована их постепенная отмена. Оккупационными властями повсеместно делался акцент на том, что гражданское хозяйство – это не коллективное хозяйство, а объединение единоличников, которыми, однако, можно было стать только с разрешения местной администрации при условии выполнения поставок продовольствия. Украинские эксперты считали, что существующей пропаганды недостаточно­ и нужна особая, учитывающая все своеобразие социокультурных отношений на Украине агитация.
Яркий пример психологической софистики явило собой и толкование понятия «гражданское хозяйство»: оккупационные власти не отрицали, что оно фактически дублирует колхозную систему, но при этом в качестве главного аргумента у них фигурировал тезис о «видоизменении» колхоза. При этом, если в документах, наряду с формулировками «общий двор» и «государственный двор», продолжали употребляться обозначения вроде «староста колхоза», то в открытых источниках (например, в прессе) упоминание термина «колхоз» находилось под запретом – так, к примеру, в школьных учебниках его заменяли нейтральным словом «село». Пытаясь разбавить серьезные рассуждения об аграрном переустройстве, газеты периодически печатали сатирические куплеты о том, что при советской власти не было «нi корови, нi свiнi, тiльки Сталiн на стiнi» («ни коровы, ни свиньи, только Сталин на стене»).
Как впоследствии отмечали в отделе политики руководства рейхскомиссариата Украина, обещаний по поводу аграрных преобразований было дано «больше­ чем надо», и что для колхозников речь теперь идет о «неисполнимых надеждах». При этом, по сведениям полиции безопасности, колхозники относились к обещаниям оккупационной администрации с недоверием (до войны в частных руках находилось всего 1,2 % украинского земельного фонда) и высказывались о том, что не каждый из них готов стать единоличником, тем более что на практике пахота и посевы все равно производились коллективно. Более того – в ходе реформы произошел показательный процесс против отца и сына Дубишевских, жителей села Даничов Ровненской области, начавших настоящую войну с соседями за земельный надел.
Кроме того, как сообщал летом 1942 г. шеф ГФП, множество отставших солдат противника, оказавшихся в немецком тылу, и беглецов не могли получить работу на селе вследствие репрессивной политики немецкой администрации по отношению к чужакам, а также реорганизации сельскохозяйственной системы и, под влиянием слухов о принудительном угоне в Германию, пополняли партизанские отряды. Часть крестьян, как свидетельствуют документы местных управ, отталкивали от немцев моментально распространявшиеся слухи о том, что они «оставят колхозы». Тем не менее, уже в июле­ 1942 г. было официально объявлено о завершении первого этапа реформы.
Второй этап реформы начался осенью 1942 г. и охватил далеко не все районы Украины, хотя, как сообщала официальная пресса в августе того года, сев прошел на 80 % посевных площадей Украины. На этот раз уже сами гражданские хозяйства было решено преобразовать в кооперативы. По требованию Лейббрандта к весне 1943 г. должны были быть преобразованы 30 %, а к осени того же года – 50 % хозяйств. Как отмечает украинский историк С. Власенко, в кооперативе земля, рогатый скот и инвентарь разделялись между окрестными крестьянскими дворами, а те разукрупнялись, объединяясь по десять дворов (изначально по шесть-восемь хозяйств). Подобная «десятидворка» получала обозначение «агро-опорный пункт» и, в частности, была призвана защищать производство сельскохозяйственной продукции от нападений партизан. Размеры кооператива зависели от плотности населения и климатических особенностей и колебались в зависимости от региона – так, в Винницкой области «десятидворка» получала в ведение 40 га земли. Возможно, распределение земли в данном случае было предназначено для того, чтобы впоследствии заменить украинцев-собственников­ немцами. Объединенные 10-15 «десятидворок» образовывали сельскохозяйственный округ под руководством ла-фюрера. Урожай собирали каждый по отдельности, однако хозяйственные работы вели совместно, при этом те, кто занимался своим частным хозяйством в ущерб общей работе или не был способен выплачивать налоги в полной сумме, лишались надела в пользу других членов кооператива. Налоговая политика так же была неунифицированной: так, в Ахтырском районе Сумской области налоги следовало платить зерном, в Мариупольском районе Сталинской области – продуктами, а в Житомирской и Каменец-Подольской областях – зерном и деньгами.
Однако, несмотря на резкое увеличение числа кооперативов (с 1 300 в середине июня до 2 780 в середине августа 1943 г.), безуспешными оказались и призванная «напрячь все силы для восстановления сельского хозяйства» июньская декларация 1943 г. Розенберга, провозглашавшая, что земля признается личной собственностью всех имеющих на нее право, «включая солдат Красной Армии, эвакуированных лиц, лиц, находящихся в плену или на работах в Германии», и идея об укреплении кооперативов путем их дальнейшей механизации, и заявления об­ удвоении надела тех, кто борется против партизан. Кооперативы напоминали видоизмененные колхозы, доходы которых при этом упали без малого в 3 раза по сравнению с довоенным уровнем. У крестьян не было никакого стимула трудиться единолично, так как сельскохозяйственная продукция доставалась оккупационной администрации путем безвозмездного присвоения, номинально прикрываемого правлениями кооперативов. Таким образом к моменту освобождения Украины оказалось уничтожено 28 000 сел, 30 000 колхозов и 1 300 МТС. В сентябре 1943 г. Гитлер, который ещё в июле 1942 г. высказывался за то, чтобы перенять советскую систему организации труда, окончательно «завернул» закон о частной собственности на землю. В это же время в связи с наступлением Красной Армии на Украине была свернута и аграрная реформа. При этом, как отмечает Т. Маллиган, политика нацистов в аграрной области была единственным мероприятием, за котором осуществлялся централизованный контроль.
Помимо вышеуказанных мероприятий в промышленной и аграрной сфере, изменениям подверглась и область финансов. Еще в конце мая 1941 г. в Берлине прошло тайное совещание под руководством рейхсминистра экономики Функа, на­ котором рассматривалось предложение Розенберга по изготовлению фальшивых советских денег в преддверии нападения на СССР для последующего использования их на оккупированной территории. Однако этот план не был реализован, и в первые недели войны с жителями оккупированных территорий расплачивались (если расплачивались) расписками, которые представляли собой пронумерованные проштампованные бланки с печатью ОКВ, заполнялись от руки и обналичиваться должны были у офицеров. Затем в обращение были введены билеты имперских кредитных касс, ходившие на территории оккупированной нацистами Европы.
Первоначально немецкое военное командование и оккупационные власти стремились ограничить трату наличных денег военнослужащими: так, согласно выпущенному в сентябре 1941 г. распоряжению, им разрешалось совершать на оккупированной территории покупки на сумму до 1 000 рейхсмарок, причем даже личные средства в рейхсмарках солдаты обязаны были менять на кредитные билеты. Кроме того, с оккупированной территории запрещался вывоз валюты на сумму более 500 рейхсмарок, а на местных жителей распространялся общегосударственный принцип кредитования в виде добровольно-принудительных займов. В конце 1941­ г. были изданы первые приказы, согласно которым надлежало прекращать прием и выдачу советских рублей, предоставлять в кассы местной администрации все денежные остатки и произвести перерасчет заработных плат на марки из расчета 10 рублей за 1 рейхсмарку (при реальном курсе 2 рубля за 1 рейхсмарку).
После создания рейхскомиссариата Украина перед нацистском руководством встал вопрос о кредитовании мероприятий оккупационной администрации и финансовых операций. По словам американских экспертов, первоначально немецкие власти действовали в области финансов слаженно и грамотно, подминая под себя банки на оккупированной территории и учреждая собственную широкую сеть банков в главных городах каждой бывшей советской области. Центральный банк Украины, созданный по аналогии с таким же банком Остланда в марте 1942 г., находился в столице рейхскомиссариата – Ровно, имел филиалы в Киеве и Днепропетровске и по закону был освобожден от «всех без исключения государственных налогов и пошлин». В виду экономии валюты оккупационные власти предпочли не заменять рубли рейхсмарками или кредитными билетами, суррогатами марок, чтобы они не накапливались в руках населения, а заменить их по курсу­ 1:1 новой валютой – карбованцами, официально обеспечивавшимися рентой со всего украинского земельного фонда. Введение карбованца стало также дополнительной мерой борьбы с оттоком массы кредитных билетов обратно в Европу, так как для этого изначально не было предусмотрено регулирующих механизмов.
Карбованцы были отпечатаны в Германии и вышли в обращение 1 июля 1942 г. Планировалось, что они полностью вытеснят советские денежные знаки. Помимо чисто символического значения карбованцы несли важную финансовую функцию – таким образом немецкие власти планировали переложить на плечи местного населения всю тяжесть инфляции. В конце июля того же года вышло постановление о сдаче всей советской наличности и обмене ее на карбованцы, причем деньги не выдавались на руки, а зачислялись на специальные счета. Лицам, сдавшим советские рубли, выдавалось специальное удостоверение о том, что их средства обменены на карбованцы.
Помимо карбованцев, которые в немецких документах назывались «туземной валютой», законными платежными средствами на Украине оставались рейхсмарки и советские рубли. При этом самыми распространенными банкнотами, ходившими на Украине, по свидетельствам очевидцев, были­ советские 10 рублей и 1 оккупационная марка. Завоз крупных рублевых купюр был строго ограничен, для обращения в обиходе были сохранены банкноты 1 и 3 рубля. В качестве разменных денег на Украине ходили все советские монеты и были разрешены к хождению цинковые немецкие рейхспфенниги, тогда как, к примеру, на некоторых территориях РСФСР власти рассылали личные повестки о сдаче всей звонкой монеты. В 1943 г. планировался выпуск украинских монет (сохранился пробник из железа с гербом, идентичным гербу на алюминиевых монетах ГДР самого первого выпуска). Об их чеканке было офицально объявлено, однако в обращении они так и не появились.
Вместе с тем, нельзя характеризовать политику оккупационных властей как нацеленную исключительно на безвозмедное кредитование. Наряду с программами дебетирования местной экономики, призванными нарастить средства на активных счетах, существовала сберегательная система в виде специальных карточек. Для них имперскими властями выпускались специальные марки, которые приобретались за наличный расчет, а затем наклеивались на карточки. Проценты по ним, тем не менее, не начислялись. Также существовал месячный лимит на перевод средств на Украину и с Украины,­ если резидент работал зарубежом.
Следует, однако, отметить, что при введении новой валюты и, соответственно, осуществлении валютных операций, оккупационными властями были допущены две непростительные ошибки.
Во-первых, рубль, сохраненный в обращении, ходил по обе стороны фронта и пользовался популярностью как надежное денежное средство. Карбованцы же из-за слабой защищенности подделывались настолько активно, что, например, в прифронтовой зоне их вообще не принимали в качестве оплаты. Не помогло даже введение в мае 1943 г. за смертной казни за фальшивомонетчество. При этом курс по сути ничем не обеспеченного карбованца колебался в зависимости от побед или поражений вермахта, что в конечном итоге привело к его обвалу в начале 1944 г. Кроме того, при освобождении какого-либо населенного пункта от немцев цены резко падали, что положительно воспринималось населением, которое старалось сохранить рубли и не стремилось накапливать украинско-немецкие банкноты, которых к концу оккупационного режима было выпущено на сумму около 11 млрд. карбованцев.
Во-вторых, немецкие власти пошли, в виду нехватки валюты, на совершенно необдуманный шаг, развернув обменные пункты, менявшие деньги­ военнослужащих союзных Германии стран на карбованцы. На Украине появлялись в ходу венгерские пенгё, румынские леи, итальянские лиры и даже испанские песеты, что внесло окончательный дисбаланс в местную экономику и сделало хождение карбованца фикцией.
Другой чертой финансовой политики Германии на оккупированной Украине были установление низких цен на закупку сельскохозяйственных продуктов и высоких цен на промышленные товары, ввозимые на Украину. Как отмечает Н. Мюллер, это было сделано для того, чтобы местное население возмещало оккупационные расходы.
В сфере налоговой политики в октябре 1941 г. произошло фиксирование прежних налогов, которые, по плану, включали налог с оборота, налог с прибыли и государственные займы, причем снижать налоговые ставки оккупационная администрация не намеревалась. Как показывала практика остальных оккупированных нацистами территорий, на Украине также должны были быть увеличены налоговые ставки, повышена пеня за задолженность, а также введены новые налоги. Известно, что в качестве последней меры в январе 1942 г. по приказу Коха был установлен налог на собак для всех владельцев ненемецкой национальности, которых обязали вносить за своих питомцев­ по 150-200 карбованцев ежемесячно. Наряду с «собачьей» пошлиной, за уплату которой даже выдавали специальные квитанции, существовали налоги на окна, двери и мебель. Изменение ставок и пени по архивным документам проследить не удалось.
Нужно отметить, что немецкое руководство планировало за счет различных ресурсов оккупированной Украины обеспечить экономическое превосходство Германии над Советским Союзом, для чего были применены производственные комплексы промышленных районов Украины и ее сельское хозяйство. Однако из-за ряда причин (несогласованность командных экономических инстанций, противодействие и саботаж со стороны местного населения, деятельность партизан, нестабильная ситуация на фронте) немецкой администрации не удалось в достаточной мере использовать советские предприятия, а противодействие населения и партизанских отрядов подорвало продовольственное снабжение и работу сельскохозяйственных учреждений.
Руководители рейха слишком поздно осознали, что «идея о высоких доходах с Востока была иллюзорной». Несмотря на кажущиеся внушительными цифры, присовенных нацистами на Украине ресурсов в реальности едва бы хватило для обеспечения всех­ необходимых нужд. Так, учитывая переданные вермахту и населению Германии в 1941/1942 гг. 42 740 т жиров, при потреблении жиров до войны в размере 27,3 кг на душу населения, указанного количества хватило бы на порядка 1,5 млн. человек, что явно не отвечало установленным германским правительством целям автаркии (при населении рейха в 1941 г. 73 млн. человек) и вполне оправдывало прогнозы рейхсминистра Шверина-Крозигка. Учитывая, что даже по официальным данным урожайность Германии в первой половине 1930-х гг. была в среднем в 2 ¼ раза выше, чем на Украине, представления нацистов о спасительном украинском зерне не соответствовали действительности.
Как считает Р.-Д. Мюллер, нацистское руководство изначально не сумело четко разграничить краткосрочные (военные) и долгосрочные (колонизационные) задачи, в результате чего не произошло ожидаемого согласования идеологии и экономики. Неэффективное использование промышленности и сельского хозяйства на оккупированной Украине, распыление сил и неумение наладить работу местных органов власти подтолкнуло оккупационную администрацию к массовому вывозу сырья и средств производства в Германию, а позднее – и к политике «выжженной земли».­ Одними из главных причин неурядиц и сбоев в работе немецких оккупационных органов были как нескончаемый дележ полномочий и, по выражению К. Паньковского, «грубое, брутальное и глупое поведение немцев», так и следствие пропагандистских лозунгов о том, что жители захваченных восточных областей – существа низшего порядка, а значит их гибель на производстве или искусственно вызванный голод среди населения – явления сами 

