Процесс принятия и реализации управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек принимает десятки, может быть, сотни решений каждый день. Сколько времени вам нужно, чтобы добраться до работы или школы, что съесть на завтрак, взять такси или автобус и многое другое. Тем не менее, повседневные решения немного отличаются от управленческих решений. В современном мире, где рыночная экономика занимает огромное место и является нестабильной и мобильной, необходимы новые методы управления, соответствующие уровню современных производственных систем. На практике выясняется, что на первый план выходят вопросы организационной эффективности, которые напрямую связаны с качественной подготовкой управленческих решений. Очень важно, чтобы каждый специалист обладал теоретическими знаниями и практическими навыками при выработке управленческих решений в области управления.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. В управлении принятие решений, а также их реализация - гораздо более сложный систематический и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а всей организации. Следовательно, управленческое (организационное) решение означает ответ на вопрос: как действовать в такой ситуации, чтобы результат был наиболее успешным и прибыльным для организации, а необходимое время, усилия и ресурсы были бы минимальными?

Управленческое решение - это творческое и добровольное влияние управляющей организации на объект управления, направленное на достижение поставленной цели. По этой причине понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для тех, кто хочет преуспеть в управлении.

Целью данной работы является изучение процесса принятия решений и реализации управленческих решений.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;

2) Рассмотреть основные типы управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

3) Рассмотреть основные этапы рационального принятия решений;

4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений;

Глава 1. Теория управленческих решений

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений

Термин «управленческое решение» включает в себя творческую, добровольную деятельность субъектов управления, которая осуществляется на основе знания объективных законов функционирования контролируемой системы, в том числе анализа информации о ее деятельности. Управленческое решение как процесс состоит в поиске, группировании и анализе необходимой информации, разработке, утверждении и реализации самого решения. Как явление, управленческое решение состоит из плана мероприятий, постановлений, устных или письменных приказов и т.д.

Принципы принятия решений

Суть управленческих решений заключается в их принципах, в соответствии с которыми они принимаются.

Принципами принятия управленческих решений являются:

Управление одним человеком, согласно которому управленческие решения принимаются исключительно менеджерами с авторитарным стилем поведения.

Единодушие, которое является безоговорочной поддержкой предложенных вариантов.

Принцип большинства, который применяется в случае конкуренции в процессе принятия управленческих решений, может противоречить различным взглядам, в том числе отдельным лицам и группам.

Принцип консенсуса, который заключается в согласовании всех спорных вопросов, в том числе различных точек зрения, при реализации процесса принятия решений.

Сущность управленческих решений

Суть управленческих решений также может быть выражена требованиями к ним, которые включают в себя: обоснованность, целевая направленность, своевременность, простота, непротиворечивость, эффективность, правомочность, временная и пространственная конкретность. Сущность управленческих решений характеризуется несколькими функциями, включая адресность, целевую направленность, обоснование, согласование с другими решениями, правомочность и др.

Целевую направленность можно выразить посредством ориентации на достижение цели или целой системы целей. В этом случае происходит установление четкой направленности, являющейся главным элементом не только управленческой деятельности, но всех этапов принятия и реализации решений.

Обоснованность можно охарактеризовать существованием оснований выбора любой альтернативы, которому будет соответствовать достоверная информация о состоянии предмета, метода его реализации, соответствие его целям предприятия и др.

Адресность можно выразить ориентированностью на определенный объект, исполнителей, их квалификацию или компетенцию. Согласованность с другими решениями может означать, что всем новым решениям должна быть присуща связь с ранее принятыми (сопутствующие решения) управленческими решениями.

1.2 Разновидности управленческих решений

Типология, т.е классификация, управленческие решения, необходимые для четких определений, решения, принимаемые на разных уровнях организации, и на этой основе устанавливаются требования к работникам, лицам, принимающим решения, которые они также должны получать.

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

Как различают управленческие решения по количеству вариантов возможных действий?

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1.  Стандартные.

2.  Бинарные.

3.  Многовариантные.

4.  Инновационные.

 Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта.

 Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.

 Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов.

 Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать.

Примером бинарного управленческого решения может служить выбор – начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за «неготовности» потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок, менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.

По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

 Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

 Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, т.к. в этом случае достаточно лишь «сравнить» между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье должна быть самой низкой, качество – самым высоким, время доставки – минимальным, репутация партнера – безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а «приемлемого» варианта.

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить «все за и против» относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья. 

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти не возможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна.

В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению, термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение).

Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами. В свое время инновационными управленческими решениями на предприятиях были: внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи «360 Degree Feedback» для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу «Just In Time» (точно вовремя) и т.п.

Таким образом, инновационное решение – это новый подход к решению как новых, как и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты – специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм – высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.).

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

 К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

 Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий. 