Задачи исследования:

рассмотреть возможности своевременного выявления проблем в процессе коммуникативного взаимодействия руководителей и персонала

выявить возможности развитие коммуникативных способностей на основе диагностики индивидуальных особенностей двух уровней: базовых свойств личности, как задатков коммуникативных способностей и общих способностей персонала к общению;

Этапы исследования:

• Первый этап поисковый, в ходе которого осуществлялся теоретический анализ научной литературы, разрабатывалась программа исследования.

• Второй этап опытно - экспериментальный, в ходе которого было проведено констатирующее исследование, направленное на выявление уровня развития коммуникативных способностей руководителей и персонала, а затем, на формирующем этапе были созданы психолого-педагогические условия направленные на их развитие.

• Третий этап обобщающий, в период которого был завершен формирующий этап эксперимента, обработаны полученные данные, результаты исследования были оформлены в виде квалификационной работы.

Гипотезой исследования является предположение о том, что успешному развитию коммуникативных способностей у руководителей будут способствовать следующие условия:

• своевременное выявление проблем в процессе коммуникативного взаимодействия;

• развитие коммуникативных способностей осуществляется на основе диагностики индивидуальных особенностей двух уровней: базовых свойств личности, как задатков коммуникативных способностей и общих способностей к общению;

• проведение личностно ориентированных социально-психологических тренингов, в которых используется субъективный опыт и имеющиеся способы общения для развития коммуникативных способностей.

Методики исследования

Благополучие общества и отдельных его граждан всегда зависело от эффективной системы образования. В последнее десятилетие происшедшие и происходящие политические, экономические, социальные процессы потребовали достижения нового качества образования как первостепенной задачи его модернизации. Что есть новое качество образования? В общегосударственном смысле – это его соответствие современным жизненным потребностям страны.

В педагогическом плане – это ориентация образования не столько на усвоение обучающимися определенной суммы знаний, сколько на развитие личности, познавательных и созидательных способностей людей. Современный руководитель должен обладать следующими качествами: владение универсальными способами деятельности; владение коммуникативными навыками, навыками коллективного труда; владение специфическими навыками учебного труда.

Проблема формирования коммуникативных способностей в настоящее время наиболее актуальна, поскольку сейчас изменения наступают очень быстро. В настоящий момент важно не просто вооружить теоретическими знаниями в области конструктивного взаимодействия, а интегрировать теоретические знания и практические умения. Освоение культуры взаимодействия, формирование соответствующих норм имеет большую ценность, но важно также научить на каждом новом отрезке жизни решать проблемы лучше, чем раньше.

В связи с этим анализ существующих подходов к проблеме развития навыков коммуникативной деятельности, дает нам право утверждать, что использование в работе руководителя с персоналом такого метода, как коммуникативный тренинг способствует формированию коммуникативных способностей. Персонал между собой в общении отрабатывают способы взаимодействия, проходят школу социальных отношений. Кроме того, не всех из персонала принимают в группу, часть из них оказывается изолированной. Это обычно неуверенные в себе, замкнутые, нервные люди, и излишне агрессивные, заносчивые, требующие к себе особого внимания, равнодушные к общим делам и успехам группы. В связи с этим работа с таким персоналом приобретает исключительную значимость. “Важно помочь, поддержать, научить жить в системе человеческих отношений”. Природа общения, его индивидуальные и возрастные особенности, механизмы протекания и изменения стиля общения были предметом изучения философов и социологов, психолингвистов. Теоретические основы формирования коммуникативных способностей личности рассматриваются в трудах отечественных и зарубежных ученых А.А. Бодалева, Л.С. Выготского, А.Б. Добровича, Е.Г. Злобиной, М.С. Кагана, Я.Л. Коломинского, И.С. Кона, А.Н. Леонтьева, А.А. Леонтьева, Х.Й. Лийметса, М.И. Лисиной, Б.Ф. Ломова, Е. Мелибруды, А.В. Мудрика, П.М. Якобсона, Я.А. Яноушека и др
Второй этап реформы начался осенью 1942 г. и охватил далеко не все районы Украины, хотя, как сообщала официальная пресса в августе того года, сев прошел на 80 % посевных площадей Украины. На этот раз уже сами гражданские хозяйства было решено преобразовать в кооперативы. По требованию Лейббрандта к весне 1943 г. должны были быть преобразованы 30 %, а к осени того же года – 50 % хозяйств. Как отмечает украинский историк С. Власенко, в кооперативе земля, рогатый скот и инвентарь разделялись между окрестными крестьянскими дворами, а те разукрупнялись, объединяясь по десять дворов (изначально по шесть-восемь хозяйств). Подобная «десятидворка» получала обозначение «агро-опорный пункт» и, в частности, была призвана защищать производство сельскохозяйственной продукции от нападений партизан. Размеры кооператива зависели от плотности населения и климатических особенностей и колебались в зависимости от региона – так, в Винницкой области «десятидворка» получала в ведение 40 га земли. Возможно, распределение земли в данном случае было предназначено для того, чтобы впоследствии заменить украинцев-собственников­ немцами. Объединенные 10-15 «десятидворок» образовывали сельскохозяйственный округ под руководством ла-фюрера. Урожай собирали каждый по отдельности, однако хозяйственные работы вели совместно, при этом те, кто занимался своим частным хозяйством в ущерб общей работе или не был способен выплачивать налоги в полной сумме, лишались надела в пользу других членов кооператива. Налоговая политика так же была неунифицированной: так, в Ахтырском районе Сумской области налоги следовало платить зерном, в Мариупольском районе Сталинской области – продуктами, а в Житомирской и Каменец-Подольской областях – зерном и деньгами.
Однако, несмотря на резкое увеличение числа кооперативов (с 1 300 в середине июня до 2 780 в середине августа 1943 г.), безуспешными оказались и призванная «напрячь все силы для восстановления сельского хозяйства» июньская декларация 1943 г. Розенберга, провозглашавшая, что земля признается личной собственностью всех имеющих на нее право, «включая солдат Красной Армии, эвакуированных лиц, лиц, находящихся в плену или на работах в Германии», и идея об укреплении кооперативов путем их дальнейшей механизации, и заявления об­ удвоении надела тех, кто борется против партизан. Кооперативы напоминали видоизмененные колхозы, доходы которых при этом упали без малого в 3 раза по сравнению с довоенным уровнем. У крестьян не было никакого стимула трудиться единолично, так как сельскохозяйственная продукция доставалась оккупационной администрации путем безвозмездного присвоения, номинально прикрываемого правлениями кооперативов. Таким образом к моменту освобождения Украины оказалось уничтожено 28 000 сел, 30 000 колхозов и 1 300 МТС. В сентябре 1943 г. Гитлер, который ещё в июле 1942 г. высказывался за то, чтобы перенять советскую систему организации труда, окончательно «завернул» закон о частной собственности на землю. В это же время в связи с наступлением Красной Армии на Украине была свернута и аграрная реформа. При этом, как отмечает Т. Маллиган, политика нацистов в аграрной области была единственным мероприятием, за котором осуществлялся централизованный контроль.
Помимо вышеуказанных мероприятий в промышленной и аграрной сфере, изменениям подверглась и область финансов. Еще в конце мая 1941 г. в Берлине прошло тайное совещание под руководством рейхсминистра экономики Функа, на­ котором рассматривалось предложение Розенберга по изготовлению фальшивых советских денег в преддверии нападения на СССР для последующего использования их на оккупированной территории. Однако этот план не был реализован, и в первые недели войны с жителями оккупированных территорий расплачивались (если расплачивались) расписками, которые представляли собой пронумерованные проштампованные бланки с печатью ОКВ, заполнялись от руки и обналичиваться должны были у офицеров. Затем в обращение были введены билеты имперских кредитных касс, ходившие на территории оккупированной нацистами Европы.
Первоначально немецкое военное командование и оккупационные власти стремились ограничить трату наличных денег военнослужащими: так, согласно выпущенному в сентябре 1941 г. распоряжению, им разрешалось совершать на оккупированной территории покупки на сумму до 1 000 рейхсмарок, причем даже личные средства в рейхсмарках солдаты обязаны были менять на кредитные билеты. Кроме того, с оккупированной территории запрещался вывоз валюты на сумму более 500 рейхсмарок, а на местных жителей распространялся общегосударственный принцип кредитования в виде добровольно-принудительных займов. В конце 1941­ г. были изданы первые приказы, согласно которым надлежало прекращать прием и выдачу советских рублей, предоставлять в кассы местной администрации все денежные остатки и произвести перерасчет заработных плат на марки из расчета 10 рублей за 1 рейхсмарку (при реальном курсе 2 рубля за 1 рейхсмарку).
После создания рейхскомиссариата Украина перед нацистском руководством встал вопрос о кредитовании мероприятий оккупационной администрации и финансовых операций. По словам американских экспертов, первоначально немецкие власти действовали в области финансов слаженно и грамотно, подминая под себя банки на оккупированной территории и учреждая собственную широкую сеть банков в главных городах каждой бывшей советской области. Центральный банк Украины, созданный по аналогии с таким же банком Остланда в марте 1942 г., находился в столице рейхскомиссариата – Ровно, имел филиалы в Киеве и Днепропетровске и по закону был освобожден от «всех без исключения государственных налогов и пошлин». В виду экономии валюты оккупационные власти предпочли не заменять рубли рейхсмарками или кредитными билетами, суррогатами марок, чтобы они не накапливались в руках населения, а заменить их по курсу­ 1:1 новой валютой – карбованцами, официально обеспечивавшимися рентой со всего украинского земельного фонда. Введение карбованца стало также дополнительной мерой борьбы с оттоком массы кредитных билетов обратно в Европу, так как для этого изначально не было предусмотрено регулирующих механизмов.
Карбованцы были отпечатаны в Германии и вышли в обращение 1 июля 1942 г. Планировалось, что они полностью вытеснят советские денежные знаки. Помимо чисто символического значения карбованцы несли важную финансовую функцию – таким образом немецкие власти планировали переложить на плечи местного населения всю тяжесть инфляции. В конце июля того же года вышло постановление о сдаче всей советской наличности и обмене ее на карбованцы, причем деньги не выдавались на руки, а зачислялись на специальные счета. Лицам, сдавшим советские рубли, выдавалось специальное удостоверение о том, что их средства обменены на карбованцы.
Помимо карбованцев, которые в немецких документах назывались «туземной валютой», законными платежными средствами на Украине оставались рейхсмарки и советские рубли. При этом самыми распространенными банкнотами, ходившими на Украине, по свидетельствам очевидцев, были­ советские 10 рублей и 1 оккупационная марка. Завоз крупных рублевых купюр был строго ограничен, для обращения в обиходе были сохранены банкноты 1 и 3 рубля. В качестве разменных денег на Украине ходили все советские монеты и были разрешены к хождению цинковые немецкие рейхспфенниги, тогда как, к примеру, на некоторых территориях РСФСР власти рассылали личные повестки о сдаче всей звонкой монеты. В 1943 г. планировался выпуск украинских монет (сохранился пробник из железа с гербом, идентичным гербу на алюминиевых монетах ГДР самого первого выпуска). Об их чеканке было офицально объявлено, однако в обращении они так и не появились.