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий. 

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

 По способу разработки, управленческие решения бывают трех видов:

1. Интуитивные.

2. Основанные на суждениях (эмпирические).

3. Рациональные.

 Принимая управленческое решение, руководитель может:

·     опираться исключительно на собственную интуицию;

·     основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

·     формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

 Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.

 Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

 Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1.  Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2.  Когда очевидных вариантов нет вообще.

В некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, не высока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях.

 Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

 Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1.  Диагностика проблемы (ситуации).

2.  Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3.  Выявление и изучение альтернативных вариантов решения.

4.  Оценка и сопоставление вариантов.

5.  Окончательный выбор варианта.

 Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Организации являются сложными объектами и, в свою очередь, являются частью еще более сложного объекта. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

Далее рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.

В ходе  оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные ограничения.

Итак, сначала дадим определение информации. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей,  проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних уровней управления организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Глава 2. ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1 Формирование цели принятия решения 

Цель — это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Цели могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.

Существуют цели истинные и цели мнимые. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы. В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна

Цели могут быть различных иерархических уровней. Под иерархией понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия — это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛПР создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия — линейная

Преимущества иерархии:

—иерархические представления системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней,

—иерархия предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях;

—естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом,

—иерархии устойчивы и гибки.

Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели — непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы — это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1 -го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т. д.

Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д.

Основной метод структуризации системы целей — метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:

—соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (это обеспечивается методикой его построения, основанной на последовательном развертывании основной цели на множество подцелей),

—определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;

—конкретность цели, т с. цели должны выражаться в конкретных показателях;

—реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;

—комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований

Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

- экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

- успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

- производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

- финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),

- совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),

- организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

- кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),

- социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении — от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.

2.2 Осуществление комплексной диагностики ситуации и определение проблемы

Хорошо известно, что необходимость принимать решение возникает только тогда, когда есть проблема. Есть два подхода к определению проблемы.

Во-первых, проблема понимается как противоречие между действительным и желаемым, а также неизвестные способы преодоления этого противоречия. Такие проблемы возникают в жизни организаций, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым действиям или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером таких проблем является снижение ниже приемлемого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товара или доля рынка компании. Мы назовем их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто рассматривается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает несоответствие между фактическим и потенциально возможным неизвестным способом преодоления этого несоответствия. В жизни организаций такие проблемы возникают, когда фактические результаты их деятельности ниже, чем это возможно, или, другими словами, когда потенциал организации не реализован, даже если он преуспевает, и все цели деятельности успешно достигнуты. Например, если компания получила достаточно высокую, но не максимально возможную прибыль, или если компания является лидером на рынке, но имеет возможность улучшить и еще более усилить ее, мы можем сказать, что существуют проблемы с деятельностью компании, это проблемы совершенно иного рода. Давайте назовем их проблемами организационного развития.

Следует отметить, что потенциал организации в целом значительно превышает желаемые результаты. Как вы знаете, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко пытаются работать «на грани», ограничивая себя в достижении достижимых целей. Короче говоря, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциал организации. Однако мудрый лидер всегда видит будущее. Для того чтобы менеджеры могли выжить в условиях высокой конкуренции, они должны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, но и думать о своем развитии и пытаться использовать все потенциальные возможности.

Мы обнаружили, что проблема является своего рода противоречием. Чтобы решить проблему, вы должны сначала определить ее, т.к. «Увидьте» возникшее противоречие и определите его причину. Определение проблемы - это первый шаг к ее решению. Как вы знаете, правильное определение проблемы означает, что она наполовину решена. Это не простая задача для лидера. Организация - это сложная система, поведение которой зависит от большого количества взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может вызвать проблемы. Кроме того, проблемы могут возникнуть в результате совместных действий или «взаимодействия» факторов различной природы. Это явление известно как отрицательный энергетический эффект, когда несколько факторов, как представляется, «перекрываются» и образуют такое неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко снижается. Поэтому определение проблемы является сложным процессом, состоящим из нескольких этапов и требующим постоянных решений. На этих этапах различают два основных этапа - выявление проблемы и диагностика.

Первый этап - выявление проблемы, т.е. определить его симптомы. Термин «симптом» означает особый признак, который указывает на возникновение проблемы и понимается как отклонение фактических оценок показателей эффективности организации от требуемых или потенциально возможных значений. Например, типичные симптомы проблем в функционировании бизнес-организаций включают низкие значения прибыли, объем продаж, качество товаров, производительность труда или, наоборот, высокие затраты и текучесть кадров.