Вместе с тем, нельзя характеризовать политику оккупационных властей как нацеленную исключительно на безвозмедное кредитование. Наряду с программами дебетирования местной экономики, призванными нарастить средства на активных счетах, существовала сберегательная система в виде специальных карточек. Для них имперскими властями выпускались специальные марки, которые приобретались за наличный расчет, а затем наклеивались на карточки. Проценты по ним, тем не менее, не начислялись. Также существовал месячный лимит на перевод средств на Украину и с Украины,­ если резидент работал зарубежом.
Следует, однако, отметить, что при введении новой валюты и, соответственно, осуществлении валютных операций, оккупационными властями были допущены две непростительные ошибки.
Во-первых, рубль, сохраненный в обращении, ходил по обе стороны фронта и пользовался популярностью как надежное денежное средство. Карбованцы же из-за слабой защищенности подделывались настолько активно, что, например, в прифронтовой зоне их вообще не принимали в качестве оплаты. Не помогло даже введение в мае 1943 г. за смертной казни за фальшивомонетчество. При этом курс по сути ничем не обеспеченного карбованца колебался в зависимости от побед или поражений вермахта, что в конечном итоге привело к его обвалу в начале 1944 г. Кроме того, при освобождении какого-либо населенного пункта от немцев цены резко падали, что положительно воспринималось населением, которое старалось сохранить рубли и не стремилось накапливать украинско-немецкие банкноты, которых к концу оккупационного режима было выпущено на сумму около 11 млрд. карбованцев.
Во-вторых, немецкие власти пошли, в виду нехватки валюты, на совершенно необдуманный шаг, развернув обменные пункты, менявшие деньги­ военнослужащих союзных Германии стран на карбованцы. На Украине появлялись в ходу венгерские пенгё, румынские леи, итальянские лиры и даже испанские песеты, что внесло окончательный дисбаланс в местную экономику и сделало хождение карбованца фикцией.
Другой чертой финансовой политики Германии на оккупированной Украине были установление низких цен на закупку сельскохозяйственных продуктов и высоких цен на промышленные товары, ввозимые на Украину. Как отмечает Н. Мюллер, это было сделано для того, чтобы местное население возмещало оккупационные расходы.
В сфере налоговой политики в октябре 1941 г. произошло фиксирование прежних налогов, которые, по плану, включали налог с оборота, налог с прибыли и государственные займы, причем снижать налоговые ставки оккупационная администрация не намеревалась. Как показывала практика остальных оккупированных нацистами территорий, на Украине также должны были быть увеличены налоговые ставки, повышена пеня за задолженность, а также введены новые налоги. Известно, что в качестве последней меры в январе 1942 г. по приказу Коха был установлен налог на собак для всех владельцев ненемецкой национальности, которых обязали вносить за своих питомцев­ по 150-200 карбованцев ежемесячно. Наряду с «собачьей» пошлиной, за уплату которой даже выдавали специальные квитанции, существовали налоги на окна, двери и мебель. Изменение ставок и пени по архивным документам проследить не удалось.
Нужно отметить, что немецкое руководство планировало за счет различных ресурсов оккупированной Украины обеспечить экономическое превосходство Германии над Советским Союзом, для чего были применены производственные комплексы промышленных районов Украины и ее сельское хозяйство. Однако из-за ряда причин (несогласованность командных экономических инстанций, противодействие и саботаж со стороны местного населения, деятельность партизан, нестабильная ситуация на фронте) немецкой администрации не удалось в достаточной мере использовать советские предприятия, а противодействие населения и партизанских отрядов подорвало продовольственное снабжение и работу сельскохозяйственных учреждений.
Руководители рейха слишком поздно осознали, что «идея о высоких доходах с Востока была иллюзорной». Несмотря на кажущиеся внушительными цифры, присовенных нацистами на Украине ресурсов в реальности едва бы хватило для обеспечения всех­ необходимых нужд. Так, учитывая переданные вермахту и населению Германии в 1941/1942 гг. 42 740 т жиров, при потреблении жиров до войны в размере 27,3 кг на душу населения, указанного количества хватило бы на порядка 1,5 млн. человек, что явно не отвечало установленным германским правительством целям автаркии (при населении рейха в 1941 г. 73 млн. человек) и вполне оправдывало прогнозы рейхсминистра Шверина-Крозигка. Учитывая, что даже по официальным данным урожайность Германии в первой половине 1930-х гг. была в среднем в 2 ¼ раза выше, чем на Украине, представления нацистов о спасительном украинском зерне не соответствовали действительности.
Как считает Р.-Д. Мюллер, нацистское руководство изначально не сумело четко разграничить краткосрочные (военные) и долгосрочные (колонизационные) задачи, в результате чего не произошло ожидаемого согласования идеологии и экономики. Неэффективное использование промышленности и сельского хозяйства на оккупированной Украине, распыление сил и неумение наладить работу местных органов власти подтолкнуло оккупационную администрацию к массовому вывозу сырья и средств производства в Германию, а позднее – и к политике «выжженной земли».­ Одними из главных причин неурядиц и сбоев в работе немецких оккупационных органов были как нескончаемый дележ полномочий и, по выражению К. Паньковского, «грубое, брутальное и глупое поведение немцев», так и следствие пропагандистских лозунгов о том, что жители захваченных восточных областей – существа низшего порядка, а значит их гибель на производстве или искусственно вызванный голод среди населения – явления сами собой разумеющиеся.
§ 2. Тактика «выжженной земли».
Сражения 1943 г., такие как Сталинградская битва и битва на Курской дуге, сумели окончательно переломить ход войны в пользу Советского Союза. Из-за огромных потерь вермахт мог рассчитывать на тактический успех только в обороне своих позиций от наступавшей Красной Армии. Такое развитие событий потребовало от нацистского руководства начать изменение структур оккупационного режима.
Спор между гражданскими и военными структурами за полномочия на оккупированных территориях внес дезорганизацию в управление ими. Постепенное налаживание производства в освобожденных областях Украины (к 1944 г. она давала 18 % валового производства всего СССР) и образование новых баз и плацдармов для наступления на Запад поставили немецкие оккупационные власти в очень сложное положение, обусловив их кризис и последующий развал всей вертикали оккупационной администрации.
Нацистское руководство, тем не менее, продолжало придавать особое значение удержанию Украины, что, по мнению немецкого командования, могло решить итог войны. Однако, откатываясь под натиском Красной Армии и не имея возможности удержать занятые рубежи, немецкие войска были вынуждены оставлять район за районом, где находились промышленные предприятия и­ вся та инфрастуктура, которой они так и не сумели воспользоваться. На основе этого армейское командование и политическое руководство приняли решение перейти к политике «выжженной земли».
Необходимо отметить, что данный процесс не являлся последней попыткой оккупационной администрации уничтожить то, что невозможно было вывезти. Это был комплекс тактических мер, который представлял собой длительный процесс, начавшийся еще в конце 1941 г. и достигший своей наивысшей точки к осени 1943 г. На своем пике этот комплекс включал в себя такие фазы, как: рассредоточение, то есть подготовка мероприятий по эвакуации, эвакуация, или вывоз всех транспортабельных материальных ценностей, полное разрушение того, что по каким-то причинам вывезти нельзя.
Рассредоточение производилось гражданскими структурами под бдительным надзором военных и только по команде штаба армии. Для любой материальной ценности, подготовленной к эвакуации, должен был быть выделен транспорт. Украинские архивные фонды донесли до нас массив служебной корреспонденции, относящейся к концу 1943-началу 1944 гг. Так, генеральный комиссар округа Житомир телеграфировал директору Имперских железных дорог осенью 1943 г.,­ что для вывоза из Житомира грузов военного значения и фольксдойче необходимы 1 725 вагонов, в том числе 1 000 товарных вагонов требуется для зерна, сахара и другого продовольствия, 160 открытых платформ или платформ с высокими бортами – для эвакуируемых грузов 1-ой категории, 250 товарных вагонов – для 4-5 тысяч фольксдойче с багажом; остальные – для текстильных товаров, кожи, бумаги, целлюлозы, шерсти, льноволокна, машин, фармацевтических товаров. Как следует из этого документа, рассредоточение производилось чрезвычайно поспешно, и даже предполагаемых колонизаторов Украины вывозили в рейх в товарных вагонах.
Эвакуации в подавляющей массе подвергались промышленное сырье и сельскохозяйственная продукция. Только зерна весной 1944 г. было вывезено 600 000 тонн.
При эвакуации сырья учитывалось все, до самых мелочей. По сохранившимся сводкам, относящимся к июлю 1943 г., можно определить, что к первоочередным ресурсам относились цветные металлы и сплавы, марганцевые руды (для производства стали), драгоценные металлы, пиролюзит (для создания фильтров в противогазах), парафиновое масло и канифоль (для применения в качестве смазочных материалов), каучук (для производства шин), глицерин­ (для создания взрывчатых веществ), а также лен, шерсть и хлопок – основа текстильного и трикотажного производства. Во вторую очередь шли хинин (для фармацевтической промышленности), фосфаты (для производства удобрений), скипидар и асбест. Кроме того, по данным начальника сельскохозяйственного отдела администрации рейхскомиссариата Украина Г. Кёрнера при отступлении немецкие войска угнали более 1 млн. голов крупного рогатого скота и отправили в тыл более 3 000 эшелонов с заводским оборудованием и сельскохозяйственной техникой.

2.2 Анализ результатов исследования

Были исследованы коммуникативные способности 65 испытуемых. Для диагностики использовался пакет, состоящий из методик направленных на выявление потенциальных возможностей, в развитии коммуникативных и организаторских способностей, определение уровня самооценки, уровня тревожности, определение положения в системе межличностных отношений в рабочем коллективе.

Данные представлены в таблицах.

Таблица № 2 Уровень развития коммуникативных и организаторских способностей

Входная диагностика	Контрольная диагностика
Коммуникативные способности
Низкий уровень	низкий уровень
47,7 %	27,7 %
Организаторские способности
55,3 %	32,3 %

Таблица 2.1 Уровень тревожности

Входная диагностика		Контрольная диагностика
Ситуативная тревожность
высокий уровень		высокий уровень
47,6%		16,9 %
Личностная тревожность
43, 1 %	23,1 %

Таблица 2.2 Уровень развития самооценки

Входная диагностика	Контрольная диагностика
Низкий уровень развития
69,2%	27,6 %

Таблица 2.3 Степень удовлетворения общением

Входная диагностика			Контрольная диагностика
Степень удовлетворения общением
полностью	частично	не удовлетворены	полностью	частично	не удовлетворены
15,4 %	21,6 %	63 %	15,4 %	55,4 %	29,2 %

Данные таблиц свидетельствуют о том, что значительная часть испытуемых нуждается в коррекционной помощи. Следует отметить, что проблема “личность и общение” сложна и многоаспектная. Анализ результатов проведенного психодиагностического исследования позволят нам говорить о взаимосвязи и взаимообусловленности различных изменений личности и дефектов общения. В связи с этим возникла необходимость создания программы по формированию знаний, умений, навыков конструктивного общения. Диагностика проводилась в процессе работы группы, и после ее окончания, для определения состояния, оценки ожиданий, степени усталости, интереса, активности, результативности работы.

Анализ полученных результатов теста КОС-1 показал, что у испытуемых, прошедших серию занятий показатель развития коммуникативных способностей возрос на 20 %.Эти данные констатируют наличный уровень развития данных способностей в конкретный период развития личности. При наличии мотивации, целеустремленности и надлежащих условий деятельности, данные способности могут развиваться. Улучшив прежние показатели, испытуемые приобрели такие качества, которые позволяют отстаивать свое мнение, планировать работу, не теряться в новой обстановке, стремиться расширить круг своих знакомств, с удовольствием принимать участие в организации общения. Также снизился уровень тревожности ситуативной с 47,6%–16,9%; личностной с 43,1%–23,1%, повысилась самооценка, улучшились взаимоотношения. На основании полученных результатов были разработаны рекомендации по оптимизации процесса общения в коллективе (создание благоприятного психологического климата, поддержание и поощрение инициативы в организации различных видов совместной деятельности). На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:

Испытуемые, в ходящие в состав тренинговых групп, продемонстрировали в конце наличие положительной динамики в развитии навыков конструктивного взаимодействия.

В отличие от традиционных форм обучения предложенные занятия наиболее перспективны для решения вопроса адаптации в современных условиях. Наиболее существенными результатами данных занятий стали:

а) понимание участниками собственных психологических особенностей

б) формирование эффективных умений и навыков коммуникативной деятельности.

Таким образом, работа психолога с использованием предложенной программы помогает персоналу сформировать навыки конструктивного взаимодействия. Они становятся способными искать и находить возможности изменения неудовлетворительных отношений с окружающими в себе, используя свой личностный потенциал. По мере корректировки самооценки у многих возрастает способность к принятию самостоятельных решений. Все это, по нашему мнению, способствует лучшей адаптации к изменяющимся условиям жизни, сохраняя при этом их личность и здоровье.

Цель работы тренинговой группы

–установление контакта, формирование элементарных навыков взаимодействия на основе самопринятия, самораскрытия и принятия других.

Задачи тренинговой группы:

Создание атмосферы раскованности и свободы общения между участниками;

Создание климата дружеской безопасности;

Создание предпосылок для безболезненного вхождения руководителя в коллектив (если он только что получил эту должность или только устроился);

Формирование предпосылок для сознательного принятия человеком ответственности за развитие своего “Я” и отношений с другими людьми;

Помощь в осознании потребности персонала во взаимодействии между собой;

Предоставление возможности моделировать и опробовать новые формы поведения.

Занятия проводятся в течение двух недель. Данная программа рассчитана на 2 занятия по 2-3 часа каждое с персоналом .Число участников тренинговой группы 10-12 человек.

Сценарий занятий составлен для группы персонала:

Задачи:

Снятие эмоциональных барьеров между членами группы;

Раскрепощение и формирование доверия;

Развитие базовых коммуникативных навыков и умений;

Развитие уверенности в себе.

Все это необходимо для качественной и продуктивной деятельности руководителя. Для компании - это средство достижения стратегических целей, средство, облегчающее проведение организационных и прочих изменений в компании, средство повышения ценности человеческих ресурсов.[12; 127]

2.3 Теоретическая значимость исследования

1. Выявлены и проанализированы общие и специфические характерные особенности руководителя, как индивида, субъекта деятельности, личности и индивидуальности, образующие так называемые «психологические портреты» и раскрывающие общие психологические характеристики руководителей. В том числе изучены характеристики, которые относятся к особенностям восприятия и организации времени во взаимосвязи с требованиями профессиональной деятельности.

2. По мере повышения статусного уровня руководителя, занимаемого в управленческой Иерархии, усиливается выраженность интернального локус контроля, ригидность интеллекта, экспрессивности, поглощенности своими идеями, ослабевают мягкосердечность, собранность, беспокойство, напряженность и тревожность. Смещается восприятие временной перспективы с ориентации на будущее на ориентацию на гедонистическое настоящее.

3. У руководителей с возрастом усиливаются сдержанность, чувствительность, дипломатичность, расслабленность, снижается контроль своего поведения и эмоций, ослабевают волевые качества при планировании идей, замыслов, проектов, увеличивается горизонт временного прогнозирования. Смещаются восприятие временной перспективы с ориентации на будущее на ориентацию на фаталистическое настоящее, и мотивационная направленность с финансового аспекта работы на социум, взаимоотношения в коллективе.

4. Между руководителями разных профессиональных групп имеются различия по личностным характеристикам, по степени выраженности волевых качеств и по мотивационной направленности.

5. Между руководителями мужского и женского пола имеется схожесть по типу темперамента, волевым качествам, некоторым личностным характеристикам, и различия по профессиональным типам личности, социальным ролями в группе, уровню субъективного контроля, личностным характеристикам, мотивационной направленности, горизонту временного прогнозирования и ориентацией на временную перспективу.