Выявление симптомов поможет определить, есть ли проблема, но не отвечает на вопрос о причине. Дело в том, что любой симптом может быть вызван многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж компании может уменьшиться из-за изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, что, в свою очередь, зависит от квалификации работников, организации их работы, качества и технологий обработки используемых материалов. Таким образом, после выявления симптомов необходимо немедленно принять импульсивные решения и поспешные действия, чтобы немедленно решить проблему. Определяя истинные причины «болезни» своей организации, лидер должен тщательно рассмотреть природу проблемы, изучив истинное положение дел и влияние всех факторов на эффективность организации.

Поэтому необходим второй этап - диагностика проблемы, т.е. выяснение причин его возникновения. Поскольку проблема обычно понимается как снижение эффективности организации, необходимо искать ее причину среди факторов, влияющих на эффективность операций в этой организации. Как известно, существует три группы этих факторов: качество ресурсов, методы и условия их использования. Основой диагностического процесса является сбор полезной и достоверной информации о значимости этих факторов. Эта информация необходима для составления конкретного списка факторов, вызвавших проблему, и для разграничения факторов, которыми можно управлять, из которых будет разработано множество альтернатив для принятия решений. Например, причиной снижения производства в компании может быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация производственного процесса (методы использования ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия использования ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, они могут позднее решить заменить оборудование, оптимизировать производственные операции или выбрать новых поставщиков. Поэтому конечной целью диагностики является выявление контролируемых факторов, на которые должен повлиять менеджер для решения проблемы.

2.3 Отбор, анализ и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для создания начального набора вариантов, представленных для выбора. Сформулированная цель решения обычно может быть достигнута различными способами, из которых необходимо выбрать лучшее или, по крайней мере, достаточно хорошее. Возможные способы достижения этой цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения является выбором альтернативы, для существования самого решения должно быть как минимум две альтернативы.
Существуют противоречивые требования относительно многих альтернатив. С одной стороны, этот набор «заполняет пробел» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Следовательно, он должен быть как можно более широким, чтобы лицо, принимающее решения (СД), могло свободно выбирать решения и сводить к минимуму возможность «пропустить» лучшее решение проблемы. В идеале желательно определить все возможные шаги, чтобы устранить причины проблемы и достичь цели управления организацией. С другой стороны, знания и навыки людей, а также ресурсы и время, выделяемые на принятие решений, всегда ограничены. Поэтому набор альтернатив должен быть видимым для лиц, принимающих решения, и поэтому должен быть достаточно узким, чтобы позволить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономично. Это чаще всего имеет место в реальных ситуациях принятия решений. Как показывает практика, менеджеры обычно принимают серьезные причины, чтобы ограничить количество вариантов несколькими альтернативами, которые они находят наиболее интересными и желательными.
Чтобы соответствовать этим требованиям, рекомендуется следовать этим рекомендациям при подготовке многих альтернатив.
Во-первых, анализируя все ограничения, необходимо определить набор возможных решений. Исключение из рассмотрения неприемлемых или практически невыполнимых вариантов, которые не соответствуют хотя бы одному из выявленных ограничений, позволяет значительно сократить первоначальный набор альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится между правильными решениями.
Во-вторых, набор возможных решений может оставаться относительно большим, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому этот набор дополнительно сокращается за счет исключения тех вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решение (DM), являются «явно неуместными» для цели решения. Для этой цели обычно используются интуиция, логические суждения или эвристические правила, такие как стратегия «удалить по аспектам», когда исключаются альтернативы с очень низкой оценкой для отдельных атрибутов (индикаторов). Например, при рассмотрении потенциальных кандидатов на должность менеджер может сразу исключить тех, кто не имеет достаточного опыта работы, независимо от их преимуществ перед другими кандидатами.
В-третьих, из оставшихся альтернатив мы должны исключить те, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но более детальный анализ показал, что они явно хуже любого другого решения. Чтобы определить эти альтернативы, лицо, принимающее решение, обычно оценивает различные характеристики рассматриваемых вариантов и удаляет из них те, которые не являются «лучше» по всем показателям, и по крайней мере один показатель «хуже», чем выполнимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может быть объективно хуже другого, потому что в этой должности у него меньше опыта «все остальные вещи одинаковы». Таким образом, можно устранить некоторые альтернативы. Остальные альтернативы называются эффективными, и только между ними следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Выявление эффективных альтернатив на начальном этапе решения проблемы возможно, если их число невелико и лица, принимающие решения, или эксперты могут относительно легко их оценить. В противном случае определение эффективных решений является сложной задачей, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.

После разработки список всех альтернатив руководствуется их оценками. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива основана на отдельной группе свойств, называемых псевдонимами. Эти характеристики характеризуют наличие и отсутствие альтернативной любви или общей стоимости ПОП. Поэтому необходимо сравнить альтернативы и принять решение, EPC также может оценить цены всех орбит.