6. В структуре профессионально - психологического портрета руководителя, ведущими факторами, определяющими взаимосвязь и выраженность психологических характеристик являются: половая принадлежность, радикализм, напористость при достижении цели, мотивационная направленность, предприимчивость и активность, мотивация к достижению, конвенциональность, эмоциональная восприимчивость, горизонт временного прогнозирования и ориентация на временную перспективу. [5; 140]

Выводы

Рассмотрев все выше сказанное можно сделать выводы что, социально-психологический портрет руководителя складывается из следующих характеристик:

1.Способность мыслить комплексно. Руководители должны иметь абсолютно целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет и т.п.) и управлять ими, управленец системного склада ума усердно сосредотачивает усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы данного проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде всего хорошему руководителю необходимо умение управлять собой и своими эмоциями. Внутренняя сила дает душевную энергию для того что бы выдерживать все взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия коллег, клиентов и других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление ещё пока незначительных трудностей, прежде чем они превратятся в большие проблемы. Они проводят большую часть времени, за решением проблем в рамках своих полномочий и не занимаются тем, что находится не в их компетенции или то, что можно делегировать на своих подчиненных.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители должны обладать огромной силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам, к которым не всегда можно быть готовым.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у него было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху компании.

6. Умение передавать и принимать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у любого хорошего начальника. Руководитель должен уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Он должен стараться организовать свою работу так, чтобы успеть сделать как можно больше.

8. Опытный политик. Руководители должны уметь успешно работать с людьми из различных слоев, в том числе и высокопоставленных влиятельных чинов, и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, при этом, не скрывая правды.

9. Оптимизм. Руководители должны демонстрировать исполнительность и энергичность, всем своим видом доказывать, что у него всё спорится в руках. Необходимо уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают руководителю преодолевать как внешние препятствия, так поддерживать внутреннюю гармонию на предприятии.

Заключение

Руководитель играет огромную роль в организации, от него зависит как сам процесс деятельности, так и ее итог. На протяжении своей работы руководитель сталкивается с самыми различными проблемами и ситуациями, и он должен уметь их быстро разрешать. Успешный руководитель должен легко и быстро справляться с конфликтными ситуациями возникающими в коллективе. Но компетентный руководитель вовсе не допустит обострения противоречий. Иногда сотрудник просто не может проявить себя в силу неблагоприятных отношений в команде. Помочь такому сотруднику раскрыться в полной мере – обязанность и заинтересованность каждого руководителя. Как правило для этого мало иметь высокий интеллект. Известно, что деятельность руководителя зависит от умственного развития всего лишь на 20%, а остальные 80% приходятся главным образом на эмоциональное развитие и другие факторы. Основным генератором хороших отношений в коллективе является именно руководитель. В первую очередь он должен уметь сдерживать свой гнев и не проявлять негативные эмоции. Чем искуснее человек распознает чувства, скрываемые или посылаемые людьми сигналами, тем лучше он контролирует собственные эмоции.

Поведение – это зеркало, в котором каждый показывает свой облик. (И. Гете)

Руководитель должен уметь демонстрировать позитивное отношение к своему коллективу, помогать адаптироваться новым сотрудникам, оказывать поддержку и помощь как новичкам так и остальным сотрудникам. Сотрудники обязательно оценят такое отношение руководителя, а их благодарностью станет хорошо выполненная работа.

Крепкий и слаженный коллектив – мечта любой серьезной организации, рассчитывающей на долговременную и плодотворную работу. Взаимоотношения между сотрудниками очень важны, т.к. успешная деятельность зависит именно от взаимопонимания между людьми и их совместного добросовестного труда.

Известно, что индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на работу и отношения между собой подчиненных. Стремление показать себя именно администратором, бестактность, резкость и вспыльчивость по отношению к подчиненным создают нездоровую обстановку, напряженность. Психологи, которые занимаются исследованием психологического климата в трудовых коллективах, нередко отмечают, что стиль работы руководителя непросто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной заразительностью, проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя.

Искусство управления, по мнению многих исследователей, заключается именно в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: оперативно реагировать на различные вопросы (от организационных до чисто технических) которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективному способу принятия решений, когда это целесообразно; умело использовать четкую систему выговоров и депремирований с целью «образумить» подчиненных, не имеющих никакого представления о дисциплине и ответственности, для коррекции их поведения и деятельности, но, в то же время, уметь замечать и поощрять исполнительных и инициативных сотрудников.

Руководитель должен задавать стимул для работы сотрудников. Известно, что люди работают лучше, если ими движет какая-то идея или собственная выгода. Здесь важен не только материальный аспект, но и возможность выразить себя, самоутвердиться, почувствовать свою значимость. Любому человеку важно и нужно, чтобы его уважали, считали незаменимым. Поэтому тому, кто хочет управлять людьми, необходимо научиться видеть в каждом из своих подчиненных, прежде всего личность, ценного сотрудника и всячески показывать свое уважение.

Одним из самых эффективных способов влияния на людей, считается создание им хорошей репутации. Например, если сотрудник постоянно опаздывает, то нет необходимости ругать его и угрожать. Напротив, руководитель должен говорить, что его подчиненный самый пунктуальный и ответственный человек, тогда ему станет совестно постоянно опаздывать, и он наверняка постарается оправдать положительное отношение своего начальника. Другим эффективным стимулом для работы является дух соперничества. Если управляющий скажет своему сотруднику, что тот, в потенциале мог бы лучше выполнять работу, чем его коллега, но что-то ему мешает, то он постарается превзойти самого себя. Зачастую именно соперничество подстегивает людей всё к большим и большим достижениям в своей работе.

Человеку, стремящемуся к управлению людьми, прежде чем стимулировать их к работе, необходимо задать стимул для собственной деятельности. В противном случае, если руководитель не будет иметь определенных целей и четко сформулированного плана по их реализации, едва ли кто-то поддастся его влиянию. Достижения руководителя, как правило, вдохновляют на успех его подчиненных, поэтому руководитель должен избавиться от нерешительности и сам настроиться на успех и эффективную деятельность.

Список литературы

1.Бабенко О.А. «Профессионально важные качества личности руководителя» – М.: Академия, 2010. – 516 с.

2. Вересов Н.Н., статья: «Черты "слабого" руководителя».

3.Генри Нив. « Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса. Эдвардс Деминг». Альпина Паблишер, 2011

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2013.

5. Журавлев, Е.А.Климов, А.Г.Ковалев, Р.Л.Кричевский, Д.Ю. Красовский, «Исследования личности и деятельности руководителей, организационных и управленческих структур».

6. Жуков Ю.М. «Диагностика и развитие компетентности в общении», 2013г.

7.Залезник А. «Менеджеры и лидеры: есть ли разница?» Harvard Business Review. Лидерство.Пер. с англ.-Альпина Бизнес Букс, 2006.

8. Кичатинов Л.П. «Динамика коммуникативных потребностей развивающейся личности» // Текст. Высказывание. Слово. М., 2013

9. Кудрявцева Е.И., статья «Управленческие роли руководителей».

10. Кудряшова Л.Д., «Психология и оценка личности».

11. Костюк, О.В. «Коммуникативная компетентность руководителя как ресурс повышения качества управления», Электронный ресурс.

12. Кошелева С.В., Л. Г. Почебут, В. А.Чикер, А.А.Агапов, B.Д. Шадриков. «Исследования личности руководителя» Научная работа .

11. Карл Леонгард «Акцентуированные личности», изд. Феникс, 2000г.

12. Михайлова, В.П. Психология межличностных отношений: учебное пособие / В.П. Михайлова. – Кемерово: Из-во ОблИУУ, 1999г.

13. Мостовая И. ,журнал «Справочник кадровика, статья: «Акцентуации личности руководителей и их влияние на стиль управления».

14. Романько И. Н., «Профессионально-психологические портреты руководителей», Санкт-Петербург, 2007г.

15.Сбитнев А. В., статья «Психотипы и бизнес. Формула соответствия».

16. Фидельман Г.Н., «Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности.» изд. Альпина Паблишер 2010г.

17.Эрик Ларсон (Eric W. Larson), статья: «Профессиональная пригодность руководителя».

18. Психологические портреты персонала: типология и диагностика. Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.:Речь, 2003.

Приложение

Методика определения типа организационного менталитета и организационного поведения, позволяет определить сильные и слабые стороны руководителя или сотрудника компании.