Состав и организация работы зависит от характера субъектов, которые выступают в качестве альтернативы. Если эти свойства описаны с использованием показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации должен оценить эффективность альтернатив с точки зрения таких показателей, как срок окупаемости, расчет прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если выбраны определенные явления (люди, материалы, недвижимость, технические системы, информация и т. Д.), То их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы ценим его качество как таковое: вместительность, способность, умение это делать. Таким образом, результат оценивается в одной или нескольких оценках каждой альтернативы. Оценки альтернатив могут быть конкретными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки - это значения частных показателей эффективности или качества, которые характеризуют индивидуальные характеристики альтернатив. Общие оценки представляют собой значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтения альтернатив в целом с учетом всех преимуществ и недостатков, т.е. частные оценки этих альтернатив. Объективные оценки получены путем измерений, расчетов, экспериментов, т.е. используя «объективные» модели реальных процессов и явлений. Субъективные оценки - это суждения о человеке или группе людей, которые делаются с использованием их знаний, опыта, интуиции, выводов, т. Собственная «субъективная» модель текущей ситуации. Поэтому на принятие субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие людей и другие психические процессы. Прямые оценки получены путем непосредственного измерения значений атрибутов с использованием инструментов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценки альтернатив. Косвенные оценки получены с использованием формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, что позволяет определять значения атрибутов на основе известных значений, полученных при первичных измерениях. Оценки - это значения атрибутов, выраженные в интервальной шкале, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, любая метрическая шкала используется для количественной оценки показателей эффективности или качества. Качественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в номинальной или ранговой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в форме точек, соответствующих различным уровням конкретного свойства альтернатив.

Фактически сами атрибуты описывают не сами альтернативы, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценка альтернатив оценивает их последствия. Основная проблема заключается в том, что оценка каждого возможного решения должна быть получена до его реализации и реализации. Например, если принято решение о выпуске нового типа продукта, необходимо предварительно оценить объем продаж и ожидаемую прибыль, учитывая потребительский спрос и действия конкурентов, а не после того, как инвестировать значительные средства в производство. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, все альтернативы должны быть оценены. Тем не менее, мы можем сделать это только после их реализации, и мы должны сделать это намного раньше - до принятия решения. Единственный способ устранить это несоответствие - построить модель для процесса принятия решений.

2.4 Принятие решения и организация его выполнения  

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение - это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения этой цели каждое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения очевидна только после его реализации». На этапе реализации, из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании лидера, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, внедрение решения - это операция, направленная на достижение цели организации. Кроме того, эта операция может потребовать принятия многих других решений, чтобы обеспечить выполнение «основного» решения. Например, если принято инвестиционное решение для создания нового бизнеса, то для реализации этого решения требуются решения о типах производимой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, подборе персонала и т. Д. Первым шагом в реализации каждого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса принятия решений будет повышена, если он будет признан людьми, затронутыми решением. Тем не менее, принятие решений редко достигается автоматически. Следовательно, предварительным условием для реализации является координация управленческих решений, которая является процедурой для достижения признания предложенного решения проблемы другими людьми. Каждое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других департаментов и организаций, деятельность которых может быть затронута этим решением, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут их выполнять.

Необходимость согласовывать решения с другими лидерами обусловлена ​​разделением труда в любой организации. Важные решения, которые влияют на всю организацию, обычно принимаются различными отделами, службами и отделами. Следовательно, существует вероятность того, что решение, выгодное для организации тем или иным образом, может оказать негативное влияние на некоторые отделы и даже может помешать достижению поставленной цели. Кроме того, цели и результаты деятельности различных отделов часто противоречивы, и если один из них заботится только о своей выгоде, не принимая во внимание интересы других отделов и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам важные решения координируются с другими лидерами, с тем чтобы обеспечить «баланс» между интересами профсоюзов, которые необходимо всегда учитывать, и целями организации в целом, которые остаются основными критериями при выборе решений. Следовательно, принятое решение не может быть окончательным. Многие изменения могут быть сделаны в процессе переговоров.

Второй аспект координации - это признание решения подчиненными, которые должны его исполнять, потому что фактическое решение фактически исполняется исполнителями. Однако многие лидеры организаций, которые используют законную власть, игнорируют этот фактор, издают приказы и требуют, чтобы они выполнялись без консультации с подчиненными и не убеждали их в правильности своего решения. Такой подход полностью оправдывается нехваткой времени или в случае запланированных решений. Однако шансы на успешную реализацию любого решения значительно возрастают, когда вовлеченные в него люди участвуют в принятии решения и искренне верят в то, что они делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, они чувствуют отчуждение от того, что это решение было подготовлено другими людьми. Поэтому важную роль в деятельности менеджера играет не только выяснение выданных приказов, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и вовлечения в процесс подготовки управленческих решений.

Если орган, принимающий решение, был передан лицу, принимающему решение, от владельца проблемы (начальника), решение должно быть утверждено. Утверждение - это одобрение решения лицами, которые имеют право сделать это и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Утверждающий может использовать один из четырех вариантов, а именно: 1) утвердить решение, 2) отклонить его, 3) запросить дополнительную информацию или 4) предложить дальнейший анализ проблемы. Если менеджер удовлетворен, он подписывает решение и возвращает его контрольному устройству (штаб-квартире), которое доставляет решение всем подразделениям, участвующим в его реализации. Если процесс принятия решения был сделан правильно, утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ в утверждении решения встречается относительно редко, поскольку это указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решений. В других случаях менеджер может отложить утверждение решения до полного выяснения всех деталей или до проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение становится действительным и обязательным.

Успех в реализации управленческих решений также зависит от многих других факторов, таких как признание реального права подчиненного отдавать приказы (то есть признание его полномочий), разработка плана реализации решений, организация взаимодействия и мотивации исполнителей, контроль их деятельности, общение, осуществление власти и лидерство подчиненных. Реализация решений, следовательно, требует от менеджеров выполнения всех управленческих функций организации (планирование, организация деятельности, мотивация и контроль) посредством основных процессов «взаимосвязи» (лидерство, принятие решений и обмен информацией).

2.5 Контроль над реализацией управленческого решения
Последним этапом в разработке и внедрении решения является контроль. Контроль является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, и обеспечения реализации управленческих решений. Руководство организации определяет правильность своих решений посредством контроля и определяет необходимость их корректировки.

Процесс контроля, с одной стороны, представляет собой процесс мониторинга хода принятых управленческих решений и оценки результатов, достигнутых в ходе их реализации. С другой стороны, процесс контроля - это процесс установления стандартов, измерения фактических достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. Результаты аудита являются основой для руководителей организаций для исправления ранее принятых решений, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений являются значительными.

Отсутствие надежной системы управления и, как следствие, эффективная обратная связь могут привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение не было достаточно эффективным или неправильным, это хорошо отлаженная система контроля, которая позволяет своевременно выявлять и корректировать деятельность организации. Хорошо функционирующая система мониторинга вовремя обнаруживает проблемы.

Содержание контроля отражается в функциях, которые он выполняет: диагностика состояния, ориентация, стимулирование, коррекция действий, распространение лучших практик, осуществление полевого надзора, а также педагогическая и правоохранительная деятельность.

Диагностическая функция проверки заключается в определении фактического состояния исполнения решения; ориентация направлена ​​на маркировку ориентиров, т.е. те вопросы, которые в настоящее время заслуживают наибольшего внимания; Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, особенно человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в выяснении самого решения, если ситуация изменилась. Это должно быть сделано на месте, не помещая это в заднюю горелку. Лидер должен осознавать, что реальная ситуация является результатом проверки принятых им решений. Возникает парадоксальная ситуация: менеджер убежден, что он проверяет работника, и он уже проверил менеджера с его работой.

Авторский надзор является одной из контрольных функций, во время которой

Лицо, принимающее решение, не только указывает на выполнение плана, но также критически оценивает упущения, обсуждает сомнения с заинтересованными сторонами, изучает и повышает его квалификацию. В этом случае контроль выполняет педагогическую функцию.

Контроль также характеризуется правоприменительной функцией, так как руководитель должен занимать позицию в соблюдении и защите существующих правовых стандартов.

В управлении контроль делится на предварительный, текущий и окончательный.В зависимости от выполняемых функций и характеристик поведения при выборе и реализации управленческих решений проводится различие между предварительным, маршрутизацией, фильтрацией и последующим контролем.

Предварительные методы проверки выполняются перед запуском решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, правильно ли поставлены цели, установлены ли предположения и стратегии.

Ведущий контроль применяется с начала практической реализации решения до конечной фазы. Включает измерение, сравнение, оценку объекта, разработку и реализацию корректирующих мер, направленных на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля, основанный на результатах (последующий контроль), применяется при исполнении решения и полезен для учета нюансов работы и ее результатов на будущее.Организация может постоянно контролировать выполнение решений, принятых в связи с использованием соответствующих электронных компьютерных технологий и программного обеспечения, что возможно при наличии постоянной обратной связи на основе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут быть сделаны в течение значительного периода времени и способствуют повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре этапа:

- установление стандартов деятельности,

- сбор данных о фактических результатах;

- сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов реализации;

- разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты производительности устанавливаются в процессе планирования. На этапе организации проверки назначаются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения проверяемого объекта от функционального стандарта.Эффективный контроль основан на результатах прогнозов, он должен быть ориентирован на будущее, в противном случае он может стать формальным и даже ненужным. Сбор данных о фактическом обеспечении выполнения решений является фазой контроля, его лучшей формой является использование современных технических средств для предоставления определенной информации. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны проводиться на основе качественной информации, а разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. В то же время будут определены причины отклонений и предложены альтернативные варианты их преодоления.