Текст опросника Майерс-Бриггс:

1. В компании (на вечеринке) Вы:

а) Общаетесь со многими, включая и незнакомцев;

б) Общаетесь с немногими - Вашими знакомыми.

2. Вы человек скорее:

а) Реалистичный, чем склонный теоретизировать;

б) Склонный теоретизировать, чем реалистичный.

3. Как по-Вашему, что хуже;

а) «витать в облаках»;

б) придерживаться «проторенной дорожки».

4. Вы более подвержены влиянию:

а) принципов, законов;

б) эмоций, чувств.

5. Вы более склонны:

а) убеждать;

б) затрагивать чувства.

6. Вы предпочитаете работать:

а) выполняя все точно в срок;

б) не связывая себя определенными сроками.

7. Вы склонны делать выбор:

а) довольно осторожно;

б) внезапно, импульсивно.

8. В компании (на вечеринке) Вы:

а) остаетесь допоздна, не чувствуя усталости;

б) быстро утомляетесь и предпочитаете пораньше уйти.

9. Вас более привлекают:

а) здравомыслящие люди;

б) люди с богатым воображением.

10. Вам интереснее:

а) то, что происходит в действительности;

б) те события, которые могут произойти.

11. Оценивая поступки людей, Вы больше учитываете:

а) требования закона, чем обстоятельства;

б) обстоятельства, чем требования закона.

12. Обращаясь к другим, Вы склонны:

а) соблюдать формальности, этикет;

б) проявлять личные, индивидуальные качества.

13. Вы человек скорее:

а) точный, пунктуальный;

б) неторопливый, медлительный.

14. Вас больше беспокоит необходимость:

а) оставлять дела незаконченными;

б) непременно доводить дела до конца.

15. В кругу знакомых Вы, как правило:

а) в курсе происходящих там событий;

б) узнаете о новостях с опозданием.

16. Повседневные дела Вам нравится делать:

а) общепринятым способом;

б) своим оригинальным способом.

17. Вы предпочитаете таких писателей, которые:

а) выражаются буквально, напрямую;

б) пользуются аналогиями, иносказаниями.

18. Что Вас больше привлекает:

а) стройность мысли;

б) гармония человеческих отношений.

19. Вы чувствуете себя увереннее:

а) в логических умозаключениях;

б) в практических оценках ситуаций.

20. Вы предпочитаете, когда дела:

а) решены и устроены;

б) не решены и пока не улажены.

21. Как по-Вашему, Вы человек скорее:

а) серьёзный, определенный;

б) беззаботный, беспечный.

22. При телефонных разговорах Вы:

а) заранее не продумываете все, что нужно сказать;

б) мысленно «репетируете» то, что будет сказано.

23. Как Вы считаете, факты:

а) важны сами по себе;

б) есть проявления общих закономерностей.

24. Фантазёры, мечтатели обычно:

а) раздражают Вас;

б) довольно симпатичны Вам.

25. Вы чаще действуете как человек:

а) хладнокровный;

б) вспыльчивый, горячий.

26. Как по-Вашему, хуже быть:

а) несправедливым;

б) беспощадным.

7. Обычно Вы предпочитаете действовать:

а) тщательно, оценив все возможности;

б) полагаясь на волю случая.

28. Вам приятнее:

а) покупать что-либо;

б) иметь возможность купить.

29. В компании Вы, как правило:

а) первым заводите беседу;

б) ждете, когда с Вами заговорят.

30. Здравый смысл:

а) редко ошибается;

б) часто попадает впросак.

31. Детям часто не хватает:

а) практичности;

б) воображения.

32. В принятии решений Вы руководствуетесь скорее:

а) принятыми нормами;

б) своими чувствами, ощущениями.

33. Вы человек скорее:

а) твердый, чем мягкий;

б) мягкий, чем твердый.

34. Что, по-Вашему, больше впечатляет:

а) умение методично организовать;

б) умение приспособиться и довольствоваться достигнутым.

35. Вы больше всего цените:

а) определенность, законченность;

б) открытость, многовариантность.

36. Новые нестандартные отношения с людьми:

а) стимулируют, придают Вам энергию;

б) утомляют Вас.

37. Вы чаще действуете как:

а) человек практического склада;

б) человек оригинальный, необычный.

38. Вы более склонны:

а) находить пользу в отношениях с людьми;

б) понимать мысли и чувства других.

39. Что приносит Вам больше удовольствие:

а) тщательное и всестороннее обсуждение спорного вопроса:

б) достижение соглашения по поводу спорного вопроса.

40. Вы руководствуетесь более:

а) рассудком;

б) велениями сердца.

41. Вам удобнее выполнять работу:

а) по предварительной договоренности;

б) которая подвернулась случайно.

42. Вы обычно полагаетесь:

а) на организованность, порядок;

б) случайность, неожиданность.

43. Вы предпочитаете иметь:

а) много друзей на непродолжительный срок;

б) несколько старых друзей.

44. Вы руководствуетесь в большей степени:

а) фактами, обстоятельствами;

б) общими положениями, принципами.

45.Вас больше интересуют:

а) производство и сбыт продукции;

б) проектирование и исследования.

46. Что Вы скорее сочтете за комплимент:

а) «вот очень логичный человек»;

б) «вот тонко чувствующий человек».

47. Вы более цените в себе:

а) невозмутимость;

б) увлеченность.

48. Вы предпочитаете высказывать:

а) окончательные и определенные утверждения;

б) предварительные и неопределённые утверждения.

49. Вы лучше чувствуете себя:

а) после принятия решений;

б) до принятия решений.

50. Общаясь с незнакомым, Вы:

а) легко завязываете продолжительные беседы;

б) не всегда находите общие темы в беседе;

51. Вы больше доверяете:

а) своему опыту;

б) своим предчувствиям.

52. Вы чувствуете себя человеком:

а) более практичным, чем изобретательным;

б) более изобретательным, чем практичным.

53. Кто заслуживает большего одобрения:

а) рассудительный, здравомыслящий человек;

б) человек, сильно переживающий.

54. Вы более склонны:

а) быть прямым и беспристрастным;

б) сочувствовать людям.

55. Что, по-Вашему, предпочтительней:

а) удостовериться, что все подготовлено и улажено;

б) предоставить событиям идти своим чередом.

56. Отношения между людьми должны строиться:

а) на предварительной договоренности;

б) в зависимости от обстоятельств.

57. Когда звонит телефон, Вы:

а) торопитесь подойти первым;

б) надеетесь, что подойдет кто-нибудь другой.

58. Что Вы цените в себе больше:

а) развитое чувство реальности;

б) пылкое воображение.

59. Вы больше придаете значение:

а) тому, что сказано;

б) тому, как сказано.

60. Что выглядит большим заблуждением:

а) излишняя пылкость, горячность;

б) чрезмерная объективность, беспристрастность.

61. Вы в основном считаете себя:

а) трезвым и практичным;

б) сердечным и отзывчивым.

62. Какие ситуации привлекают Вас больше:

а) регламентированные и упорядоченные;

б) неупорядоченные и нерегламентированные.

63. Вы человек скорее:

а) педантичный, чем капризный;

б) капризный, чем педантичный.

64. Вы чаще склонны:

а) быть открытым, доступным людям;

б) быть сдержанным, скрытым.

65. В литературных произведениях Вы предпочитаете:

а) буквальность, конкретность;

б) образность, переносный смысл.

66. Что для Вас труднее:

а) находить общий язык с другими;

б) использовать других в своих интересах.

67. Чего бы Вы себе больше пожелали:

а) ясности размышлений;

б) умения сочувствовать.

68. Что хуже:

а) быть неразборчивым, неприхотливым;

б) быть излишне привередливым.

69. Вы предпочитаете:

а) запланированные события;

б) незапланированные события.

70. Вы склонны поступать скорее:

а) обдуманно, чем импульсивно;

б) импульсивно, чем обдуманно.

Анализ и интерпретация данных

Суммируйте количество ответов по вариантам «а» и «б» по всем вертикальным столбцам регистрационного листа. Суммы запишите внизу (в ячейке «Z»).

Для первой шкалы (Е-I) обработка данных на этом заканчивается, поэтому полученные суммы «а» и «б» можно благополучно перенести в строку ниже, обозначенную буквами E-I. Суммы «а» и «б» по столбцам II — III, IV—V и VI — VII складываются попарно. Суммы записываются в ячейки внизу регистрационного листа с аббревиатурами S-N, T-F, J-P.

Обведите те буквы (Е или I; S или N; Т или F; J или Р), которым соответствует большее число набранных баллов. Если баллы в столбцах «а» и «б» одинаковы – обведите обе буквы.