Глава 3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Основные способы принятия управленческих решений

В теории принятия управленческих решений используется ряд методов, среди которых выделяются аналитическое, статистическое, математическое программирование, эвристическое, экспертное, ситуационное и многие другие. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих необходимый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы основаны на работе менеджера или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют взаимосвязь между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических взаимосвязей. Существует много типичных зависимостей в деятельности организации, которые носят объективный характер:

- связь между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла товара от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый менеджер имеет набор таких зависимостей (разработанных интуитивно или приобретенных в результате обучения), многие менеджеры остаются незнакомыми со многими эффективными зависимостями. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно считается конфиденциальным в организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом успешном опыте нескольких организаций в разработке и реализации управленческих решений. Данные, необходимые для статистических методов, могут быть получены как из результатов реальных действий, так и посредством статистического моделирования (то есть искусственно созданного).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший выбор для принятия управленческих решений по заданным критериям оптимальности. Судья вводит множество ситуаций для изменения и критериев в компьютер. На основе математических отношений соответствующая компьютерная программа позволяет вам либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Математическое программирование хорошо работает, когда у вас есть четкая цель.

Решение многих сложных задач управления характеризуется тем, что многие из включенных в задачу переменных имеют качественный, символический характер или характер общих соображений, решение этих задач в большинстве случаев основано на использовании эвристических методов.

Эвристическое решение состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, которая должна быть решена, вторая делит более крупную проблему на более мелкие проблемы, если более крупная или основная проблема не может быть решена, а третья сфокусирована на применении соответствующих методов решения проблем.

При классическом применении эвристических программ решения задач создается библиотека методов решения соответствующих классов задач. В целом, эвристический метод характеризуется следующим образом:

1. Основная проблема была выявлена.

2. Тип основной проблемы определен.

3. Применяются соответствующие методы решения проблем,

которые могут быть подходящим для этого типа проблемы.

Если это не так, подсистемы подсвечиваются в соответствии с типами и соответствующими методами решения, используемыми для каждого из этих типов. Если каждая из этих проблем может быть решена, то существует общее решение основной проблемы.

Если невозможно решить каждую подзадачу, то те проблемы, которые не могут быть решены, делятся на подзадачи более низкого класса, которые снова делятся на типы в соответствии с существующим методом решения. Вышеуказанный процесс принятия решения может продолжаться при условии, что:

- решение проблем на всех уровнях не позволит найти решение основной проблемы;

- не было продемонстрировано, что основная проблема или известная ее часть в принципе неразрешима.

Следует отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получение решения проблемы управления во всех случаях. Более того, решение, которое может быть получено, не обязательно является оптимальным решением, поскольку цель метода состоит не столько в том, чтобы выбрать лучший вариант из множества возможных, сколько в том, чтобы найти решение, используя тот или иной известный метод. В то же время, часто без нашего ведома, мы используем эвристические методы, чтобы найти решение, протестировать различные подходы к проблеме управления, разделить их на части и найти решения для отдельных частей, если проблема в целом не может быть решена.

Сценарный метод широко используется при подготовке управленческих решений, что позволяет оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принятых решений.

Метод сценария включает создание технологий разработки сценария, которые обеспечивают более высокую вероятность эффективного решения в ситуациях, где это возможно, и более высокую вероятность минимизации ожидаемых потерь в ситуациях, когда потери необходимы.

Сценарии развития анализируемой ситуации, подготовленные экспертами, позволяют с той или иной степенью достоверности определять возможные тенденции развития, взаимосвязь между факторами, определять картину возможных состояний, которые могут возникнуть.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и четко определить перспективы развития ситуации как при наличии мер контроля, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно понять опасности, которые могут возникнуть в результате неудачных действий руководства или неблагоприятных событий.

Методы активации имеют несколько возможностей практического использования. Методы активации включают две группы методов:

- методы психологической активации;

- способы подключения новых умных ресурсов.

Психологические методы включают в себя:

- конференции идей;

- методы мозгового штурма;

- вопросы и ответы.

Методы объединения новых интеллектуальных ресурсов основаны на введении человека в коллективное мышление под контролем высококвалифицированного профессионального или искусственного интеллекта. Это включает:

- игровой теоретический метод;

- метод наставничества;

- работа с консультантами.

Вот краткое описание некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании мыслительного процесса на уровне сознания. Основные правила организации конференции идей:

- любая критика запрещена;

- количество участников ограничено (4 - 12 человек);

- 1-2 задания формулируются независимо друг от друга;

- время обсуждения ограничено (30-50 минут);

- все предложения записываются без исключения.