В итоге получаем четыре буквы, которые позволяют определить принадлежность к одному из четырех типов организационного менталитета и организационного поведения. Для этого комбинируем обведенные буквы друг с другом пока не получаем одно из следующих буквенных сочетаний: NT (стратег), NF (коммуникатор), SP (пожарник), SJ (стабилизатор).

Типы организационного менталитета и организационного поведения руководителя.

«СТРАТЕГ»

Ценности: интеллект, целеполагание, достижение, компетентность.

Руководители-«стратеги» мыслят глобально, крупными блоками, в терминах стратегических целей и планов. Обычно ставят перед собой и организацией масштабные цели (глобальные бизнес-проекты). Прекрасно ориентируются в рыночной ситуации. Рациональны, системны. Разработку деталей делегируют специалистам. Мало занимаются отношениями людей в организации, их интересами, чувствами (а если и занимаются, то в терминах «человеческого фактора»). В организации часто выступают инициаторами внедрения разного рода «научных систем» управления, контроля качества, мотивации персонала и пр. С уважением относятся к экспертам-консультантам, нередко «очаровываются» ими.

Для сотрудника «Стратега» характерна ориентация на будущее. Ему свойственно заниматься анализом проблем и планированием, прогнозированием и разработкой перспектив развития организации. Чувствительность к интеллектуальному потенциалу людей, свойственная «Стратегам», способствует тому, что в организации они становятся своего рода «генераторами идей».

Рутинная работа «Стратегов» тяготит. Мелкие детали мало их интересуют, и доведение проектов они обычно поручают своим подчиненным, оставляя за собой контрольные функции. Эмоции «Стратегов», как правило, маловыразительны и со стороны они могут казаться черствыми и отстраненными. Они очень критичны как к своим, так и к чужим недостаткам. Занимаясь стратегическим планированием и исследованиями, «Стратеги» высоко ценят компетенцию. Если они убеждаются в чьей-либо компетенции, то им не нужны никакие дипломы, и наоборот, если они убеждаются в недостаточной компетенции того или иного сотрудника, никакие дипломы здесь не помогут. В Америке «Стратеги» составляют 12% населения.

Положительные качества:

умение рассуждать логически, проводить всесторонний анализ ситуации;

способность четко и ясно излагать свои мысли;

способность быть своего рода «генераторами идей», высоко ценить компетентность и профессионализм сотрудников организации.

Негативные качества:

жесткость;

узость взглядов по отношению к выполнению правил и инструкций.

«КОММУНИКАТОР»

Ценности: отношения, чувства, самореализация, творчество, личность, эстетика.

Руководитель-«коммуникатор» решает организационные и бизнес задачи за счёт управления людьми, выстраивания отношений с ними. Всегда принимает во внимание интересы людей и их чувства. В организациях «коммуникатора-гуманиста» много занимаются корпоративным духом, созданием команды, карьерным ростом сотрудников. Могут создавать должности под человека. «Коммуникатор-диктатор» управляет на основе жестких отношений, использует принцип «разделяй и властвуй», опирается на «верных людей» и пр.

Фиксация внимания руководителя-«коммуникатора» на людях и отношениях в организации может приводить к потере стратегического видения, плохой организации бизнес-процессов. Нередко при принятии решений отдают предпочтение отношениям даже в ущерб бизнесу. Однако, сотрудники от руководителя «Коммуникатора» сами не уходят (настолько благоприятна психологическая атмосфера в коллективе, которым он управляет), их только увольняют

Сотрудники «Коммуникаторы» являются своего рода «катализаторами групповой активности», доминирующие ориентации которых — человеческие отношения, реализация самих себя и содействие в самоактуализации окружающих. Высокая способность к налаживанию сотрудничества, культурных межличностных взаимоотношений, которыми обладают «Коммуникаторы», часто приводит к тому, что у них не остается времени на решение своих жизненных проблем. Представители этого типа часто выступают связующими звеньями между «Стратегами» и «Стабилизаторами», каждый из которых считает их своими сторонниками.

Организационные решения «Коммуникаторов» чаще всего подвержены влиянию симпатий и антипатий, в результате чего они нередко попадают в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками (NT и SJ) вне зависимости от того, какая из этих группировок оказывается на Олимпе. «Коммуникатор» стремится избежать дискомфортных отношений и в итоге запутывается в противоречиях.

Положительные качества:

умение налаживать сотрудничество, культурные межличностные взаимоотношения;

готовность оказать помощь окружающим.

Негативные качества:

подверженность влиянию симпатий и антипатий;

чрезмерно личностный подход при выработке организационных решений.

«ПОЖАРНИК»

Ценности: интерес, риск, решение проблем, конкретность, изменения, динамичность, развитие, инновации.

Руководители этого типа в стабильной среде «загнивают». Напротив, проблемы, форс-мажор – это их стихия. Они в курсе всего, знают, «где что лежит» и что делается в их организации. Удовлетворение от удачно найденного выхода из трудной ситуации – большая моральная награда для «пожарника». Нередко люди такого типа создают бизнес в необычных областях (например, экстремальный туризм), или с возможностью смены предмета деятельности (сегодня фирма может заниматься компьютерами, завтра - продуктами питания) и пр. Они являются спонтанными противниками точки зрения, что «лучшее – враг хорошего» - могут начать реорганизацию в компании без видимых на то бизнес оснований, только чтобы «не стоять на месте», чтобы «двигаться вперед».

Сотрудник «Пожарник» — это реалист, практик, доверяющий опыту. Хорошо чувствует настоящее, окружающую среду, нарастающее напряжение в отношениях. Обладает посредническим талантом, способен тактично вмешиваться в конфликтные ситуации и предупреждать их.

Стремление к свободе — жизненное кредо «Пожарника». Они любят действие, получают удовольствие от самого процесса деятельности. Питают определенную неприязнь к высоким теориям и абстрактным рассуждениям, считая их проявлениями схоластики. Не любят связываться с планами и обязательствами, нередко нарушая нормы регламентации и сроки выполнения заданий. Тем самым «Пожарники» порождают определенное недовольство со стороны представителей типа «Стабилизатор». Однако в обсуждении насущных проблем организации принимают активное участие, докапываются до самых слабых мест, предлагая идеи и способы устранения недостатков, пути рационального изменения организации.

В личной жизни «Пожарники» живут «здесь и сейчас», не особенно ориентируясь на конечный результат. Род занятий «Пожарников» нередко связан с определенным риском. Это может быть вождение гоночного автомобиля, реактивного самолета, монтаж высоковольтных электрических линий, виртуозное исполнение различных трюков (каскадеры) и т.п. Положительные качества:

практичность и находчивость;

способность к принятию рациональных решений в сложной обстановке, в кризисных ситуациях.

Негативные качества:

неприязнь к высоким теориям и абстрактным рассуждениям;

нежелание связывать себя обязательствами, конкретными сроками выполнения заданий.

«СТАБИЛИЗАТОР»

Ценности: ясность, четкость, упорядоченность, стабильность.

Руководитель - «стабилизатор» прекрасно чувствует себя в стабильной бизнес и организационной среде. Стремится к тому, чтобы все процессы были прописаны в форме четких, разработанных до мелочей процедур, была четкая система соподчинения, каждый сотрудник работал в рамках своей компетенции и т.п. В организации «стабилизатора», как правило, прекрасно организовано движение информации, отчетность, документооборот.

Нестабильность, ситуации форс-мажора некомфортны для «стабилизатора». Его реакция на такие обстоятельства – попытка восстановить стабильность системы путем «переписывания» процедур, что нередко ведет к потере времени. Бизнес и организационные решения часто принимаются в пользу стабильности, даже в ущерб прибыльности.

Сотрудники «стабилизаторы» - хорошие организаторы, обладают высоким чувством ответственности, поддерживают иерархические отношения в организации, где им приходится работать. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок. Питают слабость к составлению инструкции, наставлений, регламентов, расписаний и правил, строго контролируют точность их выполнения. «Стабилизаторы» незаменимы в работе, требующей высокой точности и сосредоточенности. Могут одинаково успешно работать и в роли руководителя, и в роли подчиненного. Положительные качества:

высокое чувство долга и ответственности перед организацией

решительность и настойчивость в выполнении намеченных планов.

Негативные качества:

жесткость;

узость взглядов в отношении инструкций и правил (излишний педантизм);

некоторая ригидность в отношении к изменениям организации;

снижение активности в условиях дефицита информации.[18]