Метод мозгового штурма основан на стимулировании мышления на подсознательном уровне. Подсознание считается неиссякаемым источником бессознательного появления блестящих идей. Основные правила для мозгового штурма те же, что и для метода конференции идей. Различия в основном в методах - решение двух задач:

- генерировать новые идеи;

- анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются две разные группы: группа создателей идей и группа аналитиков. Группа создателей идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включить в группу людей с богатым воображением, чьи профессии далеко не решены. В процессе мозгового штурма исключается оценка выраженных идей, которая впоследствии выполняется группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к проблеме. Вопросы по активации для этого метода должны быть хорошо продуманы и разработаны, чтобы найти новые способы решения проблемы.

Теоретический метод игры используется в случае большого количества информации, трудностей с их обработкой и нехватки времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании системы разработки человеко-машинного решения. Использование огромного интеллектуального потенциала в форме программного и информационного обеспечения для поддержки принятия решений позволяет нам назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого игрового сеанса метод теоретической игры позволяет внести необходимые коррективы в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих данных:

- законодательные акты;

- справочные данные;

- имитационная модель организации;

- методы экономического расчета и прогнозирования;

- база данных решений в аналогичных ситуациях (в этой организации и других организациях).

Участники игровой сессии вводят свои максимальные компьютерные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает решение каждому участнику собрания. Если по отношению к исходной модели этот вариант невозможен, участники получат рекомендации относительно необходимых изменений первоначальных требований. После обсуждения и корректировки процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус или пока не будет принято общее отрицательное решение по этому вопросу.

Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального лидера служит еще одним источником модификации модели.

3.2 Моделирование в принятии решений

 Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие из моделей, используемых в управленческой практике, очень сложны, идея моделирования проста. Моделирование - это процесс разработки и применения модели. В этом контексте очень важно определить само понятие модели. Например, согласно Р. Шеннону: «Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Многие подобные определения даны в современной литературе. Подводя итог, можно сказать, что модель - это некое изображение или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования включает в себя не только разработку модели, но и изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригинальной» моделью, она может иметь совершенно другой характер. Следовательно, должно быть некоторое соответствие (аналогия) между реальным объектом и его моделью, от полноты которого зависит адекватность модели. Модели обычно упрощают реальность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна и все ненужные и не относящиеся к делу данные, которые затрудняют понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей понимать и решать возникающие перед ними проблемы. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и объединить их с опытом и суждениями профессионалов в процессе принятия личных и деловых решений.

Есть три основные причины, по которым модели используются вместо того, чтобы пытаться «напрямую общаться с реальным миром».

Первая причина - сложность реальных ситуаций. Многие из ситуаций и проблем, которые возникают в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы помочь этим трудностям, модели приходят с помощью людей. Это может показаться странным, но ваши способности улучшаются, когда вы изучаете реальность с помощью моделей. Это связано с тем, что реальный мир внутри и за пределами организации чрезвычайно сложен, а фактическое количество факторов, относящихся к решаемой проблеме, находится за пределами человеческих возможностей. Поэтому есть только один способ понять реальность - упростить ее с помощью моделей.

Вторая причина - необходимость экспериментов. На практике существует множество ситуаций, в которых желательно «попробовать» и экспериментально проверить возможные решения проблемы. В таких ситуациях часто требуется важное решение, но невозможно провести эксперимент в реальной жизни, потому что это требует много ресурсов и обычно имеет необратимые последствия. Поэтому он не может быть воспроизведен в случае ошибки. Решение должно быть тщательно аргументировано и принято до принятия решения. В этом случае модели будут снова спасены. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

Наконец, третья причина - необходимость прогноза. Важным преимуществом этих моделей является то, что они позволяют «заглядывать в будущее», предвидеть события и определять возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, могут быть классифицированы по различным критериям. Их основными целями являются назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

Описательные и нормативные модели различаются по назначению. Описательные модели предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов. Описательные модели являются формой представления знаний о реальности. Поэтому их иначе называют когнитивными моделями. Их разработка направлена ​​на то, чтобы приблизить модель к реальности.

Например, отчет о деятельности компании или о психологических характеристиках человека является описательной моделью. Напротив, нормативные (нормативные) модели предназначены для указания целей деятельности и определенной последовательности шагов для их достижения. Нормативные модели устанавливают стандарты и правила поведения, определенные процедуры и конкретные шаги. Поэтому их называют прагматическими моделями. Их разработка направлена ​​на то, чтобы приблизить реальность к модели, поскольку они играют роль нормы или модели, в соответствии с которой «деятельность» и ее результаты «корректируются». Нормативные модели включают, например, законы, организационные уставы, должностные инструкции, бизнес-планы, программы действий, управленческие решения. Основное различие между этими типами моделей заключается в том, что описательные модели отражают то, что существует, в то время как нормативные модели не существуют, но являются желательными и, возможно, осуществимыми.

На основании зависимости объекта моделирования от времени выделяются статические и динамические модели. Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое не изменяется со временем. Они представляют собой своего рода «мгновенную фотографию» интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в конкретный момент времени. Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность изменений состояний и эволюцию событий во времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за определенный период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

Аналитические и имитационные модели различаются по принципу модели. Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующего или желательного) для количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают «механизм» функционирования моделирующего объекта, а отражают этот объект в целом только как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик). Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных моделей его функционирования. Напротив, имитационные модели воспроизводят поведение объекта, раскрывая «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов деловой игры представляет собой аналитическую модель, а сама бизнес-игра представляет собой имитационную модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своего рода экспериментом с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

Метод моделирования различает материальные и абстрактные модели. Материальные модели предполагают использование некоторого материального объекта, который в некотором смысле заменяет реальный объект. Материальные модели по своей природе делятся на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают аналогичную геометрическую конструкцию модели и оригинала (например, расположение производимых изделий) или форму физических процессов того же характера, которые происходят в модели и оригинале (например, тестирование моделей изделий в лабораторных условиях). Особый случай - сложное моделирование, когда основой модели является не модель, а сам реальный объект. В этом случае содержание модельного процесса заключается в изучении результатов воздействия на объект различных факторов, которые были созданы преднамеренно или которые естественным образом возникают внутри и в окружающей среде. Примером полного моделирования является тестирование или опытная эксплуатация новых образцов продукции компании. В отличие от физических аналоговых моделей, они обеспечивают сходство с процессами, происходящими в модели и оригинале, но имеют различную физическую природу. Таким образом, движение по часовой стрелке является механическим аналогом времени, или, например, колебание электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог потоков трафика или информационных потоков в сетях связи. Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы — знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке. Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах.

Ведущую роль среди всех форм знаковых моделей играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Другим видом абстрактных моделей являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Концептуальные структуры - это образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения. Концептуальные модели — это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка. Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев и т.д.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесс управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля и контролируемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления - это деятельность менеджеров и административного аппарата, которая заключается в выполнении функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности контролируемого процесса. Контролируемый процесс - это набор функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продуктов или предоставлением услуг организации.

Целью управления является обеспечение максимальной или требуемой эффективности контролируемого процесса и достигается за счет разработки и реализации контрольных действий, которыми являются действия менеджеров, направленные на изменение контролируемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Контролирующие влияния - это реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор ведущей управленческой цели и выбор значений контролируемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К контролируемым факторам относятся те, чьи значения могут быть изменены менеджером по его усмотрению. Они состоят из трех групп факторов, которые влияют на эффективность операций: качество ресурсов, способ использования ресурсов и условия использования ресурсов организации.

Есть много причин для создания типологии управленческих решений. Следовательно, в зависимости от стадии разработки проводится различие между запрограммированными и непрограммированными решениями. По степени аргументации управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждении) и рациональные. В зависимости от возможности реализации различают два типа решений - допустимые и недопустимые. Наконец, в зависимости от степени достижения цели любое решение может считаться непропорциональным, удовлетворительным или оптимальным.

На процесс принятия управленческих решений влияет большое количество факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личные факторы обычно делятся на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические качества (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных черт можно выделить два фактора, которые играют определенную роль в процессах принятия решений - система предпочтений и уровень требований личности. Ситуационные факторы включают факторы внешней и внутренней среды организации, которые действуют как ограничения, переменные (параметры) или разрушительные воздействия, которые влияют на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимаются в условиях неопределенности, которая создает риск для деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает из-за влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. Согласно источнику неопределенности, можно различить факторы личной неопределенности и факторы неопределенности окружающей среды, включая поведенческую и естественную неопределенность. В зависимости от характера неопределенности проводится различие между случайными и случайными факторами.

Список использованных источников

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001

2. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000.

4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004.

6. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.

9. Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996.

10. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: УЧЕБНИК 2015, Карданская Н. Л., Юнити.

11. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ : УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОГРАММАМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ

2019, Саморуков В. И., Пешков А. О., Санкт-Петербургский государственный аграрный университет (СПбГАУ).

12. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

2010, Давиденко В. П., Киселева Л. Т., Самарский государственный архитектурно-строительный университет.

13. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: УЧЕБНИК

2018, Козырев М. С., Директ-Медиа.

14. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: УЧЕБНИК

2016, Юкаева В. С., Зубарева Е. В., Чувикова В. В., Дашков и К°.

15. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: УЧЕБНИК

2015, Учитель Ю. Г., Терновой А. И., Терновой К. И., Юнити